第一篇：國內(nèi)外人力資源整合文獻綜述

2.4 國內(nèi)外人力資源整合的研究現(xiàn)狀

人力資源整合(Human Resource Integration，簡稱為HRI)，作為企業(yè)管理整合的主要內(nèi)容之一，其作用日益受到國內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注，并對其進行了有益的研究。

2.4.1 國外研究現(xiàn)狀

自19世紀(jì)美國發(fā)生第一次企業(yè)并購浪潮以來，西方發(fā)達國家的學(xué)者們從組織行為學(xué)和心理學(xué)的角度，對人力資源管理以及企業(yè)并購的人力資源整合作了比較多的研究。Schweiger,Walsh(1980)在著作中，討論了雇員在并購中的沖突、緊張、職業(yè)不確定性、行為難題、壓力、生產(chǎn)力損失、財務(wù)安全、工作地點的重新安排、同事間的信任等問題的典型感受。Krug,Nigh(1998)對跨國并購中的被并購企業(yè)管理者離職原因進行了研究，認為被并購企業(yè)管理者的大量離職與并購兩企業(yè)所在國的文化差異、高的國際整合水平(the level of international integration)和被并購企業(yè)在并購前的績效水平顯著相關(guān)；文化差異越大、國際整合水平越高、并購前的績效越低，其離職率越高。美國學(xué)者P·普里切特，D·魯賓遜（1999）在《并購之后：如何管理被收購公司》中對企業(yè)并購對員工的心理沖擊以及由此帶來的負面影響、及對被收購公司人員的綜合評價和挽留等進行了研究，并且對并購管理提出了一些指導(dǎo)原則。這本書是國內(nèi)引進較早的，也是較為系統(tǒng)性地介紹企業(yè)并購之后的整合問題的著作，但由于這本著作是關(guān)于企業(yè)并購之后各方面的整合問題，比如財務(wù)、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)等整合問題，因此人力資源整合問題的研究就顯得不夠深入，不夠系統(tǒng)。在并購企業(yè)人力資源整合研究中具有代表性的是亞力山德拉·里德·拉杰科斯(1999)，他在《并購的藝術(shù)——整合》中對并購后的幾種主要形式的整合對作出了詳細的討論，以問題的形式一個一個相應(yīng)回答，并配合相關(guān)典型案例加以討論。在人力資源整合方面，討論了并購中人員的裁減主要要看公司下一步的戰(zhàn)略，并不是所有的并購都導(dǎo)致裁員，有些恰好相反。關(guān)鍵員工對企業(yè)非常重要，要通過精神和物質(zhì)激勵、設(shè)置約束條件等各種方式保留優(yōu)秀的員工。并從組織結(jié)構(gòu)、薪酬福利等方面以本國的具體情況為背景做出了具體的方案。菲利浦·米爾韋斯，米切爾·馬克斯(1999)在《兼并管理》中從組織的角度和人的角度描述了兼并管理的方法，指出經(jīng)理人員在并購中面臨的主要挑戰(zhàn)是關(guān)于人的動機、情感、隊伍建設(shè)、組織心理學(xué)、思想意識、公司文化等方面的問題，強調(diào)了并購中的人力資源管理的重要性。指出戰(zhàn)略兼并的成功主要依賴于協(xié)同效應(yīng)，即賣方和買方在公司間的技術(shù)和專有知識的轉(zhuǎn)移，這就意味著要將經(jīng)營活動有機地結(jié)合在一起，并且使杰出人才繼續(xù)保持積極性和創(chuàng)業(yè)精神。同效應(yīng)，即賣方和買方在公司間的技術(shù)和專有知識的轉(zhuǎn)

移，這就意味著要將經(jīng)營活動有機地結(jié)合在一起，并且使杰出人才繼續(xù)保持積極性和創(chuàng)業(yè)精神。關(guān)于人力資源部門在購并整合中的角色，Charman（1999）在對企業(yè)人力資源負責(zé)人的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)75%的人認為人力資源部門應(yīng)向高層管理者提出建議和專業(yè)參謀；85%的人認為人力資源部門應(yīng)在管理整合過程中發(fā)揮關(guān)鍵作用；而在實際購并整合中只有35%的人力資源部門參與其中。Habeck（2000）在研究了世界范圍內(nèi)的購并案例后發(fā)現(xiàn)缺乏整合的企業(yè)中50%生產(chǎn)率下降，47%的企業(yè)在三年內(nèi)存在管理摩擦問題，90%的高科技購并沒有達到預(yù)期增長目的。Randal I·Schuler和

Sunsan·Jackson（2001）在分析了企業(yè)購并的目的、類型和原因的基礎(chǔ)上認為忽視人力資源整合的原因是：認為購并中的人力資源管理問題太軟性，難于管理；人才觀念的缺乏：缺少人力資源整合倡導(dǎo)者:缺乏人力資源整合的模式和框架：關(guān)注其他方面的整合而忽視人力資源整合。二人提出了三階段的人力資源整合模式：整合準(zhǔn)備、整合實施階段和整合固化階段。Krug和Hegarty(2001)運用知覺的相關(guān)觀點，從管理者知覺的角度研究了被并購企業(yè)管理者的留任和離職問題，認為被并購企業(yè)管理者的留任與其對并購事件宣布的積極知覺、其與并購企業(yè)高層管理者的積極互動、其對并購長期效果的積極知覺正相關(guān)。

2.4.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀

國內(nèi)人力資源管理整合方面的研究，是伴隨著我國企業(yè)并購實踐的發(fā)展而逐步發(fā)展起來的。由于起步比較晚，對這個問題還缺乏深入系統(tǒng)的研究。不同的學(xué)者從不同的角度，提出了自己的觀點：

