第一篇：索尼辭職信（模版）

錫SONY的人寫的辭職信

It's time to say good-bye.Do you dream in SONY?

滿目繁華何所依，綺羅散盡人獨立。

輕輕地我走了，正如我輕輕地來，我輕輕地揮手，不帶走一片PCB。

SONY是一趟列車，我在始點上車了，看到乘客們上了下，下了上，一撥又一撥，熱鬧啊。

再透過車窗玻璃，看到車外那一張張年輕的臉，期待眼神，竭盡全力的向上擠，而車上的人也是燥動不安，渴望著外面的藍天白云。

現在，我，到站了，下車了。去搭乘另外一輛列車。繼續我的新旅程。

幸會了，各位！

曾是你陪我渡過漫長的那么多天。。。。。

在這里能結識你們是我的幸運，在此除了要感謝CCTV，MTV。。。。

還要感謝以下的各位兄弟。

感謝時曉棟及品質系的各位，謝謝你們的4年來的鼎力支持。也忘不了和你們把酒言歡，飆歌到午夜。送走了一個個，又迎來了一個個。我會想你們的。

感謝王勁松，是你讓我知道浴場里的丫頭們那么丑，從此我斷了非份之想。此外，曾有一個很好的日語老師杵在我的身邊，但我沒有珍惜，當失去的時候，才追悔莫及，如果上天再給一次機會的話，我仍不愿把自己的舌頭變大。如果要加一個期限的話，那就是我的有生之年。

還要感謝趙奇和曉宇，是你們讓我從牌桌上每次都能找到足夠多的自信。斗地主

這么久了，委屈你們了，真想輸給你們一回！

感謝李勇，謝駿，盧山，華東海及各班班長，OPL們，是你們撐起了實裝制造。不要妄自菲薄，你們是優秀的，但我從沒夸過你們，是怕你們知足。記住，于己要：窮則獨善其身，達則兼濟天下。對OP要：己所不欲，勿施于人。要善待他們。

感謝切替的兄弟們，你們承受了許多不公正的待遇和不該有的指責，但仍兢兢業業。做為你們的老大，我卻沒權利給你們爭取到什么。心寒啊！

感謝朱強，從你哪兒我學到了勇氣，人有時候要有勇氣！要敢說 >“ >不 >” >！

感謝鄒雅琴，你讓我在SONY收獲到了我一生最大的幸福。

感謝SONY，在這我學到了很多東西。怎奈 >“ >我本將心向明月，奈何明月照溝渠 >”

懷念以朱小軍為首的要素系，每當工作的筋疲力盡時，到你們的辦公室5分鐘后，又會精神飽滿的投入工作了，你們哪兒氛圍是輕松歡樂的。

懷念徐坪，和你的合作雖短暫但卻是愉快的。

懷念姚敏的白色寶來，在興源路上被我甩的看不到我的車尾燈！

呼吁大家向劉晉剛同志學習，學習他那可觀的三圍。

強烈抗議朱琴，朱成芳，陳玲，你們仨老誣蔑說我的工作服臟！

歉意獻給部分OP，由于我的臭脾氣，可能有誤會你們的時候。為難你們了。

歉意致周鴻，上個月我們曾約定，一起努力改變現在的頹勢，重振實裝，讓它風生水起。現在我卻要先撤了，你撐著先。

遺憾留給 >“ >實裝十大流氓排行榜 >” >（此榜單每周更新），我雖一直努力，卻終因實力不濟，又因英才輩出，故從未能入圍前十六強，憾事啊！

如果我能在索尼再呆1周，我會爭取一次 >入圍十六強。

如果我能在索尼再呆3天，我會有機會再看到謝明的最新力作。

如果我能在索尼再呆1天，我會好好享受一下那個2000萬的餐廳。陽光，音樂，蹩腳的午餐。這么長的時間竟然忽視了它的美麗。

如果。。。其實已經沒有那么多的如果了。

我只有抓緊這最后的0.5天，再巡視一下生產線。看看這熟悉的一切。記住這一切。

鐵打的營盤流水的兵，自古如此。

再篡改一下古人的詩：

四年相聚此門中，人面桃花相映紅。

人面不知何處去，爾等依舊笑春風。

今后各位如有飯局，飆歌，斗地主三缺一等重大事件發生時，請直撥熱線：130********（本號碼即日起生效）

如有找人搬家，借錢等芝麻小事，請撥打110，119，或120，114均可。（此號碼24小時開通，全年無休！）

青山常在，綠水常流，去日苦多，來日方長

最后祝各位：前程遠大，快樂每一天！

第二篇：索尼企業文化

索尼企業文化

背景材料

日本索尼公司創建于1946年，原名為東京通訊株式會社“，當時只有20名工人，500美元資產。50年代，公司創始人井深和盛田昭夫把它改名為”東京通信工業“。現在，索尼公司有72家子公司，4萬多員工，在7個國家開設了30多個工廠，在1999年《財富》500強排行榜上，索尼公司排名第31位，營業收入額531.567億美元，利潤14億美元，資產額531.829億美元。公司主要生產電視機、攝像機、游戲機等1萬多種聲像器材和家用電器，其產品營銷100多個國家。80年代末，索尼公司遭受重創，當時公司從電子娛樂業的硬件領域轉向軟件領域，分別以20多億美元和34億美元并購了美國CBS和哥倫比亞電影公司，但由于購買不當、管理不善和文化沖突等原因，使公司一度陷入困境，經過營銷戰略和營銷文化的變革，使公司重整旗鼓。

