第一篇：ERP實施的進程安排規劃表

ERP實施的進程安排規劃表

經濟全球化以及信息化得發展，外貿企業對ERP這類企業戰略規劃工具的依賴也越來越大。不過，如何去實施ERP也是企業比較龐大的一件工程，這其中種種細節應如何把握，實施前的準備工作，及實施后如何測評其對企業的內部甚至外部的資源進行優化配置、提高利用效率。

一、ERP實施的進程安排

（一）ERP項目的基本流程

第一階段基本ERP

任務：銷售、經營規劃及生產計劃的編制，建立客戶訂單錄入和預測支持功能，建立物料需求計劃展開功能，完成準確庫存管理，校正物料清單構造并確保其準確性，實現來自車間和采購部門的拖期預報。時間大概需要9~11個月

第二階段供應鏈整合任務：ERP系統在供應鏈上向前和向后的擴展：向后通過技術上的支持；向前通過分銷需求計劃和零售商管理同客戶端進行整合。

時間大概需要3~6個月

第三階段決策支持階段

任務：ERP系統軟件功能在整個組織內的進一步擴展。包括所有的財務和會計的要素，不僅限于已有的；在全球范圍內同其他業務部門的鏈接；人力資源系統的應用，維護；產品研發，等等。

時間：不定

（二）ERP項目實施前的調研準備

1、硬件：調研模板，客戶填寫完畢的調研資料;顧問應提供行業調研模板，客戶方項目經理應知會調研資料及內容，如有必要，應教導各部門填寫并修改，然后如期交給顧問。

2、軟件：顧問要有行業知識、類似經驗。對于新顧問或新行業，顧問應及時充電補習，保證調研前對行業有一定了解。客戶方可以大概學習ERP功能及相關資料，收集整理一些顧問需要重點關注的資料。

（三）實施ERP項目，需要企業對哪些內容進行調研

1、ERP現購功能所涉及的單位、部門，必須調研;如果時間充許，可以對所有單位、部門、所有實務做全面調研。

2、廣泛收集第一手資料、單據、報表。盡量收集企業現狀的資料;客戶方把握顧問是否可以將資料帶走。顧問通過這些原始資料，了解企業數據/信息流及管理現狀。

3、現有管理流程、管理制度。顧問了解企業現有主要作業模式、作業管理方法、信息傳遞途徑及保障措施及能否承載企業實際與發展需求。客戶方大致了解現有作業模式在ERP中的相關做法及管理精度，以便后續討論、確定。

4、網絡配置、人員配備、員工強弱、企業文化。

這些雖然表面上對ERP項目沒有直接聯系，但卻直接決定ERP項目的進度、質量甚至成敗。一定要通過合適方式跟企業高層面諫并調整ERP應對方案。

5、各部門、企業的難點、重點及愿景。了解各部門、企業的困惑、管理重點及期望ERP能幫助解決問題及程度。

6、實務需求與ERP結合的情況。

了解哪些實務ERP可以很好處理、哪些較難處理、哪些不易處理;然后，顧問同客戶項目經理按照“緊要且重要、緊要不重要、重要不緊要、不緊要不重要”等原則篩選、整理出問題清單以便雙方共同解決。

這些是企業的第一手數據，也是最能夠體現自身需求的數據。企業在選擇ERP時，一定要以此為基準，不要輕信什么ERP多么強大。事實證明，合適的才是最好的。

二、企業如何選擇適合自己的ERP

（一）企業選型ERP應從哪幾方面著手？

1、看ERP軟件產品開發的技術先進性，先進的技術不一定能產生好產品，但優秀的產品肯定是由先進技術創造的，目前最先進的技術，在管理軟件開發方面主要就是java。而上一代4GL產品的技術已經淘汰，如dephi。

2、是否可以根據客戶的需求進行定制開發

很多ERP項目失敗的主要原因是ERP產品的流程與用戶企業流程對不上號，由于不同的行業，不同的企業文化會有不同的管理流程和理念，大多數ERP軟件又不提供ERP軟件個性化開發，導致客戶生產流程與ERP流程有一定的差異，所以如果要讓買來的ERP軟件能夠真正的為企業帶來效益，真正實用，最好要求ERP軟件公司提供定制業務，就是在現有ERP軟件上針對客戶的要求進行個性化修改。現在很多ERP銷售商是代理商，根本沒有能力提供軟件定制開發能力。

3、在合同簽定上要把購貨款與項目實施的進度進行掛勾

如果ERP項目執行失敗，項目如何補救？ERP公司提供補救措施？客戶提供什么補救措施？一一列明！先小人后君子，以防萬一。

4、能力

在選型時，要切實考核ERP公司顧問的實施能力，是否具備實施資格？把公司的實際問題現場提出來讓顧問現場給出解決方案

5、親自用公司的業務流程考核ERP軟件的流程，看是否滿足？不同的ERP軟件會有不同的流程!表面看相似都一樣，實際細看大不一樣!

