第一篇：人力資源經理述職責任報告7頁

人力資源經理述職責任報告

管理“xx”功夫到

述職“管家”劍出鞘 —— xx投資有限公司人力資源經理述職責任報告

智 星

首先，衷心的感謝xx投資有限公司和y總給了我這個責任競爭的機會，給了我一個機不可失；時不再來的，十分難得的、施展抱負的平臺。我將克盡職守，不辱使命，鞠躬盡瘁，死而后已。

一、我對“xx”的認知

xx投資有限公司是一家集團控股公司，以食品、房地產、交通、能源為主業，經過多年奮斗，已完成了從充分競爭產業到城市交通基礎設施建設及能源開發建設產業的有序排列。200z年z月，zh市xx投資有限公司成立，下屬zh市xx食品有限公司、zh市xx房產開發有限公司、zh市xx物業管理有限公司、zh市xx企業管理顧問有限公司、xx高速公路有限責任公司、xx電力有限公司奠定了集團發展的基本框架，初步實現了集團戰略目標。xx投資有限公司在產業經營的同時進行資本運作，迅速增強企業的實力，把企業做強、做大。通過資本更大范圍的流動，實現內外部資源的優化配置，通過這種方式使企業資源融入更大范圍的資源之中,進行優化重組，實行跨行業、跨地區、跨所有制的資本運營,充分發揮資源的最佳運營效益,實現企業規模效益的提高。從這點說，我認為：“xx”從產業經營到資本經營的結合,是繼一系列成功的商業運營之后的一次“智慧導航，超凡飛躍”。

戰略藍圖已經畫好，快速創建xx投資的戰略管理、運營機制，并盡快付諸實施，就成為xx投資有限公司的當務之急！

我希望成為y總的“管家”，因為我堅信我的能力，因為我知道“機遇造就聰明的人，方法論造就的是有能力的人”，我做事講究方法論。

二、我對現代企業職業經理人的定位

在現在的中國公司中，造成老板和職業經理人矛盾的原因有很多，其中一條就是給職業經理人定的標準過高，老板們的預期也太高。人無完人，目標要求得太完美，要完成就很困難。我的意思是說，要做好一個稱職的職業經理人沒有標準，只有適合。一般情況只要做到“定位準、上手快、業績佳、干得爽”就足夠了。

當一位職業經理人進行自我定位的時候，其實，也要求整個公司的相關機構及崗位都同

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時進行清晰的定位。董事長要定位，董事會要定位，財務總監也要定位，方方面面都要定位。在這方面，有一個很簡潔的理念是：董事會應該管企業的明天，總經理管企業的今天，財務總監管企業的昨天。這就是職業經理人的定位問題。

三、我的企業文化觀和建設思路

企業最高層次的競爭即文化的競爭。企業文化建設是一項長期持續的艱巨工程，必須通過系統的持續不斷的工作才能落到實處，從而形成一個真正有特色和競爭力的企業文化。我們必須通過企業文化規劃、文化運作、文化體系設計、文化創新、文化傳播及企業形象體系規劃等系統的工作，來塑造一個有“xx”特色和競爭力的企業文化，使企業能健康成長，為企業帶來長期效益。

1、企業文化規劃的框架

生死之理——靠什么來指導我們的思想？——遠景 / 核心價值觀 / 戰略目標 存活之理——靠什么來指導我們對業務的安排？——核心業務 / 增長業務 / 種子業務 致勝之理——靠什么獲得比較競爭優勢？——價值戰略 / 競爭戰略 持續之理——靠什么獲得持續競爭優勢？——核心競爭力

2、企業文化運作的步驟

第一步：總經理是公司文化的第一推動者

操作要點

◆ 總經理偶像化：加快文化的形成 ◆ 文化故事化：易于文化的傳播

第二步：制度保證

操作要點

◆ 總經理立法：文化無形變有形

◆ 文化制度化：文化的固化

第三步：持續變革

操作要點

◆ 主導變革：讓文化具有生命力

◆ 持續創新：文化也要進化

四、我的六大管理方針 第一，黑白分明——在是非對錯之間建立一個明確的界限和標準 ◆ 什么與我們提倡的是一致的, 什么就會被鼓勵，被褒揚！◆ 什么與我們提倡的是不一致的，什么就會被摒棄，被淘汰！

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◆ 誰是我們的對手，誰是我們的朋友，要一清二楚。

第二，沒有借口——完成任務是一個假象，企業不需要任務，企業需要結果，“用事實說話” ◆ 結果是可以用來交換的對象，是有價值的。

◆ 任務是拿來對付老板的，完成任務就是做了老板交待的事，但沒有達到老板想要的效果。第三，百分百執行——凡是公司決定好的，就要堅決執行，我們只發出一種聲音 ◆ 執行能力是生存能力，一旦一個行為已經決定了，我們就要百分百地執行到底。◆ 即使決定是錯的，也必須執行。如果每一個人都發出不同的聲音，那么對客戶是最大的傷害。

第四，敬畏客戶——客戶是用來被感動的，不是用來被搞定的 ◆ 只有給客戶提供價值，才能獲得客戶忠誠。

◆ 客戶是我們的衣食父母，對待客戶只能用心，不能用花招。第五，行動就是硬道理——先開槍，后瞄準

◆ 很多機會都是在議而不決，決而不行中白白浪費的！◆ 有行動不一定有好結果，但不行動就一定不會有結果。第六，團隊第一——有犧牲就有團隊，沒有犧牲就沒有團隊 ◆ 每個人都懂得犧牲的時候，團隊的整體利益最大 ◆ 結果高于一切，責任重于泰山！

五、我的執行能力

1.執行的標準：信念比利益更重要；速度比完美更重要；勝利比公平更重要；結果比理由更重要。

2.執行文化的“三要”：要敢，要快，要對； 3.執行的八字方針：認真第一，聰明第二；

4、執行的十六字原則：結果提前，自我退后；鎖定目標，簡單重復！

5、執行的二十四字戰略：決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；結果第一，理由第二。

※

如何建立、建全不依賴于任何人的制度執行力（戰略管理、運營機制）

1、執行的驅動系統：制定目標，并將計劃的任務層層分解。將年度計劃落實到部門與具體的行動上。

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2、執行人的職責系統：明確每個崗位的責、權、利，識別關鍵業績并提出一整套業績標準。

3、執行效果的檢查系統：通過制度化的質詢會議，在事實和數據基礎上將各個層次的行動過程納入公司目標管理系統。

4、執行結果的考核系統：通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。

六、將使用的戰略實施工具

◆ 人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事！——戰略實施的核心思想。

1、國內的多數企業在管理上存在的最大的問題是，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的功能管理，而基本不懂從戰略和業績出發的流程管理！

