第一篇：宅急送總結

先建分公司再建總公司

宅急送1994年創立，可到2000年才有北京的宅急送公司總部。陳平說是“我們是先建分公司，分公司賺了錢后再建總公司”，發展初期主要考慮的是依靠子公司建立分公司迅速在全國布點，采用的是垂直化管理方式，大膽授權給分公司。分公司完全自負盈虧，只要它們能把從北京運來的貨再送到當地的全家萬戶就好，這樣，北京的陳平就等于在各地有了網絡。到了2000年，宅急送的網絡大局已經完成，各分公司已經長大，陳平就開始加強管理這些分公司，開始推行扁平化管理，逐步把管理權收歸公司總部，子公司縮編為大區，不再對其進行獨立核算、單獨考核，并對人員進行了調整，把這些創業元老都調到北京來，安排適當的職位和相應的報酬，把人員穩定下來，使企業順利度過了轉型期，這樣，不僅消了腫、瘦了身，而且消除了區域壁壘。

如果一開始不敢大膽授權，就沒人愿意去做。但是到了一定的發展階段，還沒有適當地收回管理權的話，就有可能使分公司的力量過于強大，可能導致脫離母公司。陳平這種“逆做網絡”的方法適合公司發展的實際需要，也讓宅急送成功地度過了由于資金短缺造成的企業成長初期的艱難。

當然，陳平敢如此大膽地搞“先分公司后總公司”，還跟他初期的“戰略思想”有關，這些派出去的分公司經理都是人品過硬的，而且家庭都在北京。著名管理學家華夏基石管理咨詢公司董事長彭劍鋒評價宅急送這種建設網絡的方法時，很是贊賞：“宅急送這種‘先有兒子，后有老子’的思路，在各地諸侯分立的時候再來統一諸侯，是驚險一跳。針對這種創業元老可能形成諸侯的情況，企業家一般都采取‘給足榮譽與薪酬，剝奪權力與空間’的辦法，既要對創業元老有所交待，不能卸磨殺驢，又不能讓創業元老成為企業發展的絆腳石?！迸嘤枺航⑷瞬胖v習所

宅急送建立人才講習所，與當年毛澤東創辦農民運動講習所一脈相承，旨在培養領導干部、宣講“革命理論”、喚醒沉睡意識。宅急送是在什么背景下創辦了講習所呢？在韋燈明的《快遞爭霸戰》一書中有這樣的記述：“2000年8月，宅急送總公司企劃部經理、北京公司副總經理等高層管理人員相繼離職，引發了個別中層干部和業務骨干出走的念頭，在公司內外掀起了不小的波瀾。一個具有良好的企業文化正在高速成長的企業，為什么會有這樣的事件發生呢？原來，1999年納斯達克概念股大行其道，公司高層被外方以作物流概念股赴納上市想法鼓動，產生了重新創業的沖動。不是公司福利待遇出了問題，高層管理者的車、房、年終分紅、保險等應有盡有；也不是公司壓抑人才、任人唯親，幾位離職干部職高權重。這次高層動蕩的誘因根本不在企業，而是個人對財富、未來、人生的認識與理解不同。

事件的產生，對企業的抗風險性是一次大考研，也給宅急送積累了寶貴的經驗財富。2000年10月，宅急送成立了全封閉、準軍事化的香山人才講習所，筑起了一道儲備人才的大壩，徹底改變了人才奇缺、青黃不接、專業水準低下的狀況。

在培訓方面，所有老總必須參加宅急送與北京工商大學商學院合作開設的研究生班，學習與國外接軌的現代化物流經營與管理課程?？己撕细裾邥惶嵘林匾鞘械姆止救温?，對于取得突出成績的老總，宅急送為其配發專用本田轎車。