（二）選型時不要進入的誤區：

1、不要比成功率

成功率=實施成功客戶/全部客戶

ERP廠商不會告訴你它全部有多少客戶？有多少是成功的客戶？有多少是失敗客戶？所以你想得到的答案肯定也是錯誤的。如何界定一個項目是否成功？有些ERP廠商把只用了進銷存也定成了成功的客戶，2、參觀成功客戶

你要參觀的成功客戶全部ERP廠商提前聯系好，確切的講就是托，所以你去也聽到的肯定全部是好的。

三、ERP在實施過程中的人員培訓

培訓是成功實施ERP系統的重要因素。ERP培訓有兩個重要目的：一是增加人們對ERP相關知識的了解;二是規范管理人員的行為方式。

ERP培訓的三個層次是指：

1、面向企業高層管理的培訓。這個層次的培訓目標是使企業高層管理者全面地了解ERP原理、相關管理理

論和ERP的實施方法，能用ERP理論及相關的BPR思想來指導企業具體的管理創新和流程再造工作，能在宏觀層面上指導ERP的實施工作。

2、面向中層部門業務骨干的培訓。

3、技術人員：了解ERP原理，理解系統中產品結構的組成和作用;會運用計算機熟練地輸入、查詢、修改產品的組成等。

4、面向基層普通員工的培訓。這個層次的培訓目標是使基層員工基本了解ERP原理和相關管理理論，使ERP的管理理念深入人心，熟悉ERP軟件的具體應用和操作，能解決一些簡單的軟件和硬件故障。

四、ERP在實施過程中的功能測試與調節

ERP搭建起來之后，并不意味著萬事皆備了。事實上，中間的這一段磨合期，才是最終能幫助ERP與企業緊密聯系在一起的。在這個過程中，ERP實施過程中需要反復調試，以適應企業。

1.先固化再優化

軟件在實施過程中，采用先固化再優化的原則，先把軟件的功能用起來，一些操作方面的細節問題不去計較，流程走通了，再說操作方面的細節問題，如操作方便性。因為終端用戶（操作員）往往提問題都是針對操作，而沒有站在整個軟件的流程上去提問題，這樣在對軟件不熟悉的情況下，往往會對軟件造成錯誤的判斷，導致大量不必要的工作。

2.先功能后操作

每套軟件都有自己的架構思路和特色，不同的軟件在操作上沒有可比性，操作人員在使用軟件時，應先注重軟件的整體功能能否滿足需要。在實施過程中，對于不影響整體流程操作的問題，應該先放一放，等流程走通了再去解決，不能以操作不方便等理由，拒絕使用軟件。企業管理者應制定相關規定，要求操作人員及時準確地把數據錄入軟件。

3.層層負責

在實施過程中，企業應指定一位主要負責人，負責軟件實施的日常工作，主要職責是維護軟件和監督各部門軟件的使用情況，對各部門針對軟件提出的問題進行篩選和匯總，和實施方負責人進行交流，協商解決。各部門應指定一位負責人，負責本部門的軟件實施工作，監督操作員使用的情況。對于每位操作員提出的問題進行篩選和匯總。

4.工作文檔化

各操作員對日常操作中軟件出現的影響流程或操作的問題，應及時記下來，以書面形式反饋給負責人，負責人和實施方負責人協商解決，實施方會及時給于解決方案，實施方對于非書面形式提出的問題有權不給與答復。

5.實施制度化

企業管理者在實施過程中應給與大力支持，實施方會及時把實施情況反饋給企業高層。在實施過程中，為保證項目的順利進行和成功實施，企業管理者有時候有必要制定一系列獎懲制度和考核制度，對實施過程中不給與配合的或配合不力的人員給與一定的懲罰，對做得好的給與一定的獎勵，以此監督和鼓勵員工對實施工作的熱情和重視程度，保證項目的成功上線。

五、如何評價ERP所達到的功效

（一）管理理念得到提升

ERP系統建設前，會有相當多的一部分時間，是用于BPR梳理，業界流行一句話叫：BPR是ERP的開胃菜。BPR不是把企業現有的工作圖紙化，而是把企業的工作先流程化而后再進一步優化，同時融入企業戰略規劃中期望推進的新管理理念，所以即使ERP這個軟件沒有投用，BPR已經優化的企業流程，如在企業中實行起來，其管理效益都是不可估量的。當然BPR的功效并不可小覷，它是需要是經過嚴密認真，結合實際的分析，并通過一致驗證的。

（二）業務流程規范化

ERP的實施，可以作為一把尺子，去引導和檢測工作是否達標，它可以解決以往在實際工作中無法執行到底的不規范。

它通過統一的業務平臺，將日常運營相關的物資、維修、計劃、財務、合同等工作集成到一起，形成統一的信息流、數據流，業務集成的同時，規范了管理，在不同業務領域間形成了環環相扣的制約和互助關系。