2、如何擺脫“人管人，累死人”？

通過目標確定（計劃／預算）、崗位職責、業績檢查、績效考核四大循環構造了從一月到十二月的流程管理系統。

3、千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標！

通過把復雜的問題簡單化、簡單的事情量化、量化的事情框架化，提出解決執行難題的辦法－－鎖定目標，簡單事情重復做！

我的解決方案：將這些公司運營管理系統中最基本的部份提煉出來，針對上述問題，構筑一個“簡單，有效”然而完全不失正規化的運營管理模式——“xx”戰略管理、運營機制。

R1-計劃/預算系統：

99.9％的企業都要做經營計劃和預算，但80％沒有一套制定計劃的流程和模板。結果“計劃”成了“假計劃”，“做計劃”成了跟老板玩數字游戲。要做到“不是依靠老板的感覺打仗而是靠腦子打仗”，關鍵在于：

◎ 公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標計劃業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面。

◎ 業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算計劃。

◎ 在年度計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃。

◎ 以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要內容是生產/銷售計 劃與關鍵成功措施兩個部分。

◎ 根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層/銷售點制定關鍵行動措施

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表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上。

◎ 根據經營預算目標編制財務預算,如經營管理財務費用、利潤、資金需 求預算、經營額收入預算等。R2-崗位職責系統： R2-崗位職責系統：

崗位職責不明確，難免管理混亂，效率低下；難免相互推諉責任。要做到“靠業績用人而不是靠老板的感覺用人”，關鍵是強調崗位與業績的關系。◎ 根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位。◎ 設定關鍵崗位工作職務權限。◎ 明確部門崗位設置。

◎ 根據崗位評估進行崗位職責說明。◎ 明確業務層面的考核指標。◎ 明確各個崗位的考核指標。

◎ 責任書簽訂：通過法制化明確雙方的責任和義務。R3--業績跟蹤系統：

如果沒有一套業績跟蹤系統，企業年初的計劃一定是“假”計劃——流于形式，不能實施。要做到“靠科學的管理經營而不是依靠老板的感覺經營”，關鍵是建立周期性的總經理監督和指導體系，針對企業經營過程中出現的問題，找出原因、改進行動，優化管理。◎ 業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四 部分構成。

◎ 質詢業績跟蹤的內容包括財務類的目標、重要措施的完成情況，事前 了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納 入公司目標管理系統。

◎ “質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差 距，找出原因，并提出提高業績的方案。R4-績效考核系統：

如果員工不能按勞取酬，多勞者不能多得，則勢必效率低下。R4部分通過業績考核進行區分，真正做到能者上，劣者汰，從而“依靠制度和文化凝聚人而不是權威與親情凝聚人”。◎ 在年初層層簽訂責任制合同。

◎ 在年末根據指標完成情況，決定每個員工下年度的工資增/減幅以及獎金。

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◎ 按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展矩陣，實行10%優者重獎，5-10%的劣者末尾淘汰。

七、我將在“xx”推行的“八項行動”

第一行動：第一推動——用高層的行動帶動員工的行動

◆ 行動就是戰略－總經理的時間安排就能告訴大家公司的戰略重點是什么； ◆ 上司就是文化－你想要什么樣的文化，你就親自向員工作出表率。

第二行動：制造危機——用危機力驅動企業執行力 ◆ 公司層面制造危機意識。用危機力推動執行力；

◆ 所有優秀的公司都非常強調危機感。危機對創造力非常重要； ◆ 你想要你的公司永遠都具備執行力，你就永遠要強調危機感； ◆ 公司失去危機就落后，人失去危機就會被淘汰。

第三行動：進化員工——告訴員工，公司鼓勵什么，淘汰什么 ◆ 人才是最大的資本；

◆ 人是利潤還是負債取決于你對人才的定義、理解和對人本身能力的挖掘。◆ 行動能力是淘汰出來的； ◆ 你想得到什么，你就支持什么； ◆ 創造一個不斷進化的團隊。

第四行動：只準用我——提問不準用“我們”，只準用“我” ◆ 回避風險；

◆ 責、權、利的對等；

◆ 提問題不許用“我們”只準用“我”--明確責任歸屬； ◆ 從原則、本質意義、歸宿來指導事情。

第五行動 ：檢查第一——人們只會做你檢查的，不會做你希望的

◆ 你想讓下屬很好地執行你的決定，你就要把你想要的結果告訴他，你強調什么，就把什么量化，不量化就等于不重要；

◆ 你強調什么，就檢查什么，人們不會做你希望的，人們只會做你監督和檢查的； 第六行動：生人文化 ——規則第一，熟人第二，讓制度發揮作用 ◆ “生人文化”：講規則，講利益；

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◆ “熟人文化”：講感情，講面子，形成一種人治體系；

◆ 制度變形，形成一種人治體系：在執行公司任務時都會考慮自己小團體的利益，會去看看他投靠的那個人的想法，而不是按照制度的要求；

◆ 執行公司戰略，始終都要受幾個能人的影響，受小團體利益的影響，所以就出現了：“為什么看起來是必勝無疑的決定，卻因為執行不力而付之東流？” 第七行動：一個重點——到處是重點，一個都無法執行

◆ 一個領導人說：“我列了十項重點”，表示連他自己都分不清楚重點何在；

◆ 很多人都覺得管理是關聯的，要解決某個問體總要把相關問題一起解決，但事實恰好相反；

◆ 按照重要和緊急情況，每年做一個主題，或每月強調一個東西； ◆ 問題一個一個地解決，效果要比“一把抓”好得多； ◆ 做少、做精；

◆ 只定義一個主題：本月就是執行月；

第八行動：沒有借口——結果提前，自我退后，結果第一，理由第二 ◆ 執行：結果提前，自我退后；結果第一，理由第二； ◆ 執行的才能不是靠思考獲得的，而是在執行過程中產生的； ◆ 不要思考了，從今開始，從我做起！

推動管理進步，創造企業繁榮是職業經理人的使命。希望成為y總 “管家” 的我，將通過專業有效的服務，協助企業創造更大價值，全力引導企業持續健康發展，成就真正強勢的“xx”集團企業群體，并不斷為推動企業管理科學發展和社會進步而作出卓越貢獻。

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第二篇：人力資源經理述職責任報告

人力資源經理述職責任報告

管理“xx”功夫到述職“管家”劍出鞘

—— xx投資有限公司人力資源經理述職責任報告

智 星（2006年11月22日）

首先，衷心的感謝xx投資有限公司和y總給了我這個責任競爭的機會，給了我一個機不可失；時不再來的，十分難得的、施展抱負的平臺。我將克盡職守，不辱使命，鞠躬盡瘁，死而后已。

一、我對“xx”的認知

xx投資有限公司是一家集團控股公司，以食品、房地產、交通、能源為主業，經過多年奮斗，已完成了從充分競爭產業到城市交通基礎設施建設及能源開發建設產業的有序排列。200z年z月，zh市xx投資有限公司成立，下屬zh市xx食品有限公司、zh市xx房產開發有限公司、zh市xx物業管理有限公司、zh市xx企業管理顧問有限公司、xx高速公路有限責任公司、xx電力有限公司奠定了集團發展的基本框架，初步實現了集團戰略目標。xx投資有限公司在產業經營的同時進行資本運作，迅速增強企業的實力，把企業做強、做大。通過資本更大范圍的流動，實現內外部資源的優化配置，通過這種方式使企業資源融入更大范圍的資源之中,進行優化重組，實行跨行業、跨地區、跨所有制的資本運營,充分發揮資源的最佳運營效益,實現企業規模效益的提高。從這點說，我認為：“xx”從產業經營到資本經營的結合,是繼一系列成功的商業運營之后的一次“智慧導航，超凡飛躍”。

