第一篇：沖動的懲罰--有感于TCL集團的國際化之路（xiexiebang推薦）

沖動的懲罰

——有感于TCL集團的國際化之路

中國企業家普遍有一種情結：就是在國內做強做大的時候，就急于走向國際。這種想法和方向是沒問題的，但是用什么方法來實現就很有問題了，如果僅僅憑借一時的沖動或者程咬金的三板大斧就預謀國際化，那結果一定是悲慘的。

國際化之路對于大陸的企業家相對更難，首先是制度上的問題，在現行中國體制下培養出來的大陸企業家在戰略眼光和戰略思維上與歐美或者日韓都算是另類的。另外就是文化，其實連歐美企業之間都存在文化差異，當年的戴姆勒和克萊斯勒倆家的合并就因此弄得不甚愉快，更何況中國企業去經營歐洲的企業，這種事只要認真想想都應該頭疼。然而李東生還是果斷地沖了出去。

另外，當TCL把觸角深向歐美市場的時候，它在國內的市場也不是絕對的領導者，在后院還不太平的情況下，敢把賭注押在了湯姆遜或者阿爾卡特身上，期待將法國人自己都沒法經營下去的“問題企業”，短期內實現盤活，這簡直有點天方夜譚。湯姆遜之前也被GE經手過，但韋爾奇很聰明，很快將他轉手賣掉，他說他沒有任何方法讓這個業務再賺錢。然而李東生就敢接手這塊燙手的山芋，他能用什么妙招來化腐朽為神奇呢？

國際化是需要理性決策作為基礎的，而不能僅靠大腦的沖動。其實在2004年并購湯姆遜公司彩電業務前夕，TCL投資820萬歐元收購的德國彩電公司施耐德已經以停產失敗而告終。但這并沒有影響

TCL在2004年繼續并購的沖動熱情，大手筆完成了對法國阿爾卡特移動電話業務和湯姆遜公司彩電業務兩項收購。與決心相比，為并購所做的準備是不夠充分的。

就在李東生忙于向媒體解釋為何在歐洲從收購迅速轉至重組時，來自臺灣的明基董事長李焜耀也在經歷前所未有的煎熬——由于明基西門子手機業務宣布破產，李焜耀正在德國與西門子管理層艱難地討價還價?？v觀中國的企業，似乎還沒有成功登陸歐洲的先例，TCL憑什么就有這種高超的整合能力去讓那些在死亡邊緣掙扎的的企業起死回生呢？然而這一切都阻止不了TCL高歌猛進的腳步，李東生可能是想既然沖出去了，就走一步看一步，這正是中國企業家的弱點，寧愿用大量的錢去買失敗經驗，卻不愿意投入少量的錢先去做調研，或前期的備戰工作。

沒有一個充分的準備，貿然并購后的人才問題也讓TCL不知所措，當時TCL的高管層，大部分都是在中國國內市場“打江山”出身的，對國際市場了解并不深入，要一下子管理歐美團隊，難度之大可想而知。所以，大量有留學或外企工作背景的“空降兵”迅速進入到企業高管層，外來人員與企業之間也需要磨合，與企業本身的文化也有是否融合的問題。2005年TCL不得不開始重建企業文化，如此一來，一方面TCL集團的幾位高級副總裁分別選擇了離開或退居二線；另外TCL此前培養的多位“少帥”，如萬明堅、TCL電腦科技總經理楊偉強、TCL海外總裁易春雨、TCL多媒體歐洲業務負責人嚴勇也因為種種原因相繼離開。如此大規模的人員變動是TCL此前20

多年都沒有遇到過的問題。

2006年10月30日，在收購法國湯姆遜的彩電業務兩年后，不堪重負的TCL集團終于選擇了退出。TCL集團將結束公司品牌彩電在歐洲市場的銷售，未來業務轉向OEM，以加速扭虧。截至2006年上半年，TCL在歐洲彩電業務的經營虧損達7.58億港元，可以說TCL的歐美之旅是以慘敗收場的。

經歷了陣痛失敗后，TCL開始務實，在東南亞市場發力，而且收效不錯。另外彩電作為一種電子產業，明顯的就是上游控制下游，TCL的國際并購走的是橫向合作，而非垂直合作，這似乎在開始就注定了失敗的命運。2009年，李東生開始豪賭，動用245億將寶押在高世代液晶面板生產線上，但愿這一次他能成功。

