第一篇：淺析CRM在電信行業的應用

淺析CRM在電信行業的應用

內 容 摘 要

在靈活與快速反映主宰的商業戰場上，在信息技術帶來的巨大沖擊下，中國電信業如何及時回應？在電信市場業務迅速增長、ARPU值下降、競爭日益激烈的情況下，電信運營如何運用CRM策略從過去以產品為中心的運作模式向到以客戶為中心的運作模式前進？在CRM引進中國后，運營們越來越發現CRMDE的重要性，本文就CRM在電信行業的應用做一個淺析。

關鍵詞：CRM電信行業客戶管理關系客戶為中心

一、從整體戰略上看待CRM

CRM（Customer Relationship Management），譯為“客戶關系管理”。CRM最早由Gartner提出，他強調CRM是一種商業戰略而不是一套系統，它涉及的范圍是整個企業而不是一個部們，它的戰略目標是增進贏利、銷售收入，提升客戶滿意度。也就是說CRM是一種以客戶為中心的經營策略，它雖以信息技術為手段，但又不僅僅是一個軟件而已，而是一種方法論、是軟件和I T能力綜合，是一套對業務功能進行重新設計，并對工作流程進行重組，是一種商業策略。

二、CRM在電信業的運用

CRM近幾年才開始被逐步引入到國內的，21世紀來更是被各界廣為關注。電信行業作為CRM的主要應用領域之一，一些世界級的電信運營商，如英國電信、德國電信、MCI、T、TELIA等，無不把CRM作為企業競爭的利器。在當前的競爭形勢下，CRM無疑是電信運營商們的那根弦。

CRM在電信業的應用，不僅意味著要通過維護與客戶的關系，創造客戶價值來保留和競爭優質客戶，提高企業盈利能力，同時也意味著使企業重新認識業務模式和運作模式，包括面對平臺、業務、運營這三者之間的業務關系。對電信運營商而言，CRM不僅是一種增加業務收入、優化盈利能力、提高客戶滿意度的商業戰略。而且是能夠使得電信運營商從過去以產品為中心的運作模式順利過渡到以客戶為中心的運作模式，最終走向一種集約化的經營方式的策略。當然，這要要求電信運營商站在企業整體戰略的高度來看待CRM，方能從根本上實現企業的在人員、業務流程及技術層面的綜合轉變，真正提升自身的核心競爭能力。

1、CRM對電信業價值鏈的建構的重要性。

在成長極為迅猛的中國電信行業中，企業之間的競爭已從基于業務層面的“異質競爭”，轉變為客戶層面的“價值鏈競爭”。相信不久不同價值鏈之間的競爭，將成為未來競爭的主要領域。目前，中國電信行業的競爭主要體現在話務量競爭、接入手段競爭等，而未來，競爭將體現為一種全面滿足客戶多媒體通信需求的綜合競爭。價值鏈競爭是一種全面滿足客戶多媒體需求的綜合解決方案能力的競爭，運營商只有在價值鏈中謀求控制、主導角色，才可能獲得較為長久的競爭優勢。電信業只有與客戶進行信息的充分溝通，才能更多的了解到客戶多媒體通信的需求，只有運行商和客戶雙方的共同參與，才能提高雙方的價值。在幫助電信企業獲得價值鏈競爭優勢的過程中，CRM將具有重要的意義，未來，電信企業只有通過實施CRM，才能掌控關鍵客戶，從而在價值鏈中扮演控制和主導的角色。今天，新聯通、中國電信、中國移動都提出和開始構建適合自己的CRM系統，未來誰勝誰敗，且看誰能把CRM運用到極致。

2,、CRM是維護與客戶關系的有利方法。

由于電信服務市場拓展的需要，當前運營商與客戶的接觸渠道愈趨多樣化。除了傳統的營業窗口外，市場營銷部門、客戶服務部門、呼叫中心、互聯網等其他溝通渠道同樣成為運營商與客戶之間交互的重要途徑。特別是呼叫中心的建設近年為各運營商廣泛重視，如中國移動的10086已經基本覆蓋全國。不同的客戶溝通渠道各具特色，如互聯網在成本上具有很強的優勢，但要求客戶必須進行自助式服務，人性化程度低；而營業廳受理或業務代表直接拜訪的客戶溝通方式，則更具人性化，但人力成本明顯高于互聯網。問題的關鍵是當前國內運營商并沒有把多種溝通渠道進行有效的整合，使得客戶信息得不到很好的共享和利用，分散的信息收集方式容易導致有價值的客戶信息的流失。CRM可以有效的幫助運營商整合目前與客戶交互的各種渠道，充分結合不同渠道的特點及優勢，最終實現客戶信息的高效收集及最大程度的共享，使得客戶與運營商之間建立起一個統一的溝通界面，從而強化與客戶溝通的效果，提升了客戶的滿意度，有利于客戶關系的維護。

3．CRM是增強電信企業盈利能力的手段。

CRM可以幫助運營商實現營銷、銷售、服務等業務環節的流程自動化，真正做到利用IT的手段提高了運營商的運作效率、同時降低了運作成本的目的。通過實施CRM，運營商最終將建立起一套以客戶為中心的運作流程及管理制度，同時有助于培養員工的服務意識，銷售、服務、營銷部門的業績將明顯得到提升。從銷售方面來看，CRM可以幫助運營商擴大銷售。由于對客戶資料的全面掌握，銷售的成功率必然會提高。CRM的運用必然會使得電信企業的成本更低，銷售更少，盈利能力增強。

4、CRM的實施可以為電信業制定戰略做參考。

“二八法則”在電信行業同樣適用，這就要求找出那20%的大客戶，如何尋找？CRM就是一個好的方法，CRM的實施可以使運營商將寶貴的客戶信息轉變為客戶知識，從某種意義上說，CRM系統通過建立數據倉庫、運用數據挖掘、商業智能等技術手段，將企業原有的客戶信息管理系統提升到客戶知識管理系統的高度，對大量的客戶信息進行分析，可以讓運營商更好的了解客戶的消費模式，并對客戶進行分類尋找到大客戶，從而能針對客戶的實際需求，制定相應的營銷戰略。

總體而言，CRM可以幫助電信運營商樹立以客戶為中心的戰略思想，實現從以生產運營為主向以客戶服務為主的轉變。實際上，實施CRM的過程就是電信運營商在管理思想、服務意識和業務流程等各方面綜合轉變的過程。在經營思想上，電信運營商的重點將不再是盲目擴張，而是分析有價值客戶的需求，及時推出有