索尼的變革之路

（一）井深和盛田的時代

索尼公司創建之初，井深和盛田昭夫就有一個夢想：把電子和工程的綜合技術應用于生產消費產品，并要領導世界電子產品新潮流。1948年的一天，井深在日本廣播公司看到了一臺美制磁帶錄音機，當時磁帶錄音機還未被日本人所知曉，井深就看到了它的潛力，立即申請了在日本生產的專利權。起初，幾乎沒有人買他們的產品，盛田意識到僅僅依靠科學的創造力是不夠的，顧客之所以沒有踴躍購買這種新產品，只是因為他們不知道這種產品有什么用途，因而必須先教會他們如何使用。盛田推斷，錄音機的最好市場是學校他。可他們的錄音機重達80 磅，價格700美元，如此笨重和昂貴的產品對學校來說實在是太不適用了。怎么辦？于是他們把公司的工程師們統統請到一個旅館的房間里苦思冥想10天，在不到9個月的時間里，索尼終于生產出一個大小像手提箱差不多的手提式磁帶錄音機，價格只有原來的一半。超級推銷員盛田在日本各地的學校到處游說，向學校的老師們表演如何使用錄音機。人的“需要“也需要開發，需要引導和勸說，在盛田的游說下，18個月里有4萬所學校中的2 / 3的沉重學生都購買了錄音機。在這之后，銀行、機關、大學、廣播電臺紛紛購買錄音機，甚至人人都想擁有一臺錄音機。

井深的營銷“神經“是敏銳的，他一次聽說貝爾實驗室研制出一種稱為晶體管的神秘的東西，他就飛到美國支調查，爭取搶先獲得有關晶體管的一切可用資料。他花了2.5 萬美元買下了專利權后回國，組織四人技術攻關小組進行攻關，他的指導思想是將產品微形化，在他的領導下，終于制造出世界上第一臺袖珍式晶體管收音機。他的營銷理念在不斷翻新，要走在別人的前面，做別人沒有做過的東西，因此，他總是一路領先。是理念先行，才有了世界上第一臺袖珍式立體聲錄音機、第一臺微型電視機、第一臺微型放像機等等，才有了”索尼產品永遠是最新的“商界美譽。

索尼公司放眼世界，到世界各國了解先進的技術信息、學習國外的經營之道。1953年，盛田昭夫到歐洲考察，發現大名鼎鼎的菲利普公司的所在地只不過是一個偏僻的鄉鎮，他突然悟出一個道理：菲利普能夠做到的索尼也能夠做到!此行堅定了事業成功的決心。

（二）出井伸之的變革理念

這并不是說在前進的路上沒有曲折，從80年代到90年代，全球電子企業競爭日益加劇，索尼的營銷也陷入困境。1995年，索尼公司首席執行官兼董事長大賀典雄把公司大權交給了出井伸之，由他

擔任公司總經理。臨危受命的出井伸之在出任總裁之前已經在索尼工作了35年，豐富的工作經驗使他對索尼在經營和產品方面具有的弊端認識得非常清楚，他認為索尼最需要的就是變革的理念。在出井伸之的帶動下，索尼公司開始了新一輪的改革。出井伸之并不滿足索尼傳統傳統家電產品的優勢地位，他夢想使索尼成為數字化時代技術規則的制訂者。出井伸之敏銳地認識到有朝一日家電和計算機技術會與娛樂業的電影和音樂融為一體，形成一個全新的行業。他預見將來索尼公司的產品(攝錄機、音頻設備、視頻設備和電視機等)實際上都將成為計算機外圍設備，用戶可以把這超級設備精心組合成為由個人計算機控制的家庭媒體系統，只要借助一個盒子，就可以控制電視、音響系統、家庭保安裝置、空調和其他許多裝置。出井伸之認為索尼公司應當盡快成為這個數字世界的主宰，他說：“索尼公司的優先考慮的重要任務就是趕快跳入這條河流，想辦法與別人齊頭并進，或比別人游得更快。J”索尼公司為此采取的第一個步驟就是在1996年推出了一系列個人計算機，為 CD音頻重放和電視接受規定了值得注意的標準性能。此外，索尼公司還出口了一系列的具有數字時代特征的產品，如深受消費者歡迎的采用了數字化技術的 Mavica攝像機，而采用CDMA技術的便攜式高保真立體聲系統Netman具有網絡功能，可望像當年的“隨身聽“一樣為索尼帶來前景極為誘人的市場商機。

最近，出井伸之又宣布了針對公司產品和經營方面的調整計劃，目的在于做好準備迎接即將到來的因特網世紀，推出富有發展前景的新產品，并向新的領域進軍。根據出井伸之的計劃，索尼將電話和便攜式攝像機的生產包含進公司原有的VAIO 個人電腦部門，希望通過這樣可以將公司現有的在攝像、電腦以及網絡方面的技術有機地結合在一起，從而創造出具有索尼公司特色的嶄新的個人信息技術產業，并在其中占據領先地位。在經營方面，索尼公司準備開始向因特網領域進軍。繼亞馬遜公司網上銷售火爆之后，越來越多的公司先后開展了網上銷售。在這種情況下，索尼公司日益感到有必要早日加入網上銷售這一市場巨大、利潤豐厚的新興行業中。為此，索尼公司建立了專門負責網上銷售和服務部門，并準備加大其在公司業務中所占的比重。索尼公司還正在加緊進行寬帶因特網的研究開發工作。索尼公司認為寬帶的增加有助于增強因特網傳輸圖象和聲音的能力，如果可以通過因特網使圖像和聲音能以正常的速率展現在使用者眼前，對于公司影視產品的銷售無疑將起到很大的促進作用。出井伸之還大膽改變了索尼公司的企業形象。1997年，索尼公司開始大做全球形象廣告。索尼公司改變了過去在各地市場借助當地的廣告商，塑造適合當地市場廣告和做法，取而代之以統一的畫面，統一的廣告詞以求得在全球市場上樹立索尼公司年輕、充滿活力的新形象。為了能夠抓住年輕的消費群，索尼不僅在MTV臺大做廣告，更在全球各地以年輕人為對象的電視節目中頻頻露臉。事實證明，索尼的廣告策略是成功的。它所提出的“數碼夢想小子“的新形象已深深扎根于消費者心中。