戰略藍圖已經畫好，快速創建xx投資的戰略管理、運營機制，并盡快付諸實施，就成為xx投資有限公司的當務之急！

我希望成為y總的“管家”，因為我堅信我的能力，因為我知道“機遇造就聰明的人，方法論造就的是有能力的人”，我做事講究方法論。

二、我對現代企業職業經理人的定位

在現在的中國公司中，造成老板和職業經理人矛盾的原因有很多，其中一條就是給職業經理人定的標準過高，老板們的預期也太高。人無完人，目標要求得太完美，要完成就很困難。我的意思是說，要做好一個稱職的職業經理人沒有標準，只有適合。一般情況只要做到“定位準、上手快、業績佳、干得爽”就足夠了。

當一位職業經理人進行自我定位的時候，其實，也要求整個公司的相關機構及崗位都同時進行清晰的定位。董事長要定位，董事會要定位，財務總監也要定位，方方面面都要定位。在這方面，有一個很簡潔的理念是：董事會應該管企業的明天，總經理管企業的今天，財務總監管企業的昨天。這就是職業經理人的定位問題。

三、我的企業文化觀和建設思路

企業最高層次的競爭即文化的競爭。企業文化建設是一項長期持續的艱巨工程，必須通過系統的持續不斷的工作才能落到實處，從而形成一個真正有特色和競爭力的企業文化。我們必須通過企業文化規劃、文化運作、文化體系設計、文化創新、文化傳播及企業形象體系規劃等系統的工作，來塑造一個有“xx”特色和競爭力的企業文化，使企業能健康成長，為企業帶來長期效益。

1、企業文化規劃的框架

生死之理——靠什么來指導我們的思想？——遠景 / 核心價值觀 / 戰略目標

存活之理——靠什么來指導我們對業務的安排？——核心業務 / 增長業務 / 種子業務 致勝之理——靠什么獲得比較競爭優勢？——價值戰略 / 競爭戰略

持續之理——靠什么獲得持續競爭優勢？——核心競爭力

2、企業文化運作的步驟

第一步：總經理是公司文化的第一推動者

操作要點

◆ 總經理偶像化：加快文化的形成◆ 文化故事化：易于文化的傳播

第二步：制度保證

操作要點

◆ 總經理立法：文化無形變有形

◆ 文化制度化：文化的固化

第三步：持續變革

操作要點

◆ 主導變革：讓文化具有生命力

◆ 持續創新：文化也要進化

四、我的六大管理方針

第一，黑白分明——在是非對錯之間建立一個明確的界限和標準

◆ 什么與我們提倡的是一致的, 什么就會被鼓勵，被褒揚！

◆ 什么與我們提倡的是不一致的，什么就會被摒棄，被淘汰！

◆ 誰是我們的對手，誰是我們的朋友，要一清二楚。

第二，沒有借口——完成任務是一個假象，企業不需要任務，企業需要結果，“用事實說話”

◆ 結果是可以用來交換的對象，是有價值的。

◆ 任務是拿來對付老板的，完成任務就是做了老板交待的事，但沒有達到老板想要的效果。第三，百分百執行——凡是公司決定好的，就要堅決執行，我們只發出一種聲音 ◆ 執行能力是生存能力，一旦一個行為已經決定了，我們就要百分百地執行到底。

◆ 即使決定是錯的，也必須執行。如果每一個人都發出不同的聲音，那么對客戶是最大的傷害。

第四，敬畏客戶——客戶是用來被感動的，不是用來被搞定的◆ 只有給客戶提供價值，才能獲得客戶忠誠。

◆ 客戶是我們的衣食父母，對待客戶只能用心，不能用花招。

第五，行動就是硬道理——先開槍，后瞄準

◆ 很多機會都是在議而不決，決而不行中白白浪費的！

◆ 有行動不一定有好結果，但不行動就一定不會有結果。

第六，團隊第一——有犧牲就有團隊，沒有犧牲就沒有團隊

◆ 每個人都懂得犧牲的時候，團隊的整體利益最大

◆ 結果高于一切，責任重于泰山！

五、我的執行能力

1.執行的標準：信念比利益更重要；速度比完美更重要；勝利比公平更重要；結果比理由更重要。

2.執行文化的“三要”：要敢，要快，要對；

3.執行的八字方針：認真第一，聰明第二；

4、執行的十六字原則：結果提前，自我退后；鎖定目標，簡單重復！

5、執行的二十四字戰略：決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；結果第一，理由第二。

※如何建立、建全不依賴于任何人的制度執行力（戰略管理、運營機制）

1、執行的驅動系統：制定目標，并將計劃的任務層層分解。將計劃落實到部門與具體的行動上。

2、執行人的職責系統：明確每個崗位的責、權、利，識別關鍵業績并提出一整套業績標準。

3、執行效果的檢查系統：通過制度化的質詢會議，在事實和數據基礎上將各個層次的行動過程納入公司目標管理系統。

4、執行結果的考核系統：通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。

六、將使用的戰略實施工具

◆ 人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事！——戰略實施的核心思想。

1、國內的多數企業在管理上存在的最大的問題是，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的功能管理，而基本不懂從戰略和業績出發的流程管理！

2、如何擺脫“人管人，累死人”？

通過目標確定（計劃／預算）、崗位職責、業績檢查、績效考核四大循環構造了從一月到十二月的流程管理系統。

3、千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標！

通過把復雜的問題簡單化、簡單的事情量化、量化的事情框架化，提出解決執行難題的辦法－－鎖定目標，簡單事情重復做！

我的解決方案：將這些公司運營管理系統中最基本的部份提煉出來，針對上述問題，構筑一個“簡單，有效”然而完全不失正規化的運營管理模式——“xx”戰略管理、運營機制。

R1-計劃/預算系統：

99.9％的企業都要做經營計劃和預算，但80％沒有一套制定計劃的流程和模板。結果“計劃”成了“假計劃”，“做計劃”成了跟老板玩數字游戲。要做到“不是依靠老板的感覺打仗而是靠腦子打仗”，關鍵在于：