第二篇：TCL集團國際化簡介

TCL集團國際化簡介

隨著市場環境的開放以及企業的發展，國際化幾乎成為每一個致力于全球市場的中國企業的重要議題。對于中國企業而言，國際化是企業長遠發展，建立全球競爭優勢的必由之路。但是這又是一個長期的過程，需要一定的時間來推進公司的發展并建立公司的競爭優勢。企業國際化對于推動中國國民經濟的發展，完善民族經濟體制和推動中國經濟結構的升級都有很重要的意義。

目前而言，中國企業國際化沒有任何的經驗可以借鑒，不同的發展模式和市場環境決定了眾多的中國企業也不能盲目模仿歐美企業的模式。中國企業只能通過自身探索的形式進行。以TCL為代表的中國企業在此方面開創了許多中國企業國際化的模式-在新興市場開拓推廣自身的品牌；在歐美市場并購成熟品牌，加上OEM、ODM戰略產品輸出。這對于其他中國企業有極大的借鑒意義。

步步為營，布局全球

TCL25年的發展歷史就是中國市場逐步開放到中國企業走向國際市場的發展史。TCL的國際化是通過三個階段來完成的：

第一階段，為TCL規模積累和品牌初創階段，此階段主要以貿易為主。從1981年TCL品牌初創到1989年TCL電話機銷量躍居全國同行業第一，從電話機的來料加工到TCL王牌大屏幕彩電的研制生產，自1993年TCL通訊設備股份有限公司在深圳證券交易所上市到1997年TCL集團成立，TCL公司的規模日益擴大，集團產品線也從彩電和電話拓展到冰箱、空調、洗衣機和移動通信、通信設備領域，作為中國消費電子產業集團的TCL初具規模。

第二階段，企業上市，發力新興市場，此為國際化的初創階段。自1998年開始，TCL在國際化經營上進行探索。1999年TCL國際控股有限公司在香港上市，從組建TCL國際事業部開始拓展海外市場，并采取“步步為營、先易后難”的發展策略，在東南亞、中東、東歐、南非等發展中國家的新興市場，以推廣TCL自有品牌產品為主，逐步建立自己的銷售網絡。到2004年止，TCL海外業務平均增長速度達到106％。

第三階段，產業并購，全球整合，完成國際化布局。對于成熟的歐美市場，TCL在積累了一定的國際化運作能力之后，并購重組了法國湯姆遜彩電業務、阿爾卡特手機業務，TCL締造了全球彩電領先企業TCL湯姆遜電子有限公司（TTE）和世界主流移動終 1

端產品供應商TCL阿爾卡特移動電話有限公司（T＆A）。借助THOMSON和ALCATEL的研發實力和國際化管理經驗，全面提升了TCL的整體競爭優勢，打通歐洲、北美市場門戶，同時也提高了TCL品牌在海內外的市場地位。2005年TCL海外市場營業收入超過本土市場營業收入，TCL成為真正意義上的跨國公司。

2006年10月31日，TCL集團股份有限公司宣布對TCL多媒體的歐洲業務進行重組，終止除OEM業務外的所有電視機的銷售和營銷活動，同時啟動新的業務模式。TCL多媒體歐洲業務重組于2007年3月底如期完成，轉型后的TCL多媒體歐洲業務采取獨特的“集中精益”的業務模式，在低成本運營下面向歐洲最主流的大客戶進行銷售。

新興市場業務變化的情況介紹：待補充。

初嘗國際化成果

目前TCL集團在全球范圍內擁有TCL、Thomson、Alcatel、RCA、Go Video等品牌，基本覆蓋全球所有市場。TCL集團在全球各地擁有4個研發總部、18個研發中心和近20個制造基地和代加工廠，這大大加快了全球市場的技術研發和轉化速度，通過合理布局制造基地又巧妙的規避了歐美市場的技術和貿易壁壘。至此TCL集團覆蓋全球市場的業務架構得以搭建，歐美市場和新興市場將相得益彰，各產業和區域的協同效應也會慢慢發揮出來，集團國際化取得初步成果。

國際化帶來的不僅僅是企業規模的擴大，隨著TCL國際化的推進，TCL在產業地位進一步提升，這有助于獲取更多的社會資源支持，并擁有更多的條件與上下游的供應商進行談判。而全球研發和制造資源的布局和全球供應鏈體系的建立，能夠最大化的利用研發成果，規避產業和貿易壁壘，減少新市場的進入阻力，鍛造TCL在全球市場的核心競爭能力。

