第一篇：分銷管理作業

安利：立體營銷取市場

自從1995年4月，安利（中國）日用品有限公司在廣州經濟技術開發區開業以來，安利公司在中國市場的發展已整整有5年的時間。在這5年中，安利（中國）作為一家直銷企業，依靠其獨特的營銷戰略和經營理念，結合中國國情，走出了一條健康向上的發展之路。安利（中國）公司在1998-1999財政年度銷售額為6.7億元，公司開始脫離虧損，業績穩步上揚，同時公司產品和形象也日益被廣大消費者和社會接受。據最近的一次調查顯示，在北京有58%的被訪者表示認識安利，上海有64%，廣州則為79%；而在被訪者中，對安利公司正面評價最高的是北京，達89%，上海為54%，廣州為75%；在使用過安利產品的被訪者中，平均有89%對安利產品有良好印象。社會公眾對安利營銷人員的個人素質及專業操守的接受程度也是較高的，其中北京為63%，廣州為53%，上海為42%。作為一家以日化品為主的直銷企業，在短短的5年時間里取得以上的成績，實屬不易。那么，安利（中國）對中國市場采用的究竟是怎樣的營銷戰略？這些營銷戰略又是如何實施的？

一、基石：產品+科研

安利（中國）公司銷售的產品以非循環的日化品為主，由于其獨特的經營方式，公司更注重客戶的回頭率，只有真正生產出優質的產品才能留住顧客，因此安利（中國）公司從一進入中國市場就把產品的質量視作公司的生命。1995年安利（中國）工廠在正式成立不到一年的時間內，公司的產品就先后通過美國安全檢測實驗室公司（UL）和英國標準協會（BSI）兩家國際權威認證機構的嚴格審核，獲頒ISO9002國際質量認證，成為內地日化行業中第一家同時獲得兩項國際權威質量認證的企業。這表明安利（中國）公司的產品質量和管理水平完全達到國際一流水準。

安利公司本身是美國第4大家居清潔和個人護理品制造商。安利公司的雅姿美容護膚品自1968年推出以來，領導世界潮流，根據全球消費品市場調查及研究的權威機構Euromonitor1998年全球零售營業額調查顯示，雅姿已躍居全球五大面部護膚品及化妝品之一。安利公司旗下的另一世界知名品牌紐崔萊營養補充食品則始終如一地堅持自行種植植物原材料，運用先進技術制作功效獨特的天然植物濃縮素，令紐崔萊成為世界營養補充食品的權威。在這成績背后支撐著的是安利公司雄厚的實力，安利在全球共設有97間專業實驗室，聘請700多名專業科研人員。在安利（中國）廣州工廠，現代化廠房占地5.8萬平方米，安利（中國）的投資總額為1億美元，其中注冊資本8000萬美元已全部到位。1999年安利公司又在中國追加投資2100萬美元。正是由于其優質的產品、雄厚的科研與管理能力，為安

利在中國市場的拓展打下了良好的基石。

二、支柱：營業代表+專賣店

安利公司40年來在全球實行以直銷為主的市場營銷模式，進入中國后，一開始也實行同樣的營銷模式。但在1998年4月國務院下令禁止傳銷后，安利（中國）公司積極配合國家政策進行轉型，同年7月轉型成功，安利（中國）公司以自開店鋪兼雇營業代表的方式恢復經營。該經營模式結合傳統店鋪營銷和人員推銷，既方便消費者直接前往安利專賣店購貨，也為營業代表提供了良好的事業發展空間，使安利（中國）公司的業務得以長足發展。

安利（中國）公司轉型后新的經營方式省去了傳統日化企業與顧客間的層層代理商與大、中、小批發商的多個環節，直接由專賣店一個環節來代替；對產品的宣傳推廣也由傳統企業的媒介廣告轉向營業代表的口碑宣傳。在顧客由認識產品、了解產品、購買產品、得到產品的整個環節中營業代表起到了關鍵性的作用，可以說能否建立起一支依法經營和守規發展的營業代表隊伍是公司生存的命脈，也是安利成功的支柱。因此安利（中國）公司在5年中盡其所能地為營銷隊伍提供最有利的發展條件和最有力的業務支援，促進營業代表隊伍的快速、健康發展，安利（中國）公司所有的市場營銷策略都是圍繞著營業代表而展開的。1.穩中有進的市場拓展戰略。由于安利產品的濃縮特性，需要營業代表提供服務進行個性化的講解、示范，因此公司在中國市場新產品引進和城市營運網點設立方面，充分考慮到營業代表和消費者的接受能力，采取步步為營、穩打穩扎的營銷策略。1995年安利只在廣東、福建兩省開業，1996年1月安利在上海開設的華東地區辦事處正式啟用并設點經營，同年7月，安利在杭州、南京亦相繼開業。安利（中國）公司只有在穩定前期市場的基礎上，才會考慮開辟新的市場，至今安利的業務遍布全國25個省及直轄市，已在全國33個城市設立營運網點。安利（中國）的產品推出也采取漸近策略，考慮到對營業代表的培訓和市場的接受能力，目前安利（中國）每月推出1-2種新產品。安利首批上市的只有5種產品，而且都是家居清潔品，其后推出個人護理用品，并于1999年開始逐漸推廣雅姿化妝護膚品及多種紐崔萊的維生素和礦物質補充食品，至今安利已在中國市場銷售4大類70多種產品。