鄭海航(1999)認為并購后的企業(yè)選派有專業(yè)管理才能并且忠誠于并購方的主管，是實現(xiàn)企業(yè)整合經(jīng)濟效益的有效途徑，認為只有派人員對被并購公司進行直接控制，才能保證并購方經(jīng)營決策的執(zhí)行和并購整合效果的發(fā)揮。鄭海航也強調(diào)，很快地離開被并購企業(yè)的人員，往往是那些有技術(shù)、有管理能力和經(jīng)驗的人員，應(yīng)該在過渡和整合階段采取切實可行的措施，穩(wěn)定和留用這些對企業(yè)發(fā)展很關(guān)鍵的人員。徐芳（1999）從人力資源管理的角度，分析了企業(yè)人力資源規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略整合的影響因素，并提出了相應(yīng)的對策建議。羅瑾璉（2000）認為，人力資源整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是發(fā)展了的人力資源管理；人力資源整合是基于系統(tǒng)觀點和行為重組理論的激勵，是發(fā)展了的激勵；并在分析了滬港臺企業(yè)人力資源管理策略特征和差異的基礎(chǔ)上，提出提高企業(yè)績效的人力資源整合策略是：人力資本分享剩余即推行泛股制；不公平事件控制并提高員工公平感；加強上下級間的有效溝通使員工明確自身職責(zé)；加大人力資本投資發(fā)展員工多重技能四個方面。許樹沛（2001）在分析戰(zhàn)略聯(lián)盟特征的基礎(chǔ)上，提出了戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資源整合應(yīng)從聯(lián)盟經(jīng)理層的整合、聯(lián)盟員工的整合、聯(lián)盟聯(lián)系渠道的整合、文化整合四方面進行。吳志軍（2004）在分析了企業(yè)購并引發(fā)的主要心理變化、對員工的負面影響和被并購方原高管人員的配合難度等方面后，提出人力資源整合的策略是：客觀評價高層經(jīng)理的能力，審慎決策高層經(jīng)理的去留；針對并購方式的差異，采用不同的整合策略;通過多方努力，轉(zhuǎn)化員工的抵制情緒;建立激勵機制，留住公司的核心員工。孫劍鋒（2005）通過綜合運用勞動經(jīng)濟學(xué)和系統(tǒng)評價等理論和方法，構(gòu)建了人力資源整合經(jīng)濟效益分析的理論和方法體系，較系統(tǒng)的闡述了人力資源整合經(jīng)濟效益分析主體、分析客體、分析原理和分析方法等研究框架，并從原理上進行了數(shù)學(xué)描述和邏輯演絳。提出了人力資源整合的目的是使勞動投入經(jīng)濟效益沿增長最快的方向發(fā)展的觀點，并給出了采用人力資源整合指數(shù)法判斷人力資源整合經(jīng)濟效益的判則。顏士梅（2005）將內(nèi)創(chuàng)業(yè)與并購整合兩個研究領(lǐng)域結(jié)合起來，系統(tǒng)探討并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)中人力資源整合水平及模式、人力資源整合水平選擇和人力資源整合策略。李新（2005）運用實證分析方法、系統(tǒng)方法、比較方法等研究方法，闡明了現(xiàn)代企業(yè)人力資源整合的方式和途徑；并運用成本-收益模型，從經(jīng)濟學(xué)的角度分析了企業(yè)進行人力資源整合績效測評的效率選擇。

［６］Ｃｈａｒｍａｎ，Ａ，Ｇｌｏｂａｌ ｍｅｒｇｅｒｓ ａｎｄ ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ： ｔｈｅ ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ｃｈａｌｌｅｎｇｅ． Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｆｏｃｕｓ（Ｓｏｃｉｅｔｙ

ｆｏｒ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ），１９９９

[1] Ｃｈａｒｍａｎ，Ａ．（１９９９）Ｇｌｏｂａｌ ｍｅｒｇｅｒｓ ａｎ

ｄ ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ： ｔｈｅ ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅｃｈａｌｌｅｎｇｅ． Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｆｏｃｕｓ（Ｓｏｃｉｅｔｙ ｆｏｒ Ｈｕｍａｎ）

［３］Ｒａｎｄａｉｌ Ｓｃｈｕｌｅｒ，Ｓｕｓａｎ Ｊａｃｋｓｏｎ． ＨＲ ｉｓｓｕｅｓ ａｎｄ Ａｃｔｉｖｉｔｉｅｓ ｉｎ Ｍｅｒｇｅｒｓ ａｎｄ Ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ． Ｅｕｒｏｐｅａｎ

Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ，Ｖｏｌ． １９，Ｎｏ．３，ｐｐ．２３９－２５３，２００１

［４］Ｈａｂｅｃｋ，Ｍ．Ｈ，Ｋｒｏｇｅｒ，Ｖａｎｄ Ｔｒｕｍ，Ｍ．Ｒ． Ａｆｔｅｒ ｔｈｅ Ｍｅｒｇｅｒｓ： Ｓｅｖｅｎ Ｒｕｌｅｓ ｆｏｒ Ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ Ｐｏｓｔ－Ｍｅｒｇｅｒ

ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ． Ｐｒｅｎｔｉｃｅ Ｈａｌｌ／Ｆｉｎａｎｃｉａｌ Ｔｉｍｅｓ，Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ／Ｌｏｏｄｏｎ，２０００

第二篇：成長性國內(nèi)外文獻集合

創(chuàng)業(yè)板市場門檻較主板低，所以創(chuàng)業(yè)板上市的公司大多成立時間較短，規(guī)模較小，業(yè)績也不突出，但由于大多數(shù)從事高科技業(yè)務(wù)，因此一般擁有很大的成長空間，即成長性較高。對于投資者而言，投資創(chuàng)業(yè)板股票最看重的往往就是企業(yè)的成長性，這是投資者作出投資決策的重要參考；對于企業(yè)本身而言，外界對其成長性的評價也會很大程度上左右它市場的行情以及決定它在市場上的位置，因此，如何衡量企業(yè)的成長性成為創(chuàng)業(yè)板市場上的一個研究熱點。