打造國際競爭力，任重道遠

完成全球化布局并不意味著TCL就能夠成為一個世界一流的跨國企業，要打造國際一流的競爭力，TCL集團還需要不斷在管理和經營的各個層面進行優化和改善。

首先，需要建立國際化的經營管理體制。集團需要優化管理流程和管理制度，來完善公司的管理體系，打造集團國際化經營能力。按照國際化的要求，改善企業內部組織體系和管理系統，并建立全球產業資源規劃和發展能力，從而提升公司的全球產業經營能力。同時需要國際化的人才作基礎，通過內部培養和外部引入機制，建造一個國際化的管理和經營團隊，從變化的國際市場中去學習、創新，努力了解、掌握國際經營的規則，積累國際業務經驗，從而能夠適應企業國際化發展的要求。

其次，整合和建設全球化的研發體系。通過整合產品的研發和設計中心及TCL集團原有研發體系，發揮協同效應，達到資源共享，提升公司的核心技術的研發和創新能力。

再次，需要構建具有競爭力的全球供應鏈體系。利用公司在速度、效率、成本控制這幾個方面的優勢，通過采購、制造和物流的整合，提高各環節的效率并嚴格控制和優化各區域市場的運營成本，將TCL的競爭優勢從國內延展到全球，創建全球一體的供應鏈體系。在目前全面競爭的市場環境中，通過優良的供應鏈管理能力，保持公司在成本上的領先優勢，打造TCL的核心競爭力。

最后，應該打造高端品牌產品，提高產品價值和品牌價值。通過產品設計和核心技術的提升以及高端產品的開發、銷售來提升品牌形象，并借此提升價值創造能力，增加產品附加價值。

對于TCL和眾多的中國企業來說，國際化只是一個開始，如何創建并保持企業自身長久的國際競爭力，生產世界一流的產品和創建一流的品牌將是一個長期而艱苦探索的歷程。誰能成為中國創造的全球性領導品牌？我們拭目以待。

第三篇：TCL國際化戰略

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李東生對TCL國際化有一個基本要求，那就是“自有品牌不能低于50%”，因此，在TCL，有兩個海外事業部，一個負責自由品牌生產，出口，一個負責OEM加工出口，這在同行企業中是絕無僅有的。這樣的機構設臵，反映出TCL對自有品牌的重視。

中國企業國際化征程漫漫中國企業要想長治久安，要想在世界范圍內建立自己的話語權，走出國門走向世界，是別無選擇的選擇。目前，中國企業的國際化還處于剛剛啟動階段，未來還有很長的路要走，還有很多坎要過。

真正意義上的國際化企業，應該同時具備五個條件:第一，資源配臵實現全球化;第二，全球領先的產品品質;第三，世界級產品研發能力;第四，擁有大批國際化人才;第五，強大的品牌影響力。五個條件缺一不可。如果用這個標準來衡量中國企業的話，中國至今還沒有真正意義上的國際化企業。

放在國際大背景下看中國企業，目前，中國企業的問題主要表現在產品競爭力不足和品牌影響力太小兩個方面，當然，這不是說其他幾個方面沒有問題，是說產品力和品牌力的問題更突出，更急迫。

中國彩電在美國遭遇反傾銷，應當引起國人深刻反省:為什么在遭受歐盟反傾銷制裁長達10年之久之后，再次遭遇美國反傾銷制裁?僅僅是因為他們對中國企業，中國產品不公平嗎?我們該不該其反思一下自己的責任?我看該。剛剛走出國門的中國企業往往表現出強烈的急功近利心態，總幻想在盡可能短的時間內把市場做上去，在產品力與品牌形象力都不足的情況之下，使勁兒壓低自己的價格，用廉價博取進口國消費者認同，無異于飲鴆止渴之策。要知道，一旦消費者對中國產品產生質次價廉印象，再想改變就非常困難。

還有，媒體和消費者對國際化也有很多誤解，一些看似良好的愿望，其實是不現實的，甚至是有害的。比如，一旦一個企業的海外表現沒有公眾期望的那么好，媒體就會認為這個企業失敗了。國際市場的開發，尤其是發達國家市場的開發，一般都需要三至五年的開發周期，這期間，企業出現一定的虧損是正常的，這是學費，必須繳。當初日韓汽車進入美國市場也是一樣。其實，即使美國的企業，在開發中國市場之初，也往往要承受虧損的局面，柯達彩卷就是典型的例子。當然，現在柯達已經成功了。