針對性的服務，然后通過高滿意度的服務來維持客戶尤其是一些可以帶來高回報的大客戶。員工的服務意識也將通過CRM的實施發生質的飛躍，各部門將樹立起協同工作、共同服務客戶的理念。在流程上，通過簡潔、高效的流程提高效率，最大程度地讓客戶滿意。

三、CRM在電信業應用中的不足之處

雖然新聯通、中國電信、中國移動都提出并開始構建適合自己的CRM系統，多年來的信息系統建設已經有個雛形，但就整體而言，典型企業在客戶管理的管理理念、商務模式、應用系統方面還很不成熟。具體有以下幾點：

1缺乏明確的CRM建設目標和信息系統的統一規劃。

在完整的電信業信息化藍圖中，不僅包括業務處理，還要包括營銷活動管理、客戶流失分析及管理等應用，可將經營分析的結果反饋到業務運營系統中，形成閉環系統。但目前，中國電信企業信息化，主要集中在企業的內部管理和運營業務系統建設兩個方面，在營銷活動管理、客戶流失分析及管理等方面做的都不夠。

2、實施CRM時人的因素不可忽略。

多數運營商實施CRM往往更加注重相關軟件的功能和系統，容易忽略人的因素。在實施CRM中人才是最為關鍵的因素。企業實施CRM的前提條件是企業所有人員必須要樹立起以客戶為中心的經營觀念及服務意識，同時要求員工具備一定的業務技能。試想，企業的員工眼里如果根本就沒有客戶，也不知道如何正確處理客戶的投訴，即使有最先進的技術，又怎能提高服務質量，又怎能保證客戶的滿意度。所以，在不能確保企業人員的觀念、客戶意識、素質及業務技能達到一定要求時，實施CRM往往并不能帶來預期的效果。系統上線、系統更新更應該與職工的觀念更新、知識更新同步。

3、業務流程管理系統不完整。

從整體設計來說，由于電信運營商信息化建設是以客戶為中心，支撐所有電信產品和服務，充分發掘日益豐富的客戶資料，從而提供個性化服務，提高客戶的忠誠度，所以如何以推動CRM應用為核心，建設完整高效的業務支撐平臺，實現業務流程的全面整合，成為中國電信企業信息化的關鍵。這也是中國電信、中國移動、中國聯通等公司紛紛推動自身CRM應用的最主要原因。但是顯然現在中國電信業的這種CRM業務流程管理系統并不完整。

缺乏支持CRM的績效考核系統。在斯坦利.布朗和穆薩.古麗姿茲著的《績效驅動的客戶關系管理》一書中把眾多的CRM失敗歸結為沒有建立有效地績效驅動。在我看來這一說法雖有偏頗，但CRM戰略中績效驅動的確是一個不可忽視的因素。即使CRM已經制定一個好的愿景目標。戰略、行動計劃等，但是要確保成功，還需要一個績效驅動來保證。但是在現實中這種CRM的績效考核系統卻是缺乏的。

四、結束語

CRM是國內電信運營商由粗放式經營模式向集約化經營模式轉變的必經之路。CRM的實施是一個漫長的過程，最終將涉及到企業的人員、流程及技術觀念的改變、服務的改變等要素的綜合轉變，這些都是成功實施CRM的關鍵因素，只

有解決了以上問題，甚至是更多的問題，才能真正的把CRM更好的用于電信事業。

參考文獻:

專 著： 彭志忠 李蘊 主編 《客戶關系管理理論、實務與系統應用》 2005年 山東大學出版社

王廣宇 著 《客戶關系管理方法論》2004 清華大學出版社

斯坦利.布朗和穆薩.古麗姿茲著 《績效驅動的客戶關系管理》

經大學出版社

期刊：《客戶世界》 2005年刊登 魯鳳華《CRM在電信行業的應用》

2005年 東北財

第二篇：電信行業CRM現狀分析

電信行業CRM應用現狀分析

2007-8-10 作者：楊昕 編輯：問天 點擊進入論壇

在電信行業中，CRM的重要性毋庸置疑。隨著運營商的經營模式開始轉向以客戶為中心，運營商們將更多的目光投向了CRM。然而，在這些關注的目光背后也存在一些隱憂，如不加以解決，可能會影響CRM的成敗，進而打擊這些運營商對CRM的投資熱情，本文對此進行了較為深入的探討。

據有關研究機構的預測，未來5年中國CRM軟件市場的平均增長率為44.6%，預計2005年銷售額可達4.39億元，其中中小企業市場增長顯著。同時，我們也看到SAP等著名的ERP廠商也一直在推進其CRM的進展，相對其他廠商而言(特別是國內CRM廠商)更注重在行業方面的推廣，如電信、保險、化工、銀行等專業領域的發展。然而，從CRM市場的成長歷史看，CRM行業這幾年走過的路并不順。從2000年以來，全球CRM行業經歷了5年時間的負增長。這也充分說明了在CRM的建設和發展道路上是機會與風險共存，怎么樣加強客戶對CRM系統建設和應用的信心，引導客戶樹立正確的CRM系統建設應用觀點成為當務之急。

作為CRM的主要應用領域，為提高電信企業用戶對CRM的應用水平和信心，在當前的CRM系統建設中將結構化的思維方法和設計思路與客戶實際應用業務相結合起來，建設適應客戶需要的CRM系統不失為一種有效的手段。對CRM提供商而言，在CRM系統一般共性的基礎上讓電信企業自己來選擇所需要的各種組件（即CRM On Demand），將能在未來CRM市場的競爭中為自己搶得先機，而對電信企業而言也可以大大提高客戶的滿意度，無疑是一個雙贏的局面。電信行業CRM系統應用進展

CRM系統（在電信和銀行行業中主要表現為經營分析系統）最早在金融銀行業興起，主要應用于對客戶資料的分析以及為自己擴展業務發現銷售機會。隨著數據挖掘技術的逐漸成熟和現代管理概念的深入人心，CRM系統在大型企業內的應用逐步得到普及，在應用過程中，用戶們也逐漸認識到CRM系統的真正價值，從而在電信、航空、證券等行業中，CRM市場出現了爆炸性的增長。

