第一篇：小經理,大責任

小經理大責任

平時我們煙草客戶經理做的都是些小事，從事的也都是些簡單具體工作。但一位哲學家說過：“一件平凡的事做一千遍就是偉大”。“兩個至上”就是通過一件件小事體現出來的。我想，只要持之以恒，把平凡人做好了就不平凡，把簡

單事做好了就不簡單。做好自己卷煙零售客戶的每件小事，就是我們的大責任。客戶經理是公司銷售策略的直接執行者，也是零售戶利益的代言人。面對不同的心理特征、不同愛好、不同層次的零售客戶，要有不同的溝通方式，比如喜歡上網的年輕客戶，就和他多聊聊網上最近發生的趣事，遇到年紀的大的客戶，就多聊聊國家的惠農政策，這樣就能打開客戶的話匣子，才能與他們進一步溝通，了解零售客戶在卷煙經營活動中的需求，制定自己的銷售計劃，達到提高自身服務質量的目的，做零售客戶的貼心人。遇到客戶有異議的時候，要把異議看成是交流、溝通的基礎，對于客戶的異議，要認真對待，避免因處理不當或者不及時而導致客戶的不滿意，影響客我關系，在處理客戶的異議時，要保持良好的心態，以積極、開放、誠懇的態度來面對處理，充分尊重客戶，認真聽取并分析原因，及時的進行溝通和解釋，使客戶理解、支持和配合。同時對處理異議過程中所獲得的各類信息進行總結梳理，從而提高自己的服務質量，提高客戶滿意度和忠誠度。為客戶提供優質的服務，就是我們的大責任。

客戶經理是走在市場最前沿、服務最終端的煙草公司形象代言人。在每次的拜訪中，我既要當好公司與零售戶之間的信息員、卷煙新品牌的推銷員、卷煙經營知識的輔導員，又要當好為客戶排憂解難的服務員、煙草專賣法律法規的宣傳員等，面對著我轄區的279位不同的客戶，自己的心理素質、語言表達能力、溝通能力和協調能力都得到了考驗，讓自己從中收獲很多。當好客戶的“五員”，就是我們的責任。

從事客戶經理工作崗位，我知道我扮演的角色雖小，但責任卻大。客戶買不到是我們的責任；客戶賣不出去是我們的責任；客戶不賺錢是我們的責任；客戶不滿意是我們的責任。我們客戶經理是煙草公司對外的服務窗口，服務是一種提升營銷質量的方式，是市場競爭最直接的手段。在平時的工作中要用心聆聽客戶的心聲，用真情服務好每一位客戶，掌握客戶的真實需求，不斷提高客戶滿意度和忠誠度，維護零售客戶和消費者的利益，最終達到與客戶實現雙贏的經營目的。我只有更好的服務客戶，才是把“235”真正在工作中實踐，才能圓滿的完成我們的責任。

