第一篇：編制質量獎自評報告需準備材料清單

編制自評報告需準備材料清單

0-1 企業簡介、組織機構圖

0-2 企業文化（包含價值觀、使命、愿景等）的表述、圖示、內涵闡釋

0-3 企業市場分析（按區域、產品等不同特點描述）

0-4 企業主要顧客群劃分（類別、需求、關注點、購買決策時主要考慮的內容、查詢信息的方式、投訴的渠道、交易的方式）

0-5 企業主要產品及其交付方式

0-6 員工基本情況（年齡、學歷、性別、工齡）

0-7 職業健康安全要求、控制目標、控制方法

0-8 環境因素識別及其對策

0-9 企業擁有的技術描述（與同行相比較的優勢）

0-11 企業擁有的設備描述（關鍵設備的數量、技術水平、先進程度）

0-12 與企業經營管理有關的法律法規、政策要求，有關產品、服務認證/許可的要求

0-13 企業的法人治理結構介紹

0-14 供應商的情況介紹（數量、作用、合作方式、溝通方式）

0-15 經銷商的情況介紹（數量、作用、合作方式、溝通方式）

0-16 企業在行業內的位置（用產值、產能、銷售額、利稅、產量等數據說明，要說明數據來源）

0-17 企業的標桿、競爭對手情況（用產值、產能、銷售額、利稅、產量等數據說明，要說明數據來源）

0-18 企業成功的關鍵因素說明

0-19 企業面臨的機遇、挑戰描述

0-20 企業所具有的優勢、劣勢說明

0-21 企業改進的方法及結果說明 0-22 企業知識管理的方法及結果說明

0-23 企業整體績效改進的方法（并非員工個人績效）

1-1 企業文化（使命、愿景、價值觀等）形成的過程描述（包括企業發展歷程各階段的企業文化框架描述）

1-2 企業高層領導將企業文化在內部、外部進行推廣的努力

1-3 企業高層領導在將企業文化落實過程中的示范作用

1-4 企業高層領導與員工進行溝通的情況

1-5 企業高層領導促進內部溝通環境建設的情況

1-6 企業高層領導鼓勵員工參與企業管理的做法

1-7 企業高層領導在鼓勵改進、創新、快速反應方面的做法

1-8 企業高層領導鼓勵學習型組織建設的做法

1-9 企業高層領導在提高企業產品質量、整體安全方面的做法

1-10 企業高層領導在品牌建設方面的貢獻

1-11 企業高層領導在提升全員風險意識、確保經營持續性方面的做法

1-12 企業高層領導日常評估企業經營、管理、發展績效時的指標體系內容（是否包含在第六章的績效測量系統中）以及由此引發的改進活動情況

1-12 企業法人治理結構的情況

1-13 股東大會、董事會、監事會、總經理等方面的責權利是如何規定的

1-14 企業內部審計制度、組織結構及審計結果情況（是否確保不受管理層的干擾）

1-15 外部審計機構的選擇及其審計結果情況

1-16 企業的相關方都包括誰（如顧客、員工、供應商、經銷商、股東/上級、社區、銀行、地方政府等）

1-17 所有相關方的利益關注點是什么？企業保護其利益的方法、結果是什么？

1-18 董事會如何評價高層管理者的績效以及由此引發的改進活動

1-19 董事會、監事會如何接受評價以及由此引發的改進活動

1-20 企業有關環境保護的制度、措施/過程、測量指標、測量方法及其結果

1-21 企業有關能源消耗的制度、措施/過程、測量指標、測量方法及其結果

1-22 企業有關資源綜合利用的制度、措施/過程、測量指標、測量方法及其結果

1-23 企業有關安全生產的制度、措施/過程、測量指標、測量方法及其結果

1-24 企業有關產品安全的制度、措施/過程、測量指標、測量方法及其結果

1-25 企業有關公共衛生的制度、措施/過程、測量指標、測量方法及其結果

1-26 企業有關風險管理的制度、指標、管控過程、測量方法及其結果

1-27 企業的誠信規范是什么？如何確保執行？

1-28 企業的信用體系的方針、目標、職責、資源、過程、測量指標是什么？

1-29 企業的道德規范內容是什么？如何確保執行？

1-30 企業重點支持的公益領域是什么？如何確定的？

1-31 企業有關公益事業支持的制度、決定、資源提供及其實施結果

2-1 企業有關戰略管理的制度

2-2 企業上一戰略規劃期及當前實施的戰略文本

2-3 當前實施的戰略的制定過程、參與者、制定時參考的信息資料的清單

2-4 企業戰略目標及其實現步驟說明

2-5 分解企業戰略目標的子戰略/職能戰略文本

2-6 企業戰略、子戰略對資源的要求及其滿足情況

2-7 在戰略規劃期內，企業在產品、服務、顧客、市場、運營等方面可能發生的關鍵變化描述

2-8 未來的戰略規劃期內標桿企業、競爭對手的可能的績效數據預測

3-1 企業細分市場的過程描述及其結果

3-2 企業確定顧客群的過程描述及其結果

3-3 企業對競爭者顧客、潛在顧客的研究結果及對策

3-4 企業了解不同顧客的方法及其結果