（三）數據準確精密，有參考價值

ERP軟件的強項就在于，比起人手工記賬，它對數據的計算功能非常強大，并且數據間要求嚴格。因此，實施ERP，可以保證企業的日常運營業務數據日益精確完善。

這樣做的好處是，一方面保證了各業務本領域內數據的精確性，另一方面，也保證了各業務領域間的數據高匹配度，如物資與財務、物資與維修、財務與合同的數據形成匹配。

（四）生產效益得以提升

在生產中產生的價值，仍舊是ERP非常重要的功能之一。這就是我們提到的庫存得以下降，采購費減少，設備可用率上升等諸多情況。對于企業來說設備可用率提升、設備故障率下降等指數變化幅度更有顯著的生產效益。

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第二篇：人力資源培訓工作計劃及實施進程表

2012年培訓部工作計劃

2011年，緊緊圍繞“XXXX”三大工作主題,在“XXXX”經營戰略的指導下,培訓部廣泛開展了各級管理者培訓和員工技能培訓，努力提升員工的實際工作能力，為公司堅定信心,鼓足勇氣,搶抓機遇,實現發展跨越貢獻了自己的一份力量。

2012年，培訓部將繼續從工作實際出發，持續推進全員培訓，為員工提供更多學習發展機會，為公司開發和培養優秀人才；并加強與大中專院校的聯系，強化校企合作，從大中專院校為公司挖掘優秀人才。

新的一年，培訓部將重點做好以下幾項工作：

一、規范基礎培訓。

入司培訓、上崗培訓及考核、特種設備崗位培訓是公司的三項基礎培訓，為公司員工獲得相關的崗位技能打下了良好的基礎，同時也是客戶審核的重要內容。

目前入司培訓最主要的問題是學員人數多、素質參差不齊，為此，培訓部將進一步規范和強化入司培訓流程、豐富培訓內容、完善培訓課程，鍛煉和培訓更多優秀的入司培訓講師，使新員工經過入司培訓這一重要的課程學習后能更加了解和認同企業文化、提高自身知識素養。

2012年培訓部將繼續加強對上崗培訓的監督和審核，及時安排特種設備崗位員工參加培訓和取證，保證特種設備崗位人員持證上崗、安全生產、杜絕生產事故。

二、突出特色培訓。

應屆大學生培訓、管理者管理技能培訓、一線班組長培訓、E-Learning在線培訓等是培訓部組織的卓有成效的特色培訓，在幫助應屆大學生迅速融入公司、提升管理者工作技能、提升員工整體素質等方面發揮了重要作用。

應屆大學生培訓將開設更加豐富的課程，如增加情緒管理、現場掛里、有效溝通等課程，到三星電子等相關單位參觀等。

管理者管理技能培訓將加大培訓力度、拓展培訓渠道、豐富培訓方式，爭取聘請更多優秀的老師到公司為員工授課。高層管理人員定期學習交流已經漸漸成為公司固定培訓內容，明年培訓部將加大對中層管理人員的培訓力度，培養中層管理者的學習習慣。

一線班組長培訓將嘗試增加角色換位、拓展訓練等新課程，提升培訓效果、提高班組長素質水平，促進班組長真正向公司基層管理者轉變。

E-learning培訓作為一種重要的網絡學習方式，已成為員工學習的重要途徑之一，明年培訓部將繼續為大家發掘優秀課程，督促公司員工學習。

三、加強專項培訓。

質量課堂、專業知識講堂、供應鏈系統培訓班等專項培訓為提升公司員工的專業知識和業務能力提供了很好的途徑。新的一年，培訓部將從管理、質量、精益、生產技術、等多個方面廣泛開展培訓，對生產技術、行政管理、精益質量、營銷、供應鏈相關人員進行專門的培訓，以“管理培訓月”、“營銷培訓月”、“精益培訓月”等方式開展多種形式的培訓。

四、推進公司內部講師隊伍建設。

2011年，公司已有XX位員工獲聘為公司內部培訓師，在降低培訓成本、提升內部培訓效果、積累和傳承公司內部知識和文化發揮重要作用。

2012年，培訓部將繼續推進公司內培訓講師的認證與聘任工作，發展壯大公司內部培訓師隊伍，通過培訓提升公司內部培訓師水平，并組織培訓師進行培訓教材的編寫和印刷，將公司的知識和文化固化成實體財富，以便積累和傳承。

五、加強校企合作、推進員工在職進修學習。

2012年，培訓部將繼續推進員工在職進修，鼓勵更多的員工在工作之余加強進修、提高自身水平，并與高校合作開展在職“專升本”等在職進修項目。培訓部還將嘗試同職業大專、中專院校進行合作，共同開展計算機、自動化、電子、機械維修等專業技術培訓課程，提升一線操作人員的專業技能水平。為員工創造學習和提升專業技能的機會，為公司培養一支專業化、高效率的員工隊伍。

