第一篇：商業銀行客戶分類體系

商業銀行客戶分類體系

商業銀行的客戶分類體系就是要將前述商業銀行客戶評價的兩個準則相互結合，形成客戶分類體系的一個二維矩陣——風險——價值矩陣。它意味著在強調風險接受和強調利潤貢獻之間進行客戶選擇。風險最低、收益最大的舉措是爭取客戶終生價值最大的AAA級客戶，即具有高信用的黃金客戶。而風險高、收益低的客戶可能是銀行要逐漸拋棄的。

客戶分類體系映射出的是預期風險和客戶利潤貢獻，以客戶收益與風險控制同時優化為導向，對客戶進行篩選和監控，以風險、價值二維構造更加穩健的客戶管理體系。為此，它要求銀行充分認識客戶分類對于信貸經營和風險管理的戰略意義。

國銀行業務覆蓋傳統商業銀行、投資銀行和保險業務領域，并在全球范圍內為個人客戶和公司客戶提供全面和優質的金融服務。中國銀行主營商業銀行業務，包括公司、零售和金融機構等業務。零售業務主要針對個人客戶的金融需求，提供基于銀行卡之上的全套服務。而金融機構業務則是為全球其他銀行，證券公司和保險公司提供諸如國際匯兌、資金清算、同業拆借和托管等全面服務。目前在外匯存貸款、國際結算、外匯資金和貿易融資等領域仍居領先地位。根據2003年英國《銀行家》按核心資本排名，中國銀行列全球第十五位，居中國銀行業首位，是中國資本最為雄厚的銀行。

中國銀行：外匯

建設銀行：硬件

中國郵政：各個鄉鎮都有網點

工商銀行：世界第一大銀行

農業銀行：各個鄉鎮都有網點

招商銀行：股份制，是招商局的產業鏈之一

第二篇：商業銀行客戶管理

商業銀行客戶關系管理

摘要：目前，國有商業銀行業務發展的關鍵是客戶關系管理(CRM)和金融產品的創新與營銷。在這些方面，南方經濟發達地區的商業銀行比中西部地區的商業銀行先走一步。學習借鑒他們的經驗和做法，對調整農業銀行乃至其他國有商業銀行的客戶群體結構，適應加入WTO后外資銀行對優良客戶的競爭，具有特別重要的意義。

一、深圳、江蘇、蘇州三地農行的基本情況

(一)綜合經營實力強。截至2001年底，深圳分行各項存款390億元，較上年增幅26％；貸款為262．3億元；外幣存款 67397萬美元；國際業務結算量33．7億美元，外匯結算收益4567萬元人民幣，全行實現利潤8億元。江蘇省分行營業部各項存款270億元；各項貸款129億元；實現利潤3億元。蘇州市農行各項存款500多億元；各項貸款270億元；不良貸款占比8％；國際業務結算量80．6億美元；實現利潤6億元；各項經營指標在同業市場名列第一。

(二)業務結構調整快。三地農行根據區域

經濟金融環境及產業結構的調整，加速自身業務結構調整和轉型。如深圳分行個人業務類信貸資產達90多億元，占全部信貸資產的1／3以上

。蘇州市農行圍繞發展國際業務，在機構設置、資源分配上緊跟外向型客戶，其業務收入的60％以上 來自于國際業務。

(三)客戶營銷體制新。按照“全面面向市場和客戶原則設置機構”的要求，三地農行著力加大了前臺部門直接營銷的考核力度。一級分行前臺部門既做“自營”業務，也履行系統管理職能，從而真正實現了全行上下聯動營銷。如深圳分行公司業務處既承擔客戶調查和系統管理的職責，又自營管理了40余家客戶的36億元貸款。

(四)實行個性化、差異化的分層營銷策略。三地農行不僅對公司類客戶進行了細分，還強化了對個人VIP個人客戶的重點營銷。如深圳分行設立4家金牛理財中心，在營業柜臺設置了33個貴賓室和71個大戶窗口，對個人存款超過10萬元的和超過100萬元的個人都建立個人信息檔案，在農行營業大廳不同的窗口辦理業務，并享受不同的服務待遇。

二、客戶關系管理的措施與經驗

(一)根據客戶關系管理的需要調整公司類批發業務的營銷體系。

1．明確界定前后臺業務部門的職能，形成前后臺部門良性互動的支持關系，提高營銷層次和經營水平。如深圳分行重新調整了分行內設機構，推進機關職能轉變，使分行從后臺走向前臺，不僅承擔系統管理職能，而且承擔直接經營的任務，前臺處室直接面向客戶提供資產、負債和中間業務等綜合服務，形成分、支行共同面向市場，支行間聯合發展的整體競爭格局。

2．在細分市場和客戶的基礎上，對不同的客戶實施差別化、個性化的營銷和服務策略。如蘇州分行根據信用狀況、規模大小、財務指標、產業前景等將客戶細分為黃金客戶、重點客戶、優質客戶、一般客戶、限制客戶、淘汰客戶。在此基礎上，實行不同的貸款審批和計劃管理政策。如對黃金客戶貸款計劃隨報隨批；對重點客戶的貸款計劃事先報告、優先安排；對優質客戶貸款計劃只有通過存量結構調整，用清降計劃進行安排；對調整、限制、淘汰類客戶信用總量只準下降不準增加。

3．一級分行直接經營和管理重點客戶，實行扁平化管理。如深圳分行對40余家黃金客戶的36億元貸款直接上收到公司業務處管理，并把貸款日平均增量、收息額度、對公存款日均余額、國際結算量、利潤額等指標納入處長和處室員工的績效考核并與獎勵工資掛鉤。

4．對公司類批發業務的貸款風險控制前移到授信環節，改變以往單純按單筆貸款控制風險的做法。如蘇州分行對客戶授信這一環節非常嚴格，確定授信額度的主要指標是客戶的實有資本金、所有者權益、上年的實際盈利水平等。這些做法比較符合國際上銀行業通行的慣例，也有利于把對信貸風險的控制從單筆業務前移到對整個客戶的風險控制上，同時也解決了客戶的融資效率問題。

5．實行不同特色的客戶經理制，建立對公司類批發業務的支持體系。

(1)對客戶經理等級管理。如蘇州分行將客戶經理劃分為高級客戶經理、一級客戶經理、二級客戶經理、三級客戶經理和見習客戶經理五個等級。客戶經理等級采取考試和考評相結合的辦法，依據其政策理論水平、工作能力、工作業績等因素來確定，每年評定一次，客戶經理在考試合格以前一律確認為見習客戶經理，不同級別的客戶經理在工資待遇、授權、分管客戶的規模上區別較大。深圳分行推行的《外勤人員考核辦法》，將外勤人員按當年績效考核指標劃分為助理客戶經理、初級客戶經理、中級客戶經理、高級客戶經理、資深客戶經理六個等級，對客戶經理實行動態管理，每年年終評審調整一次。