3-5 企業利用顧客信息實施創新、改進的情況

3-6 來自顧客的信息在企業內部傳遞的渠道描述

3-7 企業顧客投訴受理的過程、指標及其結果

3-8 企業利用顧客投訴實施改進的制度、過程、結果

3-9 企業測量顧客滿意程度的制度

3-10 企業針對不同顧客群實施顧客滿意程度測量的方法及其結果

3-11 企業利用顧客滿意程度測量結果實施改進的過程和結果

3-12 企業進行產品、服務質量跟蹤的方法和結果

3-13 企業獲取有關標桿、競爭對手顧客滿意程度信息的方法和結果

4-1 企業當前的組織結構與企業文化、企業戰略的關系描述

4-2 企業內部溝通過的方法和結果

4-3 企業對員工數量、質量（包括能力）方面的要求是如何確定的

4-4 企業聘用新員工的方法、測量指標及其結果

4-5 企業留住新員工的方法、測量指標及其結果 4-6 企業員工績效管理系統描述（是績效管理而非績效考核）

4-7 企業績效管理系統與企業戰略的關系描述

4-8 企業有關績效管理制度的文本

4-9 企業有關員工績效激勵的制度及其實施結果

4-10 企業教育工作和培訓工作各自承擔什么任務

4-11 企業教育工作的對象、目標、計劃、資源、實施、測量、結果以及效果評價

4-12 企業培訓工作的對象、目標、計劃、資源、實施、測量、結果以及效果評價

4-13 企業員工（含高層領導）職業發展規劃的制定、實施情況及其結果

4-14 企業有關群眾性質量活動的制度、指標及其結果

4-15 企業有關員工滿意程度測量的制度、指標及其結果

4-16 企業有關對員工提供個性化支持的方法及其結果

4-17 企業資金需求計劃形成的過程

4-18 企業保障資金供給的措施及其結果

4-19 企業有關全面預算管理的制度、措施及其結果

4-20 企業有關資金利用、周轉的制度、措施及其結果

4-21 企業經營管理活動中需要的信息（種類、內容、形成方式、傳遞方式、主要使用者及其獲取方式）描述

4-22 企業信息管理系統介紹、管理指標及其結果

4-23 企業知識管理的目標、方法、過程、結果

4-24 企業所具有的基礎設施與企業戰略規劃的關系

4-25 企業所具有的基礎設施與過程要求的關系

4-26 企業有關基礎設施的制度、測量指標、測量方法及其結果

4-27 企業有關基礎設施更新改造的計劃及其實施情況

4-28 企業有關技術管理的制度、措施、測量指標、測量方法及其結果

4-29 企業開展技術對標的依據、方法、結果

4-30 企業引進先進技術、先進標準的方法及結果

4-31 企業有關技術創新能力評價的方法及其結果

4-32 企業專利管理的目標、方法、過程、結果

4.33 企業商業秘密（訣竅）管理的目標、方法、過程、結果

4-34 企業技術開發與改造的制度、計劃及其實施情況

4-35 企業相關方在實現企業戰略目標過程中的作用描述

4-36 企業與相關方共同成長的措施及其結果

5-1 企業有哪些過程

5-2 企業識別關鍵過程的依據和方法

5-3 企業對各過程要求的識別（含對過程價值的判斷、對相關方的認識及來自所有相關方的要求、為使過程順利實施所需的資源要求）、過程的設計、過程管理方法、過程的測量方法及其結果的描述

5-4 降低過程成本的措施及其結果描述

5-5 過程改進的方法及其結果描述

6-1 企業用于評價組織績效及日常運作水平的測量系統的構成（包括與高層評價組織、對高層評價、相關方要求、戰略、顧客與市場、過程管理等方面），包含的測量指標、測量方法及其結果

6-2 企業選擇對比數據的原則及比較結果

6-3 企業分析、評價組織績效的方法及結果

6-4 企業利用績效分析的情況描述

6-5 企業對改進的認識

6-6 企業對創新的認識

6-7 企業整體改進的目標、計劃及其結果

6-8 企業整體創新的目標、計劃及其結果

6-9 企業對改進活動進行測量的方法、指標及結果

6-10 企業對創新活動進行測量的方法、指標及結果GB/T19580標準4.7所涉及的所有指標結果（連續三年）

7-1 第三方提供的滿意度數據。與所確定的標桿、對手的比較。

7-2 組織對顧客滿意度有無固定的測量方法？有無連續的數據？

7-3 忠誠顧客的意見的重要性是否得到識別？

7-4 顧客忠誠度的了解？

7-5 產品和服務獲得顧客好評，適銷對路，市場占有率高，產品品牌和服務在國內同行業享有較高聲譽。

7-6近三年產品和服務質量指標連續保持國內同行業領先水平，并達到或接近國際先進水平，出口產品信譽高。

7-7近三年國家及本市質量監督抽查合格，評價良好。

7-8 產品和服務質量不斷改進，逐年提高，創新成果顯著.7-9 所提供的指標是否反映組織的主要目標市場占有能力？是否針對主要顧客群？主要顧客群對產品和服務評價如何？