2.順應市場的價格調整戰略。隨著原材料的進口關稅稅率及個別產品消費稅率的逐步降低，加上擴建后安利工廠充分利用高速生產設備提高生產效率，去年安利半數以上的產品價格大幅調低三至四成。考慮安利產品的濃縮特性，調整后的產品價格在市場上極具競爭力，物美價廉的商品有助于全面拓寬市場，也有利于營業代表進行業務推廣。降價后公司銷售額不降反升，說明了價格調整戰略實施有效。

3.規范完整的人員培訓制度。由于營業代表遍布全國，人數眾多，為了及時、有效地對

營業代表進行業務指導，安利（中國）公司每月贈送營業代表一份《安利新姿》月刊，以便營業代表了解最新的公司動態、產品信息。安利（中國）公司還會在設立營業網點的城市每月至少舉行一次安利業務大會，對營業代表進行業務培訓或產品介紹，協助營業代表開展工作。為了更方便與營業代表進行交流、溝通，安利（中國）于1999年開設網頁，全面、及時地向營業代表及顧客報道公司動態、產品信息。

安利（中國）業務迅猛發展的一個最重要因素就是營業代表與安利（中國）公司之間是緊密的合作伙伴關系，而不像傳統企業的公司與員工性質的簡單關系。安利公司的一個重要經營理念是：為愿意勤奮努力工作的人士提供務實、多勞多得的工作機會。正因為雙方這種特殊的合作伙伴關系，充分調動起了營業代表的積極性。營業代表會盡最大可能提高自己的業績，創建自己的營銷網絡，這一點是傳統企業所不能比擬的。同樣安利（中國）公司也會根據營業代表的業績給予應得的報酬與獎勵，雙方通過合作產生雙贏局面。

三、環境：公益事業+溝通

對一個跨國公司，尤其是以直銷這個敏感字眼為營銷方式的公司來說，公司的形象是非常重要的。1998年國務院禁止傳銷以前，非法傳銷企業大量涌現，給安利（中國）公司的業務開展帶來了很大的不便，在這種情況下安利（中國）公司使自己區別于其他非法傳銷公司的一個重要理念就是使自己融入當地的社會，成為當地社會生活的一個組成部分。安利（中國）公司大量參與資助中國的社會公益事業。自1995年開業以來，安利（中國）公司參與贊助捐贈的活動多達100多項，捐款金額超過1200萬元。正因為安利（中國）公司積極投身于婦兒德育、文化教育、環境保護、救災扶貧、社會建設、文娛康樂等社會公益活動以及其守法經營、規范發展的方針使得安利在中國有上佳的口碑、形象。

安利除使自己融入當地社會文化外，還主動與當地政府官員進行溝通，與中國政府官員進行互訪交流，增進友誼，建立起良好的社會關系，為安利（中國）公司的發展創造最佳的環境。

思考題：

1、安利采取的營業代表+專賣店具有什么特點？為什么能取得成功？

2、你對傳銷有何看法？

1.安利（中國）公司轉型后新的經營方式省去了傳統日化企業與顧客間的層層代理商與大、中、小批發商的多個環節，直接由專賣店一個環節來代替；對產品的宣傳推廣也由傳統企業的媒介廣告轉向營業代表的口碑宣傳。在顧客由認識產品、了解產品、購買產品、得到產品的整個環節中營業代表起到了關鍵性的作用，可以說能否建立起一支依法經營和守規發展的營業代表隊伍是公司生存的命脈，也是安利成功的支柱。因此安利（中國）公司在5年中盡其所能地為營銷隊伍提供最有利的發展條件和最有力的業務支援，促進營業代表隊伍的快速、健康發展，安利（中國）公司所有的市場營銷策略都是圍繞著營業代表而展開的。2.其實就銷售方式來說，直銷是一種非常節約成本的銷售方式。

它省略了中間銷售商所賺取的利潤，而這部分利潤實際上就轉化為給從事直銷人員發它的工資。

這里要說明一點直銷和傳銷是有本質區別的，我個人認為當產品的價值與使用價值相符合的時候才叫直銷。而樓上等所說的價值遠高于使用價值的那種，我覺得就應該被定義為傳銷了。傳銷在世界范圍來說都是非法；而直銷，我個人認為是21世界發展前景最好的一種銷售方式。

當然要想將直銷企業以及人員管理好，國家有必須有相應的法律法規來對它進行制約和管理.其實直銷應該早就有了吧，只是以前一直停留在企業對企業上，現在只是演化到個人對個人而已。比如給主機廠做配套的生產商對主機廠供貨不都是采取的直銷模式么。只是當中的銷售者不是個人而是配套廠的銷售部門而已。總之，直銷是一種趨勢，是一種先進的銷售模式。