(2)對客戶經理建立科學的考核獎勵辦法。如蘇州分行對客戶經理主要考核業務拓展、工作質量、業務管理水平三大類，每一項指標又細分為多項內容。如業務拓展指標包含新增優質客戶、企業存款增長率、貸款歸行率、新增外資項目、管轄客戶國際結算量、新增信用卡發卡量等；工作質量指標包含有不良貸款下降、不合理信用下降、表內及綜合收息率等。客戶經理按不同聘任等級，實行崗位工資制，按照“以能定級、以績定酬、拉開差距、激發活力”的原則，對考核優秀及拓展、管理客戶業績突出者，按各有關規定進行獎勵，并根據業務發展的需要按客戶經理等級分別核定必要的公關費用。深圳分行按照考核結果與獎金掛鉤的原則，分定性指標和定量指標兩個方面進行等級評定和年終考核。定性指標分素質衡量指標(能力結構指標、知識結構指標)和工作態度指標；定量指標以利潤指標為核心，對資產、負債、中間業務的考核均依據相應系數換算為利潤指標進行考核，即將貸款利息收入、不良貸款變化率、一般存款、同業存款、銀行卡業務、國際結算收入、國際結算量等指標按照規定的系數全部折算為利潤進行考核，績效利潤指標因客戶經理級別不同而不同。

(二)個人零售類業務的發展依靠產品創新和不同的營銷策略。

1．對零售類個人客戶進行細分，實施差別化的營銷與服務。如深圳分行創辦“金牛理財中心”，推出客戶分層次服務辦法，使理財中心成為營銷零售業務的集中場所。深圳福田支行根據其“50％的儲蓄存款來源于該行不到1％的大戶”這一情況，為避免傳統的服務方式導致劣質客戶驅逐優良客戶的現象發生，在理財中心推出客戶分層次服務辦法，將客戶區分為普通客戶、VIP客戶、高級VIP客戶三個等級(VIP客戶標準為：日均存款100萬元或個人資產200萬元以上 客戶)，理財中心大廳設有貴賓窗口、大戶室、“一站式”個貸辦理區、VIP休閑區、VIP活動區等，客戶等級不同享受的服務不同。該行還將目前沒有業務往來的重點公司客戶的重要崗位人員以及證券大戶、保險公司VIP客戶、多次置業的富裕階層、發展前景良好的公司負責人等作為潛在的VIP客戶進行重點營銷。

2．依托零售業務品種創新發展消費信貸業務，從而調整信貸結構和客戶結構。如深圳分行結合住房制度改革和社會安居工程建設推出個人住房樓盤按揭(抵押貸款)，并在轄區內全面推廣二手樓按揭貸款、汽車消費貸款、金牛理財個人消費信貸套餐業務。深圳市龍崗支行，對現有的產品進行資源整合，推出了定期一本通、活期一本通、繳費一本通、銀券通、卡折對轉等業務品種。江蘇省分行營業部推出的二手樓按揭貸款、出租車跟營貸款(出租車營運證做質押)，受到社會的廣泛 歡迎。

3．零售業務的發展與銀行卡緊密結合。以銀行卡為載體實現業務間的聯動效應。如江蘇省分行營業部2001年推出的校園卡、煙草卡、聯名卡，通過與高等院校合作，并與助學貸款有效結合起來，實現校園消費一卡通。同時，利用 移動 POS方便的劃收劃付功能，解決了煙草收購中個體戶的款項收繳問題。

4．零售業務的發展與公司類批發業務緊密結合。如深圳市龍崗支行在支持房地產開發商時，對前期的開發性貸款用中長期流資或固定資產貸款解決，房地產商在銷售樓房時，對購買商品房的業主發放按揭貸款，同時歸還房地產開發貸款，商品房按揭貸款通過銀行卡發放。業主人住后，再用銀行卡代收水電費、電話費、物業管理費等，從而帶動批發類貸款和零售業務、儲蓄存款、發卡量、卡消費額和卡交易量各項業務指標的增長，實現了各項業務之間的聯動效應。

(三)把國際業務經營管理作為主體業務對待，集中資源優先發展。

1．根據業務經營特點和客戶資源設置不同的管理體制。江蘇省分行營業部、深圳分行均單設國際業務部，是轄內外匯業務的單證處理中心、押匯業務中心，具體負責外匯業務的管理和指導。蘇州分行的國際業務部是作為分行內部的一個職能部門，以分行的名義直接對外經營本外幣業務，同時承擔對全轄外匯業務的管理職能。

2．國際業務與信貸業務的緊密互動與支持。深圳龍崗支行在各項業務考核指標中國際結算指標占到30％。對信貸管理部門的員工也有國際業務結算、外幣存款等考核指標。蘇州農行開辦的外匯類融資品種有外匯擔保項下的人民幣貸款、人民幣保函業務、進出口押匯、打包貸款、進口開證、福費廷、提貨擔保、出口退稅保證貸款等。

3．國際業務部門與公司業務處、信貸管理處、資產負債比例管理處在貸款營銷、規模與資金安排、貸款審查與審批等方面實行良性互動，真正在具體業務和工作措施上實現本外幣一體化經營。

三、體會和建議

(一)客戶分類是客戶關系管理的基礎。

1．客戶分類的基礎是細分市場。各地區域

內客戶資源等級確定的標準，城區行與農村行不同，發達地區與不發達地區不同，行業不同，新注冊的客戶、新準入的客戶和存量客戶不同，全省不應一個標準。應因地制宜，嚴格細分，按照不同的企業、行業制定不同的認定標準對客戶分類，提供相應的服務和營銷策略，實現銀企雙贏的目標。

2．明確客戶經營的重點。隨著農業銀行市場定位的重新確立，經營重點逐步轉移，城區行的業務經營管理重點應從清收盤活轉移到開發優良客戶方面，在發展中解決過去遺留的問題，不斷壯大客戶群體。

3．按照信用風險總量管理客戶。對存量客戶的管理應以信用總量來劃分，信用總量越大，客戶的風險越大，對銀行的牽制作用也越大，對這樣的客戶不能簡單地以信用等級分類管理，應根據單個客戶信用總量制定不同的管理辦法。如果與一般客戶采取相同的等級管理辦法，信用等級的變化會增大銀行風險管理的難度。

4．區別對待新準入的客戶。通過市場營銷新準入的客戶之間差別較大，若按照同樣的標準認定新準入客戶都是A級的做法，不是實事求是、客觀公正的工作態度，會造成對客戶關系維護的難度。據深圳分行介紹，世界零售業巨頭沃爾瑪公司剛登陸廣東市場時，按照總行的標準及測算公式，其綜合評價僅30多分，當年虧損達2億多元，屬于C級類客戶，完全不符合農行客戶支持和市場準入的要求