7-10 市場占有率指標的來源？市場占有率的指標比較？

7-11 產品和服務指標的選擇有無原則？是否與對市場和顧客的了解一致（回應了市場和顧客的需求）？

7-12 相同指標的國內、國際水平是什么？統計口徑是否一致？

7-13 如何反映出產品和服務質量的改進與提高？如何反映出創新？

7-14 經營業績的績效指標如何確定？包括哪些指標？相同指標的國內、國際水平是什么？統計口徑是否一致？

7-15 合同履約情況如何評價（政府、顧客、相關機構、自評）？合同履約率的計算方法？

7-16 資產周轉率指標情況如何？歷史比較數據。銀行信用等級。

7-17 市場份額歷史比較。（數量、額度）與市場占有率排名的比較。

7-18 財務指標可包括主營業務收入、投資收益、營業外收入、利潤總額、總資產貢獻率、資本保值增值率、資產負債率、成本費用利潤率等。

7-19 員工滿意程度的比較。

7-20 組織是否識別出員工權益的內容？確定為哪些指標？這些指標的完成情況如何？有無對比？

7-21 組織創新機制所帶來的結果，如在新產品、新服務的設計中，是否吸收了員工的意見和建議？

7-22 員工參與質量改進活動的數量和質量。

7-23 員工流失率、內部晉升率、全員培訓（通過）率、培訓投入資金情況、技術職稱增長比例等。

7-24 組織的工作環境、服務環境有哪些具體要求，其實施效果如何？

7-25 對應國家和本市的要求，組織有哪些環境指標？提供歷史數據。

7-26 對于組織所在的行業，國家、本市、行業針對資源的利用有哪些規定及要求？對這些規定和要求的實現程度如何？

7-27 組織對供方的管理方法是什么？是否明確規定了雙方合作的原則？

7-28 通過與組織的合作，供方取得了那些經濟效益、社會效益？

7-29 組織有無采取行動指導供方的改進？其效果如何？

7-30 組織在反映自身設計、生產、交付、服務等創造價值的過程及相關支持性過程方面設定了哪些測量指標？這些指標的完成情況如何？ 7-31 組織在實現社會責任時有無系統考慮？是否研究了本行業給社會帶來的風險而采取了有針對性的活動？

7-32 提供各項支持和促進社會公益事業的項目、時間、金額或人員情況統計。

7-33 提供組織獲得的來自政府、媒體、其他方面的表彰情況統計。

第二篇：提供資料清單(質量獎自評報告初稿編制用 )