國內(nèi)外研究綜述

Robert Gilbrat(1936)最早研究中小企業(yè)成長性問題。AllanandJu認為, 成長性是企業(yè)所具有的不斷挖掘未利用資源保障其未來持續(xù)發(fā)展的能力。Elizabeth表明成長不同于增長, 成長既包括量的增長又包括質(zhì)的提高。Solvay等(1998)認為公司的成長取決于長期技術(shù)進步趨勢和由于經(jīng)濟周期變化而導(dǎo)致的短期需求波動這兩個方面的因素;Chen和Huang(2004)發(fā)現(xiàn)市場潛力、政府支持程度、技術(shù)水平、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性、土地供應(yīng)、基礎(chǔ)設(shè)施等會影響企業(yè)的成長，且影響程度依次減弱;Firth和Mellor(2000)則認為公司的成長與組織的學(xué)習(xí)有著密切的聯(lián)系;Kevin Lam等人(2002)發(fā)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，導(dǎo)致較高的市場效率，進而又提高ROA水平，從而導(dǎo)致企業(yè)快速成長。Ghosh(2001)研究發(fā)現(xiàn)管理層責(zé)任心、抱負和能力、戰(zhàn)略、能夠識別和細分市場、增長能力和客戶關(guān)系是決定企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。Bar-on和Markman(2003)的研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)家的社會能力和社會適應(yīng)性對其財務(wù)成功有積極影響。James、Gerry(2006)的研究結(jié)果表明公司治理對中小企業(yè)成長性有顯著影響。：Coad(2007)研究發(fā)現(xiàn)公司成長性與公司盈利能力，現(xiàn)金流量能力和股本擴張能力存在相關(guān)關(guān)系。Delmar等人(2003)研究了企業(yè)取得高成長性的差異，總結(jié)出七種不同的企業(yè)成長模式。

我國大量優(yōu)秀學(xué)者對企業(yè)的成長性研究也有不少接觸成果，吳世農(nóng)、李常青、余瑋（1999）等人對上市公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售毛利率等指標(biāo)用判定模型對企業(yè)成長性進行評估。尚增健（2002）就發(fā)展?fàn)顩r、獲利水平經(jīng)濟效率等采用GEP評估法對成長性進行評估。陳曉紅，佘堅（2004）等對中小企業(yè)采用突變級數(shù)方法就成長能力進行研究。朱和平、王韜、顏節(jié)禮（2004）針對中小型高科技企業(yè)的成長性就財務(wù)潛力、人力資本、市場和公共關(guān)系能力，級數(shù)與創(chuàng)新能力采用AHP方法研究對成長性的影響。程海峰、呂道明（2005）以盈利能力等7個指標(biāo)采用層次分析法研究成長性。薛惠峰、隋波（2005）外部環(huán)境，企業(yè)核心競爭力，技術(shù)進步趨勢等對成長性發(fā)揮重要作用。

于此同時，深交于2009年創(chuàng)業(yè)板公司上市前夕發(fā)布了測量企業(yè)成長性的5個標(biāo)準(zhǔn)，他們分別是企業(yè)的成長潛力、企業(yè)的人、企業(yè)的特殊能力、發(fā)展歷史以及企業(yè)所處的生命周期，對投資者提供一定程度上的指引。

目前對于成長性的評估有許多不同的模型評價，但往往因素過多，選擇標(biāo)準(zhǔn)不同，得出的模型也不盡相同。常用的成長性預(yù)測方法可分為定性分析法和定量分析法。定性分析法主要依靠預(yù)測人員的豐富實踐經(jīng)驗以及主觀的判斷和分析能力對公司的成長情況進行判別，但主要問題是客觀性不足，容易產(chǎn)生較大誤差。定量分析法是依據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù),建立數(shù)學(xué)模型,并用數(shù)學(xué)模型計算出分析對象的各項指標(biāo)及其數(shù)值的一種方法,它可以分為兩類:統(tǒng)計方法和機器學(xué)習(xí)。統(tǒng)計方法主要包括單變量模型、多元線性回歸、判別分析、邏輯回歸、概率比回歸、因子分析等。機器學(xué)習(xí)主要包括決策樹模型、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型、遺傳算法、支持向量機等。

第三篇：養(yǎng)老保險國內(nèi)外研究文獻綜述

.2國內(nèi)外研究文獻綜述

.2.1國外農(nóng)村社會養(yǎng)老保險制度研究

老年社會保障制度是社會保障系統(tǒng)中的一項重要內(nèi)容，養(yǎng)老保障制度則是老年社 會保障制度中的最重要組成部分。早期的養(yǎng)老問題研究出現(xiàn)在西方經(jīng)濟學(xué)的相關(guān)文獻 中，自西方現(xiàn)代福利國家建立養(yǎng)老保險制度并經(jīng)歷了數(shù)年的快速發(fā)展以來，關(guān)于養(yǎng)老 保險制度的基礎(chǔ)理論研究和效率研究則更加盛行，出現(xiàn)了大量關(guān)于養(yǎng)老保險理論的經(jīng) 典性文獻。

1.養(yǎng)老保險制度的基礎(chǔ)理論研究

雖然許多國家沒有專門針對農(nóng)民建立基本養(yǎng)老保險制度，但普遍認為農(nóng)民應(yīng)該同 城市職工享有同樣的福利待遇。實際上，也是把農(nóng)民直接納入全民基本保障制度之中 ①，實行城鄉(xiāng)一體化的社會養(yǎng)老保險制度，以期達到福利公平。所以，對養(yǎng)老保險制 度的基礎(chǔ)理論研究是涵蓋城鄉(xiāng)的。社會養(yǎng)老保險制度理論是綜合政治、經(jīng)濟、文化、社會和歷史等多學(xué)科的研究領(lǐng)域，西方國家有兩個主要流派對養(yǎng)老保險理論進行研 究:政治經(jīng)濟學(xué)派和新古典經(jīng)濟學(xué)派。前者以經(jīng)驗描述的方法重點研究社會養(yǎng)老保險 制度的變遷過程，指出非經(jīng)濟因素尤其是政治因素在變遷過程中的作用，后者運用新 古典主義研究方法重點研究不同養(yǎng)老金制度對其他經(jīng)濟變量的影響和各種養(yǎng)老金制 度安排產(chǎn)生的經(jīng)濟績效。在遭遇改革和實踐的批評與自我批評中，兩派理論出現(xiàn)汲取 對方精華，相互融合、互相補充之趨勢。目前，西方國家關(guān)于養(yǎng)老保險的基礎(chǔ)理論研 究主要集中在以下方面:養(yǎng)老保險制度中政府和市場職能問題、養(yǎng)老保險效應(yīng)研究、關(guān)于政府的行政效率和財政支持等。

