第一篇：稅務(wù)績效感言

績效管理如導(dǎo)航燈，為我明目標(biāo)指方向。工作不在一頭霧水，摸不著頭腦，緊緊圍繞組織和個人雙重績效管理目標(biāo)，制定計劃，強(qiáng)化落實，工作有的放矢，有章可循。

績效管理如指揮棒，督我勤于業(yè)快成長?？冃Э荚u，可以讓我檢驗工作的成效，個人的成長，讓我勇于發(fā)現(xiàn)不足和缺點并加以改正，不在將就主義，不在敷衍了事，不在一般就好，更加精益求精，追求卓越。

績效管理如燃料劑，促我爭先優(yōu)有理想?？冃琶沟每己烁庸嚼硇?，更加客觀真實，這就使我不再甘于平庸，碌碌無為，而是要爭先創(chuàng)優(yōu)，放飛夢想，風(fēng)險應(yīng)對、大比武、運動會、《中國稅務(wù)報》，隨處可見我的身影和足跡。

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第二篇：稅務(wù)績效文化研究

稅務(wù)績效文化研究

績效管理，是運用績效管理理論和方法，建立符合稅收工作規(guī)律和特點的管理模式，以“四縱三橫四系”為總框架，以“工單”全程驅(qū)動為總機(jī)制，以績效信息系統(tǒng)為總支撐，對全面工作、全部機(jī)構(gòu)、全體人員實施聯(lián)動考評。績效管理主要包括績效計劃、過程管理、績效考評、結(jié)果運用四個環(huán)節(jié)。

現(xiàn)在大多稅務(wù)機(jī)關(guān)都認(rèn)識到了績效管理的重要性，也花了很大力氣去引進(jìn)和完善績效制度，可績效體系運行的效果，卻還待進(jìn)一步提高。除去其他因素的影響，這實際上是因為忽略了一個很重要的因素——績效文化的作用。

各種文化強(qiáng)調(diào)考評觀，那么績效文化也是需要考評的?！懊摴葹榭?，其髓斯存，神之謂也；山蹇不崩，唯石為鎮(zhèn)，骨之謂也。”——績效文化，便是稅務(wù)機(jī)關(guān)進(jìn)行績效管理的“神、骨”，其內(nèi)涵和外延，決定了稅務(wù)機(jī)關(guān)績效管理工作的長期發(fā)展。

稅務(wù)績效文化應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在三個方面，一是目標(biāo)，一是過程，一是結(jié)果。從目標(biāo)方向上來看，主要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略意識，促進(jìn)人人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。從過程來看，主要強(qiáng)調(diào)差異意識，促進(jìn)人盡其能；從結(jié)果來看，差異分配才是公平，沒有差異是不公平的，促進(jìn)按績效分配。推行績效管理對稅務(wù)機(jī)關(guān)來說是一次變革。“堂下燭客新，佛前老僧同”，制度雖然完善了，但制度執(zhí)行者還是原來那批人，這些人的思維習(xí)慣、做事方式也并沒有轉(zhuǎn)變，如此，績效管理效果便會大打折扣。所以績效管理要取得成功，必需在稅務(wù)機(jī)關(guān)內(nèi)形成績效文化。

那么，什么是績效文化呢？

一、績效文化要體現(xiàn)著“以人為本”的思想

前段時間，從微信上看到索尼前常務(wù)董事天外伺朗的一篇文章——《績效主義毀了索尼》，初看到這篇文章，個人覺得很詫異，看完全文之后，我也基本了解，原文是2007年1月份的一篇文章，差不多快七年了，那時績效管理還在不斷摸索不斷改進(jìn)，因為沒有完全理解和掌握績效管理的理念和方法而導(dǎo)致適得其反的例子很多，索尼高管的這篇文章迎來很多附和。

我們必須將眼光放得更廣一些來看待績效管理，無論是從績效管理體系自身的理論架構(gòu)以及實踐經(jīng)驗都證明，績效管理是提升組織績效的最有力的工具。但受幾千年傳統(tǒng)文化的影響，崇尚“面子”、保持“一團(tuán)和氣”的中國，在推行“以人為本”的績效文化時顯得艱難。

（一）主要存在以下問題

首先是面子問題。中國人愛面子是天下聞名的，如果一件事讓他在實利上吃了虧，但卻有相應(yīng)的精神上的好處，即 有了面子，那么他大抵是會高興的。反之，如果丟了面子，即使得了實利的好處，心里也會殘留一個疙瘩，若是這個面子丟大了的話，似乎到了終老都會耿耿于懷。