收集資料清單

1、公司組織架構及各部門崗位說明書，公司各部門規章制度；

2、公司榮譽清單（包括高層領導個人榮譽清單）；

3、公司人員統計多少人、高中級職稱人員分別多少（列張清單）？公司人員文化水平統計；（如大專以下、大專、本科含本科以上多少人。）；

4、公益支持情況（說明年份、事項、投入金額或者人員情況或者活動內容）；

5、公司基礎設施清單；

6、公司的企業文化(使命、愿景、核心價值觀)；

7、公司是否有戰略規劃（目標）；是否區分長短期戰略規劃（目標）；

8、主要的供應商名單（是否簽訂有戰略合作協議）

9、市場細分方式（如地域劃分之類）,客戶群細分；

10、公司關鍵服務過程流程；

11、公司員工培訓課程名錄（如員工入職培訓、崗前培訓等）

12、公司IT信息設備硬件配置和軟件及對應金額（內外網絡、計算機、服務器、軟件等）

13、前一年的財務審計報告（復印件）

14、公司是否有專利（列張清單）、是否參與起草或編寫行業標準、地方標準、國家標準。

15、各部門是否有績效考核指標（KPI），公司對高層是否有考核？

16、公司是否有做財務內審，具體人員和機構情況

17、公司是否有做過服務標準化示范項目等。

18、是否獲得過省市的名牌、著名商標、質量創新獎、標準創新獎等。

19、企業三體系有沒有做過，9000，14000,18000的證書復印件。

20、是否有合理化建議，QC小組，員工懇談會等通道。

21、近三年員工滿意度調查問卷和匯總分析報告有沒。

22、近三年的顧客滿意度調查問卷和匯總分析報告有沒。

23、進三年的公司技術研發投入，培訓投入，設備投入具體金額。

24、公司目前所有信息化系統清單，例如ERP CRM等。

25、公司的培訓流程圖、服務流程圖、招聘流程圖。

26、公司員工職業發展圖，包括技術類 管理類 銷售類等人員的晉升通道。

第三篇：質量獎自評報告編寫要求

質量獎自評報告編寫要求

如何進行卓越績效的評價? 2012-5-22 理解卓越績效評價準則之一： 理解卓越績效評價準則之一： 大質量！1.卓越績效評價準則與ISO9000有什么不同? ?6?1 產品和服務質量： 性能/壽命/可靠性/安全性/維修性/經濟性/時間性 ?6?1 過程/工作質量： 過程合格率/周期時間/成本/環保/安全 ?6?1 體系質量： q q q q Q 2012-5-22 ?6?1 點：質量檢驗階段 ?6?1 線：SPC－向前端的延伸/發展 ?6?1 面：ISO--向所有職能領域的擴展 ?6?1 體：TQM－大質量的系統化管理 ?6?1 網：面向利益相關方的質量鏈/價值鏈 現代質量管理經歷了一個“點、線、面、體、網”的發展軌跡 過程（全過程）大質量（全面）職能（全員）質量管理的發展（五個軌跡）IQC FQC PQC 設計 采購 生產 質量 服務 行政支持 營銷 統計過程控制 Xi Xp Y 產品質量 經營質量 工作質量 股東 顧客 供應商 員工 社會 2012-5-22 卓越績效模式與ISO9001的關系 ISO9001認證： 屬于管理是否合格的符合性評價 類似于體育達標、電影審查合格 旨在使顧客滿意 卓越績效評價： 屬于管理是否卓越的成熟度評價 類似于運動會拿獎牌、電影得獎 旨在使所有利益相關方獲得綜合的滿意 2012-5-22 社會 顧客 供應商和合作伙伴 股東 員工 公司為誰而存在？ 五大利益相關方 理解卓越績效模式之二： 理解卓越績效模式之二： 利益相關方、長短期利益的平衡！2012-5-22 ?6?1 美國波多里奇國家質量獎 ?6?1 1987年設立 世界三大質量獎三大質量獎 ?6?1 歐洲質量獎 ?6?1 1991年設立 ?6?1 日本戴明獎 ?6?1 1951年設立 全世界有 全世界有80 80多個國家和地區都設立了質量獎，其中最著名的有： 多個國家和地區都設立了質量獎，其中最著名的有： 2012-5-22  波獎的設立，相當程度地促成了美國90年代后的發展，使之重新回到世界經濟霸主的位置。美國前總統克林頓 馬爾科姆 馬爾科姆..波多里奇國家質量 波多里奇國家質量獎在使美國經濟恢復活力以及 獎在使美國經濟恢復活力以及在提高美國國家競爭力和生活 在提高美國國家競爭力和生活質量等方面起到了主要作用 質量等方面起到了主要作用 世界三大質量獎 ?6?1 波多里奇國家質量獎正日益成為一種全球性的標準，世界上類似獎項增長的數量是波多里奇質量獎標準重要性的佐證。美國前總統布什 2012-5-22 每一位中層以上干部都要熟悉卓越績效評價準則，要把卓越績效評價準則作為每位中層干部必修的培訓課程！中國企業的心聲 中國企業的心聲 2012-5-22 中國企業的心聲 創獎是為了學習，改進公司 創獎是為了學習，改進公司管理，使組織獲得不斷改進，管理，使組織獲得不斷改進，不斷地追求用戶滿意，追求 不斷地追求用戶滿意，追求卓越的驅動力。卓越的驅動力。1.質量管理獎標準是一個能提高企業核心競爭力，能為企業掙錢的標準。2.創獎過程十分辛苦。3.對標準一定要反復學習，理解透徹。2012-5-22 2.卓越績效評價準則的框架 4.2 戰略 80 分 4.3 顧客與 市場 90 分 4.5 過程管理 110 分 4.7 經營結果 400 分 4.4 資源 120 分 4.1 領導 100 分 過程：方法－展開－學習－整合 結果 4.6 測量、分析與改進 100 分 評價、改進、創新和分享 理解卓越績效模式之三 理解卓越績效模式之三：： 以卓越的過程創取卓越的結果！領導作用三角 資源、過程和結果三角 2012-5-22 4.1 領導 4.1.1 組織的領導 4.1.2 社會責任 4.1.1 組織的領導 4.1.2 社會責任 4.1.1.1：高層領導的作用 ?6?1價值觀 ?6?1確定方向和目標 ?6?1溝通 ?6?1營造恰當的環境

4.1.1.2：組織的治理 ?6?1組織的治理的關鍵要素 4.1.2.1：公共責任 ?6?1對公眾的影響 ?6?1預測和應對 4.1.2.2：道德行為 ?6?1保證交易和關系的 ?6?1道德性 4.1.2.3:公益支持 ?6?1支持公益事業 4.1.1.3：組織績效的評審 ?6?1高層領導如何評價組織的績效和能力 ?6?1定期評審和關鍵績效指標 ?6?1評審結果的確定和改進預測 ?6?1評價高層領導的績效 2012-5-22 戰略制定 戰略部署 制定戰略規劃（包括人力資源計劃），并配置資源實施之 制定監測戰略規劃實施的關鍵績效測量指標系統 績效預測：自己的和對手的 ?6?1 明確戰略制定過程 ?6?1 收集內外部關鍵因素，確定戰略目標 適時進行戰略調整 發展方向 4.2 戰略 對上述方法進行評價、改進、創新和分享，不斷提升成熟度 2012-5-22 4.3顧客和與市場 4.3.1 顧客和市場的了解 4.3.2 顧客關系和顧客滿意 顧 客 與 市 場（90）a)顧客和市場的了解 ?6?1 目標市場與顧客 ?6?1 顧客與市場的需求和期望 ?6?1 定期評價了解顧客需求和期望的方法 a)顧客關系的建立 ?6?1 顧客的溝通機制 ?6?1 顧客溝通需求 ?6?1 投訴管理過程 ?6?1 建立關系及增加業務 ?6?1 定期評價了解顧客需求和期望的方法 b)顧客滿意測量 ?6?1 過程、測量及數據 ?6?1 顧客反饋 ?6?1 競爭及基準績效 2012-5-22 4.4 資 源 4.4資源 4.4.1人力資源 4.4.2-6其他資源 4.4.2財務資源 4.4.3基礎設施 4.4.4信息 4.4.5技術 4.4.6相關方關系(40分)(10分)(20分)(20分)(20分)(10分)2012-5-22 4.5 過程管理 2012-5-22 4.6.1 測量與分析 4.6.2 信息和知識的管理 測 量、分 析 和 改 進（100）4.6.1.1績效測量 ?6?1 數據的收集、分析及整合 ?6?1 比較數據及信息的有效應用 ?6?1 與經營要求和發展方向一致的系統 4.6.2.1 數據和信息的獲取 ?6?1 獲取途徑和便利性 ?6?1 硬件和軟件的可靠性、安全性和友好特性 ?6?1 與經營要求和發展方向一致的系統 4.6.2.2 組織的知識 ?6?1 知識的管理 ?6?1 數據、信息的完整性/及時性/ 可靠性/安全性/準確性/保密性 4.6測量、分析和改進