1、案例分析：寶潔和沃爾瑪是怎樣從制造商和零售商的敵對關系轉化為雙贏的合作關系的？此案例對中國的企業有何借鑒意義？（從當時的背景環境、時間和過程開始，到怎樣開始的合作，合作后的效果進行分析，最后總結你自己的觀點。）寶潔和沃爾瑪：對手變盟友

一份戰略聯盟協議讓沃爾瑪和寶潔化干戈為玉帛，成為供應鏈中的合作伙伴，從而結束了二者長期敵對的局面。

寶潔是消費型產品的全球領導者，零售巨擘沃爾瑪是它最大的客戶之一。在上世紀80年代中期，這兩家巨型企業之間的關系變得劍拔弩張。寶潔的促銷力度很大，給零售商很大的折扣優惠。沃爾瑪趁機以超出常規的購買量大量吃進并囤積寶潔的產品。

這就給寶潔造成了很多麻煩，它生產太多，傷害了現金流。為了提高現金流，寶潔于是

提供更多的推廣優惠，而沃爾瑪的反應是買得更多，于是這兩家公司之間的惡性循環就這樣持續下去。

于是，寶潔下決心要化敵為友，向沃爾瑪拋出了成立戰略聯盟的橄欖枝。

“第一個難題是如何組建一支由雙方的管理人員所組成的運作團隊，”凱梅尼和亞諾威茨說：“他們舉行了數天的研討會，通過運用系統思維工具，在共同的商業活動將會給雙方帶來的結果方面達成了共識。來自寶潔和沃爾瑪的管理者們發現，彼此的舉措原來可以是合理的，而不是自利的行為。”

充分理解對方的需要之后，這兩家公司在雙贏戰略的基礎上開始合作，而寶潔也無需再向沃爾瑪提供折扣。“這個戰略實施非常成功，于是被推而廣之—寶潔甚至幾乎停止了所有的降價推廣活動，為此它幾乎得罪了整個零售業。但是這樣做的結果卻是，寶潔的盈利大幅攀升。”

為了使合作可以運轉，這兩家公司把軟件系統連接到一起，很多信息都實現了共享。據報道，現在，當沃爾瑪的分銷中心里寶潔的產品存貨量低時，它們的整合信息系統會自動提醒寶潔要補貨了。

該系統還允許寶潔通過人造衛星和網絡技術遠程監控沃爾瑪每個分店的寶潔產品專區的銷售情況，而網絡會把這些信息實時反映給寶潔的工廠。寶潔的產品無論何時在收銀臺掃描，這些工廠都可以知道。這些實時信息使寶潔能夠更準確地安排生產、運輸，以及為沃爾瑪制定產品推廣計劃。節省下來的庫存費用就使得寶潔可以向沃爾瑪提供更加低價的產品，這樣沃爾瑪就能繼續它的“每日低價”策略了。

對中國企業的啟示

現今的中國流通領域，制造商和連鎖零售企業在合作中存在著激烈的對抗。從表象上來看，主要是源于在產品價格和營銷政策上的分歧，但實際上卻是源于對渠道控制權的爭奪，以及由此而帶來的對產品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。連鎖零售企業以壓低進價、遲付貨款以及收取進場費、節日促銷費等方式企圖盡量占有廠家資源，并將成本轉嫁給制造商。而制造商為了避免失去主動，不得不繼續保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地維持對產品價格和貨物走向的控制，以期對連鎖零售企業進行戰略制衡。這樣你來我往，雙方的成本自然居高不下，贏利能力和成長性均受到嚴重制約。

而“寶潔－沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現狀，制造商和零售商必須摒棄“冷戰思維”，應在建立充分信任關系的基礎上，把對渠道資源的搶奪和攫取轉移到對供應鏈的再造和價值的增值上來。

2、案例分析：找一個你自己認為在中國做的比較好的渠道建設的案例（可以是渠道中的某一個環節或部分，例如格力的渠道建設的獨特經驗、國美的成功經驗等等），介紹案例過程并總結成功之處和你自己對此案例的看法、觀點或感受。

國美的渠道使得廠家節約網絡構建成本

隨著國美類似企業的逐步壯大，生產型企業發覺依靠規范的渠道網絡比自己自建網絡要節省成本，因為自己花大力氣建設的網絡在企業單品或系列產品中攤銷的費用太高，而國美這樣的平臺可以承接眾多商品的同臺競技。例如最近國美由家電延伸到it產品，現在又進軍到音像產品。

由此看來國美目前存在與發展的合理性就是它的網絡與平臺具有一定的成本優勢，雖然生產型企業還有不甘，但他們又必須面對。

國美的渠道使得消費者節約采購成本

國美對廠家的意義是他能夠吸引許多有很強購買力的消費者。

但國美又是靠什么來吸引消費者的呢？不錯！是價格優勢，但又不完全是。國美消費者選擇國美其實是有兩條理由，其一是價格便宜，其二就是國美有品牌。也就是說消費者希望在便宜與放心之間找到一個平衡點，國美滿足了他，于是他選擇了國美。

因此國美對消費者來講，他幫助消費者節約了詢價比價的過程，可能開始消費者還將信將疑，但隨著比較與口碑傳播，現在有很多消費者是毫不猶豫進行國美進行消費。從這個角度來講，國美使得消費者節約了采購成本。