第二篇：展廳經理責任

展廳經理崗位職責

一、工作權限

直接下屬雇傭、調配、獎罰及辭退建議權；直接下屬的日常考核分數評定權；展廳經理銷售價格權限；銷售合同評審；展廳環境管理；下屬員工的休假安排及請假（一天以內）審批。

二、工作綜述

對下屬員工、展廳環境及是常事務的管理，管控展廳銷售風險，協助銷售經理管理監控整個銷售流程，確保完成銷量及各項指標。

三、工作職責

1、全面負責展廳日常事務管理，編寫部門工作計劃與工作總結；

2、根據公司的戰略規劃和市場情況，協助銷售經理制定部門預算計劃，根據銷售店/月份銷售目標，擬定并實施展廳月/周/日銷售和定貨計劃，確保每個銷售顧問達成業績目標；

3、貫徹廠家及公司的標準流程，指導來店客戶的接待，商品介紹、試乘試駕，銷售合同商談，組織向客戶交付新車，規避銷售風險，應對突發事件；

4、負責電話、到店客戶資料的登記、保管及跟蹤，合理分配銷售顧問進行對應；

5、負責展車的維護，確保展車處于最佳狀態；

6、對展廳的5S管理負責，為客戶提供整潔、舒適的購車環境；

7、根據每月客戶滿意度情況，提出相應對策和解決方案；指導、協助客服部處理個案客戶投訴，確保客戶滿意；

8、協調部門與集團內、外部各項關系，同代表各個單位和組織的人員進行接觸和信息交流（如廠家、行業協會、其他經銷商、媒體等）；

9、甄選、培訓以及指導下屬人員；

10、完成直接上級交辦的其他事項

第三篇：銷售部經理的責任和權限

一、對本部門的責任 主要包括分析環境，市場調研，制定營銷戰略；管理銷售部門人員和工作安排；參與產品決策；價格的管理；渠道管理；促銷（贈品）管理；售后服務；大客戶的重點把握、維護、跟進；以及完成上級總經理對銷售經理定的任務和績效考核目標，和完成對下級對業務人員和內勤的工作具體布置、安排、協調、獎罰、監管等一系列工作。

二、對公司的責任 協助總經理建設公司文化，塑造公司形象，以及在公司中灌輸營銷和管理理念，并積極維護和爭取公司最大的利益。最核心的是給公司創造更多的利潤空間，積極促進長期、穩定、良好的利潤銷售成績。

三、協調與其它部門的關系 及時、準確、友好的向其它部門提供市場信息、銷售戰略和規劃，并整合公司資源共同為市場服務。

四、對客戶的責任 向客戶提供能夠真正滿足需求，更多的產品和服務，讓客戶滿意。

五、對員工的責任 為營銷人員提供指導和訓練，保護他們免收不公正待遇，確保創造一個良好有序，執行良好的獎罰。制造一個長期的，有進取的，有良好績效的，積極的團隊。

六、對社會的責任 協助公司總經理注意法律方面的風險，對合同法，商標法，勞動法，招標法，反不正當法等的注意事項要有職業操守避免社會不良影響。對生態，環保，道德等方面要有積極的引導作用。

銷售經理權限：任職者所擁有權利范圍。即：可以對什么樣的事情做出決定。

處理銷售工作和人員的權利； 參與制定公司發展戰略權利； 銷售內部流程的修改和領導權； 銷售資源的投入計劃和分配權利； 退貨申請的審批權和退貨額度的控制權； 公司代理產品廠家的知情、協調、管理權利； 重點客戶的維護、跟進、管理等的權利；

合理配置資源的權利以及監督企業和部門的行為的權利； 下屬管理部門的權利；

銷售產品的調研、開發和銷售等一系列管理權利； 售后和服務質量和人員進行考核和評價的權利； 對貨物流向的指導和控制權；

對各種銷售費用的控制審核權及部門審批權；

所有客戶的信息知情權，管理權，監督權，及時動態的掌握權。

銷售貨款的催收，管理和監管權利。公司全面管理制度體系的建設等的參與權利。公司外聯業務活動的協調，指揮權，領導權。

處理公司中的公共關系，協助總經理搞好與政府和政府部門、金融、新聞機構以及其它單位的關系等權利；

第四篇：2021年公司技術經理責任

2021年公司技術經理責任

1、貫徹執行國家和上級的安全生產方針、政策，協助公司經理做好安全方面的技術領導工作，在本企業施工安全生產中負技術領導責任。

2、領導制定和季節性施工計劃時，要確定指導性的安全技術方案。

3、___編制和審批施工___設計、特殊復雜工程項目或專業性工程項目施工方案時，應嚴格___是否具備安全技術措施及其可行性，并提出決定性意見。

4、領導安全技術公關活動，確定勞動保護研究項目，并___鑒定驗收。

5、對本企業使用的新材料、新技術、新工藝從技術上負責，___其使用和實施過程中的安全性，___編制或審定相應的操作規程，重大項目應___安全技術交底工作。

6、參加傷亡事故的調查，從技術上分析事故原因，制定防范措施。

7、貫徹實施“一圖九表”現場管理法及業內資料管理標準。參與文明施工安全檢查，監督現場文明安全管理。

第五篇：人力資源經理述職責任報告

人力資源經理述職責任報告

管理“xx”功夫到述職“管家”劍出鞘

—— xx投資有限公司人力資源經理述職責任報告

智 星（2006年11月22日）

首先，衷心的感謝xx投資有限公司和y總給了我這個責任競爭的機會，給了我一個機不可失；時不再來的，十分難得的、施展抱負的平臺。我將克盡職守，不辱使命，鞠躬盡瘁，死而后已。