據《幸?！冯s志統計，在全球500家大型企業中，有175家家族企業。

第二篇：宅急送社會實踐報告

宅急送公司售前坐席的社會實踐報告

摘 要

一個企業要在競爭中獲勝，既要全面審視自身所面臨的外部環境，還要了解自身區別于其他競爭者的內部環境，只有這樣企業才能揚長避短、趨利弊害，在競爭中始終處于有利的地位，乃至挑戰行業領導者的地位。本文從宅急送物流服務的含義、現狀、特點以及結合最新的宅急送物流發展情況等來闡述宅急送行業的一般概況。介紹了宅急送現存的缺陷和相應的措施。根據宅急送物流服務的現狀與我國物流行業的發展前景，分別有針對性的提出了自己的看法和見解，為我國的宅急送物流行業和宅急送服務企業的發展獻計獻策，有利于提高我國宅急送行業和宅急送物流企業物流綜合競爭力。關鍵詞：宅急送；物流服務；現狀

目 錄

引言........................................................................3

一、宅急送企業概況..........................................................3

（一）宅急送公司的基本情況..............................................3

（二）宅急送服務的特點..................................................3

二、宅急送的工作情況........................................................4

（一）工作內容..........................................................4

（二）工作體會..........................................................4

三、宅急送面臨的問題及形成的原因............................................4

（一）宅急送面臨的問題..................................................4

（二）形成的原因........................................................5

四、宅急送具體發展策略......................................................5

（一）加強網點建設,繼續擴大品牌知名度...................................5

（二）實行內部改制和采用分公司的運營管理模式............................5

（三）重視人員素質的提升................................................6

（四）堅持“客戶至上”的理念............................................6

（五）兼并與融資........................................................6

五、總結....................................................................6 引言

隨著國民經濟的不斷發展，物流行業也得到了不斷的發展，與此同時，物流行業對國民經濟發展的促進作用也越來越大。近幾年來國家對經濟的調控以來促進經濟的轉型，促進國民經濟健康發展。物流行業作為國家重點扶持的產業，政府對物流行業的激勵措施也越來越多，物流行業的前景是很美好的。與此同時，越來越多的物流企業不論是國際性的快遞企業還是國內的物流快遞企業如雨后春筍般的涌現，行業競爭異常激烈。當今社會的物流行業競爭最根本的還是物流服務的競爭，所以做好物流服務對物流企業的發展與競爭力來說至關重要。宅急送作為物流行業的一種，可想而知，做好宅急送的物流服務是非常必要的。

一、宅急送企業概況

（一）宅急送公司的基本情況

宅急送是一家物流公司，創建于1994年1月18日，宅急送經過十幾年的快速發展，現已有員工逾2萬人，車輛2000余臺。全國共有30個分公司，7個航空基地，247個獨立城市營業所，40個市內營業所，179個營業廳，1220個操作點，705個外網，共計網絡機構2440個，網絡已覆蓋全國地級以上城市。宅急送公司以“安全、準確、親切、視服務為生命”為經營訓誡。1994年成立以來，公司以跨越式發展速度，在全國建立了龐大的“快運網絡”，以優質服務贏得了國內上千家著名企業以及廣大民眾的信賴。以“誠信，和協，高效，追求卓越”的企業精神，矢志成為民族快運行業的一面旗幟，挑起中國快運追趕世界水平的重任。宅急送在全國有3000多個經營網點，網絡覆蓋全國2000多個城市和地區；分別在華北、華東、華南、華中、東北、西北、西南設有7個物流基地，40個運轉中心，75000平米的配送中心，同時擁有42個航空口岸，360條航線，近1500個航班，620條物流班車線，依托成熟的快運平臺，宅急送每年進出港貨物逾億件，真正做到了物暢其流，貨通天下。

（二）宅急送服務的特點

宅急送物流服務與一般的物流快遞服務相比，具有自己的特點：

1、宅急送物流服務與一般的物流快遞服務相比，地域的范圍相對較小。基本上快遞的服務范圍比較廣，例如順風、UPS等基本上覆蓋全國、全世界。而宅急送的物流服務只是在一個特定的區域，這個區域可以是很小的區域，也可以是一個市或者一個省。隨著現代交通工具的發展，現代宅急送物流服務的區域也在不斷地擴大，有些宅急送的物流服務范圍甚至已經超過快遞物流服務提供商，例如：日本的宅急便等。

2、宅急送物流服務與一般的物流快遞服務相比，更注重的是門到門的服務。一般的物流快遞服務可以做到門到門的服務，但是宅急送更加注重門到門服務的持久性以及態度，門到門服務是宅急送服務的核心競爭力之一。