CRM在中國的應用得益于那些國際上著名的CRM軟件廠商，如Siebel、Peoplesoft、SAP、Oracle等。他們進入中國市場后，牢牢占據了中國大部分高端市場。而這些年國內的CRM管理軟件廠商也發展到了一定的規模，涌現出亞信、創智、TurboCRM、MyCRM、金蝶、用友、聯想等諸多品牌。

表1 電信行業CRM系統的發展歷程

但總的說來，中國市場的CRM軟件廠商到目前為止并沒有找到很好的發展突破口。CRM的產品、咨詢、項目管理、項目評估以及CRM項目的持續改進和服務等方面都仍存在很多問題: 軟件功能模塊同質化現象嚴重，沒有統一和科學的標準;軟件廠商的咨詢力量與行業經驗比較薄弱;項目實施后的系統維護、軟件升級等服務還很不規范等。從短期來看，CRM市場會給許多業績平平的軟件廠商帶來新的希望，但從長期來看，隨著CRM市場的進一步成熟與規范，那些不具有長期競爭優勢的廠商勢必會被市場所淘汰。CRM市場必定面臨重新洗牌的局面。因此，CRM廠商要想獲得長遠的發展，就應該更系統地、長遠地考慮和發展自身的優勢，深刻研究行業的機會與威脅，深入理解行業客戶的真實需求，執行CRM系統和行業業務的捆綁實踐，實實在在地為行業用戶創造利潤和機會。

電信行業是CRM的主要應用領域，一些世界級的電信運營商，如英國電信、AT&T、德國電信、MCI、Sprint、Telia等，無不把CRM作為企業競爭的利器。而中國的電信企業中，中國移動無疑走在了四大運營商的前列。中國移動公司所有分公司在2003年以前就已經完成了CRM系統的基礎建設，并且定義了自身內部CRM系統建設的規范和標準。通過2004年的檢查和調整，又把2005年定義為CRM系統的應用實踐年，這也恰恰符合了CRM系統在中國發展的速度。而中國電信和中國聯通則在2004年開始全面重視和建設CRM系統，中國電信和中國聯通將分別在2005年底和2006年底完成自身的基礎設施建設工作，新近成立的中國網通公司也在對CRM系統的建設應用進行深入的研討，準備上馬建設。

電信行業CRM系統的特點 作為CRM建設和應用的排頭行業，目前，電信行業的CRM建設和應用也在經歷種種陣痛后逐漸進入了平穩發展和應用的時期。總的來說，電信行業的CRM系統建設和應用體現了以下幾個方面的特點: 1.系統建設的復雜程度高

電信行業的市場競爭殘酷性和業務復雜性從一開始就在電信行業的CRM系統建設的復雜程度上體現出來，海量數據、復雜多變的業務模式、非統一的商業模式(地方)、未經實踐驗證的業務模型都使得電信行業的CRM建設復雜程度倍增。

2.數據的準確性和及時性難以保證

CRM系統自身的特點決定其不產生原始數據，只是對其他相關系統所傳遞過來的數據進行數據抽取到展現，所以CRM系統允許一定的數據誤差和延遲。但是在實際的建設和應用過程中，廠家和運營商都發現數據的準確性和及時性是CRM系統應用的最大瓶徑。同時早期參照國際標準建立的CRM系統根本不符合國內應用的要求，于是才逐漸發展出現了A-CRM(操作型CRM)和O-CRM(運營型CRM)之分，用以滿足不同層次人員對CRM系統的應用要求。

3.CRM系統整體架構存在不足

建設電信行業的CRM系統不僅僅要有以前IT系統建設的模塊化思路，更重要的還必須用結構化的思維方式去考慮整個系統的建設。由于中國國內的電信行業沒有經歷國外電信行業的業務流程重組、組織結構調整等過程，或者因其特有的國有性質而進行得不徹底，因而注定了CRM系統在建設過程中必須兼顧客戶公司現有業務流程、組織結構和未來理想業務模式。這也是為什么如今大量咨詢公司活躍在以CRM系統為基礎的各種應用平臺上的原因。

4.CRM的應用比基礎建設更為關鍵 CRM系統有別于電信行業其他IT系統的最大特點是建設重心后移。BOSS、網絡管理平臺等作為運營商的主要生產系統，其建設重點在其基礎建設時期。這些系統的基礎建設完成上線使用后，作為生產系統，其工作重點轉變為系統優化調整以及新功能模塊的開發工作，整個系統的使用可以全面鋪開。但是CRM系統的建設過程往往會從需求調研、功能架構設計、基礎建設一直延伸到了應用實施。只有系統應用好了，出效益了，才能推動整個CRM系統的向前演進。

5.系統規劃是CRM系統的前提保證

建設怎樣的CRM系統和將來用建設的CRM系統怎樣解決實際問題是密切相關的，所以在建設CRM系統之前，進行需求調研和系統功能設計就顯得尤其重要。在CRM系統建設的調研中必須大量借鑒咨詢公司的手段和流程以保障系統建設的合理性和可用度，這也是CRM系統作為一套業務分析系統的特點所決定的。在中國移動公司剛剛開始建設CRM系統時，在這方面曾走了較多的彎路。推行結構化的CRM系統

電信行業早期的CRM系統主要是由單一的多維分析子系統組成，比如移動總公司最早的CRM系統就僅僅規范了以多維分析為標準的九大主題分析。隨著移動電信市場的迅速增長，復雜程度越來越高，更多的子系統被添加進來，IT系統建設中模塊化的思路通過數據集市的方式在CRM建設中體現明顯。

圖1是中國移動的CRM系統的總體架構，從中可以看出它在原來中國移動總公司規范的九大主題多維分析的基礎上，又發展了KPI分析子系統、大客戶個體分析子系統、數據業務分析子系統、渠道分析子系統、專題分析子系統、集團分析子系統等面向對象的分析子系統模塊。在數據來源方面也從原來的BOSS系統擴展到了網管系統、Call Center等，同時對于前端的具體應用模塊也完全以業務為導向，并充分吸取使用者和使用者服務對象(終端用戶)的使用習慣全面地對整個業務進行支撐。

在CRM建設中除了模塊化的建設思路外，更為重要的是用結構化的思維方式組織建設。結構化的含義既指IT架構本身的結構化和模塊化，也指根據使用者的工作分工不同、部門責任不同、關心重點不同，從而形成不同的建設應用結構，這也是CRM系統作為經營分析系統必須與使用單位的業務邏輯和組織結構結合起來建設的特點所決定的。