4.6.1.2績效分析 ?6?1 績效分析與戰略策劃 ?6?1 績效報告溝通 4.6.3 改進 4.6.3.1 改進的管理 ?6?1 改進計劃和目標 ?6?1 改進活動的實施與測量 ?6?1 改進結果的評價 4.6.3.2 改進方法的應用 ?6?1 改進活動 ?6?1 利用數據和信息，為改進提供支持。2012-5-22 愿景 戰略目標 理解卓越績效模式之四： 理解卓越績效模式之四： 方法 方法((Approach)Approach)：通往結果之路 ：通往結果之路 展開 展開((Deployment)Deployment)：走了多遠 ：走了多遠 學習學習((Learning)Learning)：與時俱進（評價、改進、創新和分享）：與時俱進（評價、改進、創新和分享）整合 整合((Integration)Integration)：達到了什么境界（協調一致、融合互補）：達到了什么境界（協調一致、融合互補）結果(Result)：有因之果 方法（Approach）展開（Deployment）學習、整合（Learning/Integration）結果 3.卓越績效評價的方法 2012-5-22 方法（什么方法/如何做）a)組織完成過程所采用的方式方法； b)方法對標準評分項要求的適宜性； c)方法的有效性 d)方法的可重復性，是否以可靠的數據和信息為基礎。展開（實施到什么范圍/程度）a)為實現標準評分項要求所采用方法的展開程度； b)方法是否持續應用； c)方法是否使用于所有適用的部門。學習（如何完善）a)通過循環評價和改進，對方法進行不斷完善； b)鼓勵通過創新對方法進行突破性的改變； c)在組織的各相關部門、過程中分享方法的改進和創新。整合（成熟到何程度）a)方法與在標準其它評分項中識別出的組織需要協調一致； b)各過程、部門的測量、分析和改進系統相互融合、補充； c)各過程、部門的計劃、過程、結果、分析、學習和行動協調 一致，支持組織的目標。結果（如何）a)績效的當前水平； b)績效改進的速度和廣度； c)與適宜的競爭對手和標桿的 對比績效； d)結果的測量與在“組織概 述”和“過程”評分項中識別的 重要顧客、產品和服務、市場、過程和戰略規劃的績效要求相鏈接。3.卓越績效評價的方法 過程四要素 結果四要素 2012-5-22 評分指南（成熟矩陣）分數 過程 0%或5% 顯然沒有系統的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法沒有展開或僅略有展開。(D)不能證實具有改進導向；已有的改進僅僅是“對問題做出反應”。(L)不能證實組織的一致性；各個方面或部門的運作都是相互獨立的。(I)10%,15% ,20%或 25% 針對該評分項的基本要求，開始有系統的方法。(A)在大多數方面或部門，處于方法展開的初級階段，阻延了達成該評分項基本要求的進程。(D)處于從“對問題做出反應”到“一般性改進導向”方向轉變的初期階段。(L)主要通過聯合解決問題，使方法與其它方面或部門達成一致。(I)30%,35% ,40%或 45% 應對該評分項的基本要求，有系統、有效的方法。(A)盡管在某些方面或部門還處于展開的初期階段，但方法還是被展開了。(D)開始有系統的方法，評價和改進關鍵過程。(L)方法處于與在其他評分項中識別的組織基本需要協調一致的初級階段。(I)2012-5-22 分數 過程 50%,55% ,60%或 65% 應對該評分項的總體要求，有系統、有效的方法。(A)盡管在某些方面或部門的展開有所不同，但方法還是得到了很好的展開。(D)有了基于事實的、系統的評價和改進過程，以及一些組織的學習，以改進關鍵過程的效率和有效性，(L)方法與在評分項中識別的組織需要協調一致。(I)70%,75% ,80%或 85% 應對該評分項的詳細要求，有系統、有效的方法。(A)方法得到了很好的展開，無顯著的差距。(D)基于事實的、系統的評價和改進，以及組織的學習，成為關鍵的管理工具；存在清楚的證據，證實通過組織級的分析和共享，得到了精確、創新的結果。(L)方法與在其他評分項中識別的組織需要達到整合。(I)90%，95%或 100% 應對該評分項的詳細要求，全部有系統、有效的方法。(A)方法得到了充分的展開，在任何方面或部門均無顯著的弱項或差距。(D)以事實為依據、系統的評價和改進，以及組織的學習是組織主要的管理工具；通過組織級的分析和共享，得到了精細的、創新的結果。(L)方法與在其他評分項中識別的組織需要達到很好的整合。(I)2012-5-22 分數 結果 0%或5% 沒有描述結果，或結果很差。沒有顯示趨勢的數據，或顯示了總體不良的趨勢。沒有對比性信息。在對組織關鍵經營要求重要的任何方面，均沒有描述結果。10%,15% ,20%或 25% 結果很少；在少數方面有一些改進和/或處于初期的良好績效水平。沒有或極少顯示趨勢的數據。 沒有或極少對比性信息。在少數對組織關鍵經營要求重要的方面，描述了結果。30%,35% ,40%或 45% 在該評分項要求的多數方面有改進和/或良好績效水平。處于取得良好趨勢的初期階段。處于獲得對比性信息的初期階段。在多數對組織關鍵經營要求重要的方面，描述了結果。評分指南（成熟矩陣）2012-5-22 分數 結果 50%,55% ,60%或 65% 在該評分項要求的大多數方面有改進趨勢和/或良好績效水平。在對組織關鍵經營要求重要的方面，沒有不良趨勢和不良績效水平。與有關競爭對手和/或標桿進行對比評價，一些趨勢和/或當前績效顯示了良好到優秀的水平。經營結果達到了大多數關鍵顧客、市場、過程的要求。70%,75% ,80%或 85% 在對該評分項要求重要的大多數方面，當前績效達到良好到卓越水平。大多數的改進趨勢和/或當前績效水平可持