國美渠道使得自己節約營運成本

成本領先不僅成為生產型企業的一種核心競爭力，同時它也將成為渠道的一種核心競爭力。國美所取得的這種成功，使我想到目前比較時新的一種營銷概念，就是說營銷的各個環節若要取得十分大的成績，就必須考慮如何“讓顧客盈利”。“讓顧客盈利”，就是要使得他的實際消費低于他的期望值，讓他有賺錢的感覺。

我認為：無論生產型企業還是流通型企業都是有社會屬性的，他們可能不能直接增加公眾的收入，但他們可以使得公眾手上錢更值錢，提供更多更為優質平價的產品吧！這是一個企業的價值觀。

第二篇：分銷渠道管理作業

分銷渠道管理作業

1．分銷渠道 分銷渠道管理無隙渠道

2．分銷渠道的主要功能？

3、中間商在渠道中的地位？

4、批發商的職能作用集中表現在哪些方面?

5、批發商的經營特點。

6、零售商在消費品分銷渠道中有什么作用?

7、渠道設計步驟有哪些？

8、物流管理的任務和職能是什么?

9、提高渠道信息系統運行效率的途徑

10、分銷渠道政策的原則

第三篇：分銷渠道作業

分銷渠道管理案例分析

小組成員：羅煒（案例分析主持人，撰稿人）、陳少煌、陳鑫、林科辰、藍國杭、施建君、林輝煌

方案形成方式：

1、每個人發言闡述各自觀點；

2、互相討論（包括補充或質疑對方觀點、探討實施細節等）；

3、將討論結果形成初步文字稿；

4、小組成員修改后形成正式文稿。

案例討論目的： 通過對浙江商源食品公司成長的案例的討論，分析該公司的成長之路跟經營思路。并對中國經銷商存在的問題進行分析

浙江商源食品飲料公司成長的案例分析

一、公司概況：

商源創立于1994年，于1996年5月9日更名為浙江商業食品飲料有限公司，于2003年5月正式創立浙江商源食品飲料有限公司，同時也標志著一個商源時代的正式來臨。時至今日，憑借對渠道的有效控制力，商源已發展成為源于長江三角洲首屈一指的渠道運營商。商源集團有限公司是中國知名的酒水生產與流通商，我們以傳播健康的酒文化為使命，致力于成為中國酒水行業的領導者，國際酒水行業的優秀企業。

公司以“專業、真誠、共好、創新”的核心價值觀，以“質量、服務、為客戶提供價值”的經營理念和“方便、優質、名牌、價優”的服務理念，憑借品牌運作與營銷模式的創新，圍繞酒水產業鏈公司形成了酒水供應鏈增值服務、酒水連鎖銷售、酒水生產、酒水渠道投資協同發展的業務布局。

商源集團有限公司由商源供應鏈股份有限公司、久加久酒業連鎖有限公司、吐魯番樓蘭酒業有限公司和中商投資有限公司四大板塊子集團公司組成，員工人數逾1500人，下屬30多家全資、控股子公司。

商源供應鏈股份有限公司以酒水供應鏈增值服務為主業，通過為上游供應商提供品牌提升、銷售和儲運服務，為下游經銷商提供采購、物流、金融和咨詢服務，推動酒水流通領域經營模式的變革，實現酒水產業價值鏈的重新組合與價值增值，從而實現酒水行業各利益相關者的共贏和共好的專業服務公司。商源供應鏈股份有限公司早已成為浙江最大的酒類商貿企業，并開始逐步按照既定戰略目標走向全國。

二、商源食品飲料有限公司經銷形式轉變的分析

1.從“普通經銷商”到“品牌運營商”

“商源”，曾經是一個隸屬于浙江省商業廳的普通酒類飲料批發公司。1996年，它率先完成了從國有到民營的體制改革。也正是從這時候起，“商源”通過對“口子酒”的運作銷售，開始了由普通經銷商向品牌運營商“轉型”的最初探索。“口子酒”也因此而在浙江市場上大獲成功。

“轉型”讓“商源”嘗到了甜頭，從1997年下半年起，他們開始大規模代理包括“沱牌”、“瀘州老窖”、“種子”、“酒鬼”等在內的十幾個白酒品牌。一時間，“商源”手中的白酒品牌琳瑯滿目、運作氣勢恢弘。

在營銷網絡建設上，“商源”進行了一次“劃時代意義”的創新探索：在杭州市場上實施終端酒水承包經營。1999年以前，以?大包干?形式將一個酒店從酒水到調料的供貨權、促銷權全部承包，當時尚無先例，“商源”堪稱第一個“吃螃蟹”的人。“商源用最簡單的方式告訴飯店老板：我們給你提供最勤快的采購經理，我們帶著錢、帶著品牌，還不要你的工資，這個事你干不干？這樣的買賣當然一談即成”。

很快，“商源”用大投入將杭州幾乎所有大酒店的酒水全部承包下來，將餐飲終端的市場主動權牢牢掌控在自己手中。而此時的杭州市場，白酒爭奪已步入瘋狂，經銷商利潤大幅縮水。“商源”以“伊力特曲”為突破口，以新型導入者的姿態，通過網絡壟斷式創新營銷，為經銷商提供了全新經營模式和良好利潤空間。“伊力特”迅速在杭州市場上走紅。

