第一篇：呼叫中心Q12測評的基層員工管理實踐

呼叫中心Q12測評的基層員工管理實踐

作者：王俊 鄧菲 王慧 | 來源：客戶世界 | 2011-06-30 15:10:49

摘要 本文介紹了蓋洛普Q12調查問卷在基層員工管理中的應用方法，并以其為藍本，設計了Q14員工問卷。此外給出應用案例，并通過方差分析給出了管理帶教成效的客觀分析結果，還提出了調查問卷法在基層員工管理工作中的管理提示。

眾所周知，呼叫中心是人員高度集中的行業，基層員工管理的重要程度不言而喻?；鶎影嘟M是企業最基本的組成個體。作為基層班組的核心，班組長的素質、管理能力的提高直接決定著這些企業管理基本單元的活力，其管理成效提升的程度直接影響了企業目標的實現。

一、管理成效測評背景

為了加快基層班組長管理能力的提升，交通銀行武漢金融服務中心開展了大規模的“管理人員帶教”活動。通過將極具管理經驗的中高層管理者與基層班組長“結對子”的形式，為每位新任班組長或綜合績效靠后的班組長進行“一對一”幫扶與帶教。

在管理帶教過程中，由于每個班組長所處的業務環境、接受的業務要求都不一樣，并且負責帶教的管理干部經驗、閱歷以及帶教時間方面也不盡相同，因此如何體現管理帶教成效以及衡量評價班組長管理能力的提升成了難題。筆者作為親身參與帶教的人員，對此深有體會。許多班組長除了業務技能可以依賴不斷熟悉業務得以熟練外，在管理思路及技巧方面知之甚少。對此，筆者在對“蓋洛普Q12測評法（The Gallup Q12）”進行深入研究的基礎上，探索性的在員工管理中引入“管理帶教調查問卷”，對帶教的團隊定期問卷調查，通過收集員工對親身感受到的管理發表意見，發現一些員工管理中的“盲點”，并加以改進，取得了良好的成效。

二、管理成效提升Q12測評法

1、蓋洛普Q12問卷

Q12問卷是全球知名商業調查和咨詢公司——“蓋洛普”公司總結設計的。蓋洛普公司通過對全球12個不同行業、24家公司的2500多個經營部門進行了調研和數據收集，然后對其所屬的105,000名不同公司和文化的員工態度分析之后，總結出12個看似簡單的調查問題。這12個問題反映了員工的保留、利潤、效率和顧客滿意度，并以此來對工作環境、管理效果、文化建設、人本建設等方面進行測評，確定工作場所或企業管理的優勢所在，同時從中了解存在的問題?！吧w洛普Q12問卷”的12個問題如下：（1）、我知道我的工作要求嗎？

（2）、我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？

（3）、在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？（4）、在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？（5）、我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？（6）、工作單位有人鼓勵我的發展嗎？

（7）、在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？（8）、公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？（9）、我的同事們致力于高質量的工作嗎？（10）、我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？（11）、在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？（12）、過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？

對每個問題，設計“非常認同”、“認同”、“一般”、“不認同”和“非常不認同”五個回答選項。

2、管理帶教調查問卷設計

通過對這12個問題的分析研究，結合實際工作情況，筆者設計了“管理帶教調查問卷”，節選如下：

“管理帶教調查問卷”以“蓋洛普Q12問卷”為藍本，增加了主觀題目，考察員工對當期階段工作、管理行為的認同水平，如“先做人后做事，對“先做人”你如何看待，請列舉工作中的3個事例”、“如果你是班長，你將重點關注班內的哪三件事？”等。

應用時對帶教班組成員進行定期（如每月固定時間）調查，12個客觀問題共分為4類：

三、問卷結果討論與分析

問卷調查面向同一個班組，調查過程共持續6個月，累計發放問卷6次，總計63份。這樣設計旨在一個周期內有效比對管理手段是否有成效，同時以“問卷收集+管理改進”的形式快速找到管理盲點。評分制為5分，非常滿意或非常認同為5分。

1、總體情況分析

調查從9月份開始，“需求”類別得分最高，這也說明員工普遍認為他們得到了比較清晰的工作指引，他們知道中心對員工的期望以及他們的工作目標，此外他們還能及時了解到中心及部門對工作目標和標準的新改動，當然這也體現了部門在班組管理方面花了大力氣，取得了好的成效。

通過分析我們看到，“支持”類別的得分是最低的。由此可知，團隊員工真正獲得的關愛與重視不夠。

問卷中得分最低的是第四個問題——“在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚”，平均值為2.82分。相對得分最高的則是第五個問題——“我覺得我的班長或同事關心我的個人情況嗎？”，分值3.07分，高于平均分（2.87分）。