◎ 公司層制定規劃目標，主要經營業績指標計劃業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面。

◎ 業務層根據公司總體指導思想和要求制定預算計劃。

◎ 在計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃。

◎ 以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要內容是生產/銷售計

劃與關鍵成功措施兩個部分。

◎ 根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層/銷售點制定關鍵行動措施

表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上。

◎ 根據經營預算目標編制財務預算,如經營管理財務費用、利潤、資金需

求預算、經營額收入預算等。

R2-崗位職責系統：

R2-崗位職責系統：

崗位職責不明確，難免管理混亂，效率低下；難免相互推諉責任。要做到“靠業績用人而不是靠老板的感覺用人”，關鍵是強調崗位與業績的關系。

◎ 根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位。

◎ 設定關鍵崗位工作職務權限。

◎ 明確部門崗位設置。

◎ 根據崗位評估進行崗位職責說明。

◎ 明確業務層面的考核指標。

◎ 明確各個崗位的考核指標。

◎ 責任書簽訂：通過法制化明確雙方的責任和義務。

R3--業績跟蹤系統：

如果沒有一套業績跟蹤系統，企業年初的計劃一定是“假”計劃——流于形式，不能實施。要做到“靠科學的管理經營而不是依靠老板的感覺經營”，關鍵是建立周期性的總經理監督和指導體系，針對企業經營過程中出現的問題，找出原因、改進行動，優化管理。

◎ 業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全質詢四

部分構成。

◎ 質詢業績跟蹤的內容包括財務類的目標、重要措施的完成情況，事前

了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納

入公司目標管理系統。

◎ “質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差

距，找出原因，并提出提高業績的方案。

R4-績效考核系統：

如果員工不能按勞取酬，多勞者不能多得，則勢必效率低下。R4部分通過業績考核進行區分，真正做到能者上，劣者汰，從而“依靠制度和文化凝聚人而不是權威與親情凝聚人”。

◎ 在年初層層簽訂責任制合同。

◎ 在年末根據指標完成情況，決定每個員工下的工資增/減幅以及獎金。

◎ 按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展矩陣，實行10%優者重獎，5-10%的劣者末尾淘汰。

七、我將在“xx”推行的“八項行動”

第一行動：第一推動——用高層的行動帶動員工的行動

◆ 行動就是戰略－總經理的時間安排就能告訴大家公司的戰略重點是什么；

◆ 上司就是文化－你想要什么樣的文化，你就親自向員工作出表率。

第二行動：制造危機——用危機力驅動企業執行力

◆ 公司層面制造危機意識。用危機力推動執行力；

◆ 所有優秀的公司都非常強調危機感。危機對創造力非常重要；

◆ 你想要你的公司永遠都具備執行力，你就永遠要強調危機感；

◆ 公司失去危機就落后，人失去危機就會被淘汰。

第三行動：進化員工——告訴員工，公司鼓勵什么，淘汰什么

◆ 人才是最大的資本；

◆ 人是利潤還是負債取決于你對人才的定義、理解和對人本身能力的挖掘。

◆ 行動能力是淘汰出來的；

◆ 你想得到什么，你就支持什么；

◆ 創造一個不斷進化的團隊。

第四行動：只準用我——提問不準用“我們”，只準用“我”

◆ 回避風險；

◆ 責、權、利的對等；

◆ 提問題不許用“我們”只準用“我”--明確責任歸屬；

◆ 從原則、本質意義、歸宿來指導事情。

第五行動 ：檢查第一——人們只會做你檢查的，不會做你希望的◆ 你想讓下屬很好地執行你的決定，你就要把你想要的結果告訴他，你強調什么，就把什么量化，不量化就等于不重要；

◆ 你強調什么，就檢查什么，人們不會做你希望的，人們只會做你監督和檢查的；

第六行動：生人文化 ——規則第一，熟人第二，讓制度發揮作用

◆ “生人文化”：講規則，講利益；

◆ “熟人文化”：講感情，講面子，形成一種人治體系；

◆ 制度變形，形成一種人治體系：在執行公司任務時都會考慮自己小團體的利益，會去看看他投靠的那個人的想法，而不是按照制度的要求；

◆ 執行公司戰略，始終都要受幾個能人的影響，受小團體利益的影響，所以就出現了：“為什么看起來是必勝無疑的決定，卻因為執行不力而付之東流？”

第七行動：一個重點——到處是重點，一個都無法執行

◆ 一個領導人說：“我列了十項重點”，表示連他自己都分不清楚重點何在；

◆ 很多人都覺得管理是關聯的，要解決某個問體總要把相關問題一起解決，但事實恰好相反； ◆ 按照重要和緊急情況，每年做一個主題，或每月強調一個東西；

◆ 問題一個一個地解決，效果要比“一把抓”好得多；

◆ 做少、做精；

◆ 只定義一個主題：本月就是執行月；

第八行動：沒有借口——結果提前，自我退后，結果第一，理由第二

◆ 執行：結果提前，自我退后；結果第一，理由第二；

◆ 執行的才能不是靠思考獲得的，而是在執行過程中產生的；

◆ 不要思考了，從今開始，從我做起！

推動管理進步，創造企業繁榮是職業經理人的使命。希望成為y總 “管家” 的我，將通過專業有效的服務，協助企業創造更大價值，全力引導企業持續健康發展，成就真正強勢的“xx”集團企業群體，并不斷為推動企業管理科學發展和社會進步而作出卓越貢獻。

第三篇：人力資源經理述職責任報告

人力資源經理述職責任報告

管理“xx”功夫到

述職“管家”劍出鞘

—— xx投資有限公司人力資源經理述職責任報告

智 星

（2006年11月22日）

首先，衷心的感謝xx投資有限公司和y總給了我這個責任競爭的機會，給了我一個機不可失；時不再來的，十分難得的、施展抱負的平臺。我將克盡職守，不辱使命，鞠躬盡瘁，死而后已。

一、我對“xx”的認知

xx投資有限公司是一家集團控股公司，以食品、房地產、交通、能源為主業，經過多年奮斗，已完成了從充分競爭產業到城市交通基礎設施建設及能源開發建設產業的有序排列。200z年z月，zh市xx投資有限公司成立，下屬zh市xx食品有限公司、zh市xx房產開發有限公司、zh市xx物業管理有限公司、zh市xx企業管理顧問有限公司、xx高速公路有限責任公司、xx電力有限公司奠定了集團發展的基本框架，初步實現了集團戰略目標。xx投資有限公司在產業經營的同時進行資本運作，迅速增強企業的實力，把企業做強、做大。通過資本更大范圍的流動，實現內外部資源的優化配置，通過這種方式使企業資源融入更大范圍的資源之中,進行優化重組，實行跨行業、跨地區、跨所有制的資本運營,充分發揮資源的最佳運營效益,實現企業規模效益的提高。從這點說，我認為：“xx”從產業經營到資本經營的結合,是繼一系列成功的商業運營之后的一次“智慧導航，超凡飛躍”。

戰略藍圖已經畫好，快速創建xx投資的戰略管理、運營機制，并盡快付諸實施，就成為xx投資有限公司的當務之急！

我希望成為y總的“管家”，因為我堅信我的能力，因為我知道“機遇造就聰明的人，方法論造就的是有能力的人”，我做事講究方法論。

二、我對現代企業職業經理人的定位

在現在的中國公司中，造成老板和職業經理人矛盾的原因有很多，其中一條就是給職業經理人定的標準過高，老板們的預期也太高。人無完人，目標要求得太完美，要完成就很困難。我的意思是說，要做好一個稱職的職業經理人沒有標準，只有適合。一般情況只要做到“定位準、上手快、業績佳、干得爽”就足夠了。