終端買斷營銷，為“商源”與眾多經銷商建立起一種默契而緊密的合作關系，“商源”的業務范圍也由杭州向著浙江省內更廣泛的區域擴展。在與當地餐飲渠道經銷商的合作中，“商源”把自己的經營理念和運作模式全盤傳授給對方，通過力推“伊力特”，迅速開發并全面完善了自己的渠道和網絡資源。

“當時哪個品牌想要做浙江餐飲終端渠道，他的首選合作者一定是商源。因為?商源?已經成為浙江地區最大的品牌運營者”。

2.由“品牌運營商”到“渠道運營商”

“商源”在運作“伊力特”的過程中，也逐步完善了自己的渠道結構。在這個階段，“商源”始終把“品牌”作為公司的核心資產，讓“渠道”服從于品牌。當時，他們的主要任務是運作品牌，并且隨著規模擴張而陸續將“五糧液”、“水井坊”等優勢品牌納入自己的經營范圍。

作為專業的品牌運營商，他們在運作上始終恪守“專一性、忠誠度和長遠性”三大原則。“商源”絕不運作與旗下品牌相沖突的產品，對所有合作品牌都有長遠、完善的市場推廣計劃，從不透支品牌資產。

“三原則”成就了“商源”，也拖累了“商源”。

“商源運作品牌一貫立足長遠，每個品牌起碼要做三年規劃，三年形成規模。第一年是品牌成長的關鍵年，我們往往把60-70%的運作資金集中在第一年使用。但品牌成長階段，其銷量一般不太理想，投入和產出不成正比。如果廠商之間在這個階段出現合作問題，損失最大的肯定是我們”。

在此后相當長的一段時間里，商源在品牌運作上的最大苦惱，莫過于感到自己很脆弱，甚至很無奈。

“商人不管做到多大規模，終究只是個?玩家?。因為品牌不由你主宰。盡管你視之如同自己的孩子，但它卻是?領養?的。在廠家意志面前，運營商往往很無助經歷了種種挫折與無奈后，“商源”再一次開始自我反思：在市場運作當中，商家究竟是誰？當一個產品輾轉從廠家傳遞到消費者手中，其間不同階段經銷商充當的角色到底應該是什么？“商源”身份歸屬引發的思考，使他們對自身的市場角色有了一個清晰而全新的認識：在經銷商面前，我們扮演的是品牌的角色；在廠家面前，我們扮演的是渠道的角色。但歸根到底，“渠道”才是我們在廠商博弈與合作當中最為核心、最為重要的優勢資源。

“?商源?實際上是一個幫助廠家做成市場，幫助商家獲得利益、幫助消費者創造價廉物美消費環境的?中介人?。從商源占有的市場資源和運作優勢來看，商源的定位應該是?渠道運營商?，這才是最準確的三、中國經銷商難做“大”的原因分析

盡管中國的經濟正在飛速發展。但是我們可以發現在中國，能夠稱得上“大”的經銷商屈指可數。為什么中國經銷商難做“大”？

問題

1、是生意人，不是管理者（最重要的一個問題）

銷售額幾千萬，甚至上億元的經銷商，但我仍然稱他們為小老板。我看經銷商的規模，一般不以營業額為依據。試想，幾間門面房，十多個搬運工，雖然營業額非常高，這樣的老板能算大老板嗎？

老板的大小以他能有效控制的下線經銷商或終端為判斷標準。經銷商做不大，主要原因是因為他們是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企業真正做大。

一種類型是親自做市場，事必躬親，送貨收款都是自己親自做。這樣的經銷商永遠做不大。因為一個人所能直接有效管理的客戶通常不會超過150個，加上幫手，經銷商所管轄的客戶通常不會超過300個，而且所能指揮及管理的送貨車輛一般不超過3輛。另一種做不大的經銷商是諸事不管的甩手掌柜。因為做經銷商賺了點錢，把生意托付給家人或親戚，自己花天酒地。只要能賺錢，市場情況怎么樣都無所謂。等到發現已經賺錢時，市場已經無可救藥。

中國經銷商的草根特性決定著經銷商角色和制造企業的角色不同，經銷商企業更像一個人的企業，經銷商老板個人在企業發展中的重要性無論怎么說都不為過，所以經銷商老板個人的思想境界、戰略眼光、遠大的胸懷直接決定了經銷商企業能做多大，能走多遠。心有多大，舞臺就有多大，對經銷商而言，更是如此，你的思想有多遠，胸懷有多廣，就決定了你企業發展空間有多大。