六、促進與高等院的聯系與合作。

公司每年都從全國重點高校招聘優秀畢業生，高校已成為公司重要的人才來源渠道之

一。為了保證公司的人才需求，2012年，培訓部將通過組織學生到公司參觀、實習、嘗試在高校設立獎學金等方式來提升公司的形象、增強公司在大學生中的影響力。

七、增強與相關單位的合作交流。

2011年，培訓部與XXX、XXX、XXX等企業建立合作關系。

2012年，培訓部將強化與培訓單位及相關企業的聯系，組織員工參加外派培訓、到相關單位進行參觀交流學習等，積極為員工尋找開闊視野、提升技能的機會和途徑。

八、努力營造學習氛圍、倡導學習型企業文化。

面對激烈的市場競爭及多變的外部環境，公司員工應養成不斷學習、不斷創新的良好習慣，以維持和提高自身以及公司的整體競爭力。

新的一年，培訓部將通過發行內部刊物、組織各種培訓學習、組織知識競賽等方式營造積極學習、快樂學習的氛圍，倡導建立學習型的企業文化。

第三篇：2012屆本科生畢業實習工作安排進程表

附表 2012 屆本科生畢業實習工作安排進程表時間安排工作任務完成對象存檔要求前期工作（2011 年12 月）12 月 15 日前到實驗室與實踐教學管理科領取《生產實習報告》教學秘書——畢業實習工作任務落實；制定學院具體的畢業實習計劃學院畢業實習領導小組 12 月31 日前由教學秘書將畢業實習計劃（A4 紙打印，學院蓋章）紙質版一份交實驗室與實踐教學管理科各專業填寫《吉林農業大學實習計劃表》（教務處網頁下載，要求詳細填寫實習日程安排及經費預算明細）實習指導教師 12 月17 日前由實習指導教師將《吉林農業大學實習計劃表》交實驗室與實踐教學管理科召開學院畢業實習動員會學院畢業實習領導小組——各專業召開畢業實習動員會并與學生簽訂《吉林農業大學學生校外實習安全協議書》（教務處網頁下載）；向學生發放《生產實習報告》實習指導教師、畢業學生《吉林農業大學學生校外實習安全協議書》交學院教學秘書存檔 2011 年12 月-2012 年3 月初聯系并落實實習單位學院畢業實習領導小組、實習指導教師、學生——中期工作（2012 年3 月至 2012 年5 月）2012 年3 月初-5 月10 日學生到實習單位進行畢業實習，完成實習報告；指導教師指導學生實習，并做好實習指導記錄實習指導教師、學生—— 2012 年 3 月 1-8 日學生反饋實習信息，指導教師填報《學生畢業實習情況安排統計表》（教務處網頁下載）實習指導教師、學生 3 月10 前由實習指導教師填寫《學生畢業實習情況安排統計表》交學院教學秘書匯總《學生畢業實習情況安排統計表》教學秘書 3 月 15 日前由教學秘書匯總各專業的《學生畢業實習情況安排統計表》交實驗室與實踐教學管理科 2012 年3 月下旬至4 月中旬畢業實習中期檢查教務處相關人員、學院畢業實習領導小組 4 月 15 日前由教學秘書將畢業實習中期檢查報告（A4 紙打印，學院蓋章）紙質版一份交實驗室與實踐教學管理科 2012 年5 月10 日學生返校結束后期工作（2012 年5 月）5 月11-13 日學生提交《生產實習報告》學生—— 5 月16-20 日實習指導教師評定學生實習成績實習指導教師 5 月25 日前實習指導教師將《生產實習報告》交教學秘書存檔；將學生實習成績單交

教學干事錄入成績后由教學秘書存檔 5 月下旬召開各專業畢業實習總結會；提交《吉林農業大學實習總結表》（教務處網頁下載）實習指導教師、學生 5 月31 日前由實習指導教師將《吉林農業大學實習總結表》交實驗室與實踐教學管理科 5 月下旬召開全院畢業實習總結會學院畢業實習領導小組 5 月 31 前由教學秘書將實習工作總結（A4 紙打印，學院蓋章）紙質版一份交實驗室與實踐教學管理科注：各學院可結合各專業的實際情況進行時間調整。

第四篇：ERP實施心得體會

實施陷于僵局的時候如何讓領導重視

說到領導不重視，其實很多時候并不是領導真的不重視，而是ERP從實施到產生效益往往需要一個相當長的過程。而領導對ERP的理解不夠深入，再加上顧問公司在售前和實施的過程中對ERP實施的效果做了過份的宣傳往往會讓企業領導產生這樣的錯覺：我只要投錢進去就沒有做不好的事。

可真正錢也投了，事也做了，卻得不到結果時，企業領導往往會對ERP的實施失去信心和耐心。但投了這么多錢也不能就這么白丟了，很多企業的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主題也就在于此――如何盤活它！

很多時候問題不會是單一出現的，除了領導不重視以外，大部分的問題可以用前面提到的方法逐一解決。有了良好的實施環境以后下一步的工作就是提高企業領導對ERP項目的重視程度。