與其他典型的公司一樣，索尼公司身上深深體現著日本文化的印記：終身雇傭、年資晉升、協商決策。這種氛圍和模式顯然不適應產品與技術急劇更新的數字化時代。因此，出井伸之對公司內部的動作模式也進行了相當大程度的調整，他提出了設立“虛擬公司”的概念，由這個臨時性機構利用各部門的員工開發混合產品。同時，索尼公司還成立了一個由4位經理所組成的高層管理委員會，負責促進各部門的思想交流，向公司各分部灌輸更多的協作精神。出井伸之說：“許多人以為日本人不能改變傳統，但我們正在改變。”

在國際市場上，在出井伸之帶領下勇于求新求變的索尼公司越來越表現出它的生機與活力。1997 年以亞洲經濟來說是令人痛苦不堪的年份，前所未有的金融危機沉重地打擊了這個曾經創造過奇跡的地方。但是索尼公司當年卻創造了500億美元的銷售額和12 億美元的利潤。在許多公司股票紛紛下跌的情況下，索尼公司的股票卻上揚了44%。1998年，索尼公司又在《商業周刊》忘不了評出的全球1000家最有價值企業中名列第103位。可以說，出井伸之對于這一切功不可沒。

（三）從挫折中學習

索尼公司決定實行多元化經營，但并不是所有善良的愿望都能獲得成功的，有時候也會碰到失敗。企業搞多元化經營的一個主要目的是為了避免風險。單一的主營業務不可避免地遇到發展周期性的問

題。當市場變動時，企業可以及時轉向，用其他業務彌補主營業務的不足，從而整體上保持前進步伐。多元化經營雖然可以分散風險，但這本身也是有風險的。多元化經營的風險就在它的“元”上，“元”太多，又沒有選擇，甚至暄賓奪主，喪失掉原來優勢業主，風險就是非常駭人的。即便索尼這樣的巨人，有吃這方面虧的時候。1977 年年末，剛剛就任不久的索尼公司新社長宣布了董事會作出的一項決定：免除索尼美國分公司總經理舒爾霍夫的職務，并取消他董事會成員資格。舒爾霍夫被解職的直接原因是索尼公司旗下的美國哥倫比亞影片公司連年虧損，無法支撐下去。1989年，日本企業大舉進軍美國的狂潮愈愈烈，當日本人買下美國洛克菲勒中心大樓，美國人曾驚呼：“日本人要買下整個美國!”作為國際巨型公司，索尼公司也正瞄準美國市場，尋找最佳的機會。不久，索尼公司覺得機會來了，斥資幾億美元從可口可樂公司手中買下長期負債經營的哥倫比亞影片公司，挾其在音像電器、攝影設備等“硬件”方面的優勢，積極開拓商業機會，發展娛樂業，直接打入好萊塢。然而事與愿違，哥倫比亞影片公司并未給索尼帶來滾滾財源。索尼的前會長盛田昭夫沒有充分考慮到美國影視業市場的特點和索尼多元經營進入新行業的風險，舒爾霍夫忽視了美國影藝界制作成本日益升高的長期趨勢，對影視業的高風險估計不足。其實，在索尼進入好萊塢之前的法國財團就一直深受其苦而不能自拔。1994年，好萊塢每部影片的平均制作成本高達5000多萬美元，影片成本比過去高出15個百分點，龐大的開支深深陷住了索尼的手腳，不但沒有盈利，反面成為索尼沉重負擔，索尼在過去的6年中不僅為其注入巨額資金，而且還為哥倫比亞制片廠支付了數十億美元的債務。作為索尼美國分公司的總經理舒爾霍夫，這位物理學博士出身的管理者對娛樂業并不在行。好萊塢人戲稱他是“無照經營”，他重金聘請的制片人喬恩·彼德斯和彼德古伯同樣也不善于經營電影公司。索尼好萊塢夢的設計者舒爾霍夫成功地鼓動盛田昭夫作出這項重大決定，卻沒能成功地把哥倫比亞公司帶出困境，反面讓索尼進退維谷，騎虎難下，索尼這次進軍娛樂業敗興而歸。無關聯多元化經營的企業，對所進入的新行業不太熟悉，更談不上管理有術，反而加大了風險。索尼80年末大舉投資新聞媒體和娛樂業，特別在1989年買下哥倫比亞影片和法國好萊塢音樂制作公司，可以說，索尼乘人之危進入了一個自己完全陌生的行業。搞電器生產出身的索尼公司對影視娛樂業管理知之甚少，難以作出明智的決策。同時總部管理人員也沒有時間熟悉新行業，無法恰當評價分支機構的業績功過，沒能給出及時指導，索尼總公司在5年之中竟然從未給美國分公司下過書面命令。美國著名管理理論家德魯克所說，過度、無關多元化程度超高，協調活動和可能造成的決策延遲也越多。索尼的多元化經營帶來了管理上的困難，直接加大了企業風險。

反觀索尼進軍好萊塢的多元經營戰略，無論在企業素質、核心能力、原材料，還是技術、設備和營銷方面，都同自己的主業電器制造毫不相關：電影制作既無法共用電器制造的原材料渠道，也無法利用其卓絕的核心能力，也無法采用電器制造的設備、技術，更無法從電器的銷售渠道銷售出去。更為要命的是，索尼的企業高素質地派不上用場，深受盛田昭夫重用的舒爾霍夫在電器制造上倒是有一套，面對制作娛樂片則完全是個門外漢。索尼在好萊塢經營娛樂業騎虎難下，這次舒爾霍夫的撤職是索尼在新的一年扭轉劣勢的重大舉措。宵免讓人想想1994年，樹欲靜而風不松下公司被迫將其以61.3億美元收購的MCA忍痛 57億美元割讓給加拿大的席格蘭公司而揮淚出局的情景，遭遇何其相似。多元化經營本身是為防范和避免風險的，但它本身也會有風險，尤其是無關多元化經營的風險就更大。特別是進入新的行業時，道德存在專業管理人員匱乏、文化沖突、管理或差異等問題，風險就悄然而至了，跨國經營者更應充分加以考慮。