人們普遍認為，在對他們的服務給予高度評價的同時，也顯示出對他們能力的深信不疑。大部分員工會因為這些表揚的行為來決定他們是否繼續努力、是否繼續重復公司希望出現的行為和工作。但同時人們也都知道，晉升、轉正等激勵對于普通員工來說較為遙遠，或者無法預測這種表揚或是獎勵是否一定會發生，相對來說，表揚是員工可以預期并得到的。很多管理學和心理學理論都表明，表揚是一種有效的激勵方式，合理表揚有助于讓員工感受到管理者對他們的努力表示重視和感激。顯然，在實際班組管理中，表揚是成本最低、效率最高的手段，因此班組長可以通過這樣一種短期的、顯而易見的形式來肯定班組成員的成績并及時進行鼓勵。

通過與班組長的多次面談，筆者發現在原來的管理模式中，由于中心的要求與業務指標的壓力，班組長每天與員工接觸時，強調得最多的是指標如何達成、業務處理技巧如何提高，并且出現業務差錯后，很多情況下需要與員工進行面談，一方面了解問題發生的原因，另一方面也是鼓勵員工調整狀態。雖然講的很多是鼓勵的話，但對于緩解員工壓力的效果很有限。通過對調查問卷結果的分析以及與員工的溝通談話，班組長得以知曉員工平時工作中關心的是什么，注意從小事入手，對員工多表揚多鼓勵，同時以團隊活動促進和諧氛圍的形成，堅持每周與1名班組成員談心，關心員工生活，堅持每月開展一次團隊活動等??

從后續幾個月的問卷結果來看，這方面得到的改善非常明顯。以下是對運用SPSS 16.0對9～12月份的第4個問題“在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？”的得分的方差分析結果。

可以看到測評結果的離差平方總和為29.109。不同月份間的變差（組間誤差）為3.955，相同月份內的變差（組內誤差）為25.154，它們的方差分別是1.318和0.419。相除所得的F統計量的觀測值為3.145，對應的概率P值為0.032，因此有95%的把握認為不同月份的測評結果是有顯著差異的。也就是說，通過管理改進，員工對班組長的管理方式有了更多的理解，因而能在更多方面理解和支持班組長工作。反映在問卷調查結果上來，該項問題的得分逐步升高。

2、個別員工數據分析

通過“管理帶教調查問卷”，我們還可以有針對性的對個別員工進行持續追蹤。如在10月份的調查問卷中，發現有1名員工在對問題4的回答時給出了“不認同”的回答。

發現這個問題后，筆者與這位員工進行了交談。經過了解，這位員工在近期因工作失誤受到了領導的批評，情緒低落。通過仔細溝通后發現，該工作失誤的原因是由于當周班長因公出差，因此既要代理班務又要兼顧完成自己的工作量，加上恰逢月末業務高峰，每日工作焦頭爛額，一時疏忽導致失誤。雖然班長回來后及時進行了情緒疏導，但員工自己給自己很大的壓力，同時也認為這個失誤不是自己主觀造成的，不應該受到處罰。找到問題的癥結后，筆者與之一起分析失誤發生的原因，并對班務代理工作方法進行指導，解決了員工心里的疙瘩，此外還將這個情況告之其直屬班長，協同一起進行工作方法輔導與調整。很快員工心理壓力得到了釋放，工作狀態逐步恢復到原來的積極狀態。

3、Q14問卷——Q12的深入

通過4個月的問卷調查，從問卷反饋的結果以及與部分員工的面談中我們發現員工逐漸適應問卷形式，問卷結果慢慢不能反映實際問題及給予班組長管理指導。針對這種情況，筆者嘗試從最需要關注的“支持”類入手，重新設計了調查問卷“Q14”及調查方式。從“信任”、“成就”、“氛圍”以及“關懷”幾個方面尋找管理盲點。隨后經過3個月的跟蹤與觀察，“Q14”員工問卷中，“成就”項是得分最低的項目。

這4個問題是Q12問題的延伸，主要關注員工在團隊中是否獲得認同及自我是否得到滿足。由于該部門業務存在工作性質單調、業務量波動大導致月末突擊加班情況嚴重等現象，這些都導致員工對工作價值的認同感下降，此外由于工作本身標準化程度較高，工作流程固定，因此工作變成了遵照條文、越熟練操作速度越快、不出錯評價越好的“簡單重復”工作，留給員工的創造性空間不夠，挑戰性不高。顯然這些都將是后續員工管理中需要關注的地方。

四、管理啟示

以“蓋洛普Q12”為藍本的管理帶教調查問卷運用在基層員工管理中，對于營造一個和諧、積極和高效的基層工作環境是非常有效的，并且可以通過調查問卷的結果及時掌握管理手段運用的方向，指導管理工作高效運行。

由于“蓋洛普Q12”的問題具有雙重作用，用作測量時不僅能用來測評一個班組的工作環境，并且還能據此區分優秀和一般的班組，而用作管理時，這些問題顯然就成為對工作方向的指引。如果基本班組長能夠時刻關注這些方面，使得團隊成員對所有12個問題做出肯定回答，那么員工滿意度、工作滿意度、管理成效以及班組長的管理能力都會得到有效提高。從這個角度來說，管理帶教的首要任務就是使基層班組長明白，使自己的團隊成員做出“非常認同”的回答，自己應該怎么做，此外關注基層班組長的管理思維成長也是呼叫中心中高層管理人員的重要任務。當然，本次調查研究的對象是交通銀行武漢金融服務中心100多個業務班組中的一個，更多從事其他業務的班組還沒有運用調查問卷方法來跟蹤管理成效。我們還需要認真考慮問卷發放方式、問題設計、分析手段、分析結果運用等方面存在的問題，只有這樣才能真正找到適應大規模呼叫中心基層員工管理的有效方法。本文刊登于《客戶世界》2011年06月刊,作者單位為交通銀行武漢金融服務中心營運管理部。

第二篇：呼叫中心員工管理

呼叫中心員工管理 工作積極性提升：?