圖2可以清晰看出KPI分析大部分集中在公司管理層，要求數據高度精確、及時，而對于業務分析和業務操作層KPI的需求重要程度逐漸減少。而客戶細分等模型主要由業務分析的業務骨干使用，得到具體結論后再由業務操作人員進行具體的應用。對公司管理層而言，只是通過KPI分析中的指標變化評估工作效果，所以客戶細分模型在公司管理和業務操作層的需求重要程度逐漸減少，數據準確性和及時性的要求也明顯低于KPI分析。

同理，面向大客戶和集團客戶工作的大客戶個體分析系統和集團客戶分析系統因為其面向一個部門的特殊性，所以橫跨了業務操作、業務分析和管理三個層次。只有將CRM系統的建設按照模塊化結構化的思路進行才能真正滿足用戶的實際需求和其日常工作與業務緊密聯系起來，使CRM系統發揮出應有的效果。電信行業CRM系統典型構成

根據電信行業獨有的行業特性和市場環境，其CRM系統主要包括以下幾個子模塊。當然根據不同的地域情況和盈利重心的差異，在具體建設過程中還要把握模塊化和結構化的建設思路，貫徹一切從需求出發，這是CRM系統建設的基本方針。下面就幾個目前行業內應用比較成功的分析子模塊進行概述。1．多維分析子系統

多維分析系統是對CRM系統早期建設的延伸和改造，多維分析子系統主要從預期收益、市場發展、競爭對手情況等KPI指標相關的眾多維度對KPI主題進行趨勢上的同比分析和環比分析。這里的多維分析子系統的建設主要參照中國移動總公司的一期CRM系統建設規范，使用者主要是移動電信行業的業務管理和分析層的人員。

中國移動公司的多維分析子系統的建設實際上在2004年已經基本建設完成，但從實際的應用效果看并不理想，其主要原因在于多維分析子系統本身的復雜性決定了其使用的復雜程度，OLAP分析鉆取、第三方軟件的使用、即席查詢等眾多技術的使用使最后的使用者必須具備很多專業的計算機知識，在實際的應用中也就影響了其功能的發揮。而相對于其他的運營商來說，由于有了中國移動在CRM系統建設上的先期探索，在他們開始建設自身的CRM系統的時候就更加注重了以多維分析方式為基礎的其他市場應用分析模塊的建設，如大客戶分析子模塊、集團客戶分析子模塊等等。2．大客戶個體分析子系統

大客戶個體分析系統對大客戶管理人員支持分兩個層次: 客戶經理層次和高級管理人員層次，其中高級管理人員層次又按照使用單位的實際組織結構需求被細分為片區經理、部門經理和主任三個層次。系統為這些層次不同的管理人員，根據他們業務管理的需求差異，有針對性地設計了不同的功能模塊，從而全面有效地滿足了大客戶分析的管理需要。3．集團客戶分析子系統

集團客戶分析子系統將集團客戶數據集中并統一數據分析視圖，建立能夠支撐集團客戶營銷分析、客戶服務管理思路的信息共享與協同工作系統，建立按職責層次進行工作管理的工作模式。同時集團客戶分析子系統按照管理層次及時間和地域緯度對指標進行匯總統計及分析展示，橫跨了所有的需求層次以適應各層次領導的管理需求，從而為市場部門提供積極和有價值的分析。4．數據業務分析子系統

隨著電信運營商對數據業務發展的日益重視，數據業務在移動業務中的比重逐漸加大，電信相關營銷的投入力度也越來越大。比如，對移動而言，在組織結構方面，從省中心到地市以及區縣，移動有專門負責數據業務發展的部門和人員;從考核方面看，移動將數據業務指標作為考核各省移動工作的重要指標;從數據業務自身的發展來看，在面臨2.5G與3G交接之時，各種新的數據業務以前所未有的趨勢不斷推陳出新，所以從CRM系統規劃中將數據業務分析系統分離出來單獨開發確實是迫在眉睫。3．KPI指標子系統

通過ＫＰＩ分析子系統的建設使公司管理層對公司關鍵運營指標能有準確、及時、清晰的了解，并按時間、管理層次維度對比分析指標走勢，支持在指標可能存在問題時將任務派發至具體負責人員核實并及時采取舉措。4．報表子系統

CRM系統中的報表系統是從現有的生產系統中劃出至逐漸發展和完善，這也是由系統分工和市場分工所確定的。以中國移動為例，從2004年開始，中國移動總公司要求各個分公司將原在BOSS上的報表統一劃歸CRM系統進行移植和開發，這樣調和了原來在應用中出現的使用者對CRM系統和報表系統認識混淆不清的矛盾，同時對數據質量的一致性也給予了有力的保障，完成了CRM系統和BOSS系統的科學分工，相信隨著其他電信運營商CRM系統的不斷建設，中國移動報表系統移植的經驗必定會被借鑒和發揚。5．渠道管理子系統

渠道管理子系統可以看作是對營銷中心最有力的支撐系統之一，同時由于數據新業務和終端定制業務的全面開花，在給渠道管理子系統賦予新的含義的同時，也使電信公司的市場經營部和數據業務部(中心)對渠道管理子系統產生了比以前更強的業務依賴，本身的渠道表現方式也從原始的自辦營業廳和經銷代銷商發展到了多種社會渠道(加盟營業廳，合作營業廳等)、SP、手機終端源廠商等。6．專題分析子系統

專題分析子系統是CRM系統中的重要組成部分，在激烈和復雜的市場環境之下，有大量的分析或者輔助決策的工作是不能夠通過IT技術形成固定化模式化的分析主題的。類似于客戶細分模型、流失挽留模型、IMEI分析應用模型等大量的模型應用都可以歸屬在專題分析子系統中。

7．客戶服務分析子系統

我們將客戶服務分析子系統定位為一個數據交互系統，通過客戶服務部門所采集的數據和CRM系統所搜集并分析的數據，在為客戶服務工作提供更清晰、更明確的服務方向的同時，也為CRM系統的知識庫補充由客戶服務部門所提供的第一手客戶信息，使CRM系統的分析主題與分析內容更加完善。