索尼企業文化的具體內容

重視科學技術 索尼的創建人深知科學技術的重要性，該公司創立宣言確定，“公司的宗旨是迅速地將戰時各種非常進步的技術應用到國民生活中去”，“及時地把各大學和研究所等最有應用價值的優秀研究成果變成產品和商品”。此外，他們還大力引進國外先進技術，如引進美國技術，在日本率先生產出半導體收音機和磁帶錄音機，花了 2.5萬美元（當時是一筆巨款）購買了美國半導體晶體管的專利權。

人盡其才 索尼公司為了充分發揮科技人才的積極性和首創精神，他們推行一種獨特的用人制度，即允許并鼓勵科技人員根據自己的興趣、愛好和特長，“毛遂自薦”去申請各種研究課題和開發項目，允許他們在公司各部門、各科研組之間自由流動，各部門領導不得加以阻攔。索尼公司認為，一個人老在一個地方，會因為成功、過于自信而失去創造力，而那些不安于現狀、不墨守陳規、敢于在各科研組跳來跳去的人，最具創造精神，能激發競爭，增強科技隊伍的活力，很多新產品都是他們開發出來的。例如，筆記本式電腦就是34歲的工程師平山“毛遂自薦”到英國考察后開發成功的。這種靈活的用人機制，使許多年輕科技人才脫穎而出，成為課題負責人，或擔任了公司重要職務。

不斷創新 創新是索尼企業文化的重要內容，也是成功的要訣。公司創建人曾說：“索尼成功的關鍵是在科學技術、管理、銷售等方面不盲從他人，永遠不是在別人后面。” “我們的一貫作法是獨出心裁，發前人之未發。”現在索尼每年推出約1000種新產品，平均每個工作日4種。在管理方面，索尼也一改一往從名牌大學招聘大學生的傳統作法，而采用對畢業生來源“不準問、不準說、不準寫”的招聘方式，以客觀、公正地評價應聘者，廣招天下英才，增強企業活力。

互敬互愛互相尊重 索尼公司從總裁、總經理到每一位員工，都一視同仁，互相敬愛，互相尊重。上班時間，大家都穿一樣的茄克杉，在不分等級的餐廳里一起就餐，象一個融洽的大家庭。索尼公司的高級主管、各廠廠長都沒有單獨的辦公室，而是與工人們在一起，以便盡快地認識、熟悉他們。

第三篇：索尼企業文化

索尼企業文化

背景材料

日本索尼企業創建于1946年，原名為東京通訊株式會社“，當時只有20名工人，500美元資產。50年代，公司創始人井深和盛田昭夫把它改名為”東京通信工業“。現在，索尼公司有72家子公司，4萬多員工，在7個國家開設了30多個工廠，在1999年《財富》500強排行榜上，索尼公司排名第31位，營業收入額531.567億美元，利潤14億美元，資產額531.829億美元。公司主要生產電視機、攝像機、游戲機等1萬多種聲像器材和家用電器，其產品營銷100多個國家。80年代末，索尼公司遭受重創，當時公司從電子娛樂業的硬件領域轉向軟件領域，分別以20多億美元和34億美元并購了美國CBS和哥倫比亞電影公司，但由于購買不當、管理不善和文化沖突等原因，使公司一度陷入困境，經過營銷戰略和營銷文化的變革，使公司重整旗鼓。

一 索尼的成長路程

井深和盛田的時代

索尼公司創建之初，井深和盛田昭夫就有一個夢想：把電子和工程的綜合技術應用于生產消費產品，并要領導世界電子產品新潮流。

起初，幾乎沒有人買他們的產品，盛田意識到僅僅依靠科學的創造力是不夠的，顧客之所以沒有踴躍購買這種新產品，只是因為他們不知道這種產品有什么用途，因而必須先教會他們如何使用。人的“需要“也需要開發，需要引導和勸說，在盛田的游說下，18個月里有4萬所學校中的2 / 3的沉重學生都購買了錄音機。在這之后，銀行、機關、大學、廣播電臺紛紛購買錄音機，甚至人人都想擁有一臺錄音機。

井深的營銷“神經“是敏銳的，他一次聽說貝爾實驗室研制出一種稱為晶體管的神秘的東西，他就飛到美國支調查，爭取搶先獲得有關晶體管的一切可用資料。他花了2.5 萬美元買下了專利權后回國，組織四人技術攻關小組進行攻關，他的指導思想是將產品微形化，在他的領導下，終于制造出世界上第一臺袖珍式晶體管收音機。他的營銷理念在不斷翻新，要走在別人的前面，做別人沒有做過的東西，因此，他總是一路領先。是理念先行，才有了世界上第一臺袖珍式立體聲錄音機、第一臺微型電視機、第一臺微型放像機等等，才有了”索尼產品永遠是最新的“商界美譽。

出井伸之的變革理念

從80年代到90年代，全球電子企業競爭日益加劇，索尼的營銷也陷入困境。1995年，索尼公司首席執行官兼董事長大賀典雄把公司大權交給了出井伸之，由他擔任公司總經理。臨危受命的出井伸之在出任總裁之前已經在索尼工作了35年，豐富的工作經驗使他對索尼在經營和產品方面具有的弊端認識得非常清楚，他認