對于中國企業進入發達國家代價太大的爭論，海爾老總張瑞敏有一句精辟的論述，他說:“中國企業進入美國代價很大，但是，如果不進入美國，代價會更大。”隨著全球經濟一體化的發展，中國企業再不能窩在家里不出來了，要走出去與世界級強手過招，難免前兩個回合失手，這很正常，只有多摔打幾次，才能身骨強健。

從大的方面來說，中國不能成長出一大批國際化企業，中國經濟就沒有資格稱強大。而中國企業要想成為真正意義上的國際化企業，美國這個最高的門檻是一定要邁過去的。否則，中國企業永遠都只是一個二流企業的角色。

第四篇：聯想TCL國際化戰略比較

聯想與TCL國際化戰略

聯想與TCL國際化戰略的比較

目錄

一．背景介紹：.............................1

聯想集團..........................1

TCL集團股份有限公司......................1

二．對比分析..........................2

（一）國際化方式不同.......................2

（二）品牌戰略不同....................2

三．感想...........................3

（一）外國的月亮一定比國內圓嗎？....................3

（二）核心技術到手了嗎？......................3

一．背景介紹：

聯想集團

成立十1984年，由中科院計算所投資20萬兀人民幣、11名科技人員創辦，至今已發展成為一家包括信息產業在內的多兀化大型企業。1994年聯想在香港上市(股份編號992)，是香港恒生指數成份股。

2004年12月8口，聯想收購工BM的個人電腦事業部，從Ifu成為世界第二大PC領導廠商，僅次十惠普和戴爾。此次并購交易額包括12.5億美兀的現金和股票，交易總額約

17.5億美兀，是2002年惠普并購康柏之后最大的PC收購案;聯想不僅獲得工BM全球臺式電腦和筆記本電腦的全部業務，涵蓋研發、采購，而且‘享有“Think”品牌的工BM相關研發團隊及技術、專利。新的聯想集團在五年內有權使用工BM的品牌，并完全獲得商標及相關技術。這次并購將工BM的企業級PC技術帶給消費市場和高速增長的中國市場，同時賦予聯想在中國和業洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。

收購前，聯想控股57%，公眾持股43%，收購工 BM后，聯想控股約為46%,公眾持股約為35%，工BM將持有聯想約19%的股份。新的聯想全球總部將設立在紐約，主要運營中心設在北京、羅利(Raleigh，位十美國北卡州)，預計在2005年第二季度底之前完成交易，屆時員工總數將達到19000名。

TCL集團股份有限公司

創辦于1981年。進入20世紀90年代以來，連續12年以年均42.65%的速度增長，是中國

增長最快的工業制造企業之一。目前TCL集團的彩電、手機、電話機、個人電腦等產品在國內市場具有領先優勢。2003年集團實現營業收入282.5億元人民幣，凈利潤5.7億元人民幣。2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業－TTE正式開業運營，它標志著彩電行業世界版圖已經被改寫。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運營。

二．對比分析

（一）國際化方式不同

TCL集團：采用的是新建式，1999年是TCL國際化道路的起始年。這一年.TCL在越南開設了其第一家境外工廠。它采用的是中國企業在進入國際市場時較多采用的“先易后難”的方式，即先從發展中國家做起，時機成熟再進入發達國家市場。

聯想集團：選擇了收購方式作為其國際化經營的模式。對于聯想而言，這種國際化模式是快速和高效的，通過聯想與IBM的合并，企業將實現協調和互補，從而在國際化經營的過程中提高企業整體的管理、技術水平和國際化程度，成為真正的跨國公司。

（二）品牌戰略不同

TCL集團：其品牌戰略是顯而易見的，即在國內市場和國際市場針對不同營銷區域、不同消費者結構層次積極開展多品牌市場戰略。在歐洲市場TCL用施耐德,在美國市場用高威達,在國內市場用TCL和樂華進行錯位競爭。