。深圳分行在綜合考慮該公司的實力及發展潛力后，不但對該公司發放了巨額貸款，而且還采用了信用放款方式，實現了良好的經濟效益。

(二)銀行對客戶風險控制的重點必須前移而非后置。

嚴格授信管理是控制風險的基礎。強化風險管理應該從信貸后臺向前臺轉移，客戶的授信業務在風險管理中非常重要。授信額度必須根據客戶的有限責任來確定。現行的授信指標體系過多依賴企業財務報表的做法是不十分科學的，與國際銀行業的慣例也有所差別。對公司類客戶，各級貸審會審議的主要內容應該是對客戶的綜合授信，而不是把主要的精力都放在每一筆具體的貸款或項目的資料審查和審批上。在客戶授信額度內，分業務品種和貸款權限辦理具體業務，盡可能簡化業務流程，提高業務處理的效率，以適應當前客戶競爭白熱化的需要。

(三)一級分行直接經營重點黃金客戶是提高營銷層次和服務水平的關鍵。深圳分行從2002年開始將公司業務處推向前臺，除進行系統管理之外還有自營近36億元貸款的任務。農行許昌分行在2002年年初成立了“優良客戶服務中心”，從全轄篩選出27家優良客戶，納入客戶服務中心直接管理，由市分行有關科室分別負責貸款的調查、審查和審議職責，提高了經營層次和工作效率。

(四)外匯類客戶是調整農行客戶群體結構的“突破口”之一，必須高度重視國際業務的發展。

1．提高對國際業務的認識。從三地農行的發展來看，國際業務是農業銀行的一項主體業務，不應仍放在中間業務的地位上去認識；國際業務快速發展才能適應加入WTO后全球經濟金融一體化的市場競爭需要；外匯類客戶在法人治理結構、經營管理水平、市場反應能力、管理者的基本素質等方面普遍較好，是各家銀行重點爭奪的客戶；國際業務具有投資小、風險低、收益高的特點，是農業銀行效益的增長點。因此，我們認為，各級行管理者對國際業務發展的忽視可能會帶來農業銀行發展戰略上的決策失誤，后期的糾正將會付出更高昂的代價。

2．國際業務的發展亟待上下級行聯動、行內部門之間聯動、本外幣業務聯動。客戶與銀行的關系是在業務發展過程中逐步建立起來的，每一個客戶的每一筆業務都涉及諸多部門。因此，客戶關系管理是一個系統工程，只有分、支行聯動、業務部門聯動才能為客戶搞好服務，任何

一個部門、一個環節出現問題，都會影響我們與客戶之間的關系。有些大的系統客戶和公司客戶，如果總行、省分行自上而下的營銷，會降低基層客戶營銷工作的壓力和營銷成本。在資源配置上，要徹底打破人為的地域界限，對好客戶、好項目，都能及時得到全省農行資源的集中支持。在業務創新上，也需要各部門配合，將已有的產品資源整合，為客戶提供一攬子服務。

3．國際業務金融產品的業務流程需重新設計，不能和人民幣業務等同起來沿用一種模式。農業銀行與其他銀行比較起來，國際業務發展能提供的金融產品相對較少，如果國際業務部提供的金融產品如打包貸款、押匯貸款、出口退稅貸款等和人民幣客戶的一般流動資金要求

一樣，就失去了國際業務金融產品的特點，影響農行對客戶的吸引力。在資金和規模上保障外匯業務產品實施的政策力度不夠。如目前出臺的有些信貸政策忽視了外匯業務的特點，將信貸規模分為自主類、引導類、專項等幾種，但對外匯業務新增信貸規模的規定模糊，增加了下級行操作難度，使外匯業務的發展受到信貸規模的限制。南京愛立信公司從國內銀行轉移到花旗銀行的主要原因就是因為國內銀行提供的包買應收款業務與花旗銀行相比，沒有靈活性。

4．加快國際業務新產品的引進、營銷和推廣。目前，河南省農行急需引進和開辦的是西聯匯款業務、福費廷業務、代客外匯買賣業務。亟待引進的國際業務軟件是從省行到縣支行的三級外匯業務處理系統。

(五)個人零售類業務是亟待加強的一項主體業務。

1．結合當地經濟發展水平和市場需求，開發和設計個人業務產品，解決目前金融超市內個人金融產品同構化現象。當前，河南省農行個人業務發展較快，但與三地農行相比

還有差距。主要原因是金融超市內的產品全國一樣、全河南省一樣，同構化現象比較嚴重，缺乏分地區、分客戶、分類型的個人業務金融產品。因此，要抓緊解決這一問題。2．個人業務類的金融產品創新必須以科技為支撐，以銀行卡為載體。網絡銀行的發展在南方三地農行已初顯端倪，也是農業銀行競爭的重要工具。如三地農行普遍設立的自助銀行服務、網上銀行、電話銀行、企業銀行、客戶呼叫中心等為客戶提供了周到、快捷、高效、安全的服務。網絡銀行的發展帶來新的業務產品、新的結算手段、新的中間業務等，這一切均離不開科技和銀行卡的支持。

3．對零售業務客戶進行分類管理。據調查：我國不足20％的人掌握了社會上80％的財富，這為銀行的個人業務拓展提供了廣闊的市場空間。此外，系統客戶、代理業務的增加，大大加劇了窗口服務的業務量，原有的服務方式可能導致對優良客戶的服務不及時、不到位等問題。因此，對零售客戶進行分類管理和服務十分必要，從而滿足客戶高品質生活和金融服務多樣化的需求。

4．加強對個人業務的營銷和管理。目前，農行的個人業務除個貸產品在金融超市集中辦理以外，一般的個人業務在窗口辦理，這種管理方式不能為大戶提供差別化的服務。盡管目前還沒有能力在每個網點設立貴賓室、大戶室、理財室，但是，在城區行有條件的網點可以設置貴賓窗口，或對優良客戶發放貴賓卡，提供員工接待、業務指引、通知服務、免填單服務、利率優惠等不同于一般客戶的特殊待遇，滿足優良客戶快捷、安全、保密、自尊心理的需要，從而維護和穩定客戶。另外個人業務產品的營銷和宣傳方式除在金融超市和營業窗口發放農行的個貸產品宣傳折頁外，可在鄭州召開大型的金融產品推介會、新聞發布會等多種高層次的營銷活動，展現農業銀行國有商業銀行的新形象。