當一位職業經理人進行自我定位的時候，其實，也要求整個公司的相關機構及崗位都同時進行清晰的定位。董事長要定位，董事會要定位，財務總監也要定位，方方面面都要定位。在這方面，有一個很簡潔的理念是：董事會應該管企業的明天，總經理管企業的今天，財務總監管企業的昨天。這就是職業經理人的定位問題。

三、我的企業文化觀和建設思路

企業最高層次的競爭即文化的競爭。企業文化建設是一項長期持續的艱巨工程，必須通過系統的持續不斷的工作才能落到實處，從而形成一個真正有特色和競爭力的企業文化。我們必須通過企業文化規劃、文化運作、文化體系設計、文化創新、文化傳播及企業形象體系規劃等系統的工作，來塑造一個有“xx”特色和競爭力的企業文化，使企業能健康成長，為企業帶來長期效益。

1、企業文化規劃的框架

生死之理——靠什么來指導我們的思想？——遠景 / 核心價值觀 / 戰略目標 存活之理——靠什么來指導我們對業務的安排？——核心業務 / 增長業務 / 種子業務 致勝之理——靠什么獲得比較競爭優勢？——價值戰略 / 競爭戰略 持續之理——靠什么獲得持續競爭優勢？——核心競爭力

2、企業文化運作的步驟

第一步：總經理是公司文化的第一推動者

操作要點

◆ 總經理偶像化：加快文化的形成 ◆ 文化故事化：易于文化的傳播

第二步：制度保證

操作要點

◆ 總經理立法：文化無形變有形

◆ 文化制度化：文化的固化

第三步：持續變革

操作要點

◆ 主導變革：讓文化具有生命力

◆ 持續創新：文化也要進化

四、我的六大管理方針

第一，黑白分明——在是非對錯之間建立一個明確的界限和標準 ◆ 什么與我們提倡的是一致的, 什么就會被鼓勵，被褒揚！◆ 什么與我們提倡的是不一致的，什么就會被摒棄，被淘汰！◆ 誰是我們的對手，誰是我們的朋友，要一清二楚。

第二，沒有借口——完成任務是一個假象，企業不需要任務，企業需要結果，“用事實說話”

◆ 結果是可以用來交換的對象，是有價值的。

◆ 任務是拿來對付老板的，完成任務就是做了老板交待的事，但沒有達到老板想要的效果。第三，百分百執行——凡是公司決定好的，就要堅決執行，我們只發出一種聲音 ◆ 執行能力是生存能力，一旦一個行為已經決定了，我們就要百分百地執行到底。◆ 即使決定是錯的，也必須執行。如果每一個人都發出不同的聲音，那么對客戶是最大的傷害。

第四，敬畏客戶——客戶是用來被感動的，不是用來被搞定的 ◆ 只有給客戶提供價值，才能獲得客戶忠誠。

◆ 客戶是我們的衣食父母，對待客戶只能用心，不能用花招。第五，行動就是硬道理——先開槍，后瞄準

◆ 很多機會都是在議而不決，決而不行中白白浪費的！◆ 有行動不一定有好結果，但不行動就一定不會有結果。第六，團隊第一——有犧牲就有團隊，沒有犧牲就沒有團隊 ◆ 每個人都懂得犧牲的時候，團隊的整體利益最大 ◆ 結果高于一切，責任重于泰山！

五、我的執行能力

1.執行的標準：信念比利益更重要；速度比完美更重要；勝利比公平更重要；結果比理由更重要。

2.執行文化的“三要”：要敢，要快，要對； 3.執行的八字方針：認真第一，聰明第二；

4、執行的十六字原則：結果提前，自我退后；鎖定目標，簡單重復！

5、執行的二十四字戰略：決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；結果第一，理由第二。

※

如何建立、建全不依賴于任何人的制度執行力（戰略管理、運營機制）

1、執行的驅動系統：制定目標，并將計劃的任務層層分解。將計劃落實到部門與具體的行動上。

2、執行人的職責系統：明確每個崗位的責、權、利，識別關鍵業績并提出一整套業績標準。

3、執行效果的檢查系統：通過制度化的質詢會議，在事實和數據基礎上將各個層次的行動過程納入公司目標管理系統。

4、執行結果的考核系統：通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。

六、將使用的戰略實施工具

◆ 人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事！——戰略實施的核心思想。

1、國內的多數企業在管理上存在的最大的問題是，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的功能管理，而基本不懂從戰略和業績出發的流程管理！

2、如何擺脫“人管人，累死人”？

通過目標確定（計劃／預算）、崗位職責、業績檢查、績效考核四大循環構造了從一月到十二月的流程管理系統。

3、千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標！

通過把復雜的問題簡單化、簡單的事情量化、量化的事情框架化，提出解決執行難題的辦法－－鎖定目標，簡單事情重復做！

我的解決方案：將這些公司運營管理系統中最基本的部份提煉出來，針對上述問題，構筑一個“簡單，有效”然而完全不失正規化的運營管理模式——“xx”戰略管理、運營機制。

R1-計劃/預算系統： 99.9％的企業都要做經營計劃和預算，但80％沒有一套制定計劃的流程和模板。結果“計劃”成了“假計劃”，“做計劃”成了跟老板玩數字游戲。要做到“不是依靠老板的感覺打仗而是靠腦子打仗”，關鍵在于：

◎ 公司層制定規劃目標，主要經營業績指標計劃業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面。

◎ 業務層根據公司總體指導思想和要求制定預算計劃。

◎ 在計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃。

◎ 以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要內容是生產/銷售計 劃與關鍵成功措施兩個部分。

◎ 根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層/銷售點制定關鍵行動措施 表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上。

◎ 根據經營預算目標編制財務預算,如經營管理財務費用、利潤、資金需 求預算、經營額收入預算等。R2-崗位職責系統：

R2-崗位職責系統：

崗位職責不明確，難免管理混亂，效率低下；難免相互推諉責任。要做到“靠業績用人而不是靠老板的感覺用人”，關鍵是強調崗位與業績的關系。◎ 根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位。◎ 設定關鍵崗位工作職務權限。◎ 明確部門崗位設置。

◎ 根據崗位評估進行崗位職責說明。◎ 明確業務層面的考核指標。◎ 明確各個崗位的考核指標。

◎ 責任書簽訂：通過法制化明確雙方的責任和義務。R3--業績跟蹤系統：

如果沒有一套業績跟蹤系統，企業年初的計劃一定是“假”計劃——流于形式，不能實施。要做到“靠科學的管理經營而不是依靠老板的感覺經營”，關鍵是建立周期性的總經理監督和指導體系，針對企業經營過程中出現的問題，找出原因、改進行動，優化管理。