所以要做大。必須成為一個管理者，而不是一個生意人。

問題

2、沒有正確理解經銷商應該做的事。

第一：要做品牌。我國國內大多數的經銷商單純的認為做經銷商只是幫助廠家賣產品。所以在經營時，大多同質化。只把力氣花在銷售上。但是，當今，有很多市場消費者是有獨特需求的。這些事情場上不一定了解，或者要細分，但是一些大廠家不愿意做細分。這時候，就是經銷商應該發揮作用了。有一個詞很好，叫地頭蛇，地頭蛇是貼近地面的，沒有在空中的地頭蛇，貼近地面就是了解消費者，我們上游廠家不一定有我們了解消費者。我們的經銷商就應該是地頭蛇。能做的廠家是非常多的，但是能做品牌的人不多。其實每個領域都是有可能品牌化的。所以，我們通過營銷策劃，我們能夠實現產品差異化的定位，并有效的運作品牌，這個都是最基本的東西。做品牌是一塊一塊賺，而做產品是一分一分賺。

其次：要做的比廠商更多更好。一個有志向做“大”的經銷商應該做的比廠商跟好，在IT業有一個做的很好的企業叫聯強。諾基亞，他的手機是一年保固，這個很正常，但是我們聯強賣的諾基亞提供兩年保固，也就是市面上的諾基亞有兩種，一種是一年保固，一種是兩年保固的，兩年保固的是聯強銷售的。同時，聯強還在34個省市設立了自己的快速維修中心。這就比廠家做的更多，做的更好。

所以我國的經銷商很少能夠做大的還有一個原因就是。沒有理解經銷商應該做的事。

四、從朱躍明跟他的“商源”蝶變看朱躍明的經營思路

1、做廠家跟終端之間的“橋梁”

從朱躍明的發展之路就可以看出，朱躍明在構建一個渠道，構建的這個渠道可以向廠家的產品提供廠家想要的服務，這樣才是實際意義上的品牌運營商，他想不要只是為了做產品，或者只是為了盈利來做銷售。既然經銷商是廠家和終端之間的橋梁，是紐帶，就要把這個橋梁搭建好，紐帶也要搭建好，橋梁也要夠寬，路也夠平，很多高速列車可以在這個橋上迅速的通過，作為經銷商是我們應該做的本分

2、經銷商的未來之路是創新整合。

2003年之后，朱躍明成立了商源投資有限公司，就是在其他區域與當地經銷商共同組建企業，并對商源其他下級經銷商提供融資服務。

首先整合有一個好處：聯合采購，實現經銷商談判力的聚焦。“商源”在合作談判中可以自豪地告訴廠家：“我們在浙江地區有20多家渠道合資公司，300多家業務合作公司，可以讓貴品牌在兩個月之內順利進入浙江400家超市、5,000家酒店”。擁有如此龐大的市場網絡渠道運營資源，“商源”承接品牌的成本當然和別人不一樣，提供給各級經銷商的產品價格也就獨占優勢，可以大大降低經銷商的采購成本。

其次，整合營銷、整合上市、整合融資、整合創新，這個非常重要，尤其是已經有人喊出來要上市了。同時融資，過去很多經銷說不懂得融資，現在隨著各家銀行普遍對中小企業，尤其是流通企業放開了門檻，就面臨著我們如何借雞下蛋，使我們迅速形成一個新的局面，能夠上市。這一點通過整合是最簡單的，我們有現金流，我們能不能跟一些有資產的企業整合，朱躍明正在做這個嘗試，幾個企業在整合，做成非常大的企業，迅速成為十幾億的公司，如果有十幾億的盤子的話，你再談融資和兼并就容易多了。

第四篇：分銷渠道設計與管理作業.doc

如果你是某市某公司某啤酒品牌銷售老季，你該怎么辦？

對老季的建議：

1、為了向廠家表明自己的忠誠度，站對立場，老季首先應該集中對自己所有可利用的資源，只代理一個品牌，保住現有市場，力求做大做精。無可挑剔。------對廠家(楊柳)

2、由于老季干這行時間不長，銷售精英不足，老季應該維持好與經銷商的關系，至少和以

前的關系一樣，然后老季需要對他所在北邊城市地區的經銷商實力進行一次摸排，篩選排列出實力強的經銷商和弱些的經銷商，不同實力的經銷商采取不同的交往策略，哪些實力強大的老牌經銷商，要籠絡他們的心思，（發展策略）重點結交，和他們稱兄道弟，說好話，能幫忙的舊幫，不能幫的就借口向廠家請示推脫。實力中等的采取維持策略，同時找出他們中有潛力的，信譽財力不錯的，同樣采取維持策略（鄭志姣）。對于實力弱的，有沒有發展潛力的，采取放棄策略，有潛力的，隔三差五給些甜頭，一個星期電話聯系下他們，一個月抽空看下他們，讓他們知道沒有忘了他，不能倒戈到對面小劉那兒就行了。（呂芳）

-------對經銷商

3、老季在平時，應努力改正自身的缺陷，努力學習銷售，人際關系經驗。經常向廠家匯報

自己的工作，收集小劉的黑賬。向廠家舉報表忠心。與經銷商維持每天應有的聯絡，唱到市場去泡泡，了解市場行情。最大程度話的增加自己的銷售經驗。（張友玲）講究技巧，注重日常工作效率。制定一個詳細完善的工作生活進程表（日程表）什么時間做什么事，工作生活規律化。保持一顆積極向上的工作心態，每天出門前照鏡子整理好著裝，安慰自己，你是最棒的，是全世界最出色推銷員，沒有什么能難道自己。（羅偉）--------對自身