續。與有關競爭對手和/或標桿進行對比評價，多數到大多數的趨勢和/或當前績效顯示了領先和優秀的水平。經營結果達到了大多數關鍵顧客、市場、過程和戰略規劃的要求。90%，95%或 100% 在對該評分項要求重要的大多數方面，當前績效達到卓越水平。在大多數方面，具有卓越的改進趨勢和/或可持續的卓越績效水平。在多數方面被證實處于行業領導地位和標桿水準。經營結果充分地達到了關鍵顧客、市場、過程和戰略規劃的要求。評分指南（成熟矩陣）2012-5-22 第一階段：問題反應(0 %40 %)?6?1 管理系統的初型，局部的系統和不一致 – 組織開始從過程的角度出發管理日常運作，具有可重復性，并己開始有評估、改進過程。– 部門之間開始互相聯系，使運作協調、順暢。戰略和運作 目標 管理方法的成熟度 2012-5-22 第三階段：一致的方法(50 %-60%)?6?1 有效、系統、一致，方向一致、邏輯嚴謹 – 組織從過程的角度管理日常運作，具有可重復性，并定期評估過程運作，實施改進。– 部門之間不斷相互聯系，以確保運作順暢，并分享持續改進過程及管理方法的成功經驗。戰略和運作 目標 管理方法的成熟度 2012-5-22 第四階段：整合的方法(70 % 以上)?6?1 有效、系統、一致、整合、創新 – 組織從過程的角度管理日常運作，具有可重復性，并定期評估過程運作，以跨部門合作的方式，實施改進和變革。– 各部門不斷地相互合作，尋求和創取跨部門的效率，并定期分享持續改進、變革過程及管理方法的成功經驗。戰略和運作 目標 管理方法的成熟度 2012-5-22 如何理解卓越績效評價準則？ ?6?1?6?1 理解卓越績效評價準則之一： 理解卓越績效評價準則之一：大質量！?6?1?6?1 理解卓越績效評價準則之二： 理解卓越績效評價準則之二：利益相關方、長短期利益平衡！?6?1?6?1 理解卓越績效評價準則之三 理解卓越績效評價準則之三：：以卓越的過程創取卓越的結果！?6?1?6?1 理解卓越績效評價準則之四：方法、展開、學習、整合、結果 理解卓越績效評價準則之四：方法、展開、學習、整合、結果

第四篇：創維公司質量獎自評報告

創維公司質量獎自評報告

《領導》章節部分示例

進入21世紀，公司領導班子意識到，以往的經營思路側重效益指標而忽視全員績效指標的建立和考核、側重經營而忽視管理、側重制度建設而忽視企業文化建設，為使企業具備面對我國全面進入WTO、流通行業即將結束保護狀態的挑戰能夠有所作為，結合企業的發展歷程、行業特點、內外部環境等具體情況，領導班子發動全員展開了企業價值觀大討論，要求全體員工、尤其是班組長以上人員真正樹立以顧客為中心的服務觀，樹立尊重知識、遵循發展規律的科學發展觀，切實保證企業成為學習型企業、個人成為學習型員工，在企業內部形成尊重員工和合作伙伴的和諧環境，公司要求全體人員尤其是中層以上管理人員研究流通行業發展的未來趨勢，通過學習對管理思路、管理手段、管理工具進行創新，堅持對企業經營管理過程中形成的各種信息進行分析，保證決策在對績效進行測量和分析的條件下做出，并要求企業努力超越法規要求，在追求自身效益的同時，自覺履行對社會穩定和發展的責任和公民義務