(六)加強農行客戶經理隊伍建設，由當前的產品經理向真正意義上的客戶經理轉變。

1．嚴格挑選客戶經理。在全省農行系統公開招聘；在社會上公開招聘有一定特殊關系資源的人員擔任專職或兼職客戶經理。

2．建立科學的考核指標體系，以利潤為核心，加大對客戶經理的考核與獎勵力度。

3．對客戶經理要按特殊人才給予一定的優惠待遇，以吸引人才和留住人才。尤其是對那些有客戶資源和社會關系資源的客戶經理在費用開支、交通通訊工具的配備、工資獎勵政策等方面要有差別。

4．強化對客戶經理的培訓，使客戶管理逐步從產品經理向客戶經理轉移。以河南省農行系統為例，目前的客戶經理大部分是從信貸人員演變而來，只能起到信貸產品經理的作用，在專業教育背景、業務創新能力、綜合素質、公關能力、外在形象等方面遠遠不能達到商業銀行對客戶經理的要求

。因此，必須及早對客戶經理進行專業系統培訓，包括選送一批有潛力的客戶經理到國內大學進行半年以上 的專業學習和系統訓練，使產品經理向客戶經理轉移，這是當前客戶管理工作的首要任務。

(七)在業務創新和業務發展上必須強力推進思想解放。

1．推進思想解放的基礎在于明確差距，人人皆要有強烈的憂患意識。

2，強化全體員工憂患意識和責任感的關鍵在于必須大力推進機制創新。強力推進干部管理制度和用人機制創新，建立固定的干部能上能下、淘汰流轉機制；建立多元化的收入分配機制和多元化的薪酬分配框架。在收人分配和薪酬上必須拉開距離，在工資總額指標控制的條件下，可以把長期培訓、出國考察等作為獎勵；在指標體系設置中突出利潤總額和人均利潤。把利潤作為對一個行整體管理水平的評價指標符合國際上通行的標準，也有利于基層農行在業務安排上樹立長期發展的觀點，單個的指標增長并不能說明一個行整體業務的發展。

3．內部組織機構設置必須面向市場、面向客戶。盡快成立黃金客戶服務中心，并單獨作為一個經營部門，對中心內的員工向全省公開招聘，將全省一批優良客戶統一集中到省行管理和經營，由省分行統一客戶授信、統一貸款審查、統一客戶營銷、統一培訓人力資源，從而降低營銷成本，有效整合系統功能和資源，提高經營層次和服務水平，充分發揮省分行在業務經營中的龍頭作用，實現真正意義上的經營重心上移。前后臺的部門在相互制約的同時，更要注重業務傳導效率。前臺部門可作為經營部門不再納入機關編制管理，而是作為由行長直接領導的直屬業務經營部門，員工和客戶經理一樣完全實行績效工資考核。信貸管理部門作為貸款的審查中心，對其要建立優良客戶增長率、優良客戶貸款月均增長額、對公存款月均余額、收息額增長率和國際結算量等業務發展類考核指標，并納入績效工資掛鉤指標內嚴格考核。這樣可以有效地解決前后臺共同面向客戶、提高審批效率的問題。整合資源，收縮管理環節。將城郊區支行的監督保障部門、后勤部門職責上收，由二級分行實施集約型管理，推進業務經營機構的扁平化管理。要按照“統一布局、統一營銷、統一考核、統一形象宣傳”的要求，對城區支行實行除財務相對獨立核算以外的一體化管理，形成規模經營的合力。

第三篇：商業銀行客戶服務管理

探討商業銀行客戶服務的問題及意見

摘要：隨著金融市場的飛速發展，與世界接軌的步伐越來越快，外資銀行的涌入，以及國內商業銀行在此背景下對服務質量重視程度的提高，我國金融服務的競爭日益加劇。但國內商業銀行客戶服務工作仍然存在很多問題，這制約了其發展。本文針對我國部分商業銀行目前客戶服務過程中所存在的問題進行探討，并加以分析，以求在這過程中得出相應的解決方案。

關鍵詞：商業銀行、客戶服務、客戶滿意度、服務完善

一、我國商業銀行客戶服務的現狀及存在問題

銀行業的競爭通常可以分為三個方面：規模競爭、價格競爭和服務競爭。然而，規模競爭和價格競爭的操作難度大，缺乏持久性，容易陷入粗放經營和價格戰的泥潭。而銀行的本質體現在其服務性上，優質的客戶服務才是銀行生存與發展的立足點。

（一）商業銀行排隊難為題愈發嚴重

近年來，人們的理財意識不斷增強，而且投資的需求也不斷增長，同時銀行中介業務的范圍不斷擴展，到銀行購買理財產品、辦理轉賬繳費的人越來越多，因此，銀行排隊的問題日益突出并備受批評。排隊，這件人們生活中時常發生的小事，如今成為了銀行服務的大問題。以南海某鎮街的農行支行為例：自動柜員機前，四五個人站成一排，旁邊一部機無人問津，很顯然已經壞了。等候大廳里接近二十個人散坐著，不是對照著自己的號碼紙和窗口上屏幕顯示的號碼，但沒多少人能弄明白其中的規律，不知自己前面還有多少人。（排隊號碼是由字母和數字組成的，如A21、B14、D11等，字母代表業務類型，數字代表序號）有人剛進門掃了一眼便掉頭離開，而相隔不遠的另一家銀行里的排隊情況也差不多。因為VIP客戶和普通客戶是分樓層管理的，所以中小型普通客戶打都把時間用排隊上，是他們對銀行服務不甚滿意。

（二）銀行網點運營存在的問題

1、業務處理效率有待提高

一些銀行網點的柜臺辦理速度比較慢，個別窗口的處理時間甚至二十多分鐘。在現場觀察發現，部分客戶對于業務處理緩慢甚為不滿，不時說出抱怨的言

語。然而在這種情況發生后，銀行方面并沒有人出面調和矛盾，安撫客戶不滿的情緒，任由不滿的情緒擴散，從而損害了銀行的聲譽和形象。

2、大堂服務工作效果不理想

大堂服務可以說是銀行服務的第一環節，但某些銀行不注重大堂服務，這也是不會主動挖掘潛在大客戶的現象。在營業廳里，有對客戶填錯單據和業務分類不關心的情景，有對客戶提問回答不詳盡、馬虎了事的情景。大堂經理的設置，是旨在為客戶提供熱情主動的服務，協助客戶完成單據的填寫，從而縮短柜臺處理的時間；為客戶判斷業務類別，避免客戶盲目排隊而浪費時間。大堂服務質量差，將直接損壞銀行在客戶心中的形象，更有甚者導致客戶的流失。

3、自助柜員機的維護和解說不到位

有ATM機沒有出鈔的現象，有機器發生故障，還有打印單據時字跡模糊的問題。這些問題若得不到及時的解決，不但會造成機器的閑置，客戶抱怨，同時也加重了柜臺服務的負擔。而一些添置的機器，因為使用說明不足，客戶不會操作，這無疑是浪費資源的同時加重柜臺服務的負擔。