3、宅急送物流服務與一般的物流快遞服務相比，更加注重“急”，即速度與效率。宅急送的物流服務一般在24小時以內要能夠遞送貨物到客戶手中。隨著宅急送物流服務區域 的擴大，對宅急送物流服務商的運作效率提出了更高的要求。

二、宅急送的工作情況

（一）工作內容

我于2015年11月9號來到順義宅急送實習，我所在的部門是呼叫中心，我擔任的職位是售前坐席，主要工作是負責接聽客戶的來電，幫助客戶查件和催件。同時也會在線下單，或者記錄客戶的投訴問題。我的工作是直接面對客戶的，客戶所有的呼入電話都是先進入售前坐席進行第一次處理，如果是一些查件、催件的單子，我們直接處理；如果貨物超過三天還沒有送到，我們會轉給查詢組處理，同時，查詢組還會處理一些催返貨，催中轉的案件；如果出現虛假簽收，貨物丟失、破損要求賠償的案件，就會有理賠專員處理；實在有特別棘手的案件，最后由仲裁專員處理。整體來說，宅急送公司分工明確，每個人都有相應的責任與義務。但不得不說，我們的工作還是很枯燥的，同時也是很耗精力的。每天有固定的工作量，一天下來確實有些疲憊。當工作環境還不錯，總之，上班哪有不累人的，我們還是很快就適應了這樣的工作環境。

（二）工作體會

我們在宅急送一共實習了兩個月，每人都有固定的班時間，一定程度上保證了員工的工作效率。同時宅急送的內部系統也是相當不錯的，主要有CRM、BOS和BQQ，三個軟件保證了貨物的實時跟蹤，同時記錄了客戶的詳細資料，方便與客戶做直接溝通。但宅急送的管理上還是有一些問題的，如上級命令不能及時完成，部分加盟商不聽從指揮，下面 做詳細分析。

三、宅急送面臨的問題及形成的原因

（一）宅急送面臨的問題

作為快遞行業的領頭羊，宅急送在其領域內取得了不少成就，然而從整個企業的發展歷程來看，作為領軍企業的宅急送在物流管理各個環節仍然存在不少問題：

1、裝備現代化，作業信息化等仍沒有普及，致使分揀工作困難，派送速度慢。尤其是趕上雙“11”等電商節日時，各地大量出現“爆倉”情況，貨物積壓過多，長時間無人派送；

2、員工素質偏低。我接到很多投訴小件員的電話，大多反映小件員態度不好，更有甚者辱罵、恐嚇客戶。

3、客戶的問題不能及時得到解決。客戶來電催派送，不給送的件依舊無人送，投訴理賠的問題，一而再，再而三的拖，有的客戶直接投訴到了郵政總局，給公司的形象造成了很大的影響。

4、部分加盟商不聽從總部指揮。一些加盟商存在天高皇帝遠的心理，總部電話不接，處罰不執行，嚴重損害了企業形象。

5、管理落后，沒有應急措施。處理問題程序繁瑣，很多問題不能第一時間得到解決，部分地區存在相互推卸責任的問題，不能及時責任到人。

（二）形成的原因

1、資金是一個企業發展的助推器，宅急送在后期的發展中，準備走上市融資的路線，分別在2003年和2006年準備進軍香港股市和內地A股，但是由于國家政策（國家收緊了內地民營企業去香港上市的政策）、公司內突發事件（2004年公司突然出現虧損、2006年公司內部熊貓手機案事件）等原因，兩次上市均告失敗，對公司的發展造成了很大影響。

2、宅急送屬于典型的家族式企業，家族中很多人在公司的關鍵部門任職，導致公司新血液注入較少，嚴重限制了公司機構模式的優化發展。宅急送創立至今，十幾年留下了很多錯綜復雜的人際關系，二線、三線與一線的人員比例嚴重失調、機構臃腫。

3、作為民營快遞企業的領頭者，宅急送雖然送貨價格低廉，但是服務質量較差，與顧客接觸最多的業務員經常受到投訴，這也是所有民營快遞企業的弊病。相對于此，國際快遞巨頭基本沒有出現過這鐘現象，這也是為什么像FedEx、DHL、UPS、TNT這類大型外資企業，即便是價格貴也會有大批客戶的原因。