正負激勵相結合，制造良性競爭環境，把工作目標展示在員工面前

正面激勵：尊重員工、信任員工、適時夸贊員工，讓員工有被重視的感覺，當員工在某項工作或某件事情的完成過程中取得了一定成績時，一定要適時的夸贊員工，當員工感受到自己被尊重和認可，他們的工作積極性就會持續得到提升。

負激勵：提升督導與團隊指導需熟知中心各項規章制度，對員工違反制度的情況應做出適當的考核，給員工施加一定的壓力，有壓力才會有動力，在壓力轉換為動力的驅動下，員工積極性將會得到適當提升。

提升督導或團隊指導需為員工制造良性競爭環境，在小組、團隊或中心為員工尋找合適的競爭對手，常常幫助員工與競爭對手進行對比，幫助員工找出自身的不足并及時進行改進，以便及早超越自己的競爭對手。

把工作目標展示在員工面前，即準確的抓住員工的需求及期待，并將員工的需求與期待轉化為可預見的，通過一定努力就可以實現的目標，讓員工以自我的需求及期待為動力，向著這一目標努力。

?信息傳達效率提升及執行力度的管控方法

信息傳達效率與執行力密不可分，當中心下達某項指令或流程后，需由各崗位各層級緊密配合，層層落實，層層推進，確保信息傳達到位。信息傳達的準確性與一致性對團隊指導與提升督導提出了更高的要求，要求各位基層后臺準確理解與掌握傳達信息內容，并及時將正確理解信息傳達到員工。傳達過程可有效利用中心各類信息傳達資源，如：辦公網、FTP，公告、班前會宣貫、電話或短信，當需傳達信息較緊急時可將以上五種宣貫方式同時進行，以提高員工重視程度，保證信息傳達及時有效。

當指令或制度流程下發后，需考察員工執行力度，由專人進行員工執行情況抽查與執行效果跟蹤，對于不符合要求的情況給予相應的考核與通報（如扣罰行為積分），以提高員工重視程度與執行力度。并對分管員工的提升督導與團隊指導施加一定壓力，讓壓力層層傳遞。

第三篇：呼叫中心員工管理的十項最佳實踐

呼叫中心員工管理的十項最佳實踐

我們都知道一個企業業績的好壞很大程度上取決于企業員工的表現。同樣的道理，一個呼叫中心的績效表現也是由其員工隊伍來決定的。所以有一句話常說：只有滿意的員工，才有滿意的客戶。因此，雇用和保留優秀員工是呼叫中心整體運營戰略的一個關鍵組成部分。本文借鑒了世界著名的專業人力資源服務公司PeopleScout的研究和調查結果，并結合自身的項目實施經驗，總結出了十項招聘和保留優秀員工的最佳實踐。

1.招聘高素質員工：呼叫中心應該有完善的人才選拔機制，標準、完善的篩選流程，確保能夠識別和區分高素質人才。最好是通過一個多層次的，高效率的面試選拔流程，快速篩選出合格員工，確保高素質的優秀應聘人員能夠被準確識別，并安排到合適的崗位。

2.培育并形成追求卓越績效的文化氛圍：有才能的員工期望在整個組織內都非常優秀。給員工以充分的授權與空間，鼓勵他們在各級各個崗位上都能為企業及呼叫中心創造價值。同時，他們的責任與義務也就很自然地體現在工作崗位上。為各項目標建立一個“驕傲因素”，從而創造一個人人都在努力為實現工作目標作出自己的貢獻的氛圍。從本質上講，客戶的滿意對呼叫中心員工的重要程度應該與對負責客戶服務的總監或經理的重要程度是同樣的。

3.保持靈活：呼叫中心每天都在努力滿足客戶的需求并同時協調著成百上千員工的班次以及個人要求。有才能、有經驗的員工會對保持靈活，充分考慮到員工工作與生活平衡的雇主回報他們的忠誠和業績。實行嚴格的、死板的排班制度的呼叫中心將會失去很多優秀的員工，從而也失去了人才優勢。呼叫中心，尤其是大型呼叫中心，應該設立專門的崗位來負責員工班次及相關事務的管理，在保證服務水平的前提下盡量滿足員工的個性化需求。根據PeopleScout公司的調查結果，那些充分考慮并照顧到員工的學業、家庭以及個人喜好的呼叫中心往往具有較高的員工保持率。增加一個專職崗位的回報則是平均每年有超過20個的員工留下來繼續為呼叫中心工作。（方向，努力吧?。?/p>