（三）客戶滿意度低影響銀行效益增長的速度

中國消費者的理財意識越來越強，他們對于金融理財產品的需求比以往更加復雜，隨著理財知識的豐富，投資者的要求也在不斷提高。如何優化客戶服務的質量，提高客戶滿意度，再將其升華為忠誠度，進一步提升銀行的業績，已然成為銀行經營的重點。

國內部分銀行的服務理念正逐漸改變，曾看過招商銀行的企業文化是向日葵，“因你而變，成就夢想”，客戶就像是太陽，銀行就像似向日葵，客戶怎么動，銀行就跟著退出相適應的產品和服務。但銀行的服務依然有很大的改進空間，根據市場咨詢機構公布的數據，從2005年到2007年期間，對主要使用銀行表示非常滿意的人數從18%先跌到11%，對銀行服務不滿意的人數從24%上升到34%，增幅達42%。當受訪者被問到是否會繼續使用目前所使用的銀行，有77.7%的人回答很可能或肯定會，表面上看存戶對于目前所在的銀行比較忠誠。但進一步的分析，我們很容易地發現，存戶并不像表面上那么忠誠，他們可能只是因為習慣和怕麻煩的心理而做出了這樣的回答，對此銀行要保持冷靜的頭腦。當存戶的轉存成本降低，手續簡單的時候，他們極有可能選擇服務質量更好的銀行，原本的銀行就會失去相當數量的客戶。

二、我國商業銀行客戶服務存在的問題的原因分析

（一）排隊難的問題分析

排隊難的原因在于供求雙方的不匹配，客戶具有隨機性，他們的到達時間不確定，而且希望到達便能得到服務。如果客戶到達時，所有的可服務資源都被占用了，那么客戶就唯有耐心的排隊等候了。服務的供應量和需求量在同一時間內不對等，這就造成了排隊的產生。再加上個別客戶操作上的不熟悉或銀行處理速度的緩慢，久而久之客戶便會產生負面情緒，構成了排隊難的問題。

（二）網點運營不佳的問題分析

正如前面所提到的，人們的金融消費意識和理財意識都比以往提高了，需求也隨之增多，銀行網點排隊就是人們對金融服務需求急速增加的客觀反映。然而網點運營不佳的原因有：部分工作人員的專業技能尚未能滿足高端客戶對增值服務的要求，同時提供的常規性服務也不能低端客戶滿意；服務不夠便利快捷，客戶在需要的時間和地點不到服務，特別是一些單位客戶，他們是在日常的工作中擠出時間到銀行辦理業務，但到頭來卻得不到令人滿意的服務；再者就是客戶需要填寫復雜的變表格和單據，一旦填錯還需要重新填寫，延長交易處理時間，同時銀行在后臺處理和復核耗時較多，從而導致網點的處理效率低下。

三、改善我國商業銀行客戶服務質量的對策

（一）排隊難問題解決方案

1、加強大堂服務經理的指導和服務作用

通過內部挖掘加強大堂經理的配置，進一步發揮大堂經理在主動服務、分流客戶、分流業務的作用。大堂經理一方面可以在客戶填寫單據時提供咨詢，避免客戶錯填、重填的現象，進一步縮短柜臺處理的時間。

2、建立排隊等候時間預告制度

在排隊系統中，銀行可以對客戶分類，設置客戶等級，并預計出相應的最長等待時間。這樣可以讓客戶有個時間概念，不會因盲目等待而不耐煩。

（二）提高銀行網點運營效率的建議

1、定期舉行銀行內的業務培訓，不斷提高柜臺工作人員的業務技能，才是提高業務處理效率的基礎。

2、柜臺的功能要齊全，柜臺要能為客戶提供對私對公、本幣外幣、中間業務、開通手機銀行和網上銀行等各類業務，避免客戶在排隊后不能辦理業務的尷尬情

形。

3、為滿足客戶的需要，銀行網點在條件允許的情況下應該合理的設置足夠的窗口為客戶辦理業務，同時培養一批客戶經理來營銷金融理財產品，實現由傳統單一的柜面“微笑服務”向多元化、人性化服務的轉型。

第四篇：商業銀行如何拓展高端客戶

商業銀行如何拓展高端客戶

在以營銷導向為主的競爭時代，“以客戶為中心”的理念已深入人心，二八法則也已被廣大管理人員所認同和接受。各家商業銀行都十分清楚地知道拓展高端客戶對業務經營的重要意義所在，紛紛調整攻關策略，加大營銷力度，致使高端客戶的市場競爭格外激烈。在這樣的形勢下，商業銀行如何挖掘潛力，革新機制，通過各種措施吸引、占有、維系高端客戶，獲得更好地業績增長？如何利用自身條件，積累客戶儲備，制訂發展規劃，實現可持續發展？這些都是擺在商業銀行面前現實而艱巨的任務。

為此，我們提出六點措施供商榷：

建立敏感高效的信息調研機制。任何一條有關高端客戶的信息都很可能帶來優質的存款、貸款、中間業務及效益，誰先捕捉了信息，誰就搶占了市場的先機，商業銀行可通過收集數據、分析調研，迅速、敏感地確定富有價值的戰略性目標:第一步，信息收集:通過與信息資源豐富的政府有關部門溝通聯系，通過公開信息渠道以及客戶賬戶資料收集信息，進行有效提煉，并做到及時更新，資源內部共享。第二步，信息發布:通過營銷例會的方式對客戶經理進行信息目標的分配，信息分配按三個原則:優先領認原則、地理位置就近原則、行業歸類原則。第三步，信息反饋:用最簡單的方法、最快的速度探明企業無有金融資源、金融資源是什么。并在此基礎上，找到企業的決策人員、提供線索人員、具體操作人員，了解企業的人脈關系，人員的聯系方法、本人及其家屬的愛好及相關情況。第四步，信息修補:通過市場營銷活動和調查摸底，進行綜合分析，通過篩選，找到真正的目標客戶群。第五步，信息轉換:將信息轉換為營銷目標，制訂公關作戰圖，進行公關。

建立科學動態的客戶經理管理機制。按照“外部做大客戶群體、內部做大客戶經理”的思路，加強客戶經理團隊的動態管理，全面提高營銷效果。一是加強客戶經理的日常管理。日常管理要對結果和過程并重。所謂結果，就是一系列指標體系。營銷過程管理，可通過每周的營銷例會進行。讓客戶經理能夠通過營銷