4、經營不善。以前宅急送把企業普件和個人快件兩種產品放在一個平臺上運行，但是十幾年搭建起來的普件平臺，導致了普件起不來、快件快不了的現象。

四、宅急送具體發展策略

（一）加強網點建設,繼續擴大品牌知名度

快遞行業的競爭最終落在網點、服務和品牌這三方面。針對現在中國國內的市場，國內企業相互惡性競爭，國外巨頭的入駐又給民營企業帶來極大的威脅。所以，只有不斷的加強網點的建設，使得宅急送的網絡布局遍及大多數一二級城市，最終做到沿海內陸一條龍服務

（二）實行內部改制和采用分公司的運營管理模式

宅急送要想形成成熟的公司管理體系和健全的制度，改革是必須的。公司要制定嚴格的一級二級三級人員管理制度，廢除現在的家族管理體系。公司外部要擴張分公司管理模式，也可以效仿國外巨頭，設定這樣一類分公司，它們既不是代理、亦非加盟，而是公司直接管理的運作實體，設有市場、銷售、客戶服務、作業、財務等所有業務部門，他們充分運用科學管理方法，實行嚴格的全國甚至全球統一服務標準，并定期接受總部嚴格的審計和考核，以提高公司快遞服務的質量。這樣保證了統一的服務標準，也使得公司更加接近客戶和市場，從而準確把握市場態勢，及時應變。

（三）重視人員素質的提升

21世紀競爭最終體現在人才的競爭上，這不論任何行業都得以體現。速遞業務作為終端物流服務，速遞人員要直接面對面地與客戶打交道，速遞人員綜合素質的高低對企業開拓新客戶，鞏固老客戶無疑是至關重要的。必須把提高速遞人員的素質看得格外重要，加強對員工的培訓投入，員工的培訓從品德、儀表到對客戶說話的語氣都要形成一套完整的規范。只有良好的企業的形象，才會增大客戶對企業的忠誠度。

（四）堅持“客戶至上”的理念

堅持以“客戶為中心”的原則，真正做到“文明服務”、“真誠服務”、“形象服務”、“規范服務”，切實的處理客戶問題，給客戶提供最佳的快遞服務。

（五）兼并與融資

宅急送從發展至今最大的困難就是資金，企業要發展，必須要有雄厚的資金作為支撐。針對當前宅急送的形式，可以選擇兼并小型民營企業、招攬有實力的股東入股，努力尋找志同道合的戰略合作伙伴一起發展，待到公司資金和管理穩定之后，上市融資應該是不二的選擇。

五、總結

在宅急送的這段時間，我真切的感受到了國內物流行業發展的迅速。這對于宅急送來說既是機遇，又是挑戰。宅急送的員工管理還是相當規范的，我們都經過為期七天的培訓，并且連續三輪考試，只有全部合格才能工作。當然宅急送 現在還存有一些問題，宅急送物流服務作為一項面向客戶、門對門的物流服務，與傳統的物流、快遞服務相比，更注重實效、安全、服務質量。在當今物流競爭激烈以及國家產業結構調整的大環境下，宅急送物流企業既面臨著挑戰也面臨著機遇。作為客戶服務的一部分與物流企業產品的物流服務只有在不斷創新、持續創新的作用下才能使得物流企業能夠在競爭中立于不敗之地。作為宅急送服務的企業也只有不斷創新其服務，滿足客戶的需求，獲得客戶的認可，這樣宅急送物流服務的企業才會越來越好。

第三篇：宅急送獲獎感言

宅急送山東分公司喜獲山東省十佳快遞企業殊榮

宅急送公司成立1994年，憑借17年的普件運輸經驗，不僅積累了豐富的運營管理經驗，了解客戶多樣化需求，同時還可以根據客戶不同需求，量身定制個性化物流解決方案。專業的項目管理團隊，包括從市場到運營、客服、結算等各環節的專項人員，確保貨物的安全準時到達。