4.認可、認可、還是認可：呼叫中心期望員工取得好的績效，而毫無疑問，員工需要自己的努力被充分肯定和認可。除了月度和的最佳績效獎勵之外，呼叫中心還需要以更多種有意義的方式表達對員工業績的認可。金錢激勵僅僅是

員工認可的一種方式。呼叫中心應該鼓勵各級管理人員走到員工中間去，親自祝賀并感謝做出出色業績的員工。例如，為了表達企業對呼叫中心每一位員工的感謝，可以在員工生日的時候由企業分管服務的副總裁或總監親自在生日賀卡上寫上祝詞并遞交給員工，表達對他們的工作對企業的貢獻的認可，并讓員工知道你是多么高興有這樣出色的員工作為你的團隊的一員。多采取一些有創意的做法來表達對員工的認可。切記最能打動員工的認可和激勵并不一定總是金錢方面的。

5.員工激勵，對癥下藥：員工激勵是讓員工保持工作熱情和積極工作態度的有效方式。當制定一項激勵計劃時，很重要的一點就是要清楚地知道激勵可以為呼叫中心帶來的回報是什么。例如，在呼叫中心的工作環境中，員工的出勤和守時是非常重要的一項運營要求。為了提高員工的出勤率和守時率，呼叫中心可以制定一項相應的激勵措施。呼叫中心可以規定出勤率或守時率達到一定的水平，可以得到培訓機會、額外休假機會、報銷一定比例的車費、優先選擇排班班次等等激勵措施。并且，為了活躍氣氛和保持員工的興奮感，可以用抽獎的方式來決定誰最終得到相應的激勵，形成良性的競爭氛圍，逐步改善和提高全體員工整體的出勤情況。

6.分享信息：高績效、有活力公司的一個共同特點之一就是信息溝通的及時、順暢。通過及時讓你的員工了解到呼叫中心當前的運營狀況以及正在進行的一些工作，可以有效消除各種猜測、疑慮、誤會，使員工明確自己的努力方向，更加專心地投入工作。例如，呼叫中心可以每周向全員發送一次“內部通訊”，把當前呼叫中心的運營及績效狀況及時通報給每位員工。還可以包含應該讓員工知道的企業的一些整體相關戰略決策信息，以及其它像內部活動、本周壽星、明星員工、最新成員、最佳分享、客戶反饋等等多項內容。呼叫中心還應該充分利用網絡優勢，建立內部網站，讓員工以更加方便、及時的手段隨時了解各項信息，交流各種想法和建議。（我們有好多好多的類似信息，但溝通的及時順暢不夠，迫切需要在全面分享上加強加強再加強?。?/p>

7.注重員工發展：事業發展機會是員工激勵的一項不可替代的重要手段，對很多員工來講，也是他們最渴望的激勵手段。呼叫中心應該為每一位員工，尤其是優秀的、有潛質的員工建立針對個人的員工發展計劃，并定期回顧、檢查和調整。是員工在呼叫中心不斷得到技能素質和自身價值得提升。重要的是，呼叫中心還要針對員工的個人發展計劃，制定相應的培訓和輔導規劃，崗位鍛煉計劃，并賦予相應的空間和授權，例如，技術改進小組、客戶疑難問題小組、科學

排班小組、業務量預測小組等等，讓員工在自我發展提升的同時，也為呼叫中心做出重要貢獻。良好的員工發展空間可以有效降低優秀員工的流失率，更加有利于穩步提升服務水平，并節省了新員工招聘和培養成本。

8.建立導師制度，創建和諧團隊：所有的座席，尤其是新員工和績效落后的員工，需要一位有經驗的員工作為“導師”，為他們的績效提升和職業發展提供幫助和指導。呼叫中心應該提倡一種幫助、奉獻、共同提高的團隊氛圍，在員工之間形成幫帶互助，追求卓越的良好習慣。呼叫中心要采取各種有效的手段，讓每一位員工都成為有價值的團隊成員。

9.保持技術更新：通過不斷采用新技術，呼叫中心可以更加方便、快捷地為客戶提供最好的服務，并通過技術的更新，提高員工的工作效率，是員工的工作內容中盡量減少重復性、機械性的工作，增強員工的創造感及成就感，有效降低員工的流失。當然，技術的更新不能盲目追趕潮流，要綜合考慮客戶需求、競爭狀況以及運營效率的改善等因素來進行決策。一個很好的辦法是讓一線員工組成技術改進焦點小組，在實際工作中自發發現呼叫中心技術問題，并給出建議的解決方案，或者建議應該采用的最新技術手段。通過團隊的互動與協作，來共同發現和解決技術問題，呼叫中心可以不斷有針對性地改進技術系統，并通過為員工創造才能施展的空間，有效挽留有技術潛力的員工。