關(guān)于養(yǎng)老保險制度中政府和市場職能問題，政治經(jīng)濟學(xué)派以政治因素在養(yǎng)老保險 制度變遷中的作用為出發(fā)點，注重研究養(yǎng)老保險制度變遷中政治因素賦予公民養(yǎng)老的 社會權(quán)利，提出工業(yè)制度論、社會民主論、國家中心論等。工業(yè)制度論認為，經(jīng)濟發(fā) 展促使社會對服務(wù)以及提供這些服務(wù)的勞動需求增加導(dǎo)致公共支出包括養(yǎng)老金支出 增加，而這是技術(shù)進步的必然結(jié)果。社會民主論認為，政府的養(yǎng)老金計劃和其他社會 福利計劃是階級斗爭的結(jié)果，社會養(yǎng)老金政策反映了分別代表資本和勞動的組織與政 黨之間斗爭的結(jié)果。國家中心論認為，民主水平對社會保障支出有積極影響。新古典 經(jīng)濟學(xué)派以莫迪利亞尼的生命周期理論為基礎(chǔ)，以人在生命周期內(nèi)效用最大化為出發(fā) 點，注重從政府與市場的關(guān)系角度研究養(yǎng)老保險制度及政府介入的起源，提出市場失 靈論、個人短視與父愛主義論、再分配論等。市場失靈論認為，逆向選擇引起市場失

第四篇：國內(nèi)外工程項目招投標(biāo)：文獻綜述

國內(nèi)外工程項目招投標(biāo)：文獻綜述 摘要：招投標(biāo)是市場經(jīng)濟條件下相對成熟、高級和規(guī)范的交易方式。它在生產(chǎn)與交換活動中，具有以競爭為手段，以有組織地追求資源配置效率與效益最佳統(tǒng)一為目標(biāo)的功能。隨著國際經(jīng)濟的發(fā)展以及我國加入世貿(mào)日期的迫近，越來越要求我們的承包方式要與國際慣例相銜接，向國際慣例靠攏。招投標(biāo)是國際上普遍采用的一種交易方式，是一種規(guī)范化的競爭手段，它遵循市場規(guī)律體現(xiàn)“公開、公正、公平”交易準(zhǔn)則。

關(guān)鍵詞：招投標(biāo)管理 招標(biāo)程序 招投標(biāo)理論 通過查閱項目管理和建設(shè)工程招投標(biāo)管理方面的相關(guān)文獻資料，其中《FIDIC招標(biāo)程序》和《菲迪克（FIDIC）合同指南》主要介紹了國際上建設(shè)行業(yè)當(dāng)今招投標(biāo)的通行做法，提供了一個完整、系統(tǒng)的國際建設(shè)項目招標(biāo)程序和規(guī)范，是目前國際招標(biāo)的依據(jù)和規(guī)范性條文；《建設(shè)工程招標(biāo)投標(biāo)與合同管理》和《土木工程施工招標(biāo)與投標(biāo)》系統(tǒng)地介紹了國內(nèi)建設(shè)工程招投標(biāo)及合同管理的理論與應(yīng)用，較全面地反映了我國自《招標(biāo)投標(biāo)法》實施以來，國內(nèi)建筑領(lǐng)域工程招投標(biāo)的政策法規(guī)、發(fā)展以及程序和經(jīng)驗；《實用項目管理與圖解》與《工程項目管理學(xué)》主要闡述了項目管理的概念與理論以及項目管理的程序和方法，是招投標(biāo)管理的項目管理理論基礎(chǔ)；各種目前實施的法律法規(guī)和定額以及《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》是屬于目前我國建設(shè)工程中的法律法規(guī)性文件，是規(guī)范我國招投標(biāo)管理和正常確定工程造價的重要依據(jù)。

1.工程項目招投標(biāo)管理概述

工程項目招投標(biāo)管理是工程項目管理中的重要一環(huán)，只要符合《工程建設(shè)項目招標(biāo)范圍和規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》的工程建設(shè)項目都必須通過招投標(biāo)來進行工程建設(shè)。通過招投標(biāo)，可以規(guī)范招標(biāo)投標(biāo)活動，保護國家利益、社會公共利益和招標(biāo)活動當(dāng)事人的合法權(quán)益，提高經(jīng)濟效益，保證項目質(zhì)量。

1.1工程項目招投標(biāo)概念

工程的招投標(biāo)，是指項目法人單位依據(jù)特定的程序，招請潛在的投標(biāo)人依據(jù)文件參與競爭，從中評定出符合全面完成工程建設(shè)項目建設(shè)的優(yōu)秀承建單位，并與其達成協(xié)議的經(jīng)濟法律活動。

建設(shè)工程招投標(biāo)按招標(biāo)方式分為公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、邀請議標(biāo)三種，根據(jù)<<中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法>>規(guī)定中確認了公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)兩種方式，而我們所討論的只在于公開招標(biāo)。建設(shè)工程招投標(biāo)的范圍涵蓋了工程建設(shè)項目勘察的招標(biāo)、工程建設(shè)項目設(shè)計的招標(biāo)、工程建設(shè)項目施工的招標(biāo)、工程建設(shè)項目監(jiān)理的招標(biāo)以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購招標(biāo)。建設(shè)工程項目的招標(biāo)，既可以全過程的招投標(biāo)，也可以是階段性的招投標(biāo)；既可以是整個工程項目的招投標(biāo)，也可以是某一單項或單位工程的招投標(biāo)。招投標(biāo)貫穿建設(shè)工程的整個管理過程中。

1.2招標(biāo)過程

1.2.1招標(biāo)方式招標(biāo)方式分為公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、議標(biāo)和指定招標(biāo)四種形式其特點和適用條件分別為：

（1）公開招標(biāo)招標(biāo)單位在國家指定的報刊和信息網(wǎng)絡(luò)或其它媒介上發(fā)布招標(biāo)公告進行招標(biāo)。投標(biāo)單位數(shù)量不限，招標(biāo)單位收到投標(biāo)文件后密封保存，開標(biāo)時當(dāng)眾啟封。適用條件：多用于大中型建設(shè)項目、世界銀行貸款項目和政府投資的工程，一般小型項目較少采用。這種招標(biāo)方式的優(yōu)點是選擇范圍廣，可以更好地選擇合適的承包者。缺點是招標(biāo)工作量大，耗資大，評價決標(biāo)過程長。