上述功能模塊是根據當前的需求提出的，隨著國內企業對CRM系統的認識越來越深入、相關商業模型建立以及CRM系統在架構和技術上還會逐步完善，CRM系統在中國將發揮更強大的功能。目前已經有公司在CRM的基礎上提出了ERM系統的概念，隨著協作工作平臺的成熟，將來ERM(ERP/CRM)、HRM、SCM三大系統結合科學的企業工作管理流程為企業進行分析決策和以更明智的方式參與市場競爭提供有力的支撐。

（本文作者為亞信科技(成都)分公司BI項目高級咨詢經理和亞信科技(中國)有限公司亞信學院高級咨詢顧問）鏈接

CRM系統應用推廣的組織架構 由于CRM系統本身的特殊性，在CRM系統應用推廣的過程中必須從應用單位的高層著手，獲得應用單位高層的有力支持，建立專業的CRM系統應用推廣組織結構和部門職能，以完善利用CRM系統解決實際業務問題的具體流程。下面根據筆者在CRM應用實踐中的經驗，為電信企業CRM系統的應用推廣提供一個組織結構框架供讀者參考.● 一級部門

公司總(副)總經理: 控制和調整整個CRM應用實施項目的期望值，監督最后結果。省市場經營部: 監督整個應用實施過程，審核和批復CRM應用實施計劃書，項目最終效果評估。

省計費中心: 提供有效的數據支撐，對外接口項目實施專家，審核推廣應用方案的技術可行性。● 二級部門

地市市場部: 和項目實施專家一起確定CRM應用計劃書和時間進度表，進行CRM應用效果的一次評估，監督地市各部門順利進行CRM應用的實施。地市計費中心: 配合應用實施專家進行數據的校驗和收集。

地市客戶服務中心和營銷中心: 根據CRM應用方案在第一線直接面對受眾客戶。及時反饋自身體驗和客戶體驗以及實施情況。● 項目實施專家

項目實施專家一般來自于第三方公司(大多數是運營商的系統集成商或者具有咨詢公司背景)，他們將利用經驗和方法上的優勢全程參與整個CRM應用實施過程，建立流程，和地市市場部一起起草CRM應用建議書以及最終的評估報告。

第三篇：電信企業CRM系統分析

電信企業CRM系統分析

背景

中國聯通提出要建設自己的大客戶管理系統，中國移動、中國電信也開始規劃要建設自己的大客戶系統，實際上，這體現了在中國即將進入WTO，市場經濟體制將得到進一步加強的情況下，企業為在未來的市場競爭中占盡先機而未雨綢繆的急切心態。不錯，企業的經營理念已經從“以產品為中心”轉向了“以客戶為中心”，市場競爭也不僅僅停留在擴大占有率的“圈地運動”上，如何留住現有的客戶并充分發掘現有客戶的價值，已成為一個現代企業所要考慮和關注的熱點。

在這一背景下，CRM（客戶關系管理，Custom Relationship Management）應運而生。這一理念及其所能帶來的效益無疑是令人向往的。

著名會計公司安達信估計，如果一個公司的銷售額有10億美元，拿出其中的10%投資排名前20名的CRM軟件，它的銷售額還能上升4000萬美元～5000萬美元。如果愿意投入更多，銷售額增幅還能上升兩倍，達到1.2億美元.“客戶滿意度如果有了5%的提高，企業的利潤將加倍。”–Harvard Business Review “一個非常滿意的客戶的購買意愿將六倍于一個滿意的客戶。”–Xerox Research “2/3的客戶離開其供應商是因為客戶關懷不夠。”–Yankee Group

“93%的CEO認為客戶管理是企業成功和更富競爭力的最重要的因素。”–Aberdeen Group

但是，CRM項目的失敗率也相當高。雖然在世界范圍內，有數百家企業號稱自己能做CRM，有數以千萬級的企業實施了CRM項目，但是CRM仍然是最難以實現的項目之一。這是為什么呢？

CRM概念

首先也是最關鍵的原因是人們對于CRM究竟要做什么不了解，即對什么是CRM這一概念不清楚。

CRM不是萬靈藥，很多應用CRM，對此給予厚望的公司在受挫后發現，CRM不是他們想象中簡單的“購買軟硬件，加強與客戶聯系，引發商機，然后掙錢”的不二法門。IT和高科技是CRM戰略中重要的組成部分，但是，如果對商業目標和執行手段缺乏深刻的理解，IT技術搭建起來的CRM也只是一個泡沫，一個虛無的空中樓閣。“沒有技術支持，CRM寸步難行，但CRM不僅是個技術問題。” “如果你只是把CRM當成一個技術來用，CRM就失敗一半了。”

必須認識到，CRM首先是一種企業理念，即“以人為本，以客戶為中心”的思想，而作為一家企業，采用這種思想的首要目的是盈利，所以要確保CRM名實相符，以下兩步是首要的。

第一步也是最關鍵的一步，是讓企業各部門提出他們所面對與客戶相關的市場開發、競爭、客戶滿意，有那些是最重要的挑戰，讓不同部門關切的事都能融入規劃考慮范圍，經由

成本效益來制定各種項目的優先次序，及可以衡量的指針。再考慮這些項目執行應具備的機能，這種做法才稱得上是正確的CRM實施策略，才有可能成功。

第二步，在企業員工和部門中樹立客戶是“企業永恒的寶藏”，而不是“本部門的一次交易”。所以，每一次與客戶接觸都是學習了解客戶(Learn Customer)的過程，也是客戶體驗(Experience)企業的機會，所以真正的關心客戶，為每位客戶設計相符的、個性化的建議，才能讓客戶體會到企業的價值。

在以上兩個前提的基礎上，通過建立CRM系統整合企業系統資源和信息資源向客戶提供全方位的服務，從而實現這樣的目標，即“在現有的客戶資源內做更多生意，把握帶來巨大利潤的客戶，不讓他們溜走，同時發展更多的客戶。”

CRM所要做的工作很多，主要集中在三個方面：

市場營銷：通過分析市場狀況和客戶信息，找到最有價值的客戶和最具潛力的產品，了解客戶的構成、掌握客戶的行為、預測客戶的行為、發現重要客戶、管理市場活動。

銷售：銷售任務管理、銷售計劃管理、計劃預警系統。

客戶關懷和客戶服務：服務路由管理、幫助桌面、智能外撥。

CRM的根本要求就是建立與客戶之間的“學習關系”，即從與客戶的接觸中了解他們在使用產品中遇到的問題和對產品的意見和建議，并幫助他們加以解決，同時了解他們的姓名、通訊地址、個人喜好以及購買習慣，并在此基礎上進行“一對一”的個性化服務，甚至拓展新的市場需求。