在大討論中，企業2000余名員工積極參與，通過研討會、演講、講座、簡報等形式，充分分析了公司成立七年來在經營管理上的成功經驗和存在的問題，領導班子分別參加了這些活動，并成立了以總經理為負責人的企業價值觀分析委員會，對全員討論的成果進行總結提煉，經職代會研究，最終確定了“質量、誠信、創新、人本、品牌、責任”的企業核心價值觀，成為企業文化的重要組成部分，也成為全體人員共同遵循的行為準則。

在明確企業價值觀的基礎上，公司領導班子邀請知名專家學者、地方政府的有關人員共同研究、確定組織的長、短期發展方向及績效目標。通過對國家產業政策、社會經濟發展水平、目標顧客的需求、企業自身可以調動的資源以及企業當前的效益指標進行分析，在均衡全面地考慮顧客及其他相關方的利益的基礎上，公司設定了與組織的長短期發展方向相一致的、具有先進性、可行性、可測量性的績效目標，該目標與公司的戰略目標完全吻合，詳見本報告“戰略”一章。

公司將最終確定的企業價值觀、發展方向和績效目標以內部網站、簡報等形式向員工傳達，領導班子在研究階段和實施階段一共組織了25次專題員工座談會，了解員工對價值觀、發展方向和績效目標的建議和意見，并有針對性地進行解釋說明工作，使得全體員工充分理解企業的要求，并在實際工作中予以貫徹。為使公司的主要供貨商和合作伙伴了解公司的企業價值觀、發展方向和績效目標，公司通過業務部項主要供貨商單位發放愿景公司價值觀、發展方向調查表，了解對方對公司的建議，此調查表共發放了1500份，收回有效表格1436份，對企業價值觀、發展方向的最終確定提供了重要的信息。在確定以上內容后，公司召開

了三次“愿景公司價值觀、發展方向說明會”，邀請主要供貨商單位的領導到公司，共有來自1000個供應商的1239名代表到會，在會上，由公司總經理親自向與會人員介紹、說明企業價值觀、發展方向和績效目標，請供貨商單位配合公司的工作。★

第五篇：卓越績效(質量獎)自評報告編寫

卓越績效(質量獎)自評報告編寫時的常見錯誤

文章主題標簽： 集團/公司管控模式 組織架構設計、優化和再造 管理流程設計、優化和再造 績效管理 績效測評、激勵

最近很多客戶咨詢卓越績效（質量獎）自評報告編寫問題，為了幫助更多客戶寫好卓越績效自評報告，下面將編寫卓越績效自評報告編寫時常犯的錯誤總結如下：

錯誤1：重復使用準則中的用詞

如果單靠使用這種技巧，只有當評審員對其所閱讀材料疏忽大意時才能得到高分。有的申獎者認為，評審員在評審期間要閱讀大量的材料，難免疲憊和疏忽，如果頻繁出現準則中的用詞，評審員可能覺得你的材料非常符合標準而給較高的分值。且不說這種情況極少，更何況有多位評審員會評審同一份材料，所以，過多重復使用準則中的用詞是沒有必要的。

錯誤2：用實例代替過程的描述

有的申獎者沒有對過程進行系統的描述，往往采取實例來代替。典型的描述是這樣的：“我們通過多種方法來確定顧客的要求”。然后舉一個實例，來說明顧客需求被識別的一種情況。其問題在于沒有向評審員講明白你是如何來識別顧客要求的。如果你在相應材料中沒有系統地描述一個明確的過程，大多數情況下組織可能就沒有這個過程，顧客要求是通過一種偶然的機會或是非系統的方法來確定的。只要準則對某個過程提出了要求，就必須對過程進行全面、系統的描述或繪制一個詳細的流程圖。

錯誤3：當需要用實例時沒有舉例

這是對上一種錯誤的反例。此時需要有一兩個實例來幫助說明一個過程。實例可以為過程所用的系統性方法提供證據，還能增加過程描述的可信性。這里需要注意的是，在舉出實例之前，首先需要對過程進行系統的描述。當你運用實例時，要確認這些實例是否具有典型的意義，并解釋這種情況是否為典型情況。要謹記，評審員可能從來沒有去過或聽說過你的公司，甚至對你們所在的行業都不了解。實例可以幫助他們了解你的公司，使他們更容易理解你的過程和方法是如何運行的。

錯誤4：缺乏特色，過于簡單

在申獎者所犯的所有錯誤中，這一條是最常見和最嚴重的。在規定字數篇幅內回答所有質量獎要求的問題是很難的，所以許多申獎者都盡量簡練地編輯他們的材料，以求包含最必要的信息。但是這樣做結果往往是刪除了太多的信息，以至于對過程的描述含糊不清，這樣往往從評審員那里只能得到很低的得分。下面給出一個具體案例：

標準要求： 你如何構筑著眼于贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其忠誠和重復惠顧，獲得良好口碑的顧客關系？

描述為：在石油化工行業，我公司始終主動保持對顧客關系的管理，通過公司銷售隊伍和地區代表，經常與不同的客戶接觸，以確保我們能夠完全符合或超越他們的期望。同客戶接觸的方法是：有時通過日常電話，有時通過面對面交流。這些都使我們保持了很好的客戶關系，使客戶認為我公司是他們未來的最主要供應商。其中的一個例子就是XXX公司，已經是我們21年的客戶了。