（2）邀請招標(biāo)不公開進行招標(biāo)，只通過個別邀請方式進行，由招標(biāo)者選定三個以上有承包能力的單位參加投標(biāo)。適用條件：①專業(yè)性強或技術(shù)復(fù)雜，有能力承擔(dān)此類工程的承包人數(shù)量有限；②規(guī)模小，不必要公開招標(biāo)的工程；③公開招標(biāo)后無人投標(biāo)的工程。被邀請的投標(biāo)人必須是：①施工企業(yè)財務(wù)狀況良好；②近期承擔(dān)過類似工作，有豐富的施工經(jīng)驗；③有較高信譽，有較強的經(jīng)營管理能力。這種方式的優(yōu)點招標(biāo)工作量小，評標(biāo)過程短。缺點是選擇的范圍相對較小，不利于招標(biāo)單位取得最低報價。

（3）議標(biāo)這種方式只尋找一、二個施工企業(yè)洽談，價格由雙方議定。適用條件是：a.只有某個承包有此項工作專長，能承擔(dān)此類特殊工作；b.施工前提不出完整圖紙資料、需要一邊研究一邊施工的工程，如古建筑修繕；c.主要部分已發(fā)包，剩下的小部分工程，如建設(shè)工程的中的檢測工作：d.特別緊迫的工程，如水堤被破壞，急待修復(fù)。

（4）指定招標(biāo)這種方式是由建設(shè)項目的主管部門指定本部門、本地區(qū)的施工企業(yè)議標(biāo)。指定招標(biāo)一般出現(xiàn)在比較特別的情況下，在過去的計劃經(jīng)濟體制下較多。以上四種招標(biāo)方式各有特點，但較普遍使用的是公開招標(biāo)。本論文以公開招標(biāo)為基礎(chǔ)進行研究。

1.2.2招標(biāo)方法招標(biāo)方法分一階段招標(biāo)法和二階段招標(biāo)法。一階段招標(biāo)法是在完成施工圖設(shè)計及概算書以后開始進行招標(biāo)和決標(biāo)，招標(biāo)人和承包人在簽訂合同后開始施工。一階段招標(biāo)法目前我國廣泛采用。二階段招標(biāo)法：

第一階段進行公開招標(biāo)，經(jīng)過開標(biāo)評標(biāo)以后再邀請其中報價較低或建設(shè)單位認為最有資格的三、四家施工企業(yè)進行第二階段的報價。但是當(dāng)?shù)谝浑A段的最低標(biāo)低于標(biāo)底時，就不必再進行第二階段報價。這一方法可用于建設(shè)單位對新的項目沒有經(jīng)驗，對編標(biāo)底沒有把握的情況，可把第一階段招標(biāo)作為摸底，選出較優(yōu)方案，然后在第二階段進行詳細報價。

在國際采用二階段招標(biāo)一般是在第一階段，由業(yè)主及建筑師、預(yù)算師在設(shè)計完成以前，即對所了解的承包者進行多方面比較，并選出承包者開始商談，由于當(dāng)時還沒有條件編制預(yù)算，就由承包者提出單價表，作為協(xié)商造價主要資料。然后擇優(yōu)選出一個承包者作為總包單位開始投入施工準(zhǔn)備。等施工圖及預(yù)算書編制完成后，第二階段再正式簽訂合同。

2.傳統(tǒng)管理方式的問題

傳統(tǒng)的工程項目招投標(biāo)管理方式是基于經(jīng)驗進行的，在現(xiàn)代工程建設(shè)中，傳統(tǒng)管理方式所面臨的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）投資和承包的管理者對整個工程建設(shè)情況缺乏全面了解這種情況常常表現(xiàn)為管理者對建設(shè)項目只有一個總體輪廓的了解，而對各項工作的細節(jié)缺乏了解，它們的決策往往依賴于經(jīng)驗，而不是科學(xué)的數(shù)據(jù)，管理者不能作出科學(xué)的決策。例如對工程項目的經(jīng)濟評價是確定標(biāo)底的組成部分和重要內(nèi)容，是項目或方案抉擇的主要依據(jù)之一。涉及到市場需求預(yù)測、廠址選擇、工藝技術(shù)選擇、項目投入產(chǎn)出效益等因素。如果對這些因素沒有一套完整的決策信息體系提供實時的決策依據(jù)，僅僅依*經(jīng)驗是難以完成的。

（2）承包者對建設(shè)資源的使用情況了解不全，資源調(diào)撥不當(dāng)工程項目建設(shè)的成本控制往往是工程建設(shè)成敗的關(guān)鍵因素之一，傳統(tǒng)的管理方法要到月末或季度末才能提供資金、物資使用情況報告，管理者不能實時了解現(xiàn)有資源、資金狀況。而我國目前處于社會主義的初級階段，市場經(jīng)濟發(fā)育不成熟。在這種市場環(huán)境下，資金、原材料受市場的影響很大，所以管理者的決策總與市場實際情況滯后一個時段，使目標(biāo)管理不能最優(yōu)化，這樣的直接結(jié)果就是加大了工程投資。

（3）承包者對工程建設(shè)的進度管理缺乏大量必須的信息，工程進度安排不合理 工程項目管理的三大要素中包括工期，工期直接影響工程建設(shè)的目標(biāo)。由于現(xiàn)代工程建設(shè)作業(yè)面積大，涉及因素多，傳統(tǒng)的管理手段己經(jīng)不能也不可能全面完整地了解整個工程的進度情況，管理者所作出的進度決策往往缺乏科學(xué)的數(shù)據(jù)支持，易造成工作進度不合理。

（4）承包者的管理成本在工程建設(shè)成本中的比例不斷上升 由于工程建設(shè)項目越來越大，工程項目管理越來越復(fù)雜，如果沒有先進技術(shù)所支撐的科學(xué)的管理手段，傳統(tǒng)的方法只有采取增加人力和資源投入。這樣做的結(jié)果，使得管理成本在工程建設(shè)成本中所占的比例不斷上升，從而引起工程建設(shè)項目成本的增加。受這些因素影響，將造成承包者的成本不能降低，投標(biāo)時報價較局限。