10.留出放松時間：在呼叫中心，接聽電話的心態和態度直接影響著服務質量。因此，呼叫中心應該保持一個舒適的、愉悅的工作環境，不單是指物理工作環境，還有更重要的工作氛圍環境，確保員工能夠保持一個積極、愉快的心態。此外，為員工提供適當地娛樂和休息設施，如健身房、休息室、閱覽室、咖啡吧等，也可以幫助員工很好地放松，保持良好的工作狀態。另外，呼叫中心還可以通過一些活潑有趣的活動或競賽來不斷活躍呼叫中心的工作氛圍。例如，新員工結業上崗舉行畢業典禮；周績效最佳小組享用免費午餐；日最佳績效員工可以得到演出票或優惠券；月度最佳員工可以抽取月度大獎等等。這些活動都可以有效保持呼叫中心始終充滿活力。

第四篇：淺談如何做好呼叫中心員工情緒管理

淺談如何做好呼叫中心員工情緒管理

隨著公司業務的發展，呼叫中心的規模也越來越大，大量的人員，單一且重復的工作內容，固定的工作流程，大量的問題用戶的處理，導致了呼叫中心管理過程中必然面臨一大題：員工情緒調節。任何一個人做任何的工作都會面臨到情緒問題，舉個最簡單的例子：當我們和男（女）朋友吵架以后，當天的工作情緒必然受到影響，工作效率大打折扣，工作過程中稍有不順心就容易大發雷霆……。這樣的狀態，在呼叫中心座席代表的崗位上，因為工作內容的單一性和重復性，以及顧客的不良情緒，更容易被放大，從而極大的影響座席人員的工作效率和服務質量。在呼叫中心行業內，就一線座席人員的情緒對工作質量的影響有這樣的說法：如果把座席人員需要達到的工作質量以100%來表示，則其中30%取決于是崗位知識的掌握情況，而70%甚至更多的取決于座席人員的情緒好壞。如何管理好座席人員的情緒，也就成為了呼叫中心管理中，一個非常重要的內容。這里，我們試圖從不良情緒的產生原因，以及如何通過管理手段減少座席的不良情緒兩個方面進行闡述。

一、座席人員不良情緒產生的原因

導致座席人員不良情緒產生的原因有很多種，包括其本人遇到的生活挫折、人際交往失誤、家庭問題影響等等，這些我們都稱之為個體原因。個體原因是因人而異的，而且大多數經過了正規服務培訓的座席人員都會盡可能的控制個體原因造成的不良情緒對工作的影響，即進行自我調節和自我情緒約束。

除了個體原因之外，影響座席情緒的更重要的因素就是組織原因了，在工作實踐中，我們總結了以下六個具體方面：

1、團隊工作氛圍及融洽度：呼叫中心是一個大團隊，最大的特點就是人數多，而每個個體的工作內容又相對獨立，即座席和座席之間，需要協作完成的工作較少。在這樣的工作性質下，團隊中的成員很容易產生各自為政，互不理睬的狀態，這樣的狀態會導致座席有孤單感，嚴重影響其工作情緒。

2、制度規則等的公平性：呼叫中心人數眾多，各項規則，制度的公平性與否，直接決定了座席對組織的認同度和對自身工作方向的確定。

3、管理者對座席自身的關注度：任何人在組織中，都希望自己能被管理者關注，在呼叫中心這樣的大團隊中更是如此，在我們的工作實踐中發現，管理者有時簡單的一句詢問，都容易讓座席產生好幾天的好心情。

4、優良行為及績效的組織肯定度：呼叫中心不僅人多，而且平均年齡比較小，創維呼叫中心目前的座席人員平均年齡為23歲，這樣年齡階段的人，最渴望的是在工作中被認同，被肯定，如果缺乏這樣的認同和肯定，其工作熱情和投入度將急劇降低。

5、管理人員的工作狀態：大團隊中，管理人員不僅僅是上級，更是座席人員的工作榜樣，管理人員的工作狀態和投入度，直接影響著座席的工作狀態和工作情緒。試想，在一個團隊中，如果管理人員工作都很拖沓不用心，團隊中的其他成員又會是一個什么樣的情況呢？

6、工作內容的重復性：重復且沒有太多創意的勞動容易讓人產生疲勞感，疲勞感的累積最終將變成情緒炸彈，即導致座席人員情緒波動，尤其長期從事是這樣的工作將極大的降低座席的工作熱情和投入度，最終影響其服務質量。試想，做為一名消費者，有誰會愿意接受一個有不良情緒，說話機械沒有感情，溝通不主動，不能理解消費者問題和抱怨的客服人員為自己服務呢？因此情緒管理是呼叫中心團隊必須長期堅持實施的項工作。

二、如何進行座席人員情緒管理

在呼叫中心發展歷程中，對情緒管理有過很多的實踐，其中最出名也是讓人映像最深刻的就是設立呼叫中心的發泄室或者是情緒調節室，供座席人員發泄和排遣自己的不良情緒。通過呼叫中心的管理實踐，我們發現，這樣的一個場所，可以用來供座席暫時緩解不良情緒，卻很難令座席人員減少不良情緒，換句話說，呼叫中心的情緒管理，不僅僅是讓座席有地方發泄不良情緒就OK，更重要的是要幫助座席減少不良情緒的產生。通過上述對座席不良情緒產生的幾點原因分析，我們認為，在呼叫中心要減少座席的不良情緒產生，需要從以下幾個方面去入手：