宅急送在全國有3000多個經營網點，網絡覆蓋全國2000多個城市和地區；分別在華北、華東、華南、華中、東北、西北、西南設有7個物流基地，40個運轉中心，75000平米的配送中心,同時擁有42個航空口岸，360條航線，近1500個航班，620條物流班車線。依托成熟的快運平臺，宅急送每年進出港貨物逾億件，真正做到了物暢其流，貨通天下。

宅急送濟南分公司始終堅持“珍重承諾，送物傳情”的服務理念，堅持“安全、準確、親切，視服務為生命”的經營訓誡，堅持“以員工發展為根本，以客戶價值為導向，以運營質量為核心”的經營宗旨，積極參與快遞協會組織的各項活動，遵守行業規程，在快遞協會的規范指導下，扎扎實實搞服務，認認真真謀發展：

一，主動承擔社會責任，與客戶共擔風雨：近年來，宅急送內部進行多次重大調整，強行對“產品”結構進行轉型，公司產生巨大動蕩。其后，世界性金融危機波及各行各業，對宅急送而言更是雪上加霜，宅急送濟南分公司與其他公司一樣面臨巨大困難和壓力。面對嚴峻的經營形勢，公司審時度勢，提出了“跨雪山、過草地、共擔風雨”的口號，發揚我們民族精神，主動承擔社會責任，與客戶攜手共渡難關。面對燃油價格上漲等運輸成本增加業內紛紛上調貨運價格的情況，宅急送公開給承諾不漲價，對一些老客戶和受危機影響嚴重的客戶給予優惠和支持，真情感動了客戶，贏得了客戶的信賴。

二，積極參與行業活動，有力促進服務質量提升：宅急送濟南分公司積極參與協會組織的各項活動，參加體育比賽，活躍文化生活；執行郵政管理局各項規定，支持全運會工作，保障全運會期間快件的及時傳遞，遵守安全規定，保證郵路安全，為地方大項工作做出自己應有的貢獻；從去年開始，積極參與快遞服務達標工作，按照省郵政管理局和快遞協會的要求，成立了快遞達標推進小組，組織全體干部員工學習快遞服務標準，下到各地按“標準”要求檢查和督促本公司網絡改進工作，規范服務，取得了很好的效果，使公司運營質量和服務水平進步明顯，絕對準點率從年初的80%提升到年底的90%?？蛻魸M意度有了明顯提高，宅急送濟南分公司應協會要求，5次做為企業代表參加了快遞服務標準達標評審組的工作；宅急送山東整個網絡全部高質量達標。

三，狠抓了干部員工教育培訓，有效提升了綜合素質和服務能力：09年第二季度后，分公司發展進入平穩階段，公司管理層清醒地認識到，公司要發展，人是關鍵的因素，干部員工素質提高了，能力增強了，公司發展才有活力，才有后勁。因此公司積極開展 “創建學習型組織、爭做知識型員工”活動。三次組織分公司部門經理、支公司總經理、營業所（廳）經理集中培訓，外請培訓專家進行理念、思想改造和拓展訓練；開展每季讀一本書的活動，定期組織交流、討論、共享讀書成果、取長補短，共同提高。同時組織員工開展“每周一課”培訓，每周二早上，利用40分鐘時間進行培訓，主要學習業務知識、營銷知識、商務禮儀等內容，在員工中倡導學習工作化，工作學習化的理念，不斷營造內強素質、敢為人先的學習氛圍，激勵員工努力提高崗位技能，改善知識結構，掌握更多的新知識、新技能，不斷增強崗位競爭力，在公司形成了重視學習、崇尚知識、追求進步的學習風氣。公司更加重視全員職業道德教育和職業技能提高，堅持以“以市場為導向，以客戶滿意為中心”的服務理念，結合快遞業務員職業技能鑒定的推進，指導和規范員工的服務言行，做到高起點、高標準、高質量，將公司的服務承諾認真落實到每一位員工的具體工作中去。通過對干部員工的教育培訓，干部員工素質得以有效提升，干部思想觀念有了很大轉變，工作思路更加開闊，經營能力明顯提高；員工綜合素質得以提升，150多名員工通過了職業資格技能鑒定，服務水平有了很大提高，微笑服務、“拾金不昧”等行為得到了客戶的高度贊揚