在這我們就得逆向思維了：領導最關注什么？尋找到企業領導最關注的東西，在研究解決這些問題的辦法自然就能重新吸引他們的注意力。

管理層關心錢！

沒有哪個管理層不關心利潤的，即使是國營企業的管理層他們也關心經濟效益。

試想：當ERP實施小組能隨時提交企業經營情況的報告給管理層，管理層會不會覺得格外的高興？而要做到這點，我們可以將問題簡單的分解。

首先需要解決的是數據的準確性問題

ERP系統的運行首先是建立在準確數據的基礎上的，沒有準確的數據一切都免談。而對于ERP實施的部門來說，最容易做到的就是倉庫庫存數據的準確――通過盤點很容易就能發現實物數量與系統數量的差異。如果ERP實施人員能向老總提供這樣的報告并適當的發發牢騷，問題很容易就解決了。

當然，前提是ERP實施人員能夠提供詳盡的實施方案。什么部門在什么時間該做什么，才能保證倉庫數據的準確性。而這樣做的結果就是：企業的管理層能隨時了解到庫存的資金占用情況。

我記得有這樣一個實例：這是一個私營的電子廠。企業主曾接受過國外友人及客戶的勸導，決意在企業內建立一套規范化的管理體系，而ERP自然是這個體系中的一員，在我接手ERP項目實施的時候已經實施過某大型國外erp系統，然而效果卻極不令人滿意。

每次盤點的時候企業主都為自己財務部提供的報表頭痛不已：庫存積壓1000多萬啊！這大約是他年利潤的50％。而倉庫、采購、生產部門誰都在拍胸脯的說，積壓這樣多是必須的。可誰也無法解釋，為什么是必須的，為什么要這樣多。當時我們重新成立的ERP實施小組就提出了這樣的觀點：只要采購在收貨的時候能及時錄入數據，倉庫在收發料的時候能及時錄入數據，那么三個月內我們即能夠提供庫存積壓的情況分析報表：哪些東西是多長時間都沒有動過的，可以清理了。其結果是很明顯的，各部門必須按照ERP實施小組的安排工作――三個月而已，很短的。而辛苦的絕不是各部門的經理主管。

其次是對BOM的控制

有了倉庫準確的數據下面的路就很好走了：何時采購了什么，何時收發了什么一目了然。兩個月后即清理了一批積壓的庫存――某些物料這兩個月連碰都沒碰，一個報表下來，老總一句話就清理掉了。可新的問題又來了：物料清單改動太大，有時候都不知道某些物料是干什么用的，編碼凌亂導致其他部門怨聲載道。

繼續我們的實例吧。

下一步的控制便從工程部開始了，ERP實施組編寫了一份工程部操作指引，詳細描述了工程部在ERP系統中應承擔的責任，和工作的范圍。提交到老總那以后雙方免不了討價還價。有些東西工程部說部是該他們做的事，有些問題他們又說自己都沒辦法控制。還好我們準備充分，逐一解決了這些問題。而我們的殺手锏就是：所有工程部出的資料以ERP中出現的為準――為此我們事先按照工程部ISO的要求開發了若干套“工程更改單”、“物料申請單”等單據，并做出了，其他部門應該如何配合工程部工作的各種制度。而沒有這些事前的準備，或許我們就已經陷入了被動的地位。

對工程部的約束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生產車間不會為了臨時的改動而停工待料，采購部也不會采購會莫名其妙的物料，皆大歡喜。

當工程部的運轉走向正軌之后，ERP實施部門還得到了管理層的特別表揚，為此我們都興奮了很久。

第三步，制度與執行

說到制度，前面也曾提到過，倉庫與工程部門重新實施的過程中也建立了不少的制度。但這些制度只是針對單一部門的，對部門與部門之簡的溝通沒有進行很好的約束。尤其是在會議等溝通環節，常常出現9點鐘開會10點鐘到，11點還不能做報告的現象。而老總也常以工作忙為借口，抓住他一次可真難啊！

當工作進行到這一步時，必須考慮各部門之間的協調了，ERP實施小組也制定了各種規章制度。在制度制定好之后，我們專門選擇了一個老總不會出差的時間召開會議，也為此我們項目組的成員守在總經理辦公室前一個多小時――軟磨硬泡的終于讓老總同意參加我們的會議了。

開會的效果可想而知――整個下午大家靜靜的等待了三個小時。當老總和我們項目小組成員孤獨的坐在會議室的時候，我們可以看到老總的臉都綠了。進來一個主管，扣住，不準打電話，不準叫人，原地等待，三個小時以后人員才全部到齊，整個會議中原計劃要說的問題什么都沒說。只強調了一點：以后老總會抽出時間來關照大家。