為了照顧面子問題，考核主體往往將問題歸咎到客觀原因上，因為這樣子即使員工表現(xiàn)再不好也不會丟面子。工作中崇尚“老好人”文化：為了不得罪人，大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價，免造成情感上的主觀傷害。還有，在實施績效考核時也不像西方那樣的正式和公開，相對更加隱藏。在公布評估結(jié)果時，也只是公布較好的結(jié)果，對于較差和不合格的評估結(jié)果，往往為了顧及面子而不予公開。

其次是“中庸”之道。很多管理者更愿意充當(dāng)“好好先生”，在績效考核時更多地采取折中的處理方式，因而使得績效評估結(jié)果趨于平均化，要把員工分出個三六九等比較困難，這也是績效管理制度中規(guī)定績效考核結(jié)果等級分布成為一紙空文的主要原因。

曾經(jīng)有研究表明，在中國文化環(huán)境中，如果最高獎項連續(xù)三年被某位員工獲得，那他一定會被嫉妒所包圍。此后，在這個團(tuán)隊里，他將找不到太多的合作伙伴。因為業(yè)務(wù)大部分是要通過團(tuán)隊協(xié)作來完成的，總是激勵個人，反而損害了團(tuán)體協(xié)作氛圍。

第三是認(rèn)識問題。認(rèn)為績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。很多單位啟動績效管理項目的時候，對 績效管理并沒有清楚的認(rèn)識，認(rèn)為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力。有些單位盲目采用末位淘汰制，使績效考核得到員工的抵制。

事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且粋€完整的循環(huán)，由績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等幾個環(huán)節(jié)構(gòu)成。績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效，保證單位發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進(jìn)行激勵，是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砣绻〉贸尚В鲜鏊膫€環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會達(dá)到績效提升的效果。

（二）怎樣解決這些問題呢？

只要我們迎難而上，構(gòu)建“以人為本”的績效文化體系，廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法，使管理者與員工明白，績效管理不是學(xué)生的考卷，它首先是一種管理思想，要上升到績效文化的高度來認(rèn)識它，它能幫助我們提高工作績效和管理能力，最終受益的是單位和員工。

首先，績效管理應(yīng)當(dāng)成為“以人為本”理念下檢視人與單位融合的最佳工具和橋梁。單位的管理者通過發(fā)現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)狀況來了解管理的效果。如果員工的績效表現(xiàn)真的是受到人與單位融合程度的影響，單位管理者就可以適度地改 變管理風(fēng)格或適時地調(diào)整計劃，甚至進(jìn)一步透過溝通和建議的方法去幫助員工適應(yīng)、改進(jìn)，使“人”與組織更為融洽。

其次，要使員工認(rèn)識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進(jìn)個人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關(guān)鍵的?？冃Э己耸且粋€非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導(dǎo)和支持，績效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會得到提高。

最后，還要加強(qiáng)對各級管理者有關(guān)績效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實處。

二、績效文化要強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向。

稅務(wù)機(jī)關(guān)要鼓勵廣大稅務(wù)干部盡職工作，倡導(dǎo)稅務(wù)干部主動付出，培育全體成員養(yǎng)成對績效結(jié)果勇?lián)?zé)任的習(xí)慣，這就必然要求在單位內(nèi)形成一種強(qiáng)勢的業(yè)績導(dǎo)向文化。當(dāng)然，績效文化不僅關(guān)注業(yè)績達(dá)成的結(jié)果，同時也重視績效改善的過程。

中國人歷來是“不以成敗論英雄”，但同時又說“勝者王侯敗者寇”。乍一看，這兩個觀點似乎相左，但仔細(xì)分析，我們就知道兩者并不矛盾。用單位管理的情況來類比，“勝者王侯敗者寇”講的是績效考核結(jié)果的運用，即對于績效優(yōu) 秀的稅務(wù)干部，單位一定是重點獎勵?！安灰猿蓴≌撚⑿邸笔侵笇冃Ц纳七^程的重視，也就是說，對于主觀上努力付出的稅務(wù)干部，雖然由于不可控的因素導(dǎo)致績效狀況不佳，但單位也不應(yīng)因此而“一棒子打死”，還是應(yīng)該給予其改進(jìn)的機(jī)會。

單位管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。

在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從單位整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化管理流程和業(yè)務(wù)流程。

績效文化應(yīng)當(dāng)鼓勵創(chuàng)新的行為，因為每一個管理者都經(jīng)常會受到“但求無過”的思想支配。如果管理層把沒有短處看成了長處，不敢于經(jīng)常挑戰(zhàn)創(chuàng)新和高目標(biāo)，這樣的單位績效氛圍可能會使具有創(chuàng)新精神的員工失望、并使士氣低落。對于創(chuàng)新的過程而言，應(yīng)允許發(fā)明創(chuàng)造者有犯錯誤的權(quán)利，因為在創(chuàng)新中犯錯誤標(biāo)志著他正在不斷地創(chuàng)新，由此帶來新的成功機(jī)會也會比較大。創(chuàng)新的過程也應(yīng)當(dāng)做為員工的一項業(yè) 績予以肯定。