1、以團隊為單位，在組織內部開展各種活動，加強人員的團隊意識，形成互幫互助的團隊氛圍。針對呼叫中心座席代表的工作特點，要提升團隊氛圍，就必須要開展各種形式多樣的活動，幫助座席人員消除心理障礙，認識團隊中的其他人，讓每個人感受到，自己的工作雖然相對獨立，但是整個團隊中人和人之間是熱情的，友好的，從而幫助每一個座席人員能更好的融入團隊。在這方面，我們主要開展了如下活動：如晨會新員工認知；話務組迎新會；話務組內部和話務組之間的各類體育活動；工作幫扶對子，等等。通過這些活動，新員工能短時間內很好的融入團隊，各個小的團隊之間也增加了溝通和互助，好的團隊氛圍自然而然的帶動著每個人的情緒向好的方向發展。

2、建立統一、規范、公平、公開的考核制度和人才選拔制度。團隊的各項規章，考評，晉升等制度是否統一、規范、公平、公開，直接決定著員工對團隊的認同度和滿意度，在呼叫中心這樣人員眾多的團隊中，建立這樣的制度更是至關重要，也直接影響著員工的情緒。在管理過程中我們就曾經發現，當員工在崗位晉升上感覺到不公平時，會表現出嚴重的不滿情緒，工作績效隨之明顯下降，投訴量上升，而此時管理者如不適當加以關注，員工的行為將發展為，在團隊內傳播不良情緒，抱怨，最終走向辭職。

3、關注每一個座席要成為呼叫中心中高層管理者的重點工作。做為人數眾多的團隊，員工溝通是進行情緒管理的最行之有效的方式之一。前面提到，呼叫中心是一個年輕人組成的團隊，年輕人，尤其對于現在普遍的80、90后的年輕人，最渴望得到的就是被認同感。呼叫中心的管理者，如果能做到及時的去關注每一個人的優點和進步，并及時對本人進行肯定，不但有利于強化其優質工作行為，更能讓座席產生積極的情緒，提升其工作效率和質量。從另一個方面來說，呼叫中心的管理者，如果在工作中能及時關注座席人員的不良情緒，并進行適時的關心和指導，幫助座席正確對待和積極排遣不良情緒，將會極大的減少不良情緒在團隊中的傳播，減少對其他成員的影響。

4、打造一個積極向上，團結敬業的管理團隊。什么樣的將軍帶什么樣的士兵，呼叫中心的管理團隊，是所有座席工作的榜樣，管理團隊的工作狀態，敬業程度，將直接影響座席的工作狀態。一個積極向上，充滿活力的呼叫中心管理團隊，將帶動呼叫中心的每一個員工以飽滿的精神狀態投入到工作中。

5、管理者要盡可能的豐富座席人員的工作內容，減輕座席工作疲勞感。這一點也是呼叫中心情緒管理工作中最重要的一點。呼叫中心的工作性質決定了，無論前面的工作做得再好，每天大量重復的工作內容，必然會導致員工的疲勞感增加，工作激情減退，工作情緒低落。要徹底解決這一問題，就要從根本著手，降低座席工作疲勞感，降低工作疲勞感的辦法只有一個——豐富座席人員工作內容。這里說的豐富工作內容，有三個方面：

首先：豐富本崗位工作內容，即在日常熱線電話接聽工作之外，增加一些其他工作，如：開展顧客滿意度調查回訪，進行客戶調查回訪，讓普通座席做臨時質檢等，通過增加不一樣的工作內容，幫助座席換換腦子，同時也讓她們換一個角度去看待自己的工作。

第二：增加相關崗位工作內容。如我們在09年初話務淡季時開展的座席賣場實習工作，就是幫助座席增加相關崗位工作，一方面讓座席有機會從不同的角度和崗位去接觸顧客，另一方面也豐富了座席的工作經歷和工作方式。通過這次賣場實習工作的開展，座席普遍的工作狀態和工作績效都有了很大程度的改善和提升。第三：為座席提供能發揮自身專長的臨時性崗位：如呼叫中心有聲樂專業畢業的員工，我們就安排他專門給座席代表開設了一門培訓課程叫：座席人員語音發聲技巧。又如：對于剛大學畢業，學歷較高的員工，我們安排其為一些參加自考的員工進行培訓，輔導相關課程。通過這樣一些臨時性崗位的安排，一方面提升了員工的自我價值認同感，同時也為員工創造了良好的工作情緒。

以上是對目前呼叫中心情緒管理工作的簡單總結，隨著呼叫中心員工年齡結構變化，和新的80、90后員工價值觀的改變，呼叫中心情緒管理的難點也將會更多更復雜，情緒管理作為呼叫中心必須面對和解決的問題將長期存在下去，我們也期待著今后能有更多更好的方法和手段，不斷的改進這一工作。