一、我對“xx”的認知

xx投資有限公司是一家集團控股公司，以食品、房地產、交通、能源為主業，經過多年奮斗，已完成了從充分競爭產業到城市交通基礎設施建設及能源開發建設產業的有序排列。200z年z月，zh市xx投資有限公司成立，下屬zh市xx食品有限公司、zh市xx房產開發有限公司、zh市xx物業管理有限公司、zh市xx企業管理顧問有限公司、xx高速公路有限責任公司、xx電力有限公司奠定了集團發展的基本框架，初步實現了集團戰略目標。xx投資有限公司在產業經營的同時進行資本運作，迅速增強企業的實力，把企業做強、做大。通過資本更大范圍的流動，實現內外部資源的優化配置，通過這種方式使企業資源融入更大范圍的資源之中,進行優化重組，實行跨行業、跨地區、跨所有制的資本運營,充分發揮資源的最佳運營效益,實現企業規模效益的提高。從這點說，我認為：“xx”從產業經營到資本經營的結合,是繼一系列成功的商業運營之后的一次“智慧導航，超凡飛躍”。

戰略藍圖已經畫好，快速創建xx投資的戰略管理、運營機制，并盡快付諸實施，就成為xx投資有限公司的當務之急！

我希望成為y總的“管家”，因為我堅信我的能力，因為我知道“機遇造就聰明的人，方法論造就的是有能力的人”，我做事講究方法論。

二、我對現代企業職業經理人的定位

在現在的中國公司中，造成老板和職業經理人矛盾的原因有很多，其中一條就是給職業經理人定的標準過高，老板們的預期也太高。人無完人，目標要求得太完美，要完成就很困難。我的意思是說，要做好一個稱職的職業經理人沒有標準，只有適合。一般情況只要做到“定位準、上手快、業績佳、干得爽”就足夠了。

當一位職業經理人進行自我定位的時候，其實，也要求整個公司的相關機構及崗位都同時進行清晰的定位。董事長要定位，董事會要定位，財務總監也要定位，方方面面都要定位。在這方面，有一個很簡潔的理念是：董事會應該管企業的明天，總經理管企業的今天，財務總監管企業的昨天。這就是職業經理人的定位問題。

三、我的企業文化觀和建設思路

企業最高層次的競爭即文化的競爭。企業文化建設是一項長期持續的艱巨工程，必須通過系統的持續不斷的工作才能落到實處，從而形成一個真正有特色和競爭力的企業文化。我們必須通過企業文化規劃、文化運作、文化體系設計、文化創新、文化傳播及企業形象體系規劃等系統的工作，來塑造一個有“xx”特色和競爭力的企業文化，使企業能健康成長，為企業帶來長期效益。

1、企業文化規劃的框架

生死之理——靠什么來指導我們的思想？——遠景 / 核心價值觀 / 戰略目標

存活之理——靠什么來指導我們對業務的安排？——核心業務 / 增長業務 / 種子業務 致勝之理——靠什么獲得比較競爭優勢？——價值戰略 / 競爭戰略

持續之理——靠什么獲得持續競爭優勢？——核心競爭力

2、企業文化運作的步驟

第一步：總經理是公司文化的第一推動者

操作要點

◆ 總經理偶像化：加快文化的形成◆ 文化故事化：易于文化的傳播

第二步：制度保證

操作要點

◆ 總經理立法：文化無形變有形

◆ 文化制度化：文化的固化

第三步：持續變革

操作要點

◆ 主導變革：讓文化具有生命力

◆ 持續創新：文化也要進化

四、我的六大管理方針

第一，黑白分明——在是非對錯之間建立一個明確的界限和標準

◆ 什么與我們提倡的是一致的, 什么就會被鼓勵，被褒揚！

◆ 什么與我們提倡的是不一致的，什么就會被摒棄，被淘汰！

◆ 誰是我們的對手，誰是我們的朋友，要一清二楚。

第二，沒有借口——完成任務是一個假象，企業不需要任務，企業需要結果，“用事實說話”