三、績效文化要重視協(xié)同成長。

績效文化建立的過程，決定了“協(xié)同成長”的兩個含義：協(xié)同合作和共同成長?？冃е笜?biāo)是方向，是箭頭，學(xué)過物理學(xué)的人都知道，只有不同力作用于同一方向上的合力最大。而合力對物體造成的加速度也便相應(yīng)最大。那么績效指標(biāo)方向同一，則單位前進(jìn)的加速度也最大。那么，這個方向同樣有兩個層面，在縱向上，績效指標(biāo)由省級→市級→縣區(qū)級→個人的逐層分解，實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的有機(jī)整合，其目的是為了通過個人績效達(dá)成，促成單位目標(biāo)實現(xiàn)。這樣單位和個人的目標(biāo)相同，方向一致，便可以實現(xiàn)共同成長。所謂“上下同欲者勝”，便是如此。橫向上，在設(shè)臵各部門績效指標(biāo)時，需重點思考如何通過科學(xué)地設(shè)定關(guān)聯(lián)性指標(biāo)，將處于“價值鏈”上不同環(huán)節(jié)的部門有效聯(lián)合，從而促進(jìn)單位核心業(yè)務(wù)流程的效率提升。要實現(xiàn)這一點，塑造團(tuán)隊合作的文化是關(guān)鍵，特別是要形成跨部門協(xié)同合作的良好氛圍。同時，由于績效管理植根于單位戰(zhàn)略，所以“協(xié)同成長”不僅僅是短期行為，還應(yīng)該是一個長期的概念。對稅務(wù)機(jī)關(guān)來說，決不能“走一步是一步”，必須要有長期規(guī)劃；對于個人，則不能過度計較短期得失，辛勤付出必然收獲長遠(yuǎn)發(fā)展。兩者都必需在長期目標(biāo)與短期利益間找到平衡點。

績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個 人目標(biāo)，為員工指明了努力方向。首先，管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績效目標(biāo)的實現(xiàn)。其次，在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進(jìn)行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻(xiàn)，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。第三，在績效反饋過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進(jìn)個人得到發(fā)展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)并達(dá)成共識，被考核者承諾目標(biāo)的完成。最后，通過一系列績效管理手段，部門或個人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵組織和個人進(jìn)一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升、協(xié)同成長。

四、績效文化要重視有效溝通。

由于績效考核的結(jié)果和個人的重大利益——薪酬、晉升等緊密掛鉤，所以，如果其運行的過程過于剛性，將會對組織和個人都產(chǎn)生不利的影響。因此，績效管理也需要有“潤滑劑”，那便是溝通。莊子與惠子游于濠梁之上，莊子曰：“鯈 魚出游從容，是魚之樂也?！被葑釉唬骸白臃囚~，安知魚之樂？”莊子曰：“子非我，安知我不知魚之樂？”這是有名的“濠梁之辯”，我們也可以把它看成一個典型的溝通問題。

績效溝通要注意兩點。一是深入互動：在績效計劃過程，績效指標(biāo)的確定，不是上級硬性指定，也不是下級自行制定，而是上級和下級通過深度溝通后，達(dá)成的一致意見。二是及時有效：工作過程中，上級要不斷針對下級的績效表現(xiàn)與其及時溝通，確定改善措施，輔導(dǎo)其績效提升；考核周期結(jié)束，上級也要和下級溝通，分析其績效結(jié)果產(chǎn)生的原因，制定其下階段績效改進(jìn)的計劃和措施?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)管理者和員工的互動，強(qiáng)調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現(xiàn)而共同努力，所以說績效管理的過程，實際上是不斷溝通的過程。

對于稅務(wù)機(jī)關(guān)來講，績效文化既不是空洞的口號，也不是對時髦潮流的追趕，它應(yīng)該是推行績效管理的堅實基礎(chǔ)，稅務(wù)機(jī)關(guān)一定要不斷審視自己的文化氛圍狀況，在薄弱環(huán)節(jié)上重點強(qiáng)化。要把績效管理的注意力從具體的考核方法轉(zhuǎn)移到文化層面上來，真正在單位內(nèi)部構(gòu)建績效文化的氛圍。績效文化的建立，譬如禪師修行，必需一步一個腳印，絕不可能一蹴而就。有了理論基礎(chǔ)和制度體系，還需不斷實踐完善，并且要有長期堅持的決心——“見地、修證、行愿”，一個都不能少。