本文刊登于《客戶世界》2009年11月刊，作者單位為深圳創維-RGB電子有限公司。

第五篇：淺談大型呼叫中心員工流失及管理

隨著行業競爭的加劇，客戶在不斷對比中對優質服務的界定標準不斷提高，銀行等金融服務行業越來越重視自身服務品質和客戶端服務感受，力爭以優質服務穩固老客戶，搶奪中間層客戶，發展潛在客戶。在這種趨勢下，這些服務行業的客服中心承受了極大壓力。從內部來講，客服中心管理層面對不斷提升的接聽率、客戶滿意度、單電時長和投訴占比率等要求，不斷修改、制定一系列行政措施和考核指標，以達到預期效果和既定目標。

但是，客服中心的管理層們并未因為達到預期效果和完成既定目標而倍感輕松，他們需要面對來之另一方面的壓力，準確的說，這是一種副作用。當客服中心總體考核指標提高時，就意味著該客服中心需要對每位員工的考核指標都進行提高，才能使總體指標達到考核要求。對員工來講，考核指標的提高，意味著：

1、提高接聽量，即每天在相同的時間內接聽更多的電話；

2、提高每位客戶對自己服務的滿意度，即每通電話都需要花更多的時間為客戶進行更加詳細解說，并給與盡可能多的提示或建議；

3、降低單電時長，即盡力將每通電話的通話時長盡可能的縮短；

4、減少投訴，即使用大量的時間向客戶解釋，表示歉意，傾聽客戶意見并最終取得客戶諒解。通過上面的概述，我們很快發現了問題，需要提高接聽量，就必須縮短單電時長，但是縮短了單電時長必然影響到客戶滿意度和投訴的壓降。但是，同時我們也會看到，我們的客服人員都會默認優先關注客戶滿意度和投訴壓降，這樣一來，接聽量的下降成為了必然。但是為什么我們的客服人員仍能保持足額的接聽量呢？員工利用率為我們解釋了其中的原因，在員工考核指標提高后，員工利用率較之前上升了近11個百分點，甚至在來電高峰期使員工利用率達到了95％以上。這里我們要簡單說明一下，員工利用率的上升，說明了員工縮減了原有用于休息（喝水，上洗手間等）的時間，并利用“擠”出來的時間，對接聽量進行補充，這樣一來，員工工作壓力和疲勞程度會進一步加劇，并最終造成部分員工的離職。在這樣的循環中，老員工離職，造成了剩余員工壓力進一步增加（雖有新員工補充，但由于新員工業務技能和經驗等原因，無法1：1填補原有空缺，根據數據統計工作初期的新員工與工作滿1年的老員工補充率為1：1.85），大量有經驗的客服人員的流失，又會直接影響客服中心總體考核達標，從而形成非良性循環。

其實，在面對人員流失的問題，很多人將主要原因歸結為人員不足、勞動強度高和客服人員薪資狀況等。當然，高離職率肯定離不開這三方面的原因，但是客服中心管理者們是否考慮過其他方面的原因呢？

心理因素，心理因素是一個十分廣義的概念，在這里我們可以將心理因素主要概括為：工作情緒（工作心情）和職業發展（前途）。

一、工作情緒

員工在工作中的情緒是十分重要的，但往往也會被一些管理者忽視。當員工，尤其是客服人員，在工作心情愉快時，愉悅的情緒和聲線會讓客戶端明顯感受到，并進一步影響客戶感受，使客戶心情愉悅或改善，使溝通變得更加順暢。反之，過于低沉聲音和懶散的情緒會使客戶產生不愉快心情，使錯誤率上升，并降低客戶滿意度。

另一方面，愉快的心情會使工作效率得以提高，面對困難時，樂觀面對，將困難視為新的挑戰，全情投入。反之，工作效率降低且質量下降，當遇到困難時，煩躁不安，不斷抱怨，感覺壓力很大。

所以深知其道的管理者往往運用很多行之有效的方式，降低甚至消除指出問題或批評等對員工情緒的影響。當然，有部分管理層會認為這是沒有必要的，因為員工犯錯，理應受到批評。其實不然，記得在一本書中看到過這樣一段描述，用贊揚的方式開始批評，就好像牙醫用麻醉劑一樣，病人仍然要受鉆牙之苦，但麻醉卻能消除苦痛。麥金尼在1896年競選總統時，共和黨內一位十分重要的人，十分自信的寫了一篇競選演說，演說稿的一些觀點十分不錯，但是在當時的情況下，很可能為競選生出事端。所以麥金尼不得不對這篇競選演稿說“不”，但為了不打擊到這個競選稿作者的積極性，并使他不斷的繼續努力。麥金尼說了下面一段話：我的朋友，這是一篇很精彩而有力的演說，沒有人能寫的比你更好。在許多場合中，這些話說得完全正確，但在目前這特殊場合中，是否相當合適呢？從你的觀點來看，這篇演說十分有力而切題，但我必須從黨的觀點來考慮它帶來的影響，現在你回家去，根據我剛才的提示寫一篇演說稿，并且送我一份。這個人回家又寫了一篇，麥金尼幫助他改稿，并完成了第二篇演說稿。后來這個人成為了競選活動中很有力的一位演說者。