該戰略的優勢是:這種策略對于TCL在短時間內進入發達國家的市場具有“低成本運作品牌”的效應,可以避免市場準入、減少稅收負擔、拉近與當地消費者之間的距離等。而相應的劣勢則是:企業既要宣傳幾個品牌之間的差異性,又要宣傳品牌之間的共性從而花費巨大的廣告公關等市場推廣費用;由于品牌之間的差異化定位及區域市場覆蓋的不重疊性使得在渠道上的不能共享,會導致銷售費用的增加;而如果各個品牌之間沒有嚴格的市場區隔和協同對外的團隊意識,會造成在市場上企業自身各品牌之間相互打架和市場份額的相互擠壓,并使市場份額此消彼長。

聯想集團：2003年4月28日，聯想集團改換了它沿用15年的標識，由“Legend”換成“Lenovo”，并將其進行了全球注冊。聯想的“Legend”標志在中國如其英文含義是極具傳奇色彩，但由于在其他國家，這個品牌失去了優先權，已被其他公司注冊。聯想產品如要進入海外市場，無法使用“legend”進行銷售及市場推廣。對于品牌上的較大變化，聯想集團總裁楊元慶解釋說，之所以要進行切換，最直接的原因，就是聯想國際化的需要，而國際化的必備條件是擁有一個可以在全球暢通無阻，受人喜歡的品牌標識。聯想隨后以帶有“Lenovo”標識的自主研發手機打頭陣，在正式改名后于國內市場推出。但奈何聯想在以后的半年中未有任何大型的承接行動，尤其在集團多年苦心經營的PC業務方面，聯想并沒有推出新一系列或新技術的產品作相應的配合，以鞏固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的聯想手機只局限于在國內市場分銷，聯想始終未有大規模在海外市場推出新產品。

三．感想

（一）外國的月亮一定比國內圓嗎？

在我們看到企業多元化好處的時候，也要看到他所帶來的不利。聯想并構IBM后，營業額直線下降，不得不讓柳傳志出來收拾攤子。而TCL多年的海外擴張，同時導致其在國內業績滑坡，市場份額迅速被對手蠶食。企業的盲目跟風只能事與愿唯。

（二）核心技術到手了嗎？

在TCL與湯姆遜彩電業務的整合中，TCL只能在兩年內無償使用湯姆遜的專利和品牌，并未獲得高端彩電的生產技術，而完整的銷售渠道也是在重新談判后才獲得。TCL整體收購的阿爾卡特手機，也只是讓TCL擁有了ZG、2.5G專利，最具爆炸性成長機會的3G專利卻沒有獲得。TCL一系列跨國并購“球”都沒有真正傳到位。

所以說在企業的國際化道路上，認清現實，抓住技術，努力走出自有品牌的國際化道路才是真正的道路。

第五篇：TCL國際化戰略評價

TCL國際化戰略

摘要：創建世界一流企業是中國企業的夙愿。近幾年，中國許多企業紛紛走出國門，開展國際化戰略，TCL的三大國際并購就是其中的典型。TCL想通過國際化戰略獲得品牌、渠道和技術，以彌補自身在這幾個方面的欠缺，也想越過貿易壁壘，將利潤增長點從萎縮的國內市場轉向廣闊的國際市場。但并購后的整合，尤其是企業文化的整合，將是一個長期而又艱難的課題。如果不能發揮協同效應，優勢互補，將很難達到預定目標。從目前來看，TCL國際化的成績不是很理想，在中短期可能扭虧無望。因此可以說，TCL國際化戰略存在某些失誤，單純依靠資本運營并不可能解決先天性的缺陷。

關鍵詞：國際化戰略國際并購差異化企業文化整合自從20世紀50年代以來，世界經濟發展的一個顯著特點是各國企業經營活動的國際化。企業經營活動的國際化是國際經濟發展的必然趨勢。國際化戰略是指企業將活動擴展到國外以取得業務發展更大空間的一種戰略。自20世紀90年代，我國的一些大型企業也相應開展國際化經營戰略，以爭奪國際市場，利用不同地域市場發展的差距擴大或在較長的時間內維持企業的經營優勢。TCL，一個當年靠5000元借款創辦的地方小企業，成立24年來發展迅速，2004年銷售收入達402.8億元。5年前，TCL集團提出創建世界級企業的奮斗目標。