四，通過完善運營平臺、提升運轉速度，實現了業績快速發展。公司為進一步提升操作質量，促進業績發展，加強了對運營平臺的改造完善和管理，采取了5項措施：一是提升現有平臺的準點率：保證班車到達時間的絕對準點率在95％以上，縣級網絡操作的絕對準點率達到75％；二是合理設計市內快件平臺：依據固化批次的原則，合理設計市內的快件班車流程，確保貨物的及時進出和同城業務的發展；三是擴展一日到城市，要求所有縣級市可以實現一日到門業務；四是在一日到門業務的基礎上推進2D12城市的數量:依據“收入增長、適當投入”的原則逐步擴展2D12業務的范圍；五是擴展全國性區域快速平臺：按照航班路由和區域距離，逐步增加全國性的一日到門城市，打破行政區域搭平臺，聯合周邊省份的大中城市，逐步開通區域性的快速平臺。通過以上措施的推進和實施，貨物的流轉速度明顯加快，總體運營質量有了較大提高，有力地促進了貨量提升，使營業收入不斷提高。

公司步入了良性發展軌道，上半年和下半年均被總公司評為先進分公司，成為宅急送省級分公司的標桿。

宅急送很榮幸被行業協會評為十佳快遞企業，很欣慰讓客戶看到我們拿到這個獎，我們會真誠的去愛護，維護這一榮譽?！吧綎|省十佳快遞企業”這一獎項，對我們來講是一個很大的鼓勵，我們會繼續努力做一個優秀的快遞企業，為客戶服務，為快遞行業做出貢獻。

第四篇：宅急送合作協議書

宅急送合作協議書

時間：2010-8-1 地點：代縣四季春超市對面 合作人（股東）：郭少君、董水蓮、董振軍

為了更好的發展代縣宅急送快遞業務，增加各股東收入，經各股東商量特定如下協議：

一、股東投資、分紅按：郭少君40%，董水蓮30%，董振軍30%進行。

二、由郭少君擔任公司總經理負責公司日常事務、對貨物的收發派送及宣傳、客服等。由董水蓮擔任公司副總經理負責對代縣各行政機關及企事業單位、部隊、私人進行業務拓展及宣傳等。由董振軍分管公司電腦、財務等方面事務。

三、由于公司剛剛起步，公司收入、花費需賬目明細，公司成員要本著開源節流的態度進行做事。收入包括：外網派送費，代縣范圍內通過代縣宅急送公司發往外地的發貨費等費用。支出包括：發往太原或者忻州的貨運費，交宅急送公司的中轉費，油費，電話費、飯費等。