第三篇：稽查績效微感言

績效微感言

績效管理是一把尺子，它評價著稅務(wù)干部的工作能力，衡量著稅務(wù)干部的工作量，審視著稅務(wù)干部的工作態(tài)度。

推行績效管理并不是把稅務(wù)干部牢牢地限制在條條框框里，而是規(guī)范稅務(wù)干部的工作方式方法從而進(jìn)一步地提高工作效率。

績效管理是充滿活力的，它可以帶動我們稅務(wù)干部更好更快地發(fā)展，無論是工作的進(jìn)展還是個人的發(fā)展都有著積極的帶動作用。

績效管理是充滿動力的，它可以指引著稅務(wù)干部前進(jìn)的方向，無論艱難困阻還是坎坷泥濘，有了績效便是晴天便是坦途。

我因績效而精彩，希望在日后的績效工作中發(fā)光發(fā)熱，為績效的發(fā)展，稅收事業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量！

第四篇：稅務(wù)績效管理培訓(xùn)心得

稅務(wù)績效管理培訓(xùn)心得

說句心里話，我覺得剛開始的時候，我自己感覺對這個(績效項目)是不太喜歡的，我一天忙得很但有的很閑。我的心里很不平衡。通過我局今天學(xué)習(xí)北京奕和勝公司的績效管理到了現(xiàn)在，我才感覺到績效管理要重視職工的自我主動性。應(yīng)從激勵著眼，純粹為完成指標(biāo)采用績效考核單純扣分是最簡單的形式。趕鴨子上轎的做法也是不可取，其結(jié)果也只能適得其反。一個好的激勵措施能使人主動的去完成任務(wù)，充分發(fā)揮自己的主觀能動性。例如：在專管員管戶上，管戶多扣分多、不管戶的扣不著，工作干得越多扣的月多?？己说穆毮芸剖铱鄄坏椒郑⑼晟频目冃Э己酥贫?，又如何做到真正意義上的公正、公平，是我們希望的。

過程一定要公正、合理。公開很重要，不能夠黑箱作業(yè)。把每個職工的優(yōu)點、缺點很明確地告訴他，到年底，要做考評，職工自己先打自己的考評這樣出來的結(jié)果，是應(yīng)該比較公正、合理的。另外，職工一定要讓他干他喜歡的工作他能干多少?一定要和職工談，他對他的結(jié)果要負(fù)完全的責(zé)任。做了這些事情后，到時候你做不出來，你不能怪你的領(lǐng)導(dǎo)，你要負(fù)責(zé)任的。我們直接跟他年底獎金及每月的工資考核獎掛鉤。，把職工個人的生涯目標(biāo)跟績效結(jié)合在一起。后一點，一定要簡單易用。說句心里話，我覺得剛開始的時候，我自己感覺對這個(績效項目)是不太喜歡的，我一天忙得很但有的很閑。我的心里很不平衡。通過我局今天學(xué)習(xí)北京奕和勝公司的績效管理到了現(xiàn)在，我才感覺到績效管理要重視職工的自我主動性。應(yīng)從激勵著眼，純粹為完成指標(biāo)采用績效考核單純扣分是最簡單的形式。趕鴨子上轎的做法也是不可取，其結(jié)果也只能適得其反。一個好的激勵措施能使人主動的去完成任務(wù)，充分發(fā)揮自己的主觀能動性。例如：在專管員管戶上，管戶多扣分多、不管戶的扣不著，工作干得越多扣的月多?？己说穆毮芸剖铱鄄坏椒郑⑼晟频目冃Э己酥贫?，又如何做到真正意義上的公正、公平，是我們希望的。

過程一定要公正、合理。公開很重要，不能夠黑箱作業(yè)。把每個職工的優(yōu)點、缺點很明確地告訴他，到年底，要做考評，職工自己先打自己的考評這樣出來的結(jié)果，是應(yīng)該比較公正、合理的。另外，職工一定要讓他干他喜歡的工作他能干多少?一定要和職工談，他對他的結(jié)果要負(fù)完全的責(zé)任。做了這些事情后，到時候你做不出來，你不能怪你的領(lǐng)導(dǎo)，你要負(fù)責(zé)任的。我們直接跟他年底獎金及每月的工資考核獎掛鉤。，把職工個人的生涯目標(biāo)跟績效結(jié)合在一起。后一點，一定要簡單易用。

稅務(wù)績效管理培訓(xùn)心得

7月13日、14日，我參加了由人合眾人的馬老師主講的《圣杯：績效管理的實務(wù)與應(yīng)用》課程，在課堂上，馬老師主要從績效管理的概念、作用、目標(biāo)、模型等方面進(jìn)行了初步的講解，使大家對績效管理有了初步的認(rèn)識。然后馬老師采用沙盤模擬的形式，通過連續(xù)劇似的管理實戰(zhàn)沙盤，讓我們經(jīng)歷六個管理時間，直奔績效管理的四大目標(biāo)：RMCS,即團(tuán)隊業(yè)績、團(tuán)隊士氣、團(tuán)隊能力和流程系統(tǒng)。讓我更加清楚的認(rèn)識到績效管理的經(jīng)典理論，從關(guān)注人、事和關(guān)注短期、長期業(yè)績的四個角度出發(fā)，通過分析考核、激勵、輔導(dǎo)、授權(quán)四個提升團(tuán)隊績效不可或缺的管理行為，為管理者提供最佳的實踐方法、工具和行動建議，進(jìn)而更好的實現(xiàn)組織的績效目標(biāo)以及員工與組織的共同成長，營造一種高績效的文化范圍。下面我就結(jié)合這次培訓(xùn)所學(xué)的知識和日常工作中感觸最深的地方談?wù)勎业母邢搿?/p>