3.國外的招投標(biāo)理論研究

主要的投標(biāo)理論的發(fā)展可以追溯到1967年，當(dāng)時Gates出版了他的文章

?Bidding strategies and probabilities?，在這篇文章中，把Friedman的單一投標(biāo)轉(zhuǎn)化為一般化的利潤最大化的投標(biāo)定價模型。直到十九世紀(jì)八十年代，雖然有大量的關(guān)于這一理論的研究，但主要的研究都集中在相對于其他投標(biāo)者的獲勝的可能性的不同上，其中

Park and Chapin(1992)的文章是最復(fù)雜的。為了避免這一問題，Sugrue(1980)，Carr(1982，1987a)，Seydel and Olson(1990)以及Griffis(1992)，在沒有改變重要的連續(xù)的投標(biāo)報價可能性密度函數(shù)的情況下，把這一問題轉(zhuǎn)化成勝過投標(biāo)報價最低的競爭對手。一些或者說所有的這些模型都可以被檢驗，并且和最初的投標(biāo)理論具有相當(dāng)?shù)囊恢滦裕@一理論最初由Friedman的模型提出，Park、Gates以及其他人把它發(fā)展為一般性的理論。這一理論的核心是：假定競爭者的投標(biāo)報價的差異是成本估計或者是上漲水平的非系統(tǒng)差異的結(jié)果。Flanagan和Norman并沒有受約束于這一核心思想，并且不認為每一個投標(biāo)者都是為了實現(xiàn)金錢的或者是效用的最大化。在最近的相當(dāng)復(fù)雜的投標(biāo)理論論述中，Park和Chapin(1992)提到這些理論的發(fā)展并不可以合并。

Beeston(1982)以及Grinyer和Whittaker(1973)提出了更加經(jīng)典的變革。Beeston提出當(dāng)計算可能的分布函數(shù)時，對最近的事件賦予較高的權(quán)重，對較早發(fā)生的事件賦予較低的權(quán)重。這等于是說Gates所提出的投標(biāo)理論有基礎(chǔ)上的不足，但是如果我們改變形成規(guī)則，并且降低變量的可能性假設(shè)，我們就能夠得到一個最簡單的模型，并且能夠發(fā)現(xiàn)存在的趨勢。

4.國內(nèi)的招投標(biāo)理論研究

江偉（2004）應(yīng)用博弈論思想對最低價中標(biāo)招標(biāo)機制下業(yè)主如何達到其招標(biāo)目的，以及投標(biāo)人在此招標(biāo)機制下如何投標(biāo)報價進行了深入的分析；鄒銳（2005）針對無標(biāo)底投標(biāo)報價，引入博弈論作為分析手段，建立了以計算機為基礎(chǔ)的報價模型；徐雯（2005）通過運用非合作博弈模型及靜態(tài)貝葉斯博弈模型，分析了投標(biāo)者應(yīng)采取的最優(yōu)投標(biāo)報價水平；袁劍波（2005）分析了企業(yè)如何在復(fù)合標(biāo)底投標(biāo)中做出正確決策而獲得最大收益；張雪武（2006）闡述了在工程量清單計價及合理低價中標(biāo)的招投標(biāo)模式下投標(biāo)報價的均衡問題；馬俊考慮了投標(biāo)商人數(shù)為隨機時的投標(biāo)決策問題，并用牛頓法求得了最優(yōu)策略，而且在投標(biāo)商人數(shù)為對稱情形時，得到了一形式簡單的報價方程。

5.對已有研究的評價

通過對招投標(biāo)理論的研究綜述，可以發(fā)現(xiàn)：目前對招投標(biāo)理論的研究，國內(nèi)和國外走的是兩條不同的路線，國內(nèi)往往就某一種投標(biāo)方式，做投標(biāo)報價的博弈分析，而這種分析，只是基于成本因素，并未考慮其它因素可能對承包商的投標(biāo)報價所產(chǎn)生的影響。國外則主要對投標(biāo)理論加以研究，對承包商可能造成影響的因素，國外雖有研究，但只是就個體行為進行分析，并未就多個個體相互之間的影響，進行博弈分析。而博弈論是研究決策主體的行為發(fā)生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題的，也就是說，當(dāng)一個主體，或者說一個人或一個企業(yè)的選擇受到其他人或其他企業(yè)的影響，而且反過來影響到其他人或者其他企業(yè)選擇時的決策問題和均衡問題（譚德慶，2006）。在招投標(biāo)活動中，承包商在投標(biāo)報價時，必然要考慮競爭對手的報價策略，同時在施工的過程中，為了能夠獲得合理的利潤水平，又必然要考慮業(yè)主的影響，這些完全符合博弈論的特征，因此，應(yīng)用博弈論對這一問題進行分析非常必要。另外，根據(jù)壽命周期成本理論，項目的建設(shè)成本和使用成本是此消彼長的，投標(biāo)時所顯現(xiàn)的工程造價的降低，往往隱含著使用成本的增加，我們不能僅僅注意投標(biāo)時的情況，應(yīng)具備全壽命周期成本的思想，從全局把握工程成本，從源頭上加以控制。

參考文獻

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第五篇：人力資源開發(fā)文獻綜述

一 文獻綜述

目前我國的經(jīng)濟在飛速發(fā)展, 正在向經(jīng)濟強國的方向進軍, 所取得的成績也得到世人矚目, 這是可喜的現(xiàn)象。同時, 我們也要清醒地看到, 我國在發(fā)展中還有許多不規(guī)范的地方, 企業(yè)人力資源開發(fā)與我國經(jīng)濟發(fā)展的要求還不相適應(yīng)。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達國家已有六七十年的歷史, 而我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式, 真正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多, 然而我們又必須面對來自各方的嚴峻挑戰(zhàn)。這一切都意味著, 如果我們不抓緊對人力資源的開發(fā)和管理, 我國經(jīng) 濟的進一步發(fā)展將會因此而受到影響和制約。

（一）企業(yè)人力資源開發(fā)的內(nèi)涵

人力資源開發(fā), 是指一個企業(yè)或組織團體在組織團體現(xiàn)有的人力資源基礎(chǔ)上, 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)變化, 對人力資源進行調(diào)查、分析、規(guī)劃、調(diào)整, 提高組織或團體現(xiàn)有的人力資源管理水平, 使人力資源管理效率更好, 為組織創(chuàng)造更大的價值。HRD:HRD是Human Resource development人力資源開發(fā)的縮寫，是20世紀(jì)80年代興起的旨在挺尸組織人力資源質(zhì)量的管理戰(zhàn)略和活動。