一、集團公司簡介

TCL集團股份有限公司創辦于1981年，總部位于中國南部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集團000100；香港：TCL國際1070)。23年來，TCL集團發展的步伐迅速而穩健，特別是進入20世紀90年代以來，連續12年以年均42.65%的速度增長，是中國增長最快的工業制造企業之一。目前TCL集團主要從事彩電、手機、電話機、個人電腦、空調、冰箱、洗衣機、開關、插座、照明燈具等產品的研、產、銷和服務業務，其中彩電、手機、電話機、個人電腦等產品在國內市場具有領先優勢。

2003年集團實現營業收入282.5億元人民幣，凈利潤5.7億元人民幣。經過多年發展，TCL已是中國最具價值的品牌之一，在北京名牌資產評估有限公司“2003年最有價值品牌研究”中，TCL品牌價值為267.12億元人民幣。

2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業－TTE正式開業運營，它標志著彩電行業世界版圖已經被改寫。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運營。

二、戰略選擇與實施

1.戰略選擇與制訂

東南亞金融風暴之前，TCL的出口基本上是貼牌生產（OEM）性質的，但東南亞金融風暴對集團公司的出口影響非常大。1998年的出口是負增長，1999年大概在這個基礎上持平。正如李東生所說，最大的原因就是受制于海外市場的變化，TCL在國外基本上沒有國際經營能力，基本上都是代工的角色，在外部環境發生變化時，TCL受到的影響是最大的。這次經歷之后，TCL下定決心要推進國際業務的經營。

創建具有國際競爭力的世界級企業，2010年前銷售收入突破1500億元，以中國為背

靠擁有全球性分銷渠道，擁有全球知名度與信譽度的品牌，擁有全球一流的科技與管理人才。在產品研發力、制造力和供應鏈管理能力、品牌和市場渠道能力方便建立全球優勢；未來3至5年要建立起多媒體電子和移動通訊終端產品的全球競爭力，建立起家電、信息和電工產業國內領先優勢，部品產業積極尋求拓展商機。

TCL集團制訂的國際化戰略規劃內容提要還包括加大結構調整力度，適當收縮，力爭在未來三年左右的時間形成2至3個具國際競爭力的產業群；調整企業的業務流程，規范公司業務管理，提高企業的系統競爭力；加大研發投入，增強產品創新能力，特別是那些能夠在國內同行中取得領先優勢的創新能力；加快建立有競爭力和高效的產業供應鏈體系；向海外市場擴展，爭取在國際市場上有更大的發展空間。

2.戰略的具體實施

1998年5月，TCL與臺灣致福集團合作，成立TCL致福電腦有限公司；1998年中國進出口銀行與TCL簽訂“20億元人民幣出口賣方信貸一攬子授信協議”，為TCL開拓海外市場提供有力的資金支持；1999年TCL國際控股有限公司股票在香港成功上市；2001年4月12日TCL通力與韓國BIGBEAM公司建立戰略伙伴關系；2002年4月松下電器與TCL集團研討家電領域的合作；2002年5月TCL與微軟合作開發開放式多媒體信息終端；2002年8月飛利浦與TCL達成銷售渠道合作協議；2002年9月TCL集團與香港長城數碼成立合資公司開拓海外市場；2002年10月TCL集團新成員德國施耐德電子公司開業；2004年11月6日，法國湯姆遜公司與TCL集團在廣州簽署了彩電業務合并重組意向書，雙方宣布 將成立一家名為TCL—湯姆遜的合資公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。在合資公司里，TCL國際和湯姆遜分別擁有67%和33%的股權。2004年4月26日，TCL通訊科技控股有限公司宣布與阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同出資1億歐元，組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司。根據諒解備忘錄，TCL通訊方面將出資5500萬歐元，占55%股份，取得新公司控股地位，阿爾卡特投入4500萬歐元現金和其手機業務，持有45%股份。

三、比較分析與評價

TCL的國際化戰略是其自身發展的必然趨勢，國內家電市場競爭已達到白熱化階段，TCL只有通過整合自身優勢資源，將業務拓展到國際市場，這樣不僅能搶占更廣闊的市場，而且通過在國際市場上打磨，提升企業的競爭能力。但綜觀TCL這幾年實施的國際化戰略，雖有國內其他企業拓展國際化道路的痕跡，但更主要的是自己的特色。