例會，獲得指導，同時彼此之間取長補短、變阻力為助力、變助力為合力。要合理設計“壓力”與“引力”。將客戶經理隊伍時刻調整在市場化經營的狀態，努力營造以效率為中心，滿負荷、全身心投入的強勢的工作氛圍。二是強化對客戶經理的培訓。將客戶經理培訓作為一項重要措施來抓，培訓內容包括:知識類培訓，使其逐步從產品經理向客戶經理轉移；營銷意識與技巧培訓。促使客戶經理能夠以敏銳的眼光尋找客戶、收集和傳遞信息，建立與客戶的合作關系。三是強化客戶經理考核。客戶經理的工作業績考核分為定性考核和定量考核。定性考核在每季末進行，主要對工作態度和責任進行考核，考核結果與崗位工資掛鉤；定量考核在年末進行，主要對客戶經理實際業績進行考核，包括存量高端客戶的維護與增量高端客戶的拓展，考核結果與績效工資掛鉤。積極探索客戶經理等級管理制度，根據客戶經理的工作能力與業績設立不同等級的客戶經理崗位，并根據業績定期進行調整。四是進一步完善客戶經理選拔、培養辦法，通過評聘和資格認定，把思想素質好、知識水平高、業務能力強以及具有較強社會關系的人不斷充實到客戶經理崗位上，并保持客戶經理隊伍的不斷流動，以增加活力。

建立高滿意度的客戶維護體系。客戶對銀行的滿意度往往決定著客戶的去留，銀行應加強這方面的客戶維護工作，提高客戶滿意度。一是對客戶實行分級管理。研究出臺客戶分級管理的標準與辦法，按照客戶對銀行的貢獻度大小，對客戶實施分級管理。二是組建專門維護小組。這些維護小組的主要任務傳遞信息，反饋意見，可通過信函、電話或直接拜訪等方式，向高端客戶提供銀行最新動態、財務狀況和技術進展等情況，并針對一些重要高端客戶的需要，提供特定的專業化服務方案，提高客戶滿意度，維護和發展高忠誠度、高價值的客戶群體。三是不斷對客戶滿意度進行追蹤調查和評估。這是改善客戶和銀行關系的關鍵所在。在有現成客戶檔案的情況下，可以使用非常理想的簡單抽樣方法來完成抽樣。面訪和電話訪問都是可以選擇的樣本接觸方法。訪問的時候，對于高端的銀行客戶比較適合的方式是電話訪問，低端的銀行客戶可以考慮面訪。四是加強客戶投訴管理。銀行要高度重視客戶關于服務方面的投拆，特別是高端客戶的反映，要有規范處理流程，從記錄、受理、分析、處理、反饋都流程化；要及時處理問題、挽回客戶、恢復客戶關系；要懲處責任人、總結教訓、內部整改、完善管理。

建立高質量的產品服務體系。大力推行以電子化手段為支持的大眾化、標準化服務和以高素質的客戶經理為支持的個性化、差異化服務，用高質量的金融服務拓展和鎖定高端客戶。一是在產品營銷上求“實”。依托現有產品，加大向社會推介力度，利用媒體宣傳，召開各種形式的產品推介會，印發宣傳材料等手段，增強客戶對商業銀行產品和服務的認同度。進一步提升金融超市業務功能，通過住房買賣專家導購、法律專家全程服務、對“黃金”客戶授信以及代客理財等措施，延伸和擴展金融超市的服務外延與內涵。在金融超市和有條件的金融網點組建“理財工作室”。二是在功能開發上求“新”。創新一個產品，就可能打開一片天空。認真研究經濟形勢變化，深入探求金融政策取向，全面瞄準銀行同業動態，充分利用商業銀行系統優勢和全行集成數據中心，推動產品和功能的創新，更好地滿足客戶需求。圍繞集團型、系統性客戶需求，開發企業內部系統清算銀行、網上企業銀行等綜合性服務產品；圍繞個人客戶需要，開發綜合帳戶、委托貸款、消費貸款組合等產品；探索開辦應收帳款融資業務；積極試點開辦即時貼現業務，對高端客戶，在與客戶簽訂協議，明確對票據貼現擁有追索權的情況下，辦理即時貼現的業務。三是在文明服務上求“優”。通過全面推行計件工資制，進一步增強柜面員工的服務意識，不斷提高文明服務水平。四是在形象宣傳上求“美”。金融產品的同質性決定了誰的形象好，誰的產品吸引力大。因此，在完善服務功能、抓好產品營銷的同時，必須加強企業形象宣傳，運用“軟廣告”、公益活動、統一標識、美化網點、完善功能等多種形式，凸現商業銀行“市民的銀行、進取的銀行、現代的銀行”新形象，增強親和力和美譽度。

建立全員營銷激勵機制。堅決運用收入分配的杠桿，徹底打破分配上的“大鍋飯”，拉開收入分配檔次，使收入分配向創利多、貢獻大的崗位傾斜。建立全員營銷激勵機制，從工資總額中劃出部分資金，與每個員工的營銷實績掛鉤。對重點高端客戶，明碼標價，掛牌作戰，競標上崗，論功獎勵，及時兌現。對柜面人員，全面推行綜合柜員制，按業務數量和服務質量考核分配收入；對行長、網點負責人，全面實行經營目標責任制，按單位效益和經營目標完成情況考核分配收入；對機關人員，按照前臺講效益、后臺講效率、保障講服務的要求考核分配

收入。要重點解決好營銷人員的激勵機制問題。對營銷人員，全面實行客戶經理制，按拓展和維護的業務量考核分配收入。同時，進一步擴大和完善選才、用才機制，做到以發展論英雄，重實績用干部。全面實施領導干部引咎辭職制度。對缺乏大局意識、作風漂浮、長期打不開局面、因循守舊、市場份額連續三年下降以及為政不廉、跑官要官等各種類型的領導干部，通過個人申請辭職或責令辭職等方式調整下來。逐步推行各單位“一把手”公開竟聘，確定任期目標，并授予其副職的提名權，到期經營目標沒有完成自動解聘。

建立向高端客戶傾斜的資源配置機制。在財務資源配置上，推動財務資源向效益好的地區傾斜，向貢獻率高的優良客戶傾斜。在資金計劃配置上，對因優良客戶和項目投放形成的借款，實行優惠利率；在人力資源配置上，按照“充實前臺、保證后臺、壓縮非業務人員”的原則優化勞動組合。人員配置要向前臺部門傾斜，向業務一線傾斜。與此同時，后臺管理部門要有效發揮對前臺營銷的橫向制約作用。對市場營銷部門開發的項目及客戶貸款，信貸管理部門要嚴把信貸準入關，嚴格按要求審批發放貸款；財會部門要加強對營銷部門的費用成本核算，引入責任會計制度，將營銷部門作為利潤中心進行成本核算，增強營銷部門的效益意識；審計部門要定期對營銷部門拓展項目的風險、成本和收益情況做出評價，不定期地對營銷費用列支情況實施審計，切實防范道德風險。