通過以前的工作，老總看到了我們的成績，也通過這次會議，老總看到了我們工作的艱辛，再往后的日子天空就晴朗咯！

經驗總結

由于是盤活已經僵死的ERP系統，很大程度上工作要比上個新系統艱難得多。在這種情況下就需要ERP實施人員做更多的工作，安排更加細致。

1、詳盡分析，分清主次

在重新啟動ERP項目之前首先應該分清：什么是公司內部的問題造成的，什么是由于外部原因造成的。對于不同的問題要有不同的處理方法。

2、精心計劃，逐步推進。

飯是要一口口吃的，尤其是在這樣惡劣的條件下。許諾實施ERP能達到什么樣的效果對于高層來說已無濟于事。這時要告訴他最容易實現的目標，能到達什么樣的效果就夠了。

達到了某個目標后不要停留，要趁熱打鐵。當然，目標同樣要容易實現。對于管理層來說，失敗過以后他們更看重需要付出多少，而不是能夠得到什么，他們怕了。

3、適當的時候狐假虎威。

內部的矛盾也好，項目的阻力也罷，終究是有辦法解決的。而這些方法有時候就需要你充分的利用自己的資源。

4、充分的準備

在這就不多說了，由于已經失敗過，在重新啟動ERP項目的過程中，ERP實施小組的人員必須付出多倍的努力――從各種規章制度的建立，到各種報表與功能的開發，只有完成了這一系列的工作之后我們才能向其他部門提出要求：您能不能幫忙這樣做。而我們的工作確實能減輕他們工作的負擔之后，才能更好的得到他們的配合。這也就要求ERP實施部門對某些問題能遠見和有很好的計劃，充分考慮到他們的需求。狐假虎威

欺上瞞下

軟磨硬泡

制度執行

穩推協調

錢

第五篇：erp實施經驗

如何盤活失敗的erp項目

一個投入上千萬的大型ERP項目上線延期了。上至董事長，下至業務主管，所有的怨氣都要撒在ERP項目主管鐘劍的身上。問題出在哪里？天時、地利與人和，到底是哪一方失利？面對ERP亂局，唯有逐條分析原因，才可以對癥下藥，解開難題。在逐條捋清問題后，鐘劍使出了他的撒手锏，問題迎刃而解。

案例篇

ERP失敗算不得稀罕事，但是找到敗因，力挽敗局，就不是一般CIO都能順順當當做下來的了。面對即將或者已經失敗的ERP項目，很多CIO會選擇遮掩下來，畢竟從選型到實施自己都是項目經理，承認項目失敗就是認定自己無能，更不消說領導面上無光，企業形象受損。

如何能在敗局中取勝？這家大型生產企業的ERP項目經理鐘劍自有一套。

發難

鐘劍不知道怎么走出會議室的，他下意識向15樓走去，上了4層樓就感覺氣不順，樓道安靜而氣悶，額頭上開始冒汗了。

“公司花費了上千萬元，投入了幾十個人的精力，為什么ERP項目拖了一個月還是無法上線，這樣一種混亂的局面是什么原因造成的？”剛剛過去的項目進度匯報會上，面對一堆問題，CEO王總責問道：“鐘經理，你們信息部在‘腳踩西瓜皮’，作為項目經理，你應該好好思考一下，明天給我一份報告，告訴我原因和解決方案！”說完摔門而去，把項目組成員扔在會議室里，大眼瞪小眼。其實，這也不能怪王總，剛剛項目階段匯報會議上，各部門反映的情況也真夠亂的：

銷售部門營銷平臺的數據通過接口導入ERP系統時，跨月部分產生重復；

生產計劃通過MPR計算出來的結果，與目前人工計算差別過大；

采購訂單運行項目數據無法自動帶到入庫單上，需要手工重新錄入；

財務報表無法正確顯示，會計科目平衡表數據是正確的，但資產負債表一直不平；

倉儲存貨賬與財務賬無法做到賬賬相符，存貨賬與實物賬也存在著一定的差距；

業務部門最終用戶在培訓操作過程中，發現操作手冊上寫的內容在系統中根本就找不到，或有出入，且相對比較簡單； 雖然經過單元測試，但測試的場景過于簡單，沒有涵蓋日常業務運營的全部內容；

在最終用戶操作培訓的過程中，很多業務部門自己上報的參培人員也沒有參與過一次ERP的相關培訓；

業務部門投入到項目組的關鍵用戶，大多數是本部門的骨干，但由于他們工作繁忙而沒有全力投入項目，造成關鍵時候找不到人，與其有關的關鍵問題討論時他們亦不在場的現象，使得會議一拖再拖，尤其是銷售大區和某工廠的關鍵用戶連一次最基本的ERP功能培訓都還沒有參與；

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回溯

鐘劍一邊回憶著會議上的情況，一邊郁悶地轉出樓道門乘電梯回到自己位于15樓的辦公室。一年前，通過獵頭進入這家大型生產企業，經過調研、分析，在了解企業信息化發展現狀和業務特點后，他提交了公司信息化三年建設方案。然后，按部就班地著手基礎設施的建設、IT部門的團隊建設，慢慢熟悉并融入該企業。去年年底ERP系統建設列入公司重點項目計劃，這也正是鐘劍過來的動因。雖然在原來的集團公司他經歷了國外大型ERP項目實施的過程，但角色只是其中一個組的組長，負責某一小塊具體的業務流程設計和系統實現工作，沒有能夠參與項目管理的內容，所以他一直希望能夠作為項目經理全程參與和統率一次ERP項目。