為索尼最需要的就是變革的理念。在出井伸之的帶動下，索尼公司開始了新一輪的改革。出井伸之并不滿足索尼傳統傳統家電產品的優勢地位，他夢想使索尼成為數字化時代技術規則的制訂者。出井伸之敏銳地認識到有朝一日家電和計算機技術會與娛樂業的電影和音樂融為一體，形成一個全新的行業。他預見將來索尼公司的產品(攝錄機、音頻設備、視頻設備和電視機等)實際上都將成為計算機外圍設備，用戶可以把這超級設備精心組合成為由個人計算機控制的家庭媒體系統，只要借助一個盒子，就可以控制電視、音響系統、家庭保安裝置、空調和其他許多裝置。出井伸之認為索尼公司應當盡快成為這個數字世界的主宰，他說：“索尼公司的優先考慮的重要任務就是趕快跳入這條河流，想辦法與別人齊頭并進，或比別人游得更快。J”索尼公司為此采取的第一個步驟就是在1996年推出了一系列個人計算機，為 CD音頻重放和電視接受規定了值得注意的標準性能。此外，索尼公司還出口了一系列的具有數字時代特征的產品，如深受消費者歡迎的采用了數字化技術的 Mavica攝像機，而采用CDMA技術的便攜式高保真立體聲系統Netman具有網絡功能，可望像當年的“隨身聽“一樣為索尼帶來前景極為誘人的市場商機。

二、索尼利潤的觀念

2004（2004年4月～2005年3月）財報業績

2005年4月29日，發布2004年會計（2004年4月～2005年3月）財報。索尼雖然整體的“利潤實現增長，卻還是覺得遺憾，因為作為索尼主業的電子業務減少收益。本打算依靠平板電視等業務扭轉局面，但看來2005財年的形勢仍然嚴峻”。雖然“在平板電視市場中的知名度正在提高”，但受CRT電視與便攜音樂播放機營收減少的拖累，電子業務的整體銷售額未能實現增長。加上DVD錄影機與攝像機等產品價格下跌的影響，能力。便攜式游戲機“PlayStation Portable（PSP）”于2004年12月上市，未能對此次業績做出貢獻。電影《蜘蛛人2》營業虧損從上一財年的68億日元猛增到343億日元。為了扭轉這一局面，索尼計劃重點提高平板電視與DVD相關產品的價格競爭力，以提高營利創下巨額票房，DVD光碟和VHS錄像帶的銷售形勢良好，帶來了639億日元的營業利潤。

2005（2005年4月～2006年3月）財報業績

2006年4月27日，發布2005年會計（2005年4月～2006年3月）財報。索尼第四季度業績超過了預期，由于BRAVIA液晶電視、PSP、VAIO個人電腦的熱銷、在日本金融部門業績的大幅增長、公司退休基金的一次性挹注、日圓貶值，都提供一臂之力，成為獲利主要來源，也反映出索尼中期企業策略的改善。但也由于中期企業策略中，裁員和關閉工廠帶來巨額支出，索尼第四季度虧損額低于此前的預期。

截止2007年3月31日的06財年綜合業績，其中電子業務銷售額增幅為16.9%，電子業務銷售額達到6.05萬億日元。《達?芬奇密碼》和007新片《大戰皇家賭場》等影片的成功使電影業務得到29.5%的增長。由于PS3產品的上市，游戲業務的銷售額比上財年上漲了6.1%。金融服務業務方面，由于索尼人壽保險普通帳戶與分類帳戶評估收益的下降，收入下降12.6%。電子業務的營業利潤也獲得

大幅增長。電子業務取得了1567億日元（13.28億美元）的營業利潤，增幅超過21倍，其中BRAVIA液晶電視、VAIO筆記本電腦和數碼相機銷售勢態良好，Handycam數碼攝像機高附加值型號的增長迅速。這一成績是在以下因素下取得的：05財年索尼曾因將雇員養老金替代部分轉給日本政府而獲得了一次性645億日元的凈收入計入，此外本財年又計入了512億日元的筆記本電池召回和自主更換的準備金。索尼集團的股權凈收益整體增長了約六倍，達到787億日元（6.67億美元），索尼愛立信公司對公司股權收益的貢獻達到853億日元（7.23億美元），比上一財年增加了563億日元。Sony BMG（索尼博德曼）對索尼集團的股權收益貢獻為50億日元（4300萬美元）。

三、索尼管理理念

（一）把企業社會責任納入管理

（二）全球管理

（三）“為了下一代”

對于索尼來說，CSR的核心主題是“為了下一代(For the Next Generation)”。這個理念的具體含義是指，對于整個社會來說，最重要的是下一代的健康成長，因此需要讓社會有一個健康的環境。索尼所有的社會公益活動其實都是圍繞著這個基本理念展開。

（四）綠色伙伴

按照索尼的說法，公司自2002年3月起在全球展開“綠色合作伙伴”

（GreenPartner）體系，目的就是要求其合作供貨商同步執行，共同合作生產開發符合環境保護規范之產品，檢查及確認每件產品各個零件、裝置及原物料不會對環境造成影響

（五）構建干部后備隊伍

索尼新的領導人才培育方式的一大特點是，從過去進行研修之類的所謂“坐學”轉變為有計劃的崗位配備。

四、索尼精神

重視科學技術 索尼的創建人深知科學技術的重要性，該公司創立宣言確定，“公司的宗旨是迅速地將戰時各種非常進步的技術應用到國民生活中去”，“及時地把各大學和研究所等最有應用價值的優秀研究成果變成產品和商

品”。此外，他們還大力引進國外先進技術，如引進美國技術，在日本率先生產出半導體收音機和磁帶錄音機，花了 2.5萬美元（當時是一筆巨款）購買了美國半導體晶體管的專利權。