一、在日常工作中我們一直認(rèn)為績效管理就是業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，員工是為了拿到更多報酬而努力工作，其實這是一個誤區(qū)，也是我們平時頭腦中的錯誤概念。通過培訓(xùn)，在老師深入淺出的剖析講解中學(xué)習(xí)到了一些新的績效管理的觀念。

二、建立績效管理體系是需要互動參與的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過程中，而我們平時工作中遇到問題時缺乏太多的溝通!同時，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過于太多，3-4個，要靈活，也要能控制。而我們現(xiàn)有存在的問題是績效管理當(dāng)成了績效考核，到了月底考評打分，缺少中間控制過程。在制定績效考核

指標(biāo)時，需要根據(jù)部門的價值觀及相關(guān)文化為導(dǎo)向來制定，比如我們部門提倡什么/禁止什么等等，我們都可以將這些相關(guān)的要求固化到績效考核指標(biāo)中;

三、在績效考核實施的過程中，應(yīng)該提前對一些可能出現(xiàn)的問題想好對策，避免在績效考核的過程中走樣，績效考核過程中常見的問題有：

1、員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，首先維護(hù)自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣伸手援助，而是坐觀其亂;

2、干得多、錯得多、扣得多，使員工推卸扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反降;

3、業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取利益，跨部門的多個崗位協(xié)同完成的工作，獎罰不分明，甚至只獎最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢騷滿腹，心存不滿。

4、績效考核時采取法官角色，與協(xié)助員工發(fā)展的角色相沖突;又或者員工們認(rèn)為績效考核不公平等等，這些問題，都將導(dǎo)致績效考核難以取得真正的成效。我認(rèn)為解決以上問題需要我們做到以下幾點：

1、說的清事實，明確當(dāng)前現(xiàn)狀，不是對于問題的一個贅述，也不是對于問題的演繹，而是確實的、具體詳盡的明確當(dāng)前現(xiàn)狀，分析與目標(biāo)之間的差距的體現(xiàn)，并把這些現(xiàn)狀與相關(guān)各部門溝通進(jìn)而解決問題;

2、寫的清計劃，每一項行動都應(yīng)該經(jīng)過周密的計劃，不打無準(zhǔn)備之仗，詳略得當(dāng)?shù)牟渴?，以及對工作中可能出現(xiàn)的狀況的相應(yīng)措施都是保障后期執(zhí)行的有力保障;

3、做的清過程，在計劃執(zhí)行的過程中必然會有很多流程需要規(guī)范，只有過程清晰

明確才能清楚的顯示出各個環(huán)節(jié)直接的權(quán)責(zé)，對于結(jié)果形成貢獻(xiàn);

4、要的清結(jié)果，對于結(jié)果的強(qiáng)調(diào)似乎顯得可笑，因為績效最終必然體現(xiàn)在結(jié)果，但對于績效而言既應(yīng)該是平衡目標(biāo)的體現(xiàn)，又應(yīng)該經(jīng)過清晰的量化而不至于在執(zhí)行中模糊。

四、績效管理目的及意義是為了實現(xiàn)公司和員工的共同進(jìn)步，這并不僅僅是為了薪酬體系的設(shè)計，績效管理得根本目的是為了提升企業(yè)和員工的績效能力、工作能力、團(tuán)隊協(xié)作能力，績效管理的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、就公司而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎(chǔ)。通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)公司運營狀況，及時了解發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結(jié)果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2、就個人而言，可以了解員工長期的績效表現(xiàn)，同時可以針對性的開發(fā)培訓(xùn)計劃，提高員工績效能力，并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中，選拔、晉升的參考依據(jù)。當(dāng)然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關(guān)注結(jié)果，只有全面了解員工績效過程的表現(xiàn)情況，才能準(zhǔn)確評估員工的發(fā)展趨勢。

應(yīng)該來說理論對于我們有引導(dǎo)的作用，績效管理這項管理活動也會在實踐中才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環(huán)中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。希望在我們不斷完善公司績效管理的同時也不斷實現(xiàn)公司績效的飛躍!稅務(wù)績效管理培訓(xùn)心得