概括來講，中國企業國際化戰略所遵循的模式有二：一是選擇在當地設立工廠及銷售網絡，以繞過高關稅壁壘和降低運輸成本，并利用當地的比較優勢資源。這一模式目前已被康佳、創維等成功運用，如康佳已經在印度設立了合資公司生產和銷售彩電，而創維則在土耳其、馬來西亞和墨西哥開設了生產基地，長虹也在俄羅斯建立了工廠。這一模式被認為是先欠發達市場，后發達市場，有遠到近，又簡到難，逐步升級的戰略方式，較為符合比較優勢理論；另一種國際化模式是直接在發達地區設立生產基地，這一模式以海爾為代表。海爾的國際化戰略被總結為“先難后易”戰略，即先從最難進入的發達市場，逐步培育國際品牌，形成高屋建瓴之勢，輻射欠發達市場，所以，海爾冰箱出口選擇的第一登陸點就是德國。

但TCL的國際化戰略與國內其他幾家大型家電企業具有顯著差異。長虹在欠發達國家，如俄羅斯通過設立建廠，建設銷售渠道，推廣自己的產品和品牌，而在發達國家，長虹進入其市場采取的是貼牌生產方式，把自己從品牌企業的競爭者變成合作者，把中國企業的成本優勢與外國企業的品牌優勢相結合，用中國產品打造國外品牌，成為大多數有廠房、有設備、有廉價勞動力，就是沒有資金、技術與品牌優勢的中國企業進入國際市場的通道。這種方式可能在初期能夠迅速進入市場，盈利也挺可觀，但由于長期缺失品牌優勢，必然不能持續獲得高回報，企業也難以在國際級市場上長期維系。因為一旦自己的成本優勢被其他企業所取代，合作者就會尋找新的貼牌生產商，更何況這種生產是低附加值的。同樣，海爾進入國際市場也是有兩種模式，一是在發達國家市場，如歐美，以產品差異化和品牌差異化為競爭策略，不惜重金大做廣告。選擇一流的商店作為代理商，其在這些國家設立的工廠進行本土化運作；而在欠發達國家，海爾與其他國內企業的的運作方式趨同。可見，海爾國際化一開始就注意培育自己的品牌。雖然至今在歐美市場盈利不是很好，但隨著其技術的日益成熟，管理和運作經驗的漸長，海爾很可能會實現品牌價值和利潤的同步增值。暫且不論TCL的國際化戰略能否成功，但其在發達國家的運作方式別具一格，有可借鑒之處。在欠發達國家，TCL主要與當地企業聯合建合資企業，利用當地企業的銷售渠道迅速拓展市場，或是直接建獨資企業，既推廣了自己的品牌也獲得了頗豐的收益。而在發達國家市場，TCL主要是通過收購當地的企業和品牌，在這個基礎上進行經營，利用當地的文化、觀念和銷售渠道去發展當地的業務和客戶，如全資收購德國施奈德公司。TCL國際化戰略的前期是可圈可點的，步子走得較穩健謹慎，但從最近幾年的三大收購合資案來看，難免有急功近利之嫌。

事實上，TCL急切走出國門開始大規模國家并購，來自很現實的理由——因為財務報表亦明確顯示，TCL的國內市場已逐漸萎縮，而國際市場已成為公司業績與利潤的主要增長點。在實現整體上市的2003年公司主營業務收入達282.5億元，同比增長29%，利潤總額13.52億元，卻比去年同期減少5.8%。若不考慮由復雜股權安排引起的利潤再分配，TCL在2003年的業績實際已出現明顯倒退。其主要原因是其兩大主業（彩電和手機）收入與盈利水平的持續惡化，2004年情況則更糟，2005年第一季度竟然出現虧損。但是2003年業績的主要亮點是彩電還外銷量的增長（海外銷售包括出口與海外生產兩類），其已成為TCL業績擴張的主要來源，如2004年第一季度國內彩電的同比增長7%，而還外銷量增幅則高達82%，最終導致了全部彩電銷量增長23%。與此同時，在手機方面，2004年全面大幅下滑，表明其已開始全面萎縮。目前來看，能夠促使TCL業績進一步提升的動力只剩下彩電的海外銷售一項，而這又不能不歸功于公司前期堅持不懈的國際化努力。