◆ 結果是可以用來交換的對象，是有價值的。

◆ 任務是拿來對付老板的，完成任務就是做了老板交待的事，但沒有達到老板想要的效果。第三，百分百執行——凡是公司決定好的，就要堅決執行，我們只發出一種聲音 ◆ 執行能力是生存能力，一旦一個行為已經決定了，我們就要百分百地執行到底。

◆ 即使決定是錯的，也必須執行。如果每一個人都發出不同的聲音，那么對客戶是最大的傷害。

第四，敬畏客戶——客戶是用來被感動的，不是用來被搞定的◆ 只有給客戶提供價值，才能獲得客戶忠誠。

◆ 客戶是我們的衣食父母，對待客戶只能用心，不能用花招。

第五，行動就是硬道理——先開槍，后瞄準

◆ 很多機會都是在議而不決，決而不行中白白浪費的！

◆ 有行動不一定有好結果，但不行動就一定不會有結果。

第六，團隊第一——有犧牲就有團隊，沒有犧牲就沒有團隊

◆ 每個人都懂得犧牲的時候，團隊的整體利益最大

◆ 結果高于一切，責任重于泰山！

五、我的執行能力

1.執行的標準：信念比利益更重要；速度比完美更重要；勝利比公平更重要；結果比理由更重要。

2.執行文化的“三要”：要敢，要快，要對；

3.執行的八字方針：認真第一，聰明第二；

4、執行的十六字原則：結果提前，自我退后；鎖定目標，簡單重復！

5、執行的二十四字戰略：決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；結果第一，理由第二。

※如何建立、建全不依賴于任何人的制度執行力（戰略管理、運營機制）

1、執行的驅動系統：制定目標，并將計劃的任務層層分解。將計劃落實到部門與具體的行動上。

2、執行人的職責系統：明確每個崗位的責、權、利，識別關鍵業績并提出一整套業績標準。

3、執行效果的檢查系統：通過制度化的質詢會議，在事實和數據基礎上將各個層次的行動過程納入公司目標管理系統。

4、執行結果的考核系統：通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。

六、將使用的戰略實施工具

◆ 人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事！——戰略實施的核心思想。

1、國內的多數企業在管理上存在的最大的問題是，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的功能管理，而基本不懂從戰略和業績出發的流程管理！

2、如何擺脫“人管人，累死人”？

通過目標確定（計劃／預算）、崗位職責、業績檢查、績效考核四大循環構造了從一月到十二月的流程管理系統。

3、千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標！

通過把復雜的問題簡單化、簡單的事情量化、量化的事情框架化，提出解決執行難題的辦法－－鎖定目標，簡單事情重復做！

我的解決方案：將這些公司運營管理系統中最基本的部份提煉出來，針對上述問題，構筑一個“簡單，有效”然而完全不失正規化的運營管理模式——“xx”戰略管理、運營機制。

R1-計劃/預算系統：

99.9％的企業都要做經營計劃和預算，但80％沒有一套制定計劃的流程和模板。結果“計劃”成了“假計劃”，“做計劃”成了跟老板玩數字游戲。要做到“不是依靠老板的感覺打仗而是靠腦子打仗”，關鍵在于：

◎ 公司層制定規劃目標，主要經營業績指標計劃業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面。

◎ 業務層根據公司總體指導思想和要求制定預算計劃。

◎ 在計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃。

◎ 以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要內容是生產/銷售計

劃與關鍵成功措施兩個部分。

◎ 根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層/銷售點制定關鍵行動措施

表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上。

◎ 根據經營預算目標編制財務預算,如經營管理財務費用、利潤、資金需

求預算、經營額收入預算等。

R2-崗位職責系統：

R2-崗位職責系統：

崗位職責不明確，難免管理混亂，效率低下；難免相互推諉責任。要做到“靠業績用人而不是靠老板的感覺用人”，關鍵是強調崗位與業績的關系。

◎ 根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位。

◎ 設定關鍵崗位工作職務權限。

◎ 明確部門崗位設置。

◎ 根據崗位評估進行崗位職責說明。

◎ 明確業務層面的考核指標。

◎ 明確各個崗位的考核指標。

◎ 責任書簽訂：通過法制化明確雙方的責任和義務。

R3--業績跟蹤系統：

如果沒有一套業績跟蹤系統，企業年初的計劃一定是“假”計劃——流于形式，不能實施。要做到“靠科學的管理經營而不是依靠老板的感覺經營”，關鍵是建立周期性的總經理監督和指導體系，針對企業經營過程中出現的問題，找出原因、改進行動，優化管理。