績效管理是對企業(yè)、部門或員工在一定的時間、空間和職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的業(yè)績和行為所進(jìn)行的以目標(biāo)和目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果為導(dǎo)向的全程管理，包括績效計劃、績效實施、績效考評及考評結(jié)果應(yīng)用四個主要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾碜裱臏?zhǔn)則是計劃執(zhí)行檢查行動循環(huán)準(zhǔn)則，也就是大家非常熟悉的P-D-C-A循環(huán)準(zhǔn)則。

這其中，績效考評的意義不言而喻：它上承績效計劃和績效實施環(huán)節(jié)、下啟考評結(jié)果應(yīng)用環(huán)節(jié)，是企業(yè)階段性績效管理成果檢驗的標(biāo)尺，也是各級員工績效評價和績效激勵的發(fā)動機(jī)。但孤立的績效考評是無法實現(xiàn)對企業(yè)績效的有效管理的即使考評方案本身天衣無縫?？冃Э荚u必須通過與績效計劃、績效實施和考評結(jié)果應(yīng)用之間的彼此支持和積極互動，才能實現(xiàn)績效管理的整體效益，這已成為國內(nèi)管理學(xué)界和企業(yè)管理界的共識。

然而，在企業(yè)績效管理的實際操作中總是存在著許多這樣那樣的問題，績效管理的整體效果總是不能盡如人意。如何解決這些難題?本文提出了四個解決辦法：

一、引進(jìn)目標(biāo)責(zé)任書管理

確定績效目標(biāo)的法律地位、明確與績效目標(biāo)相關(guān)的權(quán)力、責(zé)任是企業(yè)績效管理者首先要應(yīng)對的難題，它決定著未來的績效管理是否能夠得到有效的貫徹執(zhí)行。在績效計劃過程中，許多企業(yè)的管理者懂得將自身的績效管理與其目標(biāo)緊密相連它們將企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)通過KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))等方式分解為各部門和各級員工的績效指標(biāo)，力求通過努力完成下級目標(biāo)逐級支持、保障上級目標(biāo)的實現(xiàn)，最終確保企業(yè)各階段總體經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，這本是非常好的思路。然而，許多企業(yè)績效計劃階段的管理工作僅僅進(jìn)展到這里就停滯不前了，績效目標(biāo)的法律地位及與績效目標(biāo)相關(guān)的權(quán)力、責(zé)任仍處在嚴(yán)重缺乏依據(jù)的不確定狀態(tài)中，績效目標(biāo)的權(quán)威性無以樹立。解決這一難題就需要引入目標(biāo)責(zé)任書管理。

目標(biāo)責(zé)任書是建立在企業(yè)目標(biāo)績效管理體系基礎(chǔ)上的、企業(yè)員工與其直接上級之間通過協(xié)商簽訂的、明確員工在一定時間、空間、職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的績效指標(biāo)以及員工與其直接上級在績效指標(biāo)管理過程中各自權(quán)利和義務(wù)的工作協(xié)議書。目標(biāo)責(zé)任書是對員工及其直接上級在績效管理過程中的職責(zé)權(quán)限的說明書，是員工職位說明書的階段化和具體化和員工勞動合同書的重要補(bǔ)充，也是連接員工勞動關(guān)系管理和績效管理的紐帶。只有勞動合同管理系統(tǒng)和目標(biāo)責(zé)任書管理系統(tǒng)同樣達(dá)到科學(xué)、健全的程度，企業(yè)才能建立人力資源管理的牢固基礎(chǔ)。目標(biāo)責(zé)任書主要由以下幾個部分構(gòu)成：

1.各項目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)和時限

2.各項目標(biāo)實施的方法和步驟

3.各項目標(biāo)實施的難點和針對性措施

4.各項目標(biāo)實施所需的資源支持

5.上下級在目標(biāo)實施過程中的責(zé)任

6.目標(biāo)調(diào)整 7.違約處理

目標(biāo)責(zé)任書不僅將員工階段性業(yè)績、行為目標(biāo)本身以書面契約的形式完全量化確定，同時將目標(biāo)實施以及影響目標(biāo)實施的各種相關(guān)要素以書面契約的形式量化確定，大大降低了目標(biāo)執(zhí)行過程中不確定性、模糊性和主觀性的成分，使員工及其直接上級在績效管理中的各種失職行為“無處藏身”，大大減少了目標(biāo)執(zhí)行過程中責(zé)任不清、投機(jī)取巧、相互推諉的可能性。