TCL實行國際化戰略所采取的國際并購，主要目的有兩項：一是獲得國際銷售渠道及有影響力的品牌，二是獲得技術和研發力量。因為公司本身最欠缺的就是這兩方面，TCL最近幾年的國際并購基本上表明此目標。根據TCL與湯姆遜組建合資公司（TTE），雖然并不擁有湯姆遜原有的海外營銷網絡，但將指定其獨家代理在發達國以及在非洲的銷售。在品牌上，合資公司雖不擁有湯姆遜“Thomson”與“RCA”兩個品牌，但TTE可獲得其商標的使用權，在北美和歐洲兩個市場主要使用“RCA”和“Thomson”兩個品牌，在亞洲則主要用“TCL”品牌。在技術方面，TTE不擁有湯姆遜原已申請的專利技術，而且TTE需要就

這些技術向湯姆遜繳納費用，但是，湯姆遜向合資公司投入了電視機業務的全部研發機構，因此TTE獲得這些研發能力以及今后開發出專利技術的所有權。TCL與法國阿爾卡特組建合資公司（TAMP），TCL移動（從TCL通訊中分拆上市）持股55%，具體而言，在銷售渠道方面合資公司擁有阿爾卡特手機業務的全部業務關系，特別是與全球各大運營商的良好合作關系。在品牌上，TAMP被允許在手機業務上獨占“Alcatel”品牌。在技術方面，TAMP獲得阿爾卡特公司在手機業務上的全部知識產權，以及與手機業務相關的交叉知識產權的使用許可，同時擁有阿爾卡特在全球的全部手機力量。不過由于TCL沒有扭轉阿爾卡特原有手機業務持續虧損的局面，受合資公司的影響，控股公司TCL移動的股價持續下跌，迫使TCL移動回購了阿爾卡特在TAMP45%的股份，這比預定提前了3年，同過股權置換，阿爾卡特將獲取TCL通迅4.76%的股權，并支付2000萬歐元，從而成為TCL通迅的戰略性股東，不參與TAMP的日常運營。但TAMP不再享有阿爾卡特的專利技術，只可使用其品牌，這表明TCL與阿爾卡特合資的階段性失敗。其實，TCL想真正獲得技術很難。

TCL開展國際化戰略無非想繞過專利和反傾銷，以及配額限制，但TCL的產品只有在國內生產才真正具有成本優勢，在國外設廠生產在成本上并不能得到實惠。例如，導致施奈德公司破產的主要因素是勞動力成本過高，以及研究方向選擇失誤，如今這些因素依然存在。整合施奈德公司的資源服務于TCL的戰略是一個棘手課題，尤其是企業文化的整合，更是困難重重。其后合資公司出現的因為處事風格上的不同而摩擦不斷，公司高層甚至幾次更迭，正好證明了這一點。施奈德公司至今尚未扭虧，其關鍵還是高成本所致。與此相似的是，TAMP擁有的原阿爾卡特手機業務的600頂尖的研發人員，也因文化上的差異難以適應，流失殆盡。而TCL國際并購的企業業務以前清一色巨虧，如湯姆遜的彩電業務2003年虧損以人民計高達17.32億元，阿爾卡特在全球手機業務上虧損達7390萬歐元。還有，施奈德也是一樣，可以說TCL背上了一個又一個沉重的包袱，而其本身在國際上并不強大，真可謂是“小馬拉大車”，李東生的18個月扭虧實屬不可能。2004年至今，TTE和TAMP的雙虧損，正是例證。因此，TCL需要把這些資源充分整合利用，將各個品牌的效能充分發揮出來，而多個品牌共生的局面，重組成功的案例并不多見。TCL本身在國際上缺乏品牌優勢，很難以自身品牌來推動全球業務。

四、總結

渠道和外觀設計、低成本以及對市場的快速捕捉曾經是TCL馳騁國內市場的利器，但隨著競爭轉向以技術實力為核心的產品差異的競爭上來，TCL的優勢逐漸衰退。而且核心技術的研發能力和國際經營管理能力是其比較薄弱的環節。正如美林集團中國區主席劉二飛說，TCL要先做強品牌，集中精力把產品做好，以低價高質的產品打到國外去?，F在有點本末倒置，在國內市場尚未站穩腳跟，就急著到海外去，多線作戰，難免被動。如果盲目進行資本運營，不過多論證是否有業績作支撐，很難發揮資本的逐利本能和最優配置效應?？墒钦fTCL國際化前景尚不明朗，不過如果TCL能踏上數字電視和3G技術的快車，整合資源，運作有力得當，這個骨架已經搭起來的國際企業，也許會扭轉目前尷尬的局面。