◎ 業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全質詢四

部分構成。

◎ 質詢業績跟蹤的內容包括財務類的目標、重要措施的完成情況，事前

了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納

入公司目標管理系統。

◎ “質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差

距，找出原因，并提出提高業績的方案。

R4-績效考核系統：

如果員工不能按勞取酬，多勞者不能多得，則勢必效率低下。R4部分通過業績考核進行區分，真正做到能者上，劣者汰，從而“依靠制度和文化凝聚人而不是權威與親情凝聚人”。

◎ 在年初層層簽訂責任制合同。

◎ 在年末根據指標完成情況，決定每個員工下的工資增/減幅以及獎金。

◎ 按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展矩陣，實行10%優者重獎，5-10%的劣者末尾淘汰。

七、我將在“xx”推行的“八項行動”

第一行動：第一推動——用高層的行動帶動員工的行動

◆ 行動就是戰略－總經理的時間安排就能告訴大家公司的戰略重點是什么；

◆ 上司就是文化－你想要什么樣的文化，你就親自向員工作出表率。

第二行動：制造危機——用危機力驅動企業執行力

◆ 公司層面制造危機意識。用危機力推動執行力；

◆ 所有優秀的公司都非常強調危機感。危機對創造力非常重要；

◆ 你想要你的公司永遠都具備執行力，你就永遠要強調危機感；

◆ 公司失去危機就落后，人失去危機就會被淘汰。

第三行動：進化員工——告訴員工，公司鼓勵什么，淘汰什么

◆ 人才是最大的資本；

◆ 人是利潤還是負債取決于你對人才的定義、理解和對人本身能力的挖掘。

◆ 行動能力是淘汰出來的；

◆ 你想得到什么，你就支持什么；

◆ 創造一個不斷進化的團隊。

第四行動：只準用我——提問不準用“我們”，只準用“我”

◆ 回避風險；

◆ 責、權、利的對等；

◆ 提問題不許用“我們”只準用“我”--明確責任歸屬；

◆ 從原則、本質意義、歸宿來指導事情。

第五行動 ：檢查第一——人們只會做你檢查的，不會做你希望的◆ 你想讓下屬很好地執行你的決定，你就要把你想要的結果告訴他，你強調什么，就把什么量化，不量化就等于不重要；

◆ 你強調什么，就檢查什么，人們不會做你希望的，人們只會做你監督和檢查的；

第六行動：生人文化 ——規則第一，熟人第二，讓制度發揮作用

◆ “生人文化”：講規則，講利益；

◆ “熟人文化”：講感情，講面子，形成一種人治體系；

◆ 制度變形，形成一種人治體系：在執行公司任務時都會考慮自己小團體的利益，會去看看他投靠的那個人的想法，而不是按照制度的要求；

◆ 執行公司戰略，始終都要受幾個能人的影響，受小團體利益的影響，所以就出現了：“為什么看起來是必勝無疑的決定，卻因為執行不力而付之東流？”

第七行動：一個重點——到處是重點，一個都無法執行

◆ 一個領導人說：“我列了十項重點”，表示連他自己都分不清楚重點何在；

◆ 很多人都覺得管理是關聯的，要解決某個問體總要把相關問題一起解決，但事實恰好相反； ◆ 按照重要和緊急情況，每年做一個主題，或每月強調一個東西；

◆ 問題一個一個地解決，效果要比“一把抓”好得多；

◆ 做少、做精；

◆ 只定義一個主題：本月就是執行月；

第八行動：沒有借口——結果提前，自我退后，結果第一，理由第二

◆ 執行：結果提前，自我退后；結果第一，理由第二；

◆ 執行的才能不是靠思考獲得的，而是在執行過程中產生的；

◆ 不要思考了，從今開始，從我做起！

推動管理進步，創造企業繁榮是職業經理人的使命。希望成為y總 “管家” 的我，將通過專業有效的服務，協助企業創造更大價值，全力引導企業持續健康發展，成就真正強勢的“xx”集團企業群體，并不斷為推動企業管理科學發展和社會進步而作出卓越貢獻。