目標(biāo)責(zé)任書的簽訂周期也有很大的講究。許多企業(yè)喜歡按或按月度簽訂目標(biāo)責(zé)任書。其實，對大多數(shù)企業(yè)來講，這并不是明智的選擇。外部市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營情況在一年之內(nèi)會出現(xiàn)很大的起伏，按簽訂目標(biāo)責(zé)任書需要對長達(dá)12個月內(nèi)外的情況進(jìn)行準(zhǔn)確、精密的預(yù)測并以此為基礎(chǔ)制訂全面量化指標(biāo)。這對很多企業(yè)而言有非常大的難度且管理成本極高。若放棄全面量化原則，目標(biāo)責(zé)任書就又失去了存在的意義。按月度簽訂目標(biāo)責(zé)任書則會使管理活動變得非常頻繁，對企業(yè)的經(jīng)營運作產(chǎn)生極大的負(fù)面影響，使各級員工產(chǎn)生嚴(yán)重的厭倦、抵觸情緒，造成管理價值的嚴(yán)重扭曲，其長期可操作性極低。若將目標(biāo)和有關(guān)條款簡化，目標(biāo)責(zé)任書同樣失去了存在的意義。一般正確的做法應(yīng)當(dāng)是：按季度簽訂目標(biāo)責(zé)任書并嚴(yán)格貫徹執(zhí)行;當(dāng)主客觀情況發(fā)生重大變化時，同樣以契約方式調(diào)整目標(biāo)責(zé)任書。

二、引入直接上級記錄表管理

眾所周知，績效實施是各類企業(yè)績效管理普遍存在的“軟肋”。由于缺乏全面、翔實的日常績效管理記錄，許多企業(yè)都為自己打造了大量的“12月積極分子”，即1年之內(nèi)1至11月都處在漫不經(jīng)心、低質(zhì)低效的工作狀態(tài)中，一到12月卻都突然變得積極肯干了起來。原因很簡單：企業(yè)要發(fā)年終獎了!僅僅在績效計劃階段建立目標(biāo)責(zé)任書管理系統(tǒng)對于確?？冃Ч芾淼某晒€遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，為了保證日常績效管理的品質(zhì)，使日?？冃Ч芾砟軌蛘嬲l(fā)揮其在全程績效管理中的重要作用，同時為未來的績效考評工作奠定堅實的基礎(chǔ)，就需要引入直接上級記錄表管理。

直接上級記錄表是直接上級對作為績效管理對象的全體下屬員工每周工作業(yè)績和工作行為表現(xiàn)進(jìn)行記錄的日常管理文檔，是各級管理人員有力的管理工具。直接上級記錄表以下屬員工個人為單位分別記錄，要求企業(yè)各級管理人員每周根據(jù)規(guī)范認(rèn)真填寫并按時抄送人力資源管理部門備案。主要包括以下幾部分內(nèi)容：

1.內(nèi)部人員反饋信息匯總(包括積極的反饋信息和消極的反饋信息)2.外部人員反饋信息匯總(包括積極的反饋信息和消極的反饋信息)3.獎懲記錄

4.工作檢查記錄

5.工作輔導(dǎo)/培訓(xùn)記錄

6.結(jié)論

為了便于績效管理工作的開展，每位上級的直接下屬最多不應(yīng)超過12人。事實上絕大多數(shù)企業(yè)的管理現(xiàn)狀是能夠達(dá)到上述要求的。

直接上級記錄表有利于績效管理原始記錄多維、充分、及時、客觀的收集、匯總，能夠使各級管理人員和人力資源管理部門及時發(fā)現(xiàn)員工個人績效中存在的主要問題并以此為依據(jù)迅速進(jìn)行針對性的工作輔導(dǎo)、職業(yè)培訓(xùn)或管理調(diào)整，有效促進(jìn)員工個人績效的實質(zhì)性改善，實現(xiàn)績效管理的事前控制;同時，它也有助于提高直接上級對于績效管理工作的積極性，有助于樹立直接上級的管理權(quán)威，有助于直接上級改進(jìn)管理自身理念和管理作風(fēng)。

對直接上級記錄表的管理是績效實施階段的最重要的工作，該工作的完備性、規(guī)范性和及時性是企業(yè)績效管理水準(zhǔn)高低的“分水嶺”。

三、績效考評者培訓(xùn)

績效考評是績效管理工作中大家接觸最多的部分，然而，績效考評恰恰是績效管理過程中問題最為集中的。中高層管理人員對績效考評存在大量模糊認(rèn)識的現(xiàn)象在許多企業(yè)極為普遍。不少企業(yè)的管理者甚至在績效考評開展很長一段時間以后仍然不清楚其基本的操作規(guī)范和流程，這造成了許多的不必要管理矛盾，甚至使企業(yè)付出了難以估量的沉重代價，使績效管理走到了它的反面。大量調(diào)查數(shù)據(jù)表明：由于績效考評者的不規(guī)范操作所造成的人員流失、績效低迷、管理沖突和勞動爭議占同類問題的50%以上。為解決這一突出的問題，就需要重視和開展績效考評者培訓(xùn)?？冃Э荚u者培訓(xùn)是由企業(yè)人力資源管理部門組織的、針對企業(yè)各級管理人員(特別是中高層管理人員)開展的有關(guān)績效考評理念、方法、技術(shù)和規(guī)范的專題培訓(xùn)。績效考評者培訓(xùn)可采取企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師和外聘培訓(xùn)師相結(jié)合的方式進(jìn)行?？冃Э荚u者培訓(xùn)開展的最佳時間應(yīng)當(dāng)是企業(yè)績效考評工作開展前一個月。培訓(xùn)主要包括以下幾個部分：