◎ 業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全質詢四 部分構成。

◎ 質詢業績跟蹤的內容包括財務類的目標、重要措施的完成情況，事前 了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納 入公司目標管理系統。

◎ “質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差 距，找出原因，并提出提高業績的方案。R4-績效考核系統：

如果員工不能按勞取酬，多勞者不能多得，則勢必效率低下。R4部分通過業績考核進行區分，真正做到能者上，劣者汰，從而“依靠制度和文化凝聚人而不是權威與親情凝聚人”。◎ 在年初層層簽訂責任制合同。

◎ 在年末根據指標完成情況，決定每個員工下的工資增/減幅以及獎金。

◎ 按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展矩陣，實行10%優者重獎，5-10%的劣者末尾淘汰。

七、我將在“xx”推行的“八項行動”

第一行動：第一推動——用高層的行動帶動員工的行動

◆ 行動就是戰略－總經理的時間安排就能告訴大家公司的戰略重點是什么； ◆ 上司就是文化－你想要什么樣的文化，你就親自向員工作出表率。第二行動：制造危機——用危機力驅動企業執行力 ◆ 公司層面制造危機意識。用危機力推動執行力；

◆ 所有優秀的公司都非常強調危機感。危機對創造力非常重要； ◆ 你想要你的公司永遠都具備執行力，你就永遠要強調危機感； ◆ 公司失去危機就落后，人失去危機就會被淘汰。

第三行動：進化員工——告訴員工，公司鼓勵什么，淘汰什么 ◆ 人才是最大的資本；

◆ 人是利潤還是負債取決于你對人才的定義、理解和對人本身能力的挖掘。◆ 行動能力是淘汰出來的； ◆ 你想得到什么，你就支持什么； ◆ 創造一個不斷進化的團隊。

第四行動：只準用我——提問不準用“我們”，只準用“我” ◆ 回避風險；

◆ 責、權、利的對等；

◆ 提問題不許用“我們”只準用“我”--明確責任歸屬； ◆ 從原則、本質意義、歸宿來指導事情。

第五行動 ：檢查第一——人們只會做你檢查的，不會做你希望的

◆ 你想讓下屬很好地執行你的決定，你就要把你想要的結果告訴他，你強調什么，就把什么量化，不量化就等于不重要；

◆ 你強調什么，就檢查什么，人們不會做你希望的，人們只會做你監督和檢查的； 第六行動：生人文化 ——規則第一，熟人第二，讓制度發揮作用 ◆ “生人文化”：講規則，講利益；

◆ “熟人文化”：講感情，講面子，形成一種人治體系；

◆ 制度變形，形成一種人治體系：在執行公司任務時都會考慮自己小團體的利益，會去看看他投靠的那個人的想法，而不是按照制度的要求；

◆ 執行公司戰略，始終都要受幾個能人的影響，受小團體利益的影響，所以就出現了：“為什么看起來是必勝無疑的決定，卻因為執行不力而付之東流？” 第七行動：一個重點——到處是重點，一個都無法執行 ◆ 一個領導人說：“我列了十項重點”，表示連他自己都分不清楚重點何在；

◆ 很多人都覺得管理是關聯的，要解決某個問體總要把相關問題一起解決，但事實恰好相反； ◆ 按照重要和緊急情況，每年做一個主題，或每月強調一個東西； ◆ 問題一個一個地解決，效果要比“一把抓”好得多； ◆ 做少、做精；

◆ 只定義一個主題：本月就是執行月；

第八行動：沒有借口——結果提前，自我退后，結果第一，理由第二 ◆ 執行：結果提前，自我退后；結果第一，理由第二； ◆ 執行的才能不是靠思考獲得的，而是在執行過程中產生的； ◆ 不要思考了，從今開始，從我做起！

推動管理進步，創造企業繁榮是職業經理人的使命。希望成為y總 “管家” 的我，將通過專業有效的服務，協助企業創造更大價值，全力引導企業持續健康發展，成就真正強勢的“xx”集團企業群體，并不斷為推動企業管理科學發展和社會進步而作出卓越貢獻。

第四篇：人力資源經理述職責任報告ok

人力資源經理述職責任報告

人力資源經理述職責任報告

管理“xx”功夫到 述職“管家”劍出鞘

—— xx投資有限公司人力資源經理述職責任報告

智 星（2006年11月22日）

首先，衷心的感謝xx投資有限公司和y總給了我這個責任競爭的機會，給了我一個機不可失；時不再來的，十分難得的、施展抱負的平臺。我將克盡職守，不辱使命，鞠躬盡瘁，死而后已。

一、我對“xx”的認知

xx投資有限公司是一家集團控股公司，以食品、房地產、交通、能源為主業，經過多年奮斗，已完成了從充分競爭產業到城市交通基礎設施建設及能源開發建設產業的有序排列。200z年z月，zh市xx投資有限公司成立，下屬zh市xx食品有限公司、zh市xx房產開發有限公司、zh市xx物業管理有限公司、zh市xx企業管理顧問有限公司、xx高速公路有限責任公司、xx電力有限公司奠定了集團發展的基本框架，初步實現了集團戰略目標。xx投資有限公司在產業經營的同時進行資本運作，迅速增強企業的實力，把企業做強、做大。通過資本更大范圍的流動，實現內外部資源的優化配置，通過這種方式使企業資源融入更大范圍的資源之中,進行優化重組，實行跨行業、跨地區、跨所有制的資本運營,充分發揮資源的最佳運營效益,實現企業規模效益的提高。從這點說，我認為：“xx”從產業經營到資本經營的結合,是繼一系列成功的商業運營之后的一次“智慧導航，超凡飛躍”。

戰略藍圖已經畫好，快速創建xx投資的戰略管理、運營機制，并盡快付諸實施，就成為xx投資有限公司的當務之急！

我希望成為y總的“管家”，因為我堅信我的能力，因為我知道“機遇造就聰明的人，方法論造就的是有能力的人”，我做事講究方法論。

二、我對現付企業職業經理人的定位

在現在的中國公司中，造成老板和職業經理人矛盾的原因有很多，其中一條就是給職業經理人定的標準過高，老板們的預期也太高。人無完人，目標要求得太完美，要完成就很困難。我的意思是說，要做好一個稱職的職業經理人沒有標準，只有適合。一般情況只要做到“定位準、上手快、業績佳、干得爽”就足夠了。

當一位職業經理人進行自我定位的時候，其實，也要求整個公司的相關機構及崗位都同時進行清晰的定位。董事長要定位，董事會要定位，財務總監也要定位，方方面面都要定位。在這方面，有一個很簡潔的理念是：董事會應該管企業的明天，總經理管企業的今天，財務總監管企業的昨天。這就是職業經理人的定位問題。