四、現需配備一輛東風小康面包車，安裝門面廣告牌，進行電視廣告、墻體廣告、傳單廣告等廣告宣傳、名片制作等。具體投資事宜按各股東所占股份進行(面談)。

五、未盡事宜另行協商。

六、本協議一式三份，各股東各執一份，嚴格遵守。

各股東簽字：時間：

第五篇：宅急送模式研究_Jerry

Summary：

關于共用訂單系統

優勢為規模效應增加，資源利用率高，專業性強，必勝客擁有成熟經驗和模式移植到KFC，各部門溝通更加有效，也更在后期容易做大做強。

關于自建和外包的優劣：

自建優勢體現在內部資源可以共享，團隊更加專業，人力管理更加有效靈活，后期成本可以降低，發展性好。劣勢是初期投入和運營成本高。

外包優勢體現在初期投入低，運營成本低，各人能更專注于自己的業務。劣勢是人員不專業，管理不靈活，互相信息交流也不暢。

1.肯德基和必勝客共用一個訂單渠道

? 規模效應增加

o 必勝宅急送早在2001年就在上海建立了呼叫中心。2007年在北京的呼

叫中心開業，2009年西安呼叫中心開業

o 百勝呼叫中心京、滬兩地座席已有500多人

o 百勝西安呼叫中心達300座席，員工規模近700多人，主要服務于肯德

基和必勝客在全國快速發展的宅急送業務

? 專業

o 擁有成熟經驗內部無需磨合o 各部門溝通更加有效

? 復制性，擴展性強

o 標準化運營流程和客戶訂單處理系統可進一步復制及擴張

2.自建和外包的優勢劣勢

肯德基/必勝客——自建呼叫中心及團隊，外送團隊

? 肯德基與同屬百盛集團旗下的必勝客分享集團內部自建的呼叫中心系統，外賣

送餐員也是肯德基自己的員工

優勢：

? 呼叫中心內部資源共享

? 呼叫中心擁有專業的訂餐服務流程、訂餐過程追蹤與消費者反饋體系

? 外送團隊擁有一整套排班系統，可根據餐廳、呼叫中心的高低峰時段編排班

表，提高效率

? 呼叫中心和送餐團隊專業化程度高

劣勢：

? 自建呼叫中心及配送團隊的初期投入成本大

麥當勞——外包呼叫中心，外送團隊

? 將呼叫中心外包給電訊盈科，將外賣送餐員服務外包給碩亞、安宇兩家公司來

管理

優勢：

? 初期成本投入小

? 運營成本也小，呼叫中心，外送團隊與雇傭自己員工相比，人力成本大大減少 ? 更加專注于做好餐廳內的品質服務和清潔

劣勢：

? 呼叫中心、外送團隊：人力資源管理存在隱患

? 呼叫中心、外送團隊，專業化程度低，互相信息、磨合不夠

資料：

麥當勞：麥當勞在中國市場的“麥樂送”外賣業務，將呼叫中心外包給電訊盈科，將外賣送餐員服務外包給碩亞、安宇兩家公司來管理

你所接觸到的所有麥樂送送餐員都不是麥當勞自己的員工，他們的東家是碩亞和安予這兩家公司。碩亞是一家小公司，甚至原先要求碩亞提供的麥樂送制服，因為碩亞不知制作標準，至今仍然由麥當勞提供。麥當勞以“幫助公司成長”為由，并不費勁地和碩亞簽下了人力派遣接收合約。與自己雇用員工相比，麥當勞和這些小公司的合約為自己省下了一大筆人力成本。

可這也為麥當勞的人力資源配置留下了一些隱患。7月30日下午17時32分，碩亞員工劉建國（化名）仍然在疲憊地工作。他每天的工作時間是12小時?其間中午可以休息一小時?！坝晏煳覀兊墓ぷ髁繒?，因為訂餐人多?！?/p>

現在麥當勞所有人員致力于做好餐廳內的品質服務和清潔.KFC

肯德基與同屬百盛集團旗下的必勝客分享集團內部自建的呼叫中心系統，外賣送餐員也是肯德基自己的員工

員工管理 來自安徽宣城的肯德基外送員王琦（化名）似乎更愿意和顧客多聊一會?？系禄彼统兄Z的外送時間為30-40分鐘。王琦他們通過招聘進入肯德基，和肯德基其他一線員工一樣需要先經過一些基礎崗位培訓。由于本身就是肯德基內部員工，他從裝備到坐騎?捷安特電動車或者自行車?都由肯德基提供。在不忙的時候，因為受過基礎訓練，他還會去廚房幫忙裝薯條。

呼叫中心

在這方面，采用連鎖化經營的大中型餐飲企業，可以將標準化運營方面的經驗復制到顧客在終端的外賣訂單處理過程中來，例如肯德基與同屬百盛集團旗下的必勝客分享集團內部自建的呼叫中心系統，外賣送餐員也是肯德基自己的員工。

肯德基和必勝宅急送同屬百勝餐飲集團，而必勝宅急送早在2001年就在上海建立了呼叫中心。2007年在北京的呼叫中心開業，如今第三家呼叫中心也基本籌備就緒。對于肯德基來說，這只是一次內部資源共享。擁有自己的餐飲專業呼叫中心一直令肯德基自豪不已?！叭绻窃谕饷嬲乙患抑行?，那必然存在磨合問題，而且他們一定還會兼顧做其他事情。而我們現在自己的呼叫中心京、滬兩地座席已有500多人。我們是一家人，這樣會更好溝通?！崩顐髡聦@一點非常確定?！半m然投入大，但是非常必要。”

[1]《餐飲業如何打造外賣模式》

[3] 小雨的研究