一個有效的CRM解決方案應該具備以下要素：1．暢通有效的客戶交流渠道（觸發中心）。在通信手段極為豐富的今天，能否通過電話、WEB、傳真、EAILL等各種觸發手段進行交流，無疑是十分關鍵的。2．對所獲信息的有效分析（挖掘中心）。3．CRM必須能與ERP很好的集成。作為企業管理的前臺，CRM系統的銷售、市場和服務的信息能不能及時傳達到財務、生產、采購等部門，也是衡量一個CRM是否有效的重要標準。

提到CRM，人們的第一印象可能是，這是需要一個大量投資和運營費用的“投資中心”和“成本中心”，難以給企業帶來真正的利潤。不可否認，在中國，CRM還是一個十分新的商務模式，許多公司興建的呼叫中心都是“成本中心”。但是，一個系統的真正生命力在于給企業帶來真正的效益，CRM的建立不是為了展示技術或者跟隨潮流，它不僅應該真正促進企業的實際業務，提高企業的客戶服務水平，而且能夠主動出擊尋找客戶和穩定客戶，組織呼出業務，使其成為一個利潤中心。

從技術上看，CRM成為利潤中心完全沒有障礙。而其能否成為利潤中心，主要取決于對CRM的管理。好的管理能讓銷售（利潤中心）和服務（成本中心）相輔相成。我們可以從一個CRM的運營實例進行分析。

正如上面我們提到的CRM的實現過程中，它包括觸發中心和挖掘中心。具體說來，它包含三方面的工作。一是客戶服務與支持。即通過控制服務品質以贏得顧客的忠誠度，比如對客戶快速準確的技術支持，對客戶投訴的快速反應、對客戶提供的產品查詢等，這項業務主要是提供服務的成本中心。二是客戶群維系。即通過與顧客的交流實現新的銷售，比如通過交流贏得失去的客戶等。這就可以成為一個利潤中心。三是商機管理，即利用數據庫開展銷售，比如利用現有客戶數據庫做新產品測試，通過電話促銷調查、確定目標客戶群等。可以看出，這又可以成為一個利潤中心。因此，CRM完全可以實現“利潤一服務／支持一利潤”的循環，實現成本中心和利潤中心的功能。

近日美國股市傳出消息，因特網設備供應商思科公司的市值已經超過微軟。而思科公司則是在客戶服務中心全面實施了CRM的一家企業。CRM不僅幫助思科公司將客戶服務業務搬到INTERNET上，使通過INTERNET在線支持服務占了全部支持服務的70％，還使該

公司能夠及時和妥善地回應、處理分析每一個WEB、電話或者其他觸發方式的客戶來訪。這給思科公司帶來了兩個奇跡：一是每年公司節省了3．6億美元的客戶服務費用，二是公司客戶的滿意度由原來的3．4提高到4.17（滿分為5分），在新增員工不到1％的情況下，利潤增長了500％。

大客戶管理系統的概念

80/20定律是十九世紀意大利經濟學家佩爾圖（Bilfredo Pareto）率先發表的一項研究成果，后來被成為80/20定律（也稱佩爾圖定律）。對于此定律，最通俗的比喻即100個觀眾在看電視節目，其中80%的觀眾收看的是其中20%的節目，換而言之，就是電視節目很多，但吸引絕大多數觀眾的只是其中的少數。

80/20定律不僅給我們的市場、銷售帶來收益，使企業準確的把握市場，研發出具有市場占有力的產品，同時也作用于客戶服務這一層面，因現代的客戶服務已遠遠不局限于僅為客戶提供售后服務，而是在服務的基礎上分析并挖掘客戶的購買潛力，即購買資格。

在80/20定律的前提下，電信企業提出了“大客戶管理系統”的概念。如聯通，主要是面向大客戶。電信據說也打算建設大客戶系統，但目的似乎是為了協調各分公司完成對一個客戶租用跨省專線的問題。后者顯然不能算作CRM的范疇，充其量是業務系統的一個擴展應用。前者是一個CRM系統的應用，但是研讀其業務規范、技術規范之后，給人的感覺卻像是要為大客戶單獨再建立一套業務受理和服務體系，對于客戶行為的分析、如何挖掘現有客戶的購買潛力、以及如何發現發展新的客戶，卻提得很少。而且以大客戶管理系統這一概念來替代CRM，也稍顯偏頗，還不如直接說，建立CRM系統。因為CRM本身關注的就是對企業價值最大的客戶，離開整個客戶群來談大客戶也是不可能的。所以，除非人為指定大客戶并確定系統的功能就是為這一群體服務，那么大客戶管理系統就是CRM。

其實，80/20定律強調的只是

電信CRM

電信企業普遍的情況是各業務系統、信息系統分離，各種硬軟件平臺并存，而且各種系統在功能上或多或少都存在交叉重合。在這一背景下，如何建立CRM系統成為一個巨大的挑戰。

對于電信運營商而言，企業所提供的產品是不同于制造業的特殊產品，是基于電信資源（包括通訊資源和網絡資源在內）的主要業務（如長話、市話等）和增值服務（如短信等）。因此電信企業的銷售過程不是直接將產品賣出的過程，而是建立一種長期服務契約關系的過程。這種關系一旦建立，將長期為企業帶來收益，持續時間越長，收益越大，而且，由于客戶關系是持久的，所以有充分的機會在現有的客戶中挖掘新的利益空間。基于同樣的原因，一旦這種客戶關系被解除并同其他電信企業建立新的客戶關系，那么企業要奪回這個客戶也比較困難。所以電信企業更有必要建立CRM的管理理念以及相應的IT系統。

當前，電信運營商普遍建立了自己的呼叫中心、客服中心，同時一些運營商也開始考慮或者已經著手建立決策支持系統，但是，這就是CRM嗎？花費大筆鈔票建置精密的資料倉儲與數據挖掘工具（Data Warehouse & Data Mining），有全自動化的計算機電話整合（CTI）服務中心，就算是好的客戶關系管理？