第五篇：地方商業銀行體系問題

地方商業銀行體系問題

姓 名 ： 學院（系）： 班 級 ： 092002 學 號 ： 計算機

2010

年 12 月 18

日 [摘 要] 地方銀行體系主要指省以下市縣區的銀行機構體系，目前，地方商業銀行體系一般由工商銀行、農業銀行、中國銀行、建設銀行、交通銀行，跨區域股份制商業銀行和城市商業銀行、農村信用社構成。隨著國有銀行政策職能的完全消退，為提高其盈利性水平和集約化經營程度，國有商業銀行便從市縣區撤出大量的分支機構，而股份制商業銀行的趨利性本質又不會向次發達地區延伸機構，一些地方城市商業銀行和農村信用合作社又規模小，力量微薄。因此，建立以城市商業銀行和農村商業銀行為主體的地方銀行體系已是保持地方經濟與金融相協調發展的重要環節。

[關鍵詞] 地方商業銀行 國有銀行

銀行體系

我國地方商業銀行體系問題

經濟發展中銀行體系的作用，是金融業和金融研究領域一個倍受關注的研究課題。在學術研究領域中，對以銀行為主干的間接融資體系在經濟發展中的作用爭議頗多。在金融業的現實發展中，日本、韓國等亞洲國家在融資和動員儲蓄方面一直長期依賴銀行體系，面臨著由此產生的不良資產處置問題和發展資本市場的轉折。

盡管銀行等提供的外部資金是必不可少的補充，但資金的主要來源仍然是企業內部的留存利潤和企業發起人的最初資本投入，可以說資本還遠遠沒有動員起來。到19世紀情形有了很大不同，銀行信用和商業信用成了企業短期資金的主要供給者。但由于受到流動性、自有資本較少、無限責任制度、破產制度和對利率的法律限制等因素的制約，銀行很少提供長期貸款。若發放長期貸款，也需抵押品作保證。盡管如此，銀行在這一時期的工業發展過程中還是起到了很大作用：生產者一方面可以用銀行信用購買原材料，生產者另一方面可以從銀行那里預先獲得他們所賣產品的收入，緩解流動資金的壓力，將更多的資源投入固定資本。也就是說，銀行通過提供短期資金，為企業創造了方便的支付機制，從而通過動員閑散的資金為企業的生產提供了資金來源。盡管銀行貸款沒有在企業的融資比例中占有最重要的位置，但從總體上來說，投資的快速增長時期與信用擴張時期是一致的。可見，若使社會從前工業化過渡到現代經濟的增長路徑上來，不僅需要增加進入生產領域的物質資本的數量，還需要提高人們的儲蓄意愿和增加連接儲蓄和投資的組織渠道，后者就需要建立金融體系。

地方銀行體系主要指省以下市縣區的銀行機構體系，目前，地方商業銀行體系一般由工商銀行、農業銀行、中國 銀行、建設銀行、交通 銀行，跨區域股份制商業銀行和城市商業銀行、農村 信用社構成。隨著國有銀行政策職能的完全消退，為提高其盈利性水平和集約化經營程度，國有商業銀行便從市縣區撤出大量的分支機構，而股份制商業銀行的趨利性本質又不會向次發達地區延伸機構，一些地方城市商業銀行和農村信用合作社又規模小，力量微薄。因此，建立以城市商業銀行和農村商業銀行為主體的地方銀行體系已是保持地方 經濟 與 金融 相協調 發展 的重要環節。

地方銀行體系現狀

(一)國有商業銀行大規模裁減分支機構，造成部分地區的金融空白和銀行體系的缺失

1998年6月30日，由中國人民銀行制定的“關于國有獨資商業銀行分支機構改革方案”得到了國務院的批準。方案中對四大銀行機構的撤并提出了非常具體的要求。在裁減機構的比例上，除中國農業銀行盡量保留其縣級支行外，其他3家都要精簡，比例為中國工商銀行20%、中國建設銀行30%、中國銀行10%。國有商業銀行在地方共撤并了近3萬家左右的縣級或縣以下機構網點，造成一些地方金融服務的空白。四大國有商業銀行業務重點逐步向大中城市轉移，相應工商銀行、農業銀行、中國銀行、建設銀行的許多縣支行已不復存在，保留的只是存款性質的機構，服務功能不太健全，而一些市縣區沒有城市商業銀行，即便有也不能設分支機構，只有勢單力薄的農村信用社。從而造成這些地區一定程度的金融空白和銀行體系的缺失，形成經濟發展與銀行機構服務的失衡。

（二）國有銀行商業性的信貸政策，加劇了區域間的經濟金融不平衡

一般來說，經濟越發達，資金越充裕，信貸風險越小。國有商業銀行體系分布特征，決定了信貸資源相對集中在發達地區，造成了發達地區資金更充裕，市縣區資金更緊張，形成資金逆向流動。以蘇北某市2007年的新增存貸款為例，2007年江蘇省新增存貸比為98.29%，而該市的新增存貸比僅為74.59%，低于全省平均水平23.7個百分點，這意味著該市大量存款資金未能用于地方經濟發展而外流。

此外，郵政儲蓄機構也從農村大量抽走資金。由于郵政儲蓄轉存款利率水平高，且風險低，致使郵政儲蓄規模迅速擴張，年增加額從1998年的557億元到2003年底存款余額達9315億元，年均增長率約18%，市場占有率接近12%，其中70%來自縣及縣以下地區，僅鄉鎮所轄農村就占34% ［3］。

（三）國有商業銀行在市縣同時設立眾多分支機構的條件已不再存在，應當有計劃地從市縣撤出

國有商業銀行成立之初，按照行政區劃設置分支機構，當時動因有二：一是承擔一定的政策職能；二是通過分支機構的增多，加劇金融機構間的競爭程度，以提高全社會金融服務水平。從目前情況來看，國有銀行的政策職能已剝離殆盡，而從金融服務來看，通過機構的增設來提高全社會金融服務質量的目標已實現，特別在從計劃經濟向市場經濟過渡進程中，通過機構的林立確實推動了金融服務水平的快速提高。相反，在全民金融意識和社會服務意識已全面提高的情況下，再通過林立銀行機構來解決服務效率問題已顯得不再必要，同市場需求和資源成本相比，這種銀行體系已是弊多利少。