二 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)克敵制勝的根本

我們發(fā)現(xiàn), 一度曾享有掌握市場優(yōu)勢的公司, 不知不覺卻深陷于激烈的市場戰(zhàn)斗中, 企業(yè)在拼命設(shè)法重新建立其優(yōu)勢, 重獲市場占有率, 有時甚至是在設(shè)法確保其生存。而我們也發(fā)覺, 一些企業(yè)通過人力的開發(fā)與技術(shù)的不斷創(chuàng)新成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)者。簡言之, 無論是理論上的探討, 或?qū)崉?wù)上的應(yīng)用, 從近百年來企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展歷程中, 我們不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在歷經(jīng)下列的演進過程: 即生產(chǎn)導(dǎo)向——市場導(dǎo)向——人力資源導(dǎo)向。

從西方最新的企業(yè)研究資料表明, 越來越多的西方企業(yè)將組織與管理作為獲得競爭優(yōu)勢的來源而實踐, 尤其是人力資源管理。一個企業(yè)人力資源管理是和一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)體系與文化價值觀緊密聯(lián)系的, 具有獨特的個性。卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)最難以復(fù)制、模仿的管理, 因此, 通過人力資源管理來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢就成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的一個重要部分。也難怪全球性的人才爭奪戰(zhàn)越演越烈, 都將人力資源視為企業(yè)的戰(zhàn)略資源, 也都將對人才的吸引、開發(fā)、激勵、保留作為企業(yè)最重要的任務(wù)。

日本作為一個自然資源貧乏的國家, 二戰(zhàn)后能在短期內(nèi)恢復(fù)和發(fā)展, 得益于受過良好教育的高質(zhì)量的人力資源。美國作為世界經(jīng)濟頭號強國, 之所以能長期執(zhí)世界經(jīng)濟之牛耳, 其秘訣在于美國采用了不惜工本招聘人才、任意就業(yè)政策、市場導(dǎo)向的教育培訓(xùn)、詳細的職業(yè)分工、高激勵措施等手段開發(fā)人力資源, 以穩(wěn)定其人力資源在世界的龍頭地位。所有這些都表明: 人力資源的有效開發(fā)利用是實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的重要源泉。

建國興邦如此, 企業(yè)發(fā)展亦然。微軟聞名世界, 海爾享譽中外, 北大方正立足國內(nèi)莫不得益于人力資源的開發(fā)和利用。現(xiàn)代經(jīng)濟增長的理論和實踐都已證明, 人力資源作為最重要的戰(zhàn)略資源, 它的開發(fā)和利用是企業(yè)克敵制勝的根本。

三 人力資源開發(fā)與國有企業(yè)的改革、發(fā)展

世紀(jì)之交，隨著我國加入世界貿(mào)易組織，以及新一輪技術(shù)革命和知識經(jīng)濟時代的到來，我國企業(yè)即將面臨前所未有的激烈競爭，既有來自國內(nèi)市場的競爭，更有來自國際市場的巨大競爭 可以說，我國的企業(yè)，特別是國有企業(yè)的生存和發(fā)展問題，還從來沒有像現(xiàn)在這樣顯得突出因此，尋求提高我國企業(yè)競爭能力的途徑，一直是理論界和企業(yè)界共同的努力方向 根據(jù)以上對企業(yè)人力資源開發(fā)的分析，筆者從人力資源開發(fā)的角度，探討一下我國國有企業(yè)的發(fā)展問題

1.國有企業(yè)人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀

國有企業(yè)在人力資源開發(fā)方面與中外合資企業(yè) 外資企業(yè)，特別是與世界上著名的跨國公司存在的巨大差距，已經(jīng)成為國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的嚴重障礙 以中鐵十六局集團四公司

為例，現(xiàn)階段人力資源開發(fā)主要存在以下幾方面的問題：

（1）企業(yè)人力資源開發(fā)的投入嚴重不足 員工培訓(xùn)費用的投入占企業(yè)生產(chǎn)總值的 3%，其教育 培訓(xùn)費年人均180元 與世界上一些國家，特別是發(fā)達國家的企業(yè)在人力資源開發(fā)方面的投資相比較，差距十分明顯

（2）人才流失嚴重

（3）人力開發(fā)激勵機制不活

（4）培訓(xùn)機構(gòu)不健全

2.人力資源的素質(zhì)滿足不了企業(yè)技術(shù)進步

提高勞動生產(chǎn)率的客觀要求 國有企業(yè)人力資源開發(fā)投入的嚴重不足，直接的后果就是企業(yè)人力資源素質(zhì)的普遍低下 具體表現(xiàn)在：

（1）企業(yè)員工文化素質(zhì)差，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要

（2）企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員文化素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，知識陳舊 老化現(xiàn)象嚴重

（3）企業(yè)的技術(shù)工人文化素質(zhì)偏低和技術(shù)水平下降

2.企業(yè)人力資源開發(fā)的方法陳舊，手段單一，效率低下

首先，在調(diào)動職工積極性的方式上多數(shù)企業(yè)以工資 獎金 福利 住房和提升等激勵手段為主，尤其突出貨幣激勵的作用 但由于多數(shù)崗位貨幣激勵的差距難以合理拉開，使分配中的平均主義現(xiàn)象嚴重，貨幣激勵效果下降。其次，很少采用與職工工作內(nèi)容 工作性質(zhì)有關(guān)的激勵手段，使職工可能通過工作獲得的多種滿足轉(zhuǎn)化為單一滿足，降低了職工工作的興趣和主動性

4.企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)不合理，利用效率不高

現(xiàn)在企業(yè)既人滿為患，又人才奇缺 具體表現(xiàn)在：一方面，企業(yè)卸不下富余人員的沉重包袱，只能肩負重壓負重前行企業(yè)的富余人員占企業(yè)職工總數(shù)的18.5%，每年用于這些職工的工資和福利支出所需的費用相當(dāng)于國有企業(yè)實現(xiàn)利潤的兩倍 ；而另一方面，企業(yè)人才短缺似乎成為普遍現(xiàn)象。

四、加強企業(yè)人力資源開發(fā)的途徑

3.1樹立全新的人力資源開發(fā)的理念

(1)樹立企業(yè)發(fā)展靠人才的管理理念;