（舉例：什么是最好的客戶關系管理）

用心和科技

CCPR

Convenient

Care

Personalized

Real_Time

電信CRM解決方案的業務特點

對于一個完整的電信CRM解決方案來說，以下四個方面的業務是不可缺少的：

市場營銷：通過對客戶消費行為、投訴咨詢行為、市場信息的分析，找到新的客戶、新的價值增長點，從而找到新的市場切入點。

業務受理：根據市場營銷的結果，設計可能的業務方案，提供給客戶，與客戶達成新的契約，從而獲取新的收益。

客戶服務（包括故障處理）：快速流暢的處理客戶投訴、咨詢要求、及可能發生的故障。從而提高客戶的滿意度。

客戶挽留：通過分析客戶的使用量變化，快速掌握客戶的動向，針對可能流失的客戶，采取措施加以挽留。

其中有些工作可能已經存在于現有的各種系統（如聯通的計費、綜合營帳、客服；移動的BOSS）中，因此，CRM并不是要重建這些系統，而是要綜合這些系統以形成與客戶結合更為緊密的業務處理過程。

市場營銷

業務受理

客戶服務

客戶挽留

技術特點

組件定制化

數據模型獨立性和繼承性

J2EE體系結構

第四篇：信息技術在CRM中的應用

信息技術在CRM中的應用

21世紀的營銷模式將從“以產品為中心”的模式向“以客戶為中心”的模式轉移,為了實現以客戶需求為驅動的供應鏈,提出了一種基于網絡自助服務與銷售代理服務相結合的客戶關系管理(CRM)模式,它采用以客戶為中心的前端銷售模式,在與后端的企業管理信息系統(M IS)集成后,可針對不同的客戶,利用計算機集成制造技術,提供優質服務,從而達到最大限度地滿足客戶需要和盡可能地降低企業成本的目的.基于Internet技術的電子商務正在改變著各個行業的經營模式,它徹底改變了企業、客戶與供應商之間的關系,同時也帶來了更為激烈的競爭,若想在競爭中取勝,就要求企業從“以產品為中心”的模式轉向“以客戶為中心”的模式,為實現這種模式,客戶關系管理CRM(Customer Relationship M。

企業如何鞏固客戶的關系是非常重要和急需的。但目前國內企業還沒有對CRM有透徹的認識，實施CRM管理模式并不等于實施CRM軟件。

時下客戶關系管理（Customer Relationship Management-以下簡稱“CRM”）已經成了一個非常時髦的詞匯，這方面的服務提供商和軟件提供商們更是趨之若鶩。可是，到底什么是CRM，企業為什么需要CRM，每個人的理解都不甚相同。“客戶是上帝”，“客戶第一”這樣的口號，幾乎每個企業的管理者都知道，但是怎樣提高客戶的價值，是不是用了CRM軟件，一切的問題都可以解決了？

我們的回答是：不。從大部分的CRM系統失敗教訓中，我們總結出以下主要原因： ·沒有明確的商業戰略

在實施CRM系統之前，企業必須制定一個明確的戰略目標。企業的管理者必須考慮的問題是：“實施CRM系統是否會給公司帶來價值？”，“企業是否已經認同以客戶為中心的運作模式？”和“企業員工是否認同該戰略目標？”等。·缺乏高層領導的支持

為了實施CRM系統，企業必須投下巨大的人力與財力，企業組織中的每一個層面都會被牽動，各個部門扮演的角色也會改變。許多人的既得利益和工作習慣會受到很大的沖擊，企業文化也經常產生很大的改變。根據過去的經驗，無論多么熱心，沒有高層領導堅定的支持，很少有基層經理能推動這樣的轉變。·缺乏對業務流程的重組

沒有事先找出目前市場、銷售和服務流程中存在的弱點和潛在優化的環節，并確定改善的目標，就急急忙忙評估并購買CRM技術解決方案，這是企業在實施CRM時，最容易犯的致命的錯誤。解決方案是用來解決問題的，沒有一種CRM解決方案是萬能的。每一種CRM解決方案都有它的特點和它的局限。在沒有確定要解決什么具體問題之前，是無法決定選擇什么方案的。

·沒有考慮企業變革中組織和“人”的因素

CRM的實施必然帶來企業內部組織的變革，企業變革最重要的元素是“人”。而“人”的因素在中國往往比國外來得更為復雜，當中牽涉人和部門之間的關系、政治和感情因素，往往是其在變革中遇到最難解決的問題。

大環境的發展趨勢

以下趨勢促成企業不得不考慮對客戶關系進行有效的管理：

·中國加入WTO使市場競爭更加激烈

中國加入WTO之后，國內企業將面臨市場全球化的挑戰，國外的跨國公司將利用其在各方面的成熟優勢進攻中國市場。中國企業，尤其是金融行業和其它支柱行業要維持競爭優勢，拓展市場機會，必須發掘和留住能給企業帶來盈利的客戶。·企業價值轉向了無形資產，客戶關系是重要的無形資產

由于如今大部分企業都擁有相當規模的客戶群，有效地管理現有的客戶和進一步提高客戶服務水平，已成為各企業在日趨激烈的市場競爭中贏得并鞏固其市場地位的關鍵所在。而且，企業如何確實了解客戶的需求，進而從全新的銷售流程中找出機會，提供客戶更大的利益，同時獲得肯定與滿意，實為企業創造客戶價值的重要挑戰。客戶已經成為企業最重要的無形資產。在這方面，企業不一定只是在乎客戶數量多寡，更必須注意維護及開拓與客戶的長期關系管理。·從以企業營運為中心到以客戶為中心

企業傳統的運營方式為提高工作效率和降低成本，包括優化跟供應商的采購流程、整合企業各部門的工作等。通過對企業銷售、生產、采購、物流等各種環節，以及人力資源、生產設備、資金等企業內部資源的有效控制和管理，實現企業內部資源的優化配置，提高企業生產效率。其核心是實現企業內部的供應鏈管理，有效地降低企業管理費用，提高企業運作效率，優化企業資源配置。

而現在和將來的企業還要進一步以客戶為中心，把客戶群體看作企業寶貴的外部資源，并盡可能地納入企業的控制范圍內，以增加客戶價值為中心，有效滿足客戶的個性化需求，改善客戶關系和提高企業的市場競爭能力。對客戶關系的有效管理將提高企業市場、銷售及售后服務的集成效率，同時也通過多種渠道挖掘和識別市場機會，提高客戶滿意度，保持與客戶的良好關系，為企業創造長期持續的利潤來源。

·信息技術的革新促使領導層重新考慮公司的戰略

目前國外的信息技術應用軟件已經比較成熟，使得企業在維護及拓展客戶的成本大大下降，對客戶的服務要求進行快速反應。此外，信息技術使得企業可以從多個渠道與潛在的客戶接觸，為企業贏得更多的銷售機會。