ERP項目被正式列上議事日程后，鐘劍在進行業務需求調研后，嚴格按照ERP實施的標準方法，進行了系統選型，最后選擇了一家大型ERP系統軟件。對實施的顧問團隊，他也是一個一個簡歷看過，個別還進行了面對面的交流，可謂精心挑選。經過半年的努力，終于到了即將上線的最后時刻，但項目停滯不前，出現了上述的混亂而復雜的局面。這種局面究竟是如何產生的？鐘劍收回思緒，打開工作目錄下的ERP項目文檔，一項項內容井井有條地展現在眼前。項目計劃：

在項目準備階段，項目計劃的編制成為甲乙雙方兩位項目經理的主要工作內容，將6個月的總體上線任務和工作內容細化到周甚至到日，并在統馭項目主計劃的同時，進行了數據計劃、項目整體培訓計劃、項目宣傳、活動計劃等內容，以確保項目計劃的周密且不遺漏。

“計劃沒有變化快”。由于人員投入不夠，項目雖然按著計劃在向前走，但總是存在著這樣那樣的問題，無法做到深入和完善。而最終導致系統上線推遲的最主要原因就是初期數據遲遲沒有收集整理到位。

項目組織： 項目組織的建設也是起初腦筋動得比較多的地方，公司成立了項目管理委員會，將公司主要高層都納入其中，由CEO親自擔任；管理委員會下設項目管理辦公室和監理組；接下來是技術組、業務組、數據組和開發組。其中業務組按此次上線的模塊分為五個組：銷售、采購/倉儲、物流、財務和生產，業務組長均由相關業務部門負責人擔任，再由其抽調部門骨干進入，同時信息部也在每個業務組派出一名代表。

起初，鐘劍一再要求業務組必須有一名業務部門的骨干力量全職參與項目組，但最終由于業務部門負責人的反對，而導致目前業務組除信息部人員外全部屬于兼職參與。經常一個討論分析會都要一變再變地變更時間，尤其到后期的跨模塊討論時更難確定會議的時間。項目組沒有一個統一的工作場所，顧問、業務組、信息部人員均在各自的辦公室辦公，只有開會時再聚到一起。由此，對項目所有工作的開展都產生了巨大的影響。

藍圖設計和系統實現：

由于前期準備工作比較充分，ERP項目啟動前已經做過一輪業務流程的調研分析，加之ERP項目剛剛進入大家的視野，在藍圖設計中現狀調研階段，大家還是比較積極地參與，很快就完成了任務。但到了未來藍圖設計時，一是由于工作忙，二是“新婚期”已過，個別部門領導不再參與流程的講座和分析，而由手下人參與，領導只看最終的匯報和文檔，并也在藍圖流程上簽字認可了，這些在當時并沒有覺得問題有多大。但到了最終用戶培訓和單元測試時，卻發現原來這些藍圖流程與老總們想的有出入，與那些部門骨干的思路也有出入，只好返工重來，還需要協調實施顧問的資源。在原本時間和人力資源比較緊張的情況下，這又浪費了不少時間，讓人苦不堪言。這也是上線時間延遲、項目計劃不能順利執行的主要原因之一。

系統實現，一方面是顧問按業務藍圖流程設計進行配置和二次開發，另外就是關鍵用戶熟悉系統，并進行業務場景在系統中測試運行的好時機。由于人力的投入不足，導致很多地方由顧問進行相對標準的測試就草草了事。有些測試雖然由關鍵用戶進行的，但由于系統熟練程度有限，加之大多數部門關鍵用戶沒有足夠重視，把測試當成一項工作任務來完成，應付了事，沒有完全重現業務運作時的多重組合的復雜的業務場景，相對簡單地進行了一些業務內容的測試。這就埋下了隱患。

數據整理和接口、報表設計：

數據，從一開始就提到比較高的地位，專門成立了數據小組來負責，靜態數據很快就進行了統一編碼、重新規范等工作，動態數據的模板設計和下發也進行得相對比較順利，但在業務部門卻沒有引起足夠的重視，或者沒有及時提交，或者提交上來的數據沒有完善地按模板進行填報，有些業務人員就象征性地填了一兩列數據表就上交。因此，數據的整體收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司從建立到現在有15年，歷史遺留下來沒有解決的問題比較多，集中反映到數據上就是：賬實嚴重不符，日常在進行審計和核對時，大家只采用賬賬核對，而只有一些常用的原輔料和流動比較快的產成品在正常流轉。這也是不同業務部門在上線數據不符進行調整時，爭論得比較多的事情。

雖然公司其他的信息系統并不多，但由于整體行業信息化程度比較高，上下游企業之間的數據傳輸還比較頻繁，為了解決這個問題，在選型時即確定通過接口的開發來完成。這塊由于顧問公司人力投入不足，而信息部提交的開發技術人員招聘的事情也被莫名擱置了幾個月，到目前為止還沒有任何信息。