收集小劉的黑賬方法：常去小劉那兒請教，謙虛點，態度好點，利用請他吃飯的機會，拍馬屁酒過三巡，菜過五味，酒酣耳熱之際，說他業績好，工作能力強，年紀輕輕，將來成就不可限量。以后要常幫幫自己，自己新手，什么都不懂，還有他罩著。以后常來請教。下次再去的時候，抽空和他的經銷商，助手聊聊，收買人心，裝作不經意側面迂回打聽他們的頭小劉為什么業績這么好，旁敲側擊打聽。（王天榮）

段芹顯著的營銷策略：利用本次端午節，邀請一些經銷商參與，告訴他們，自己和廠家申請了，免費為他們經銷的自己品牌啤酒做廣告，將在端午節這天，舉辦一次端午節，在本市電視臺電視下方滾動字幕形式打出廣告，宣傳該品牌啤酒，（王志強）活動將在全市哪幾個經銷商的（包括附近的經營該啤酒的酒吧），舉行，凡是來參加的失眠，當晚情侶出息的，將獲贈一向啤酒喝一支玫瑰，其他人有機會獲得買一箱嵩半箱啤酒的獎勵。我們將邀請本市某某大學的外國留學生（當晚牛仔風格打扮的帥哥靚女跳舞唱歌助興，他們將可以免費徹夜喝酒狂歡，分成幾對，一個活動點一對）當晚大家有機會和他們合影留念，次日公司將照片洗出來裝到相框送到他們家里作紀念。（王緒華）

11市場營銷（單）羅偉王志強王天榮王緒華楊柳張友玲鄭志姣呂芳

第五篇：分銷管理

考點總結

一垂直分銷系統：是由制造商，批發商，零售商共同組成的一種統一的聯合體，每個成員都把自己看做是分銷系統的一部分，關注著整個渠道的成功。

二水平分銷系統：是指處于同一層次而無關聯的渠道成員，為了充分利用各自的優勢和資源所進行的橫向聯合。

三復合分銷渠道：一家企業同時利用幾條分銷渠道來銷售其產品的渠道系統。

四零售業態：零售商為了滿足各種不同的消費需求而形成的組織形式

五零售商：是指以零售活動為其主營業務的獨立中間商

六零售業種：零售業種是零售店向確定的顧客群提供確定的商品和服務的具體種類。

七渠道權利：是指一個渠道成員對同一個渠道中另一個渠道成員的影響力。

八 QR：快速反應系統，就是強調零售商與廠商通過合作來共同管理零售商的庫存，以便使整個供應鏈對消費者需求做出最快的反應。

九 EOS電子訂貨系統：是指批發商和零售商輸入計算機的訂貨數據，通過計算機網絡，以在線連接的方式與總公司、供應商或廠商進行訂貨作業和訂貨信息交換的系統

十 EDI電子數據交換技術：就是按照商定的協議，將企業間往來的商業文件標準化和格式化，并通過計算機網絡，在貿易伙伴的計算機網絡之間進行數據處理和自動處理的一種信息技術。

十一渠道長度：產品分銷所經中間環節的多少及渠道層級的多少

十二渠道寬度：任一渠道層次上的競爭程度以及在市場領域中的競爭密度

十三渠道層次：是指完成企業的營銷渠道目標而需要的渠道長短的數目

十四渠道沖突：分銷渠道中的某一個成員按由于各種原因對另一個或另幾個渠道成員采取敵對的態度。十五橫向渠道沖突：又稱水平渠道沖突，是指渠道中處于同一層次的渠道成員之間的沖突（經銷同一廠商產品的同級批發商或同級零售商為了爭奪市場，同一連鎖企業的不同分店之間為爭奪客源）選擇題 十六縱向渠道沖突：某個渠道中處于不同層次的渠道成員之間的沖突（選擇題）

十七渠道間的沖突：兩個不同分銷渠道上處于同一層次上的經銷商之間的沖突。（選擇題）

十八解決渠道沖突的策略一在渠道設計中建立防范沖突的機制:促進信息共享機制，建立調解和仲裁機制二解決沖突的談判策略合作，競爭，遷就，回避三通過調整渠道解決沖突：調整渠道：建立渠道聯盟和渠道扁平化

十九直復營銷：使用一種或多種廣告媒體，以實現在任何地方產生可度量的回應和達成交易的一種交互系統

二十契約性垂直分銷渠道的三種形式：特許經營組織，批發商創辦的自愿連鎖，零售商合作社（選擇題）二十一物流的重要職能：訂貨處理、庫存處理、倉儲處理、運輸管理和配送管理

二十二分銷渠道的八大功能：市場調研和信息傳遞、促銷、接洽、談判、產品配組、物流、風險分擔、融資

二十三渠道扁平化：以企業利潤最大化為目標，依據企業自身條件，利用現代管理方法和技術，最大限度的減少渠道層級，保證廠商盡可能直接地把商品銷售給最終消費者的一種分銷渠道。意義：增強廠商對分銷渠道的有效控制，有助于渠道效率的提高、保證渠道內信息傳播更加準確及時、促使廠商的銷售政策得以有效的實施、可以大大降低與中間商相關聯的交易所帶來的不確定性風險