人盡其才 索尼公司為了充分發揮科技人才的積極性和首創精神，他們推行一種獨特的用人制度，即允許并鼓勵科技人員根據自己的興趣、愛好和特長，“毛遂自薦”去申請各種研究課題和開發項目，允許他們在公司各部門、各科研組之間自由流動，各部門領導不得加以阻攔。索尼公司認為，一個人老在一個地方，會因為成功、過于自信而失去創造力，而那些不安于現狀、不墨守陳規、敢于在各科研組跳來跳去的人，最具創造精神，能激發競爭，增強科技隊伍的活力，很多新產品都是他們開發出來的。例如，筆記本式電腦就是34歲的工程師平山“毛遂

自薦”到英國考察后開發成功的。這種靈活的用人機制，使許多年輕科技人才脫穎而出，成為課題負責人，或擔任了公司重要職務。

不斷創新 創新是索尼企業文化的重要內容，也是成功的要訣。公司創建人曾說：“索尼成功的關鍵是在科學技術、管理、銷售等方面不盲從他人，永遠不是在別人后面。” “我們的一貫作法是獨出心裁，發前人之未發。”現在索尼每年推出約1000種新產品，平均每個工作日4種。在管理方面，索尼也一改一往從名牌大學招聘大學生的傳統作法，而采用對畢業生來源“不準問、不準說、不準寫”的招聘方式，以客觀、公正地評價應聘者，廣招天下英才，增強企業活力。

互敬互愛互相尊重 索尼公司從總裁、總經理到每一位員工，都一視同仁，互相敬愛，互相尊重。上班時間，大家都穿一樣的茄克杉，在不分等級的餐廳里一起就餐，象一個融洽的大家庭。索尼公司的高級主管、各廠廠長都沒有單獨的辦公室，而是與工人們在一起，以便盡快地認識、熟悉他們

五、索尼青春常在的秘密

索尼是戰后新興企業，成長道路與松下等日本企業有所不同。索尼是先在國外開拓的市場獲得成功，再回到日本的市場。所以，索尼的國際化戰略顯得非常突出：它是大企業中最早將名字西化的(目前日立等大公司的名字還是日化的)，也是日本第一家在美國發行美國預托證券(ADR)的企業。索尼進入娛樂業與金融服務業，更是選擇了與大多數日本企業不同的發展路徑。事實也證明，將硬件、內容與服務相結合，確實使索尼具有了核心競爭力，而且在寬帶時代，這種優勢會更明顯地凸現出。

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第四篇：索尼公司戰略

索尼（sony）公司戰略分析

一：索尼（sony）概述

1：索尼（sony）簡介：索尼公司是世界上民用及專業視聽產品、游戲產品、通訊產品關鍵零部件和信息技術等領域的先導之一。它在音樂、影視、計算機娛樂以及在線業務方面的成就也使其成為全球領先的電子和娛樂公司。索尼公司在截止到2007年3月31日結束的2006財年中的合并銷售額約達700億美元。索尼集團擁有多種不同的業務領域，是一家非常獨特的企業。索尼將充分利用自身業務結構的特色，通過與業界其他企業的相互合作，成為寬帶網絡時代引領潮流的媒體和技術公司。近年來，索尼集團把高速發展的中國市場作為未來發展的重中之重。截止2007年3月底，索尼在華總投資額約10億美元，員工總人數達34500名。索尼（中國）有限公司將充分利用集團總部的資源優勢，在中國強力打造適合本土發展需要的集商品計劃、設計、研發、生產、銷售和服務為一體的綜合性運營平臺，為中國的消費者帶來更多具有高附加值的產品和服務。“植根中國、長遠發展”是索尼公司對中國的長久承諾和在華業務拓展的宗旨。在中國發展各項業務的同時，索尼還積極投身教育、文化、藝術、環保等社會公益領域。幾年來，索尼公司已經向中國的公益事業投入了數千萬美元，贏得了中國教育界、科技界和文化界等社會各界的好評。秉承以技術貢獻社會的發展理念，索尼將繼續為成為優秀的企業公民而不懈努力，為促進中國社會和經濟的發展做出自己長久的貢獻。

2：經營理念：公司最根本的經營理念是為包括我們的股東、顧客、員工乃至商業合作伙伴在內的所有人提供創造和實現他們美好夢想的機會。

3：公司使命：索尼樹立了創新源于好奇，夢想成就未來Dream In Sony.二：外部環境分析

1.外部環境

（1）全球經濟危機，日元匯率持續上漲日本本國貨幣購買力增強，加大國外投資，進行貿易以及開發新市場的熱情。（2）積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策在全球性經濟蕭條的形勢下，多數國家政府宣布，轉向積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，家電市場有望繼續增長,訂單存在縱深發展空間。(3）社會發展趨向社會進步和發展，人們的生活水平提高，對消費傾向、產品與服務的需求等都有所提高。

2.現有企業間的競爭強度

（1）現有競爭企業的數量和力量對比家電類行業的競爭對手：松下、三星、LG；便攜電子市場行業的競爭對手：蘋果公司的iPod系列產品；平板電視市場行業的競爭對手：三星、夏普；游戲機市場行業的競爭對手： 任天堂、微軟的Xbox系列產品（2）產品差異分析電子產品行業其產品的技術含量、更新換代的速度、企業的研發能力都是導致產品差異的重要因素。產品之間差異化的弱化，這也將提高產業的競爭強度。（3）退出障礙和轉移成本分析由于行業內企業多為資本密集型，甚至業務之間的協同效應，這類行業通常有很高的固定資產投資，其退出障礙和轉移成本是相當高的。（4）行業分散和集中程度競爭依然主要是集中在比較大的幾個企業之間展開。例如索尼、松下、三星的競爭，行業集中程度高。