作為管理層來講，員工存在的問題或錯誤是必須立即指出的，但是我們首先應該考慮的，不是如何批評別人。當別人出現錯誤時，如果可能的話，盡量采取鼓勵的方式，因為鼓勵似乎更易使人改正錯誤。

剛才講了藝術性批評或指出員工問題的重要性，現在我們來談談表揚，如何表揚員工，對管理層來講，是一件比批評員工更需要注意的問題，因為不得法的表揚往往會讓管理者失去一個好員工。從員工心理來講，當得到領導不斷表揚時，可能會使員工高估自己的能力或變得有些盲目自大，直接的后果就是，員工認為自己各方面的能力都已經很強、很專業了，但是得到回報與自己的能力形成了很大差距，即付出與收入沒有成正比。漸漸的，員工會產生一種憤憤不然的心理，在這種心理的影響下，員工往往變得工作效率下降并產生跳槽的意向。

另一方面，不斷的表揚會讓員工產生“表揚疲憊”，當第一次和第二次被表揚時，員工可能被激勵而更加積極的工作，但當每次的工作都被領導以類似“很不錯，繼續努力”等結束時，員工就會產生心理疲憊，表揚將不再有任何激勵作用，所以一味的表揚員工，想借此提高員工積極性的做法，只能適當和適時使用，不是一個長久之計，我們還需要從其他一些方面來考慮。（領導不好當?。?/p>

二、職業發展

其實，很多離職或有離職意向的員工，都是由于在工作中失去了方向感導致。為什么這樣講呢？因為當員工失去方向感時，伴隨而來的就是失去了目標（個人目標的重要性，我們就不再多講了）。說到底，這就是員工職業規劃沒有跟上的原因導致的。

職業規劃的目的在于幫助員工找到正確方向，幫助其建立奮斗目標，使其在工作中不斷發現自己的價值，看到自己的進步，并從中獲得滿足感和成就感。所以，每一位員工都需要進行職業規劃，找到前進和努力的方向，并通過規劃確定目標，而且每一位員工都需要在不同的發展階段進行一次職業規劃，以幫助其更好的發展，從而避免盲目感的產生。其實，職業規劃并不像很多人想象的那樣復雜，往往一次短暫交談，就可以幫助對前途產生困擾的員工，重拾方向，并全身心的投入工作中。我認為一次成功的職業規劃應該包含以下幾個內容：

1、使員工明白自己優點和缺點，以及如何改進；

2、詳細告知員工，他現階段的工作可以使他得到什么，對他有什么幫助；

3、幫助員工明確他下一步在哪里（晉升機會或發展方向等），要怎樣才能達到，達到后可以得到什么；

4、了解員工想法并給與一些幫助或引導。

對于這樣一件看似簡單的事，往往實施起來困難重重。據我了解，國內大型的客服中心一般都沒有類似崗位存在，那么對員工的職業規劃幫助也就自然的落在了管理者身上。這樣的話，困難就出現了：一線客服代表，平均年齡一般在23－25歲左右，人數千人以上，而業務主管的平均年齡一般在24-27歲左右，人數在50-60人左右，經理年齡一般在35歲左右，人數在3-4人左右。根據以上人員配置，我們可以得到225：15：1這樣的比例，很難想象在一個大型的客服中心，一位經理有時間為15位業務主管或225位員工逐一進行職業規劃；每一位年輕的業務主管有經驗和能力為16位左右的員工進行職業規劃。這也就解釋了“我不想一輩子都接電話”、“我干那么多，為什么工資那么低”、“為什么他比我升職快”和“我也算升到頭了（主要指職位）”等抱怨出現的原因。

在我接觸中有這樣一位員工，業務能力很強，但是服務態度方面很不穩定。簡單的講，就是他對自己情緒的控制能力還待提高。在這位員工近4個月的工作情況記錄中，我看到的最多的就是服務態度問題，主要表現為服務不夠耐心，其主管就該問題也與其進行多次談話，但都沒有得到任何改善，所以我決定去和這位員工談談。

在談之前我聽取了這位員工的部分通話錄音，查看了這位員工的部分電子單據，對這位員工的性格特點有了大致了解。所以，我首先對他的業務能力進行肯定和表揚，然后提出了他的服務態度存在一定問題，以及他主管對這些問題，為了幫助他而做出的努力，最后我告訴他，希望他在服務態度方面嘗試自我調節，并給與了他幾個自我調節的方法，因為我和他的主管對他抱有很大期望，希望他個人通過改善服務態度得到進一步發展。現在這位員工已在優質服務競賽中脫穎而出，并獲得了通報表揚。

這里，我們僅從員工心理和員工職業發展2個方面粗略的講了一下管理方面的問題，希望讓更多的管理者關注到員工心理方面的管理，以發掘更多的專業人才，以富有魅力的管理提升員工個人價值、鞏固團隊建設、并為打造一支執行力高效、企業文化鮮明、作風果敢和服務一流客服團隊奠定堅實的基礎。