報表開發需求量也比較大，雖然已經開發好其中的一部分內容，但由于系統沒有真實數據，很難對其正確與否進行評估和檢查測試。

最終用戶培訓：

《最終用戶操作手冊》每個模塊在顧問的督促下，在關鍵用戶開始學習的時候就著手編制，只有少數沒有關鍵用戶投入的部門涉及到的操作流程未能完成。由于關鍵用戶對于業務的熟悉程度不同、對ERP系統的熟練程度不一，操作手冊的優劣差異很大。相對來說業務場景設計得比較全面，且能夠詳細截圖、解說的《最終用戶操作手冊》不多，這也為最終用戶的培訓帶來了問題。

在最初的培訓計劃中，安排的是專門的多場集中式培訓，但由于業務部門工作繁忙，關鍵用戶和最終用戶時間無法統一調配，使得培訓的方式變得五花八門：有集中進行培訓的，有單一進行培訓的，還有到最終用戶工作現場進行培訓的。反思

王總讓鐘劍整理一份情況報告，雖然在項目推進的過程中，上述問題都已經通過項目進展通報提交給公司高層和業務部門領導，也在會議上做過匯報和總結，并提出過應對措施，但可能是沒有觸及到他們的痛處，沒有引起足夠的重視。鐘劍想，看來這一次不能再不痛不癢了，已經受到王總的責難，那就索性和盤托出，痛在一時比一直痛下去要好。

綜合前面的回顧和分析，項目主要存在的問題是：

1.人員及精力投入：業務部門沒有足夠重視，雖然項目組里掛名的都是各個部門的領導，但真正投入的時間和精力的非常有限，個別部門雖然在項目的后期有專職常駐人員，但對業務本身的熟悉程度有限。制絲車間到現在連一個人都沒有參與過，銷售部西北大區連一個兼職人員都沒有來聽過課，而工廠的財務部成本會計居然從未露過面。

那么，這一塊問題的解決，需要引起公司各部門領導足夠的重視，并由項目管理委員會負責人CEO王總親自發布命令，按最初項目組織的要求，抽調各部門得力骨干，全職參與到項目中來。

同時，需要有一個統一的辦公環境，讓項目辦公室、實施顧問、關鍵用戶坐到同一個辦公室中去，以便充分交流，也使得顧問的知識快速傳遞給關鍵用戶。2.數據整理：雖然經過項目組的努力，基礎數據已經有了一定的規范，但那些日常運營的動態數據卻遲遲不能收集到位，雖然數據也都采集上來了，但數據本身是不完整的，而主要的物料數據普遍存在著財務賬和業務賬無法“賬賬相符”，更不要說業務賬和實物之間的“賬實相符”了。

針對上述問題，需要動員所有業務部門，重新組建一次數據收集、整理的隊伍，針對歷史遺留問題進行認真分析，能夠核對清楚的進行調賬處理，不清楚的部分先打包進入系統，待后續階段有精力時再進行解決。

3.業務測試場景設計：在業務測試和最終用戶手冊編寫環節，由于顧問對公司的行業熟悉程度有限，協助關鍵用戶進行的單元測試和集成測試場景設計相對簡單和標準，沒有考慮到業務的復雜變化，而關鍵用戶的精力投入有限，大部門人都把測試當成一個任務而已，沒有引起足夠的重視，只是簡單地設計并做了系統測試。而當最終用戶參與學習時，有大量沒有經過測試的業務情景出現，結果導致或者沒有辦法操作，或者問題一堆，再加上系統數據的缺失，使得業務部門最終用戶對系統產生不信任感。

需要組織業務骨干，收集和整理日常業務不同的場景變化，統一編輯后，進入系統進行測試，并添加到《最終用戶操作手冊》中去，為今后最終用戶的學習提取更翔實的指導。

4.需求變更：項目開展的前期，業務部門沒有足夠重視，在業務調研和流程梳理過程中，部門領導和關鍵業務骨干投入的精力有限，整理出來的業務流程細度和準確度不夠，而在最終用戶操作培訓時，又提出了新的業務需求，且這些需求很多會引起較大的業務流程變更。

對于新提出來的需求，以不阻礙業務正常運轉為前題進行篩選，關閉那些與界面、操作習慣等有關的需求，待ERP上線后再慢慢進行優化。

想到這里，鐘劍不由得露出了一絲苦笑，其實在項目剛開始組建，以及后來的項目實施過程中，這些問題不止一次地提過，當時王總和各業務老總應允得很好，但最終結果卻無法讓人滿意。他本想把這個項目建設成“公司級”的信息化建設項目，為自己的信息化職業生涯別上一枚金制獎章，最終，在實際項目推進過程中連“業務部門級”項目都沒有達成，而淪落為“信息部門”的建設項目。這些是他這個信息部經理無法改變的。

這次的分析報告如果再不點醒高管們，這個ERP項目的走勢很明顯，而自己在這家公司的職業生涯估計就走到頭了，職業生涯中的“污點”也就此留下。鐘劍希望能夠就此機會反戈一擊，一舉扭轉幾個月來的被動局面，給ERP項目成員注入強心劑，做成一個先苦后甜的好案例。

下定決心后，鐘劍坐下，信心滿滿地準備繼續“筆伐諸侯”??