三、我的企業文化觀和建設思路

企業最高層次的競爭即文化的競爭。企業文化建設是一項長期持續的艱巨工程，必須通過系統的持續不斷的工作才能落到實處，從而形成一個真正有特色和競爭力的企業文化。

我們必須通過企業文化規劃、文化運作、文化體系設計、文化創新、文化傳播及企業形象體系規劃等系統的工作，來塑造一個有“xx”特色和競爭力的企業文化，使企業能健康成長，為企業帶來長期效益。

1、企業文化規劃的框架

生死之理——靠什么來指導我們的思想？——遠景 / 核心價值觀 / 戰略目標 存活之理——靠什么來指導我們對業務的安排？——核心業務 / 增長業務 / 種子業務

致勝之理——靠什么獲得比較競爭優勢？——價值戰略 / 競爭戰略

持續之理——靠什么獲得持續競爭優勢？——核心競爭力

2、企業文化運作的步驟

第一步：總經理是公司文化的第一推動者

操作要點

◆ 總經理偶像化：加快文化的形成◆ 文化故事化：易于文化的傳播（董事長是一尊佛，什么都懂，什么都明白，什么都無動于衷。無為而治）

第二步：制度保證

操作要點

◆ 總經理立法：文化無形變有形

◆ 文化制度化：文化的固化

第三步：持續變革

操作要點

◆ 主導變革：讓文化具有生命力

◆ 持續創新：文化也要進化

四、我的六大管理方針

第一，黑白分明——在是非對錯之間建立一個明確的界限和標準

◆ 什么與我們提倡的是一致的, 什么就會被鼓勵，被褒揚！

◆ 什么與我們提倡的是不一致的，什么就會被摒棄，被淘汰！

◆ 誰是我們的對手，誰是我們的朋友，要一清二楚。

第二，沒有借口——完成任務是一個假象，企業不需要任務，企業需要結果，“用事實說話” ◆ 結果是可以用來交換的對象，是有價值的。

◆ 任務是拿來對付老板的，完成任務就是做了老板交待的事，但沒有達到老板想要的效果。第三，百分百執行——凡是公司決定好的，就要堅決執行，我們只發出一種聲音

◆ 執行能力是生存能力，一旦一個行為已經決定了，我們就要百分百地執行到底。

◆ 即使決定是錯的，也必須執行。如果每一個人都發出不同的聲音，那么對客戶是最大的傷害。第四，敬畏客戶——客戶是用來被感動的，不是用來被搞定的◆ 只有給客戶提供價值，才能獲得客戶忠誠。

◆ 客戶是我們的衣食父母，對待客戶只能用心，不能用花招。

第五，行動就是硬道理——先開槍，后瞄準

◆ 很多機會都是在議而不決，決而不行中白白浪費的！

◆ 有行動不一定有好結果，但不行動就一定不會有結果。

第六，團隊第一——有犧牲就有團隊，沒有犧牲就沒有團隊

◆ 每個人都懂得犧牲的時候，團隊的整體利益最大

◆ 結果高于一切，責任重于泰山！

五、我的執行能力

1.執行的標準：信念比利益更重要；速度比完美更重要；勝利比公平更重要；結果比理由更重要。

2.執行文化的“三要”：要敢，要快，要對；

3.執行的八字方針：認真第一，聰明第二；

4、執行的十六字原則：結果提前，自我退后；鎖定目標，簡單重復！

5、執行的二十四字戰略：決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；結果第一，理由第二。

※ 如何建立、建全不依賴于任何人的制度執行力（戰略管理、運營機制）

1、執行的驅動系統：制定目標，并將計劃的任務層層分解。將計劃落實到部門與具體的行動上。

2、執行人的職責系統：明確每個崗位的責、權、利，識別關鍵業績并提出一整套業績標準。

3、執行效果的檢查系統：通過制度化的質詢會議，在事實和數據基礎上將各個層次的行動過程納入公司目標管理系統。

4、執行結果的考核系統：通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。

六、將使用的戰略實施工具

◆ 人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事！——戰略實施的核心思想。

1、國內的多數企業在管理上存在的最大的問題是，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的功能管理，而基本不懂從戰略和業績出發的流程管理！

2、如何擺脫“人管人，累死人”？

通過目標確定（計劃／預算）、崗位職責、業績檢查、績效考核四大循環構造了從一月到十二月的流程管理系統。

3、千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標！

通過把復雜的問題簡單化、簡單的事情量化、量化的事情框架化，提出解決執行難題的辦法－－鎖定目標，簡單事情重復做！

我的解決方案：將這些公司運營管理系統中最基本的部份提煉出來，針對上述問題，構筑一個“簡單，有效”然而完全不失正規化的運營管理模式——“xx”戰略管理、運營機制。

R1-計劃/預算系統：

99.9％的企業都要做經營計劃和預算，但80％沒有一套制定計劃的流程和模板。結果“計劃”成了“假計劃”，“做計劃”成了跟老板玩數字游戲。要做到“不是依靠老板的感覺打仗而是靠腦子打仗”，關鍵在于：

◎ 公司層制定規劃目標，主要經營業績指標計劃業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面。

◎ 業務層根據公司總體指導思想和要求制定預算計劃。

◎ 在計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃。

◎ 以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要內容是生產/銷售計

劃與關鍵成功措施兩個部分。

◎ 根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層/銷售點制定關鍵行動措施

表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上。

◎ 根據經營預算目標編制財務預算,如經營管理財務費用、利潤、資金需

求預算、經營額收入預算等。

R2-崗位職責系統：

崗位職責不明確，難免管理混亂，效率低下；難免相互推諉責任。要做到“靠業績用人而不是靠老板的感覺用人”，關鍵是強調崗位與業績的關系。

◎ 根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位。

◎ 設定關鍵崗位工作職務權限。

◎ 明確部門崗位設置。

◎ 根據崗位評估進行崗位職責說明。

◎ 明確業務層面的考核指標。

◎ 明確各個崗位的考核指標。

◎ 責任書簽訂：通過法制化明確雙方的責任和義務。

R3--業績跟蹤系統：

如果沒有一套業績跟蹤系統，企業年初的計劃一定是“假”計劃——流于形式，不能實施。要做到“靠科學的管理經營而不是依靠老板的感覺經營”，關鍵是建立周期性的總經理監督和指導體系，針對企業經營過程中出現的問題，找出原因、改進行動，優化管理。

◎ 業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全質詢四部分構成。

◎ 質詢業績跟蹤的內容包括財務類的目標、重要措施的完成情況，事前

了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納

入公司目標管理系統。

◎ “質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出提高業績的方案。

R4-績效考核系統：

如果員工不能按勞取酬，多勞者不能多得，則勢必效率低下。R4部分通過業績考核進行區分，真正做到能者上，劣者汰，從而“依靠制度和文化凝聚人而不是權威與親情凝聚人”。

◎ 在年初層層簽訂責任制合同。

◎ 在年末根據指標完成情況，決定每個員工下的工資增/減幅以及獎金。

◎ 按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展矩陣，實行10%優者重獎，5-10%的劣者末尾淘汰。（應當還加入可持續發展潛力，分為縱向和橫向）

七、我將在“xx”推行的“八項行動”