(2)樹立全體職工皆人才的/大人才0觀念;

(3)樹立人力資源開發(fā)與利用的服務(wù)理念。

3.2樹立“以人為本”的管理觀念

企業(yè)只有樹立“以人為本”的管理觀念, 把人力資源開發(fā)放在首位, 加強人才隊伍建設(shè), 形成一個尊重知識、尊重人才、鼓勵創(chuàng)業(yè)的氛圍, 真正做到人盡其材, 發(fā)揮每個人的聰明才智, 發(fā)掘每個人的各項潛能, 充分調(diào)動每個人的主觀能動性, 企業(yè)才可能發(fā)展。

3.3著眼未來 搞好人力資源的超前規(guī)劃

(1)提高管理人員對現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的認識。企業(yè)各級管理者, 特別是高層領(lǐng)導(dǎo)人必須充分認識到自己是企業(yè)第一資源的開發(fā)者、實踐者, 需要承擔(dān)人力資源開發(fā)責(zé)任;

(2)建立三條人才“通道”, 確保人才快速成長, 即管理人才通道、學(xué)科技術(shù)帶頭人和高技能操作能手通道, 三支隊伍的結(jié)構(gòu)分布合理與否是企業(yè)健康發(fā)展的標(biāo)志。在建立三條通道的過程中, 要有計劃地提升有能力的人員, 滿足職務(wù)對職工追求自我價值實現(xiàn)的需求。在晉升工作中, 即要避免職務(wù)體系頻繁變動, 給職工造成心里上的不安全感, 又要防止其硬化, 使職工看不到個人前途, 影響職工積極性發(fā)揮。對這三種類型的人才要公平對待, 不能厚此薄彼, 以保證各類人才在各自的通道上健康成長。

(3)制訂好職務(wù)設(shè)計。所謂職務(wù)設(shè)計是確定完成各項工作所需的技能、責(zé)任和知識的系 統(tǒng)工程, 它是一種重要的人力資源管理技術(shù), 是對該項職位的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范的描述研

究過程。

3.4建立健全人事管理系統(tǒng)和人力資源流動機制

(1)認真搞好各類人員測評工作, 為人力資源開發(fā)提供較為可靠的消息依據(jù)。(2)進一步完善辭退制度,檔案管理制度, 建立健全各類人力資源的社會保障制度。(3)運用科學(xué)的手段選拔各類人才。企業(yè)選拔人才應(yīng)當(dāng)把“最合適”作為首選標(biāo)準(zhǔn), 最合適才可能是最好的, 最合適才能充分發(fā)揮人才的作用, 才能引得進,用的好, 留得住。在建立健全人事管理系統(tǒng)的同時, 應(yīng)打破人力資源的單位所有、部門所有的觀念, 落實企業(yè)職工的擇業(yè)自主權(quán)和單位的用人自主權(quán)。這對合理開發(fā)人才, 促進職工的素質(zhì)提高, 避免人力資源浪費具有積極作用。同時也使在崗人員有危機感, 以激勵職工不斷進取, 努力奮斗, 便于人員提高能力。

3.5加強職工教育培訓(xùn) 確保企業(yè)人力資源開發(fā)的有效開展

人力資源開發(fā)主要包括兩層含義:(1)人力資源的充分發(fā)掘和合理利用;(2)對人力資源的培養(yǎng), 即職工教育。企業(yè)職工是企業(yè)的創(chuàng)造者, 蘊藏著巨大的潛能。這種潛能的實現(xiàn)要靠后期的培養(yǎng)和開發(fā)。也只有不斷地進行培訓(xùn)教育, 才能實現(xiàn)職工思想意識和素質(zhì)的提高, 進而推動企業(yè)的創(chuàng)新。在職工教育培訓(xùn)上, 要注意培訓(xùn)開發(fā)的實際、實用和實效性。職工教育培訓(xùn)內(nèi)容與企業(yè)生產(chǎn)實際相結(jié)合,本著企業(yè)缺什么補什么, 企業(yè)需要什么就培訓(xùn)什么的原則開展培訓(xùn)工作, 切實提高企業(yè)員工的技能素質(zhì),以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要;還要建立一支高水平的教師隊伍。教師必須及時有效地接收有關(guān)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的國內(nèi)外先進信息, 充分了解現(xiàn)狀和發(fā)展前景, 從而有的放矢地對人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的對象進行工作。企業(yè)人力資源培訓(xùn)開發(fā)主要是崗位培訓(xùn)開發(fā), 而崗位培訓(xùn)開發(fā)是多形式、多層次、多變化的。

五 結(jié)束語

企業(yè)人力資源的開發(fā)研究是一個現(xiàn)實的命題，對于提高企業(yè)的整體素質(zhì)，促進整個國民經(jīng)濟的持續(xù) 穩(wěn)定 諧調(diào)發(fā)展，都具有重要的理論和現(xiàn)實意義我們把人力資源開發(fā)與企業(yè)經(jīng)濟效益的提高結(jié)合起來進行分析，揭示了二者的相互關(guān)系 通過分析，筆者認為，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展首先應(yīng)從加強企業(yè)的人力資源開發(fā)入手，人力資源開發(fā)是企業(yè)發(fā)展的根本推動力

面對新世紀(jì)的諸多挑戰(zhàn)，我國的企業(yè)特別是國有企業(yè)，如何才能在日益激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，提高自身的競爭力，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，已成為人們關(guān)注的焦點 筆者認為，國有企業(yè)人力資源開發(fā)的薄弱，是造成企業(yè)人才匾乏，管理松散，創(chuàng)新緩慢，競爭力低下根源所在，是國有企業(yè)發(fā)展的嚴重障礙 因此，重視人力資源開發(fā)，提高國有企業(yè)的競爭力，應(yīng)當(dāng)成為今后國有企業(yè)改革與發(fā)展的中心工作

今后，企業(yè)人力資源開發(fā)應(yīng)主要做好以下幾方面的工作：一是探索現(xiàn)代企業(yè)制度對企業(yè)人力資源開發(fā)提出的新要求；二是構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略；三是為企業(yè)人力資源開發(fā)創(chuàng)造良好的外部條件，做好配套改革。

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