點評：這樣平鋪直敘并沒有特別明顯的錯誤，問題在于這種回答含糊不清，同時用一個孤立的實例代替了對系統或過程的描述。這段回答和準則的問題差不多一樣長，沒有提

供足夠的信息以明確的判斷申獎者是否能有效地解決該方面的問題。如果回答含糊不清，評審員會給出一個低分。你沒必要對某個要點連篇累牘地提供一大堆信息，但是像這樣的一兩句話是遠遠不夠的。

錯誤5：僅對少數績效測量指標提供數據

這是經常發生的錯誤，它往往使申獎者丟很多分。如果你在自評報告的過程類目中說明了20多個不同的關鍵績效指標，而在結果類目中只報告了其中的五六個，評審員會認為你選擇了績效較好的幾個指標予以匯報，而其他數據可能是因為績效不佳而沒有匯報。所以在準則類目1至類目6中提到的測量指標均應在類目7中給出數據和明確的說明。

錯誤6：過多的前后參照引用

每個條款要盡可能地進行獨立的解釋，但是對不同條款的回答需要相互協調一致。必要時，可以參考其他條款的信息，而不必在自評報告中重復敘述。這種情況下，主要過程信息應在對應的項目中給出。當通過前后參照的方式來提供有關要點的回答時，需要指明頁碼、條款號和具體的要點。例如：“有關人力資源工作系統的總體方法在第28頁、5.1a中所述。”

然而，你應該盡量減少前后參照的次數，畢竟讓評審員前后尋找信息是一件麻煩的事。當每個要點能夠獨立地解釋時，應當避免過多的前后參照引用。

錯誤7：該引用數據的時候使用文字敘述

類目7的所有要點需要提供結果的數據、趨勢和對比。任何時候在準則中看見“趨勢”、“結果”或“數據”、“對比”時，你應該知道這是一個提示，這時你的回答中應該包括圖形和數據。這一點總是被誤解，審獎者有時在標準明確需要提供數據時提供了一個過程的描述，或者僅僅是對結果進行一個敘述性的總結，而沒有附加圖形和統計數據。在圖形中加入敘述性的總結是非常好的，但是后者不能代替關鍵績效指標的數據。類目7應該通過圖形/圖表來解釋績效。

錯誤8：提供了與要點無關的信息

申獎者不是錯誤地理解某些要點，就是理解了但是在回答中沒有提及。對要點文不對題的一個例子如下：

標準要求：顧客滿意的測量

你如何確定顧客的滿意、不滿和忠誠？這些測定方法如何因顧客群而異？如何確保你的測量獲取可采取措施的信息以用于超越你的顧客的期望、贏得未來的生意、獲得良好的口碑？你如何將顧客滿意和不滿意的信息用于改進？

描述為：顧客滿意是××公司最重要的事情。每個員工都被要求提供及時的服務和高質量的產品，以滿足顧客的期望。我們精誠合作的工作方式能夠系統地識別隨時變化的顧客需求和期望，并找到滿足這些要求的方法。我們的質量和顧客滿意程度在行業中是卓越的，并且每年都在持續性地改進。

點評：要點要求解釋組織如何測量顧客滿意程度。上述的例子并沒有討論顧客滿意程度是如何測量的，它只提供了一些漂亮的詞語。這種回答是不會贏得任何得分的，因為材料中沒有提供任何信息以告訴讀者公司是如何細分顧客以及如何測量顧客滿意程度的。

錯誤9：使用太多的縮寫詞

在企業內，特別是一些有國際業務的企業內，使用縮寫詞的現象非常普遍。因為用起來相當方便，可以節省很多的文字，比如ECO——首席執行官。但是并非所有的詞都如此眾所周知，過多使用生僻的縮寫詞會給質量獎評審員造成很大困難。公司內部的人可能知道公司的縮寫詞是什么特定含義，但是質量獎的評審員不知道。在縮寫詞第一次出現時給予完整的拼寫和解釋也不能解決這個問題。評審員會忘記，從而不得不返回到前面去查找，什么是CASE或AIP計劃等。如果有可能，你需要完全避免使用縮寫詞。這對于許多大型公司來說很難，他們對每個過程、文件和計劃都配以相應的縮寫詞。

如：我們的CEO（首席執行官）、CIO（信息總監）和CQO（質量總監）都極力支持在×××公司的TQM（全面質量管理）活動，包括開展諸如CCF（顧客至上）、AQP（質量過程評審）和PTM（參與性團隊管理）等活動。我們的IIS和OEM分部已經通過QITs（質量改進團隊）來全面實施QFD（質量功能展開）。

許多質量獎申請者在他們的自評報告中附有2至3頁的縮寫詞表。這對質量獎的評審員來說還是很難。編寫自評報告需要采用平實的語言，對每個活動或過程不要使用太簡單的標題或縮寫詞。

錯誤10：使用太多的行業技術或管理術語

這一點容易使質量獎評審員反感，因為這顯得你好象要用這些術語來夸耀，來引起他們的注意。自評報告的編寫應該面向較低水平的讀者，就像給股東的報告的水平一樣，不應寫得像大學教科書或是專業雜志的技術論文一樣。我們不鼓勵使用復雜的單詞和術語。質量獎評審員很可能像對你的行業縮寫詞一樣對這些術語也不熟悉。消滅術語的一個好辦法是讓公司外的某些人，或是新員工在定稿前來審閱一下你的材料