1.績效考評理念與績效考評原理

2.績效考評的方法和技術(shù)

3.績效考評評分標(biāo)準(zhǔn)

4.績效考評實施規(guī)范

5.績效考評結(jié)果反饋規(guī)范

6.績效考評投訴處理規(guī)范

績效考評者培訓(xùn)能夠澄清各級管理人員對績效考評的模糊認(rèn)識、統(tǒng)一各級管理人員在績效考評操作中的規(guī)范，最大程度地避免不同部門、不同管理者在績效考評實施過程中方法不

一、標(biāo)準(zhǔn)不

一、主觀隨意、簡單片面等情況，大大提升績效考評工作的水準(zhǔn)和實際效果。

四、績效管理處罰條例 大多數(shù)企業(yè)在績效管理體系建設(shè)和績效管理長期實踐活動中都曾設(shè)計過種種試圖包治百病的“方法”和“手段”，卻很少想到要通過引入處罰條例的方式來對此進(jìn)行積極主動的管理這也是很多企業(yè)績效管理始終軟弱無力的一個重要原因。

績效管理是一柄雙刃劍，它既有激勵的成分，也有控制的內(nèi)容。缺乏剛性的處罰條例，任何管理體系的權(quán)威都無法得以有效的建立。這早已為無數(shù)中外企業(yè)正、反兩個方面的管理案例所反復(fù)證明。鑒于績效管理在企業(yè)管理中的核心地位以及我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，制訂針對績效管理的、專門的處罰條例也就決不再是可有可無的事情，它應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)獎懲管理體系的重要組成部分和企業(yè)內(nèi)部激勵原則的重要補(bǔ)充。在績效管理中運用績效管理處罰條例是不可或缺的?？冃Ч芾硖幜P條例主要應(yīng)包括以下內(nèi)容：

1.總則

2.處罰種類

3.處罰條款

4.裁決與執(zhí)行 績效管理處罰條例的管理對象是企業(yè)全體員工在績效管理全過程中的違規(guī)行為，既包括基層員工的違規(guī)行為，也包括各級管理者的違規(guī)行為;既包括績效計劃和績效實施中的違規(guī)行為，也包括績效考評和考評結(jié)果應(yīng)用中的違規(guī)行為。

績效管理處罰條例的制訂和執(zhí)行有利于建立公平、公正、積極、健康的績效管理秩序，有利于鞭策各類人員(特別是管理人員)提高綜合素質(zhì)、規(guī)范自身行為，有利于維護(hù)績效管理的嚴(yán)肅性，并最終從制度上確保績效管理工作的質(zhì)量。

績效管理是一項系統(tǒng)管理工程，它與企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及人力資源管理基礎(chǔ)密切相關(guān)。一般而言，企業(yè)的戰(zhàn)略越明確、企業(yè)文化越健康、組織結(jié)構(gòu)越合理、人力資源管理基礎(chǔ)越扎實，上述四個辦法在績效管理具體應(yīng)用中的“藥效”就越明顯，企業(yè)未來的發(fā)展前景也就越加光明!

第五篇：最佳績效獎獲獎感言

尊敬的領(lǐng)導(dǎo)及同事們：

大家晚上好!

當(dāng)獲知我們品質(zhì)部被評為團(tuán)隊最佳績效獎的殊榮時，我們的心情無比激動，這是我們品質(zhì)全體人員相互協(xié)作、齊心協(xié)力共同的榮譽(yù)，“團(tuán)隊最佳績效”一直是我們品質(zhì)部為之奮斗的目標(biāo)，它意味著公司的一種團(tuán)隊最高的榮譽(yù)，它是我們品質(zhì)部所有人的榮譽(yù)，也是電子廠領(lǐng)導(dǎo)及各位同事對品質(zhì)部工作的高度肯定。

在這里獲獎感言時，我還是壓抑不了我內(nèi)心激動的情緒，我有很多想說的，也有很多的人要感謝的，我想感謝所有曾經(jīng)幫助過我們品質(zhì)部成長的人，這里也包括批評過我們廠領(lǐng)導(dǎo)、各部門同事等等 是你們無私的褒貶讓我們成長。在這里一起說聲謝謝您們，鞠躬！