三.swot分析

1.優勢(Strength)（1）品牌效應。20世紀末期索尼幾乎壟斷的行業地位使人們把SONY這個品牌認為是高質量,高享受的代名詞。（2）企業文化。公司治理包括：強化compliance體系、索尼集團行為規范準則。Sony與客戶：安心便利服務、傾聽“客戶心聲”。Sony與員工：人事制度、員工多樣性等。（3）企業財務實力。截止2010年3月，實現318億日元(3.42億美元)的盈利。經過60多年的發展，擁有雄厚的財務實力和財務系統，是成功運營的保證。

（4）明確的發展戰略。當環境發生急劇的變化或企業發展面臨新的轉折點，索尼公司的最高管理層就會拿出應變措施，制定新的發展戰略，為企業的發 展指明方向。

2.劣勢(Weakness)（1）產品研發能力下滑。曾經的索尼具有相當強的研發能力，平均每年都有推出1000多種產品，而現在技術上未能繼續處于領先地位，失去領導者地位，業績下滑。

（2）產品質量問題。索尼企業近幾年來頻頻出現數碼產品的質量問題，大大影響了它的品牌形象。（3）公司產品業務過于龐大涉及較多的產業很可能會導致企業核心能力的缺失或削弱，缺乏領導市場的產品。（4）市場定位過于單一。索尼公司一直把自己的品牌定位于中高端產品，而自己本身的電子產品卻沒有一樣是市場的領導產品。

3.機會(Opportunity)（1）開發新產品。需求結構上，消費者對于產品的需求是多元化的。（2）改善成本結構，提高收益。建議：1索尼公司可以通過降低PS3游戲機芯片和其他部件的制造成本以及增加PS3游戲種類的方法提高其銷量。2進行大規模的重組,并通過裁員和縮減工廠來降低成本。（3）擴大在中國的銷售網絡。1索尼公司對中國長久承諾和在華業務拓展的宗旨---“植根中國、長遠發展”2金融危機全面爆發后，中國經濟還保持著相對較高的增長速度，中國市場需求回升，對索尼企業發展至關重要。

4.威脅（Threats）（1）受困于金融危機應對經濟危機帶來的電子產品需求下降的危機。1日本索尼公司裁員1.6萬人。2降低投資及縮小業務規模以求成本。（2）市場競爭激烈，對手挑戰強大1在電子領域中蘋果電腦的iPod數位隨身聽在全球熱賣，取代了WalkMan原有地位；2擁有自傲特麗瓏(Trinitron)技術的WEGA獨自開發高清影像技術而錯估液晶電視的發展。（3）高價格影響其銷售市場索尼的產品的銷售價格通常比同類產品要高，消費者對價格的敏感性成為了它的一個外在潛在威脅。

四：運用SWOT分析制定策略

1、SO戰略：利用索尼的國際品牌的優勢，在加上過硬的技術和品質，適當地營銷方式搶占中國市場，選擇中高端產品的發展方式，使中國市場早日取代日本、歐美市場。

2、WO戰略：在資金運營方面應有所偏重，發展重點核心業務，如電子娛樂類；另外在公共關系方面也應顧及自己的品牌形象，至少不能讓公關這部分成為企業發展的絆腳石。

3、ST戰略：相對其威脅，索尼公司的優勢仍然存在，打高品質高技術含量的牌子，無疑能使其產品在激烈競爭的市場中站穩腳跟。另外，加強營銷策略并招募了解國內市場的營銷人才和研發人員，必將使公司業務在中國有強勢發展。

4、WT戰略：在貫徹WO策略的同時，面對其威脅，以價格為代表，適當降低利潤率，使索尼變成不再是大多數人奢望的電子產品，以銷售額帶動利潤，在中國市場是有利可圖。

五：總結

從索尼目前的戰略來看，業務層的品牌戰略是索尼產品生產設計到營銷的核心戰略，但仍然能從品牌戰略中看到很多索尼的不足，比如說市場定位過于單一，成本優勢仍沒有得到充分的發揮等問題。而針對這些問題，在未來戰略也有比較大的空間對索尼的業務層戰略進行改進。從索尼的公司層戰略來看，多元化仍然是索尼公司層的主戰略，但與此同時，多元化的弊端正在一點一點地從公司的財政中顯現出來。所以未來集中化的戰略的實施是勢在必行。六：公司未來發展對策及思路

如上文所提及的一樣我對索尼未來發展提出的戰略是集中化的戰略。

1）、實施集中化戰略的原因：⑴產品鏈過長，核心能力分散已經成為索尼電子產品現狀的主要問題。⑵在個別電子產品市場，索尼公司已經被競爭對手遠遠拋于后面，并處于虧本經營。⑶中端和高端的市場定位不同，索尼不能將混為一談。

2）、集中化戰略的實施：⑴索尼公司應該繼續堅持自己的中高端的市場定位。大力發展核心競爭力是科技創新。在高端市場里，消費者更多是追求產品高質量和高科技的含金量，索尼公司恰恰可以在這個細分市場里奪得巨大的市場占有率，同時也將使自己的品牌得到升華，牢固自己高端市場品牌的地位。⑵在中端市場，具體表現為成本集中化戰略，即通過削減生產成本，規模化生產，比較競爭對手低的價格奪得更多的市場占有率，同時隨著科技的發展，技術成本的降低，索尼的部分高端產品也將最終落入中低端市場，而中端市場的成本集中化戰略，則恰恰是索尼高端產品戰略的一種補充和后續。這對于一些想體驗高端產品，卻限于購買力的購買者無疑是一種巨大的誘惑。⑶索尼公司必須縮減自己的產業，將火力集中在自己的領先產業中，而不是跟其他公司在自己的弱勢產品的行業中進行行業老大的爭奪。以海爾為例，先推出高質的冰箱打入歐洲市場，在獲得市場認可之后，再陸續推出自己的相關產品。