（四）國有商業銀行體系的重復建設，造成社會資源的浪費

四大國有商業銀行體系重復建設，影響商業銀行集約化經營。在業務量有限的情況下，布局及經營的重復易導致銀行間惡性競爭，造成社會資源的浪費。銀行機構布局是銀行發展的一個重要方面，其設置合理與否直接關系到銀行效率的高低和競爭力的大小。目前，中國商業銀行業呈現出過度競爭格局：在特大城市及部分沿海開放城市，有外資銀行、國有商業銀行、股份制商業銀行及城市商業銀行之間的競爭；在大中城市有國有商業銀行、股份制商業銀行及城市商業銀行之間的競爭；在中小城市及部分中心城鎮有國有商業銀行、城市商業銀行、城市信用合作社和農村信用合作社之間的競爭；在農村地區，有著農業銀行、農村信用合作社以及郵政儲蓄的競爭。這種布局模式，使一個區域內各種銀行機構并存。我國實行金融業分業經營、對銀行業務范圍限制較嚴，各銀行機構所從事的業務種類基本一致，在業務總量既定的條件下，各銀行的分支機構只能在某一個平衡點上分割既有的業務量。業務量較大的區域，各家還都可以分一杯羹，但業務量較小的區域，則很難人人都喂得飽。在這種情況下，極易造成銀行間的惡性競爭及資源的極大浪費。對于一個社會來說，競爭的成本大于服務效率提高帶來的收益時就是一種浪費國有銀行已不能為地方中小企業提供金融服務。

目前，國有銀行信貸決策普遍上移與地方中小企業信貸需求“時間急、頻率高、金額小”的矛盾十分突出，使得大部分中小企業始終難以獲得國有銀行信貸支持。國有銀行貸款審批遠離貸款主體，信息嚴重不對稱，無法對貸款風險度、市場經營形勢作出及時、準確、全面的判斷。同時，有些規模小，但效益好的企業貸款申請也因為達不到相關標準而被一筆勾銷，使其失去獲得貸款謀求 發展 的良機。國有銀行對中小企業貸款手續繁雜，審批時間滯后，不能滿足貸款企業的需求。一般來說，情況好的通過審批的貸款往往需要一個月，最快也要十天以上。這樣使得大部分中小企業難以獲得及時有效的銀行信貸支持。出現銀行資金寬松有余和廣大中小企業資金需求不對稱的格局，即所謂發達大城市、大項目、大企業貸款錦上添花，而相對 經濟 落后但有發展潛力的地方中小企業貸款雪上加霜。而地方商業銀行、信用社支持地方經濟時，心有余而力不足。一是地方商業銀行、信用社由于結算手段的限制，在吸收存款時難免感到手段有限，難以吸引部分大客戶的青睞；二是部分國家權力機關、資金匯集部門明確規定將本系統的資金不得存放地方商業銀行（信用社），形成對地方金融企業的歧視；三是國有商業銀行、郵儲從地方吸收資金外流后，減少了地方商業銀行的吸存資金來源。地方商業銀行在資金上只能自求平衡，由于受存貸比限制，地方商業銀行雖然很想支持中小企業發展，但也不得不控制放貸面。

建設地方銀行體系

合理的地方銀行體系是一個地方經濟能否得到金融有效支持的重要保證，是地方經濟的推進器。鑒于地方銀行體系的現狀和地方經濟發展對地方銀行體系的要求，地方銀行體系可作如下構想：

（一）對現有商業銀行進行適當的戰略分工

通過制定國有商業銀行地區的設立與退出標準，使國有商業銀行從金融資源匱乏的地區退出。根據地方GDP總值、人均財政收入等指標，對于低于這一標準的市縣，國有商業銀行不設立分支機構。國有商業銀行可選擇全國一百個重點中心城市設立分支機構，并將其部分業務重點放在向海外拓展上。市縣國有商業銀行分支機構或者撤消，或者切塊給地方商業銀行。地方的經濟發展主要依靠地方銀行支持。同時，郵政儲蓄吸收的資金通過人民銀行再貸款的形式百分之百地用于當地的經濟建設。

（二）組建地方銀行集團公司

在現有城市信用社、農村 信用社的基礎上，建立以城市商業銀行、農村商業銀行為核心的，農村信用社、私人銀行為補充的地方銀行體系。鼓勵地方組建地方商業銀行（城市商業銀行、農村商業銀行），并由政府領導和人民銀行及銀監局管理。城市商業銀行可考慮按子母公司的形式，自下而上組成地方銀行集團。城市商業銀行業務范圍以縣市區為主，農村商業銀行以農村為主，但兩個法人機構在區域分布上可互相下伸和上延，地方商業銀行作為一級法人機構，自主決策和經營，地方商業銀行的主要職能就是支持所在區域的經濟發展。

（三）建立起合作性與商業性全國統一的合作金融體系

將市級信用聯社改制為農村合作銀行，控股縣級農村合作銀行，并實施行業管理，建立起合作性與商業性全國統一的合作金融體系。控股資金來源：財政拔入部分，人民銀行發行金融票據籌集部分。籌措的股本金用于購買農村信用社因政策性因素累積的不良資產、歷年虧損、保值儲蓄支付的貼補利息 ［5］。

（四）積極組建縣級地方性商業銀行

a.將資產總規模達10億元、不良貸款比率15％以下的農信社縣聯社改制為農村商業銀行；b.對資產總規模達8億元、不良貸款比率20％以下的農信社縣聯社改制為農村合作銀行；c.設二級法人，按股份合作制運作。現有的以行政區劃設立的鄉鎮農村信用社改為授權法人，為縣級合作銀行的分支機構，不獨立核算，實行內部經濟指標考核。d.對不符合上述改制條件的縣，可組建縣級商業銀行，由地方財政、骨干企業、城鎮民企或個人參股入股，按股份制銀行模式運作，其分支機構可向較發達鄉鎮延伸。e.組建地方金融控股公司。地方政府可以考慮依托某個大型國有企業，如國有資產經營公司，通過整合地方商業銀行、信托、證券機構，組建地方金融控股公司，從而增強地方調控金融資源的能力。

通過以上模式的地方銀行體系的再造：一是可以保證地方金融資源用于地方經濟的發展；二是有利于增強地方政府的金融意識，因為地方金融機構風險責任由地方政府承擔；三是有利于靈活運用地方金融機構及時支持地方中小企業的發展；四是由于地方銀行對當地的企業最為了解，因此，對市場的信息是對稱的，便于地方銀行進行 科學的決策。五是從整個社會的角度來講，由于根據市場化的原則對分支機構進行優化和合理的分工，減少了無序的惡性競爭，利于降低社會成本。

參考文獻：

［1］ 中國證券業監督管理委員會.2007年中國資本市場發展報告

［2］ 中國銀行業監督管理委員會.2006、2007年中國銀行業監督管理委員會年報

［3］ 王曙光.農村金融市場準入與新型鄉村銀行體系構建 ［N］.中國經濟時報

［4］ 陳彩虹.國有商業銀行組織機構體系改革的探討 ［J］.福建金融