第一行動：第一推動——用高層的行動帶動員工的行動

◆ 行動就是戰略－總經理的時間安排就能告訴大家公司的戰略重點是什么；

◆ 上司就是文化－你想要什么樣的文化，你就親自向員工作出表率。

第二行動：制造危機——用危機力驅動企業執行力

◆ 公司層面制造危機意識。用危機力推動執行力；

◆ 所有優秀的公司都非常強調危機感。危機對創造力非常重要；

◆ 你想要你的公司永遠都具備執行力，你就永遠要強調危機感；

◆ 公司失去危機就落后，人失去危機就會被淘汰。

第三行動：進化員工——告訴員工，公司鼓勵什么，淘汰什么

◆ 人才是最大的資本；

◆ 人是利潤還是負債取決于你對人才的定義、理解和對人本身能力的挖掘。

◆ 行動能力是淘汰出來的；

◆ 你想得到什么，你就支持什么；

◆ 創造一個不斷進化的團隊。

第四行動：只準用我——提問不準用“我們”，只準用“我”？？？？

◆ 回避風險；

◆ 責、權、利的對等；

◆ 提問題不許用“我們”只準用“我”--明確責任歸屬；

◆ 從原則、本質意義、歸宿來指導事情。

第五行動 ：檢查第一——人們只會做你檢查的，不會做你希望的◆ 你想讓下屬很好地執行你的決定，你就要把你想要的結果告訴他，你強調什么，就把什么量化，不量化就等于不重要；

◆ 你強調什么，就檢查什么，人們不會做你希望的，人們只會做你監督和檢查的；

第六行動：生人文化 ——規則第一，熟人第二，讓制度發揮作用

◆ “生人文化”：講規則，講利益；

◆ “熟人文化”：講感情，講面子，形成一種人治體系；

◆ 制度變形，形成一種人治體系：在執行公司任務時都會考慮自己小團體的利益，會去看看他投靠的那個人的想法，而不是按照制度的要求；

◆ 執行公司戰略，始終都要受幾個能人的影響，受小團體利益的影響，所以就出現了：“為什么看起來是必勝無疑的決定，卻因為執行不力而付之東流？”

第七行動：一個重點——到處是重點，一個都無法執行

◆ 一個領導人說：“我列了十項重點”，表示連他自己都分不清楚重點何在；

◆ 很多人都覺得管理是關聯的，要解決某個問體總要把相關問題一起解決，但事實恰好相反；牽一發而動全身

◆ 按照重要和緊急情況，每年做一個主題，或每月強調一個東西；

◆ 問題一個一個地解決，效果要比“一把抓”好得多；

◆ 做少、做精；

◆ 只定義一個主題：本月就是執行月；

第八行動：沒有借口——結果提前，自我退后，結果第一，理由第二

◆ 執行：結果提前，自我退后；結果第一，理由第二；

◆ 執行的才能不是靠思考獲得的，而是在執行過程中產生的；

◆ 不要思考了，從今開始，從我做起！

推動管理進步，創造企業繁榮是職業經理人的使命。希望成為y總 “管家” 的我，將通過專業有效的服務，協助企業創造更大價值，全力引導企業持續健康發展，成就真正強勢的“xx”集團企業群體，并不斷為推動企業管理科學發展和社會進步而作出卓越貢獻。

第五篇：人力資源經理述職報告

人力資源經理助理述職報告

尊敬的公司領導,各位同事:

大家好!

我很榮幸能夠就職于該公司的人力資源主管助理一職，我希望能夠為公司做出貢獻。我大學畢業以后,一直在無錫從事人事管理相關工作,相繼任職于無錫松下XX電子信息有限公司人力資源部及無錫某國家機關部單位下屬企業協會,曾經擔任過:培訓專員,培訓主管,人事主管,企業協會秘書長職務.經理,主要負責績效和培訓工作.我翻閱了公司組織結構,各部門職能,制度,崗位說明等文件,對公司的框架有了初步認識;根據自己對人事工作的認識及在對公司的初步了解中發現的問題,書寫了《關于永新藥業人力資源管理的設想》,全文分別從招人,育人,管人,留人,裁人幾個部分加以闡述;1根據對人事管理工作的設想,書寫了《藥業公司人力資源管理工作計劃草案》,其中列出了十項重要工作,并寫出具體實施方案,注意事項和責任部門,責任人等;計劃深入員工,通過溝通的方式,以期更快的了解公司情況,更好的發現各部門制度在執行存在的問題.⑴、第一次參加主管級以上會議,獲知公司組織結構扁平化改革的信息,并接受上級交辦的組織,籌備述職會議的任務;⑵、起草會議方案,編寫評分表格,完備相關材料,下達會議通知,主持會議;⑶、準備對副總裁助理工作的述職報告在這短短的一個月里,雖然目前還在試用期階段,但是我從進入公司一開始就當自己是正式員工,并積極的投入到了工作當中,因為做人事相關工作需要從全局上分析,從細節上把握,所以我迫切的想了解企業的決策和發展信息.由于剛來公司不久,欠缺主動和各位的溝通,除了領導介紹的信息以外,其余幾乎的信息需要自己摸索,感覺速度太慢,在此也希望大家在今后的工作中,我們彼此增進溝通,多多配合.我即將開展的工作并不是我個人的工作,而是這個崗位的工作,是有利于大家,服務于大家的工作,是關系到下到每個員工,上到集團公司利益的工作,所以今后無論誰從事這項工作,都請大家多多支持.一、對于績效管理的認識:

績效管理工作是人力資源管理工作中的核心工作,也是最有難度的工作,說難,是因為它涉及到公司上下每個員工的切身利益,處理不好甚至會起到消極作用.很多情況下,人們會混淆兩個概念-----績效管理和績效考核.績效管理是一個完整的系統,它由幾個部分組成:設定績效目標;績效溝通與輔導;記錄員工的績效,建立員工績效檔案;績效考核與反饋;績效診斷與提高.由此我們不難看出,績效考核只是績效管理的一個環節.如果一味的追求績效考核,使績效考核脫離績效管理的體系而獨立存在,會使得績效管理流于形式主義而失敗.需要強調的是,績效工作的執行好壞和直接管理者對績效的管理認識之間存在重要的聯系存在的問題:崗位說明書不夠準確,需要加以修改,補充;直接管理者對績效管理認識不夠;績效溝通做的不夠,有的員工對自己的績效方案甚至到現在還不了解,對員工對績效方案的意見和建議沒有渠道收集和分析.建議:盡快完善崗位說明,并對直接管理者進行績效管理培訓,定期改善績效管理制度.二、對培訓的認識在知識和人才的激烈競爭中,企業要想獲得競爭優勢,必須擁有一支高素質的員工隊伍,同時高素質員工隊伍的建立,需要企業不斷通過培訓提高其能力.我希望利用我這幾年微薄的經驗好好工作，協助人力資源主管做好工作，為公司做出努力。

二Ｏ一一年六月十九日