二十四渠道決勝終端的含義：終端是分銷渠道的最末端，終端是產品銷售中最重要的環節，對于制造商來說，控制好了終端，等于控制了市場的主動權。意義：提高市場的鋪貨率和滲透率、提高終端銷售力、保證廠商擁有一個穩定的市場、廠商的銷售政策得到更好的執行

二十五獲得所需要的渠道成員的方法：一兩階段實施策略二追隨參照公司渠道成員的策略三逆向拉動策略。二十六分銷渠道沖突的原因：渠道成員目標不

一、觀念上的差異、期望上的差異、角色不對稱、爭奪稀缺資源、對決策權認識的分歧、渠道成員之間溝通上的障礙

二十七制造商在經銷商進貨時的激勵手段：政策性激勵：銷售專營權的激勵、獎勵政策、價格折扣、放寬

交易條件直接的經濟獎勵：費用補貼，實物獎勵服務型獎勵：為經銷商提供各類人員培訓、為經銷商提供咨詢服務、為經銷商提供技術援助和支持、對經銷商的促銷援助和支持

二十八拉式渠道采用的方法：為渠道成員提供培訓、確定銷售任務指標、現場協助銷售、貿易展覽 二十九推式渠道的采用方式1合作廣告、2促銷折扣、3進場費、4展覽、銷售支持和店內促銷

三十批發商的類型1經銷批發商 2代理批發商 3生產制造商的批發機構（判斷選擇）

三十一渠道戰略聯盟：渠道關系發展到一定階段，處于同一分銷渠道中的雙方或對方成員通過協議形成的長期利益共同體。渠道戰略聯盟形式1會員制 2銷售代理制 3聯營公司

三十二直接分銷渠道主要分銷的產品是消費品（判斷選擇）

三十三直接渠道是企業不通過流通領域的中間環節，采用產銷合一的經營方式，直接將商品銷售給消費者的形式，特點：1用于用途單一，技術復雜的產品，可以用針對性的安排生產 2生產者在產品銷售上需要花費一定的人力、物力、財力，使銷售范圍受到較大的限制。（判斷選擇）

三十四協助買賣成交，推銷產品，但對經營產品沒有所有權的中間商是代理商（判斷選擇）（批發商、運輸公司、制造商代理）

三十五同一層次的企業為了爭奪同一目標的銷售而進行的競爭稱為水平渠道競爭（判斷選擇，水平渠道沖突、垂直渠道沖突、水平渠道競爭、渠道系統競爭）

三十六制造商在某一地區通過最合適的中間商分銷其產品，這種策略稱為選擇分銷（判斷選擇，選擇，密集，區域，獨家）

三十七在連鎖商店種類中，自由加盟連鎖是保留單個資本所有權的各店鋪的聯合經營（判斷選擇直營連鎖、契約連鎖、特許加盟連鎖）

三十八向最終消費者直接銷售產品和服務，產品用于個人及非商業用途的活動稱為零售（選擇判斷，直銷、批發、代理）

三十九特許經營與連鎖經營的不同之處特許權的轉讓

四十不賒銷也不運貨，顧客自備車輛選購商品的批發商稱為限購自備批發商（判斷選擇承銷，托售，卡車批發商）

四十一通過收購若干商業企業或者擁有和控制其他分銷系統實行產銷一體化的戰略稱為前向一體化（判斷選擇后向一體化，水平一體化，垂直一體化）

四十二總部有較大人事權的連鎖形式是直營連鎖（判斷選擇自由加盟連鎖，自愿連鎖，特許加盟連鎖）四十三商品周轉率等于銷售額/平均庫存量

四十四訂貨處理成本與存貨占用成本隨訂貨量的不同而改變

四十五選擇分銷：制造商在某一地區僅通過少數幾個精心挑選的中間商推銷其產品，密集分銷：盡可能多的使用銷售終端來銷售本企業的商品或勞務，當消費者要求在當地方便購買時，密度分銷至關重要，獨家分銷：在既定區域內每一個渠道只有一家中間商運作

四十六長渠道：市場覆蓋面廣，生產商可以將渠道優勢轉換為自身優勢，一般消費品消費較為適宜，可以減輕企業的費用壓力。短渠道：生產商對渠道的控制程度較高，專用品、時尚品較為適用

四十七用銷售利潤率分析渠道整體的盈利能力時，稅后利潤是指各個主體稅后利潤之和，銷售額是指零售總額，渠道中的資金流管理主要表現為應收賬款管理，而應收賬款主要是由賒銷

四十八在進行庫存的ABC分類法中，A擠項目通常為項目總數的15%-20%

四十九非標準化產品或單位價值高的產品一般采用直銷的分銷方法，在評估渠道交替方案時，最重要的標準是經濟性，當目標顧客人數眾多時，生產者傾向于利用長而寬的渠道，財務薄弱的企業，一般采用傭金制的分銷方法，分銷渠道的每個層次使用同種類型中間商數目的多少被稱為分銷渠道的寬度