對CRM的誤解

·CRM是一個技術解決方案

CRM是對客戶管理的一個新的管理概念和方式，企業在優化其銷售、市場和服務流程的基礎上，形成以客戶為中心的組織架構和所有員工認同的企業價值，從各個角度去照顧客戶和發掘潛在客戶。信息技術（指CRM應用軟件）只是一個工具，它驅動企業的市場、銷售和服務流程環節的操作自動化和集成化，同時也提供對客戶的狀況實時的分析。

·CRM是呼叫中心的應用軟件

客戶關系管理系統可以通過各個渠道收集客戶的資料，呼叫中心只是其中的一個渠道。通過CRM系統企業可以從多個渠道包括互聯網、個人終端設備及柜臺，對客戶進行銷售和進行市場活動，客戶也可以從多個渠道對企業提供的產品/服務進行咨詢、要求服務和投訴。

·有了CRM系統企業就一定能夠在市場競爭中取得成功

企業實施了CRM，也不一定能夠在市場競爭中取得成功。企業一定要清楚不同客戶對企業有不同的價值。其次，要明白企業能否有挖掘客戶價值的獨到能力，最終目的是提高對客戶的價值。在執行客戶價值管理時既要看到客戶對企業的價值，同時也要看到企業對客戶的價值，要從兩個方面進行理解，缺一不可。進行客戶群的細分之后要看企業的戰略、流程、組織架構能為客戶提供何種的服務，如果提供的服務不足夠的話，就要提出改進的措施。同時需要有一個績效評估體系，不斷地檢測所做的改進是不是有成效。在改進的過程中需要對CRM戰略、流程、組織架構及人員持續的整合，才可以使得客戶價值最大化。

CRM是什么

客戶關系管理是通過對客戶關系的有效管理，從而鑒別、獲得、留住和發展能為企業帶來有利潤的客戶。客戶關系管理的目的是使企業根據細分市場進行重組，強化使客戶滿意的行為并聯接客戶與供應商的流程，從而優化企業的可盈利性，提高利潤并改善客戶的滿意程度。具體操作時，它將看待“客戶”的視角從獨立分散的各個部門提升到了企業層次，各個部門負責與客戶的具體交互，但向客戶負責的卻是整個企業。以一個面孔面對客戶，是成功實施CRM根本的指導思想。主要考慮因素

我們認為客戶關系管理應該是經營戰略、業務流程、績效評估、組織架構和信息技術的綜合體現。經營戰略集中體現了企業的經營目標和理念，還往往滲透于企業的文化。如CRM強調以客戶為中心對企業來說就是一種戰略性選擇。CRM的業務過程包括市場、銷售和服務管理等幾個方面。信息技術推動及支持業務流程的“自動化”及“信息化”，使企業能夠對業務更有效地和實時的操作。而信息技術又提供有效及快速的績效評估數據來對業務、部門等方面進行評估。組織架構

不是因，而是果。它是會因為經營戰略、流程、信息技術及績效評估的變化而轉變的。

·以客戶為中心的戰略

在實施CRM之前，必須理解市場動態及企業產品的優劣勢，從而能在CRM眾多的領域中識別企業的實施重點，使企業能夠進行有效的CRM實施準備，以保證CRM實施的成功。有鑒于中國市場的特殊性，西方的最佳實務通常并不能完全應用于中國。為了保證CRM的成功實施，企業還需將整體戰略細分為不同的運作目標和績效指標，以便于進行階段性考核。

· 以客戶為中心的業務流程

目前國內很多傳統企業沒有很好地集成企業內部的信息來源渠道，從而導致客戶信息從不同渠道進入企業，互相之間常有很大出入，難以據此成功作出決策。為了解決這一問題，企業應該逐步整合信息渠道，獲取客戶的信息，通過有效分析客戶的利潤貢獻率來制定相應的市場、銷售和服務策略。我們的最終目的是： 建立多渠道的市場、銷售和服務戰略； 完善整合后的績效評估體系； 將“銷售技巧和能力”融合于日常客戶聯系中。

值得注意的是，中國市場有其不可忽視的特殊性：（1）大多企業仍是勞動力密集性企業；（2）而這些企業的經營實體又很龐大。對中國而言，為多個不同的經營單位和業務領域實施多渠道銷售、市場和服務戰略仍是一個新概念。·以客戶為中心的組織架構

“以客戶為中心”要成為企業的文化，潛移默化給企業內部組織的每個員工。要做到這一點，可以通過以下方式： 企業高級管理人員的支持； 企業愿景的溝通計劃； 建立新的激勵機制； 授權給員工，使其能夠在考慮到客戶價值和企業利潤的平衡下作出商業決定； 使員工充分參與企業的重組。在重整組織架構時，可以考慮把相關的市場、銷售及服務等功能整合在一個部門內。

·信息技術的應用

在決定利用CRM應用軟件之前，企業管理層必須清楚地知道自己對管理信息系統的需求以及要達到的目標，對企業存在的問題有客觀的認識，對新的系統的期望有清晰的描述。我們認為目前國內企業在實施CRM 系統之前必須考慮以下因素： CRM系統必須與企業的其它系統進行有效整合；

CRM的解決方案因不同行業而有不同的側重點；

目前缺乏針對中國市場的成熟CRM解決方案；

需要電子商務平臺的配套；

對數據庫技術要求很高，需要企業具備較強的數據分析能力。

總結

中國即將加入WTO，市場全球化、自由化和網絡化等大環境的驅動使得企業必須轉變原有的管理模式，企業如何鞏固客戶的關系是非常重要和急需的。但目前國內企業還沒有對CRM有透徹的認識，CRM軟件在國內也才剛剛萌芽，而且實施CRM管理模式并不等于實施CRM軟件。在這種情況下，其實企業并不一定要馬上實施CRM軟件，而是應該用循序漸進的方式，首先把企業的市場、銷售和服務流程進行集成和優化，并檢討其有效性。然后企業再考慮應用適合的CRM軟件，進一步完善和整合企業的客戶關系管理。企業發展水平的高低,是一個國家經濟發展水平高低的重要標志。信息技術的進步促進了我國企業的發展,特別是以CRM為導向的數據倉庫和數據挖掘技術水平的提高將為我國企業的發展作出實質性的貢獻。