在未來的戰略里，通過集中化戰略對索尼多元化戰略的弊端和市場定位單一的缺點進行了針對性的改進措施。集中化牌戰略是我們為索尼打破公司發展瓶頸所構想的戰略，索尼同時進軍高中低市場將不再是幻想。進一步的擴大市場對索尼新的利潤增長有巨大推動作用。

第五篇：索尼頂崗實習感想

索尼頂崗實習感想

班級：檢測0821

姓名：廖忠鑫

學號：0803250120

2010年10月11日

索尼頂崗實習感想

班級：檢測0821姓名：廖忠鑫學號：0803250120 尊敬的各位領導，老師，同學們：

大家下午好！

10月的南京，秋高氣爽，丹桂飄香，今天很高興能夠在這里給大家分享我在索尼的所見所聞。

在大二即將結束的時候，學校安排我們到無錫索尼有限公司進行實習，為期三個月，在這三個月的生活，令我受益匪淺。

實習是大學生進入社會前，理論與實際結合的鍛煉機會，也是我們從學生到從業者一個非常好的過度階段，更是大學生培養自身工作能力的磨刀石，作為一名即將畢業的大學生，能否在實習過程中掌握好實習內容，培養好工作能力，尤為重要。

剛到索尼，公司先對我們進行了為期3天的培訓，感覺挺舒服的。但是，當真正的上崗工作之后，我們所有人感到了只有一個字——累。在學校里，你可以偶爾上課遲到，可以找各種理由請假，但是在企業里，這些都是違反公司規章制度的，都是被禁止的。實習的日子讓人難以忍受，一站就是十二小時，中間也只有一點點的休息時間。而且每天都要做著重復的事情，令人乏味，這樣的工作很難有積極性，所以感覺到特別累，但是當我們看到那些與我們一同工作的員工，他們當中很多年齡比我們要小的多，而他們做的產品，卻是那樣的完美，這讓我們慚愧不已。為了榮譽，我堅持著，努力著。當領到第一份工資時，看著自己辛勤所得，酸甜苦辣應有盡有。生活就是這樣，不會隨著你的意愿而改變，當你改變不了時，試著去適應它，只有這樣才能活的輕松，自在。

在索尼，我認識了很多的朋友，他們在我的實習生活中教會了我很多，比如 工作中的技術，為人的處事方式，怎么跟領導溝通，如何辨別各種零件，以及我所在流水線上生產的各種注意事項等等。他們的年齡一般都比我小，但是他們所經歷的事情比我多的多，見識東西要比我廣的廣。從他們身上，我收獲良多。還有就是我看著生產的產品出廠后，特別有成就感，因為那里有我的功勞，是我的勞動成果。

在這里，我懂得了什么叫做團隊精神，在流水線上工作是不能隨便離崗或停

頓下來，如果流水線上有一個人離崗或停頓將會影響整條生產線的速度，連累到整條線的產量，同時品質也得不到保證，所以每個人不能馬虎，哪怕是看起來不大重要，都有可能被檢查出來重新返工，那樣會浪費大量時間，這樣就要求我們辦事情要謹慎、認真、仔細的對待，學會團結，分工與互相協調，這使我們體會到團隊精神在工作中的重要性。

在索尼，我們學會了勤儉節約的好習慣，真正理解到什么是賺錢不容易，我們平常在學校里大手大腳的花錢，過著衣食無憂的生活，而在工廠里我們辛辛苦苦拼命的加班才得到哪點血汗錢時，才真正的體會到“錢”是來之不易，現在用錢時不能不三思而后行。可以說這次實習給我們上了一堂無形的思想道德課，讓同學們受益匪淺，教育深刻。

溝通，在生活中尤為重要，這同樣體現在索尼的實習生活中。工作時，我們難免會出差錯，這樣就會招來，教育擔當的指導，線長的責罵，而這時候我們不能給他們硬碰硬，要虛心的接受教育，即便是他們的處理方式不是太得當，這個事后找他們耐心溝通，而不是當面的與他們爭吵，在索尼的實習，我們懂得了人際關系的重要性，一個好的人緣將會給我們的工作帶來了無限的方便和歡樂。

在工作中學會了研究。在工作中，方法中的正確和方便性非常重要，直接影響到生產的效率，同學們在自己的崗位上做熟了對自己所做的工作也仔細研究起來，細心分析其方法，模具的缺點，自己研制出一套更加便捷簡單的方法來提高自己的速度和減少工作量，真正充分體現出大學生的不同之處，體現了大學生的風采。

實習期間，索尼公司開展了豐富的業余活動，特別是公司名為“為了下一個10年”的夏日狂歡，得到了所有員工的一致響應，狂歡之夜，歡聲笑語，大家玩的不亦說乎。除此之外，公司還在每個節日分發福利，并不因為我們是實習生而拒絕分發。同時公司還組織我們到太湖之星游玩，在索尼我們感覺到了校園的溫暖。

這次實習給同學增進了不少友誼，加深了同學之間的感情。在這陌生的地方實習，意識到同學之間的幫助非常重要，大家緊密的團結在一起、生活、工作有遇到什么問題都互相的關顧，原先不認識的同學也互相融一切到一個團結合作的大集體里來，有什么心事也學會了互傾訴，加深了同學之間的友誼。

總之，我們這一次實習，大家都能在自己的崗位上認真工作、學習到了很

多在校園、在課堂上、課本上學不到的東西，懂得了很多為人處事的道理，特別是同學們體會到生活中的艱辛和找工作的不容易。

在最后，感謝為我們提供這次實習機會的學院領導，老師，以及索尼有限公司的各級領導，這次實習，一定會令我的人生走向新的一頁，同時也很感謝在實習期間相互幫助的同學們，愿我們的明天更美好！

謝謝大家！