第一篇：工作總結深化干部人事制度改革的總結

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深化干部人事制度改革的總結

為適應新形勢和任務的要求，地稅局以機構改革為契機，下大力氣深化干部人事管理制度改革，重點突出了對不勝任現職的正科級領導干部的監督調整力度、加大了對副科級領導干部競爭上崗的力度、推行了對一般干部的雙向選擇，取得了較好效果。

一、深化干部人事制度改革的基本情況

（一）加大對不勝任現職領導干部的監督調整力度，對全體正科級領導干部進行考察，重在汰劣

機構改革之前，我局從**年9月10日至9月25日，對24名正科所長進行了一次全面的考察。考察主要以市局《關于對不勝任現職領導干部的認定標準和監督調整暫行辦法》為依據，對一名不稱職票比例超過60%的科室領導改任一級專業主管，對打分排在末兩位的稅務所長給予誡勉談話，對打分排在末尾第3、4名的稅務所長進行了重點反饋，對10名科所長進行了崗位輪換。

（二）加大副科級領導職位競爭的力度，全員競爭上崗，重在擇優

我局從**年11月28日至12月17日，進行了副科級領導職位競爭上崗工作，此次競爭是在原任副科級領導全免的基礎上進行的，共確定了22個職位。競爭工作緊緊抓住了資格審查、知識技能考試、民主測評、演講答辯、組織考察、擬任公示、局長辦公會任命等七個重要環節，從89名報名參加競爭者中，選拔出了22名比較優秀的副科級領導干部。其中6名同志是原任副科所長競爭成功后被重新任命，另外16名同志是由科員走上了副科級領導崗位。22名同志均是大專以上學歷，現在我局副科級領導干部平均年齡為32.41歲，比競爭上崗前降低了3.78歲。

（三）加大科所長與一般干部雙向選擇的力度，全局范圍自由選擇，重在優化組合我局從**年11月28日至12月23日，在科員、辦事員當中進行了雙向選擇工作。在全局199名科員、辦事員中，有181名干部定了崗，18名干部被確定為待定崗員。具體工作分五個階段：一是學習動員階段。二是組織調配階段，對今年新分配的10名大學生和3名軍轉干部首先定崗，確定了信息化管理科的人員不參加雙向選擇。三是雙向選擇第一階段，參加雙向選取擇人員填寫“工作崗位志愿表”，各單位正副職協商確定第一批擬選人員名單，數量不超過實編數的70%（含組織調配人員）。四是雙向選擇第二階段，未定崗人員再次填寫雙選志愿表，由第一次只準填寫一個志愿改為可填寫一至三個志愿，各單位正副職依據第一階段選定后的缺編情況，在全局未定崗人員范圍內協商擬選第二批本單位缺編人員，數量不超過實編數的90%。五是雙向選擇第三階段，各單位正副職既可根據需要在未定崗人員中協商選擇缺編人員，又可按照“寧缺勿濫”的原則，不把本單位的編制選滿。

二、深化人事制度改革取得的效果

（一）對正科級實職進行考察調整取得的成效

1、對局黨組一班人解放思想、轉變觀念，堅持用好的作風選人，選作風好的人起到了積極促進作用。局黨組一班人樹立了“以素質論人才、憑實績用干部”和“干部能上能下都是盤活人才資源”這個與時代要求相適應的思想觀念，改變了過去對考察對象比較注重定性分析、不夠重視定量分析的評價方式，在解決不勝任現職干部的問題上，做到了實事求是、客觀公正，群眾公認、量才使用，從而進一步形成了正確的識人用人導向。

2、調動了群眾參與考察干部工作的積極性，增強了群眾監督選擇干部的權威性，提高了領導

識人用人的準確性。此次考察我局堅持走群眾路線，采取有效措施充分發動和依靠群眾，實現了“兩權”與“四權”的統一，即把黨管干部的領導權和使用干部的任免權與群眾在干部選任上的知情權、參與權、選擇權和監督權有機地結合起來，使局黨組對干部的選拔、考察和調整、使用始終建立在充分發揚民主和堅持走群眾路線的基礎之上，有效保證了局黨組識人用人的準確性。

3、促進了科所領導思想觀念和工作作風的轉變，進一步強化了責任意識，樹立了進取意識，增強了危機意識。由于我局這次考察科所正職不流于形式，堅決按照市局黨組制定的文件規定動真格的，確實做到?quot;優者用、平者誡、庸者下"，因而對科所長觸動較大。全體科所長思想上產生了壓力、工作中有了動力，形成了愛崗敬業、認真負責、扎實工作、積極進取的良好風氣。

（二）對全體副科實職實施競爭上崗取得的成效

1、實現了四個突破。

一是從缺位競爭到全員競爭的突破。年初我局實行的副科級領導缺位競爭上崗工作，體現只有上而沒有下，而此次是在原任副科實職全免的基礎上進行的；

二是從偏重于業務考試到側重于綜合素質考試的突破。考試范圍相對較廣，不僅考業務知識，而且還要考公務員知識、考寫作知識、相關法律知識及結合當前我局開展的各項活動進行的考試；

三是從綜合平衡分值篩選到實行單關篩選的突破。實行了單關淘汰，使每一位參與競爭者，在每個環節上都要靠實力去拼搏，只有每個方面都優秀的人，才能夠取得最終成功；

四是從小范圍內的測評擴展到全局范圍內測評的突破。在全局范圍內按照局領導、正科所長、一級專業主管以下的干部三個層次進行，讓群眾更多地參與薦賢選能，并且進一步完善了民主推薦、民意測驗、民主評議。

2、增強了五種意識

一是增強了積極參與競爭的意識。此次全員競爭，空缺職位多，給予更多人展示才華的機會，我局符合條件的132名干部就有89名同志涌躍報了名，占應報名的68.5%；

二是增強了全面發展的意識。考核內容廣泛，且實行單關淘汰，真正體現了上崗憑競爭，任職憑才干，僅靠單打一的業務素質是不行了；

三是增強了危機意識。在干部使用中建立了能上能下的用人機制，因為有了下，干部的危機意識明顯增強。過去那種只求過得去，不求過得硬的思想觀念在領導干部中不存在了；

四是增強了自我展現意識。靠實力、能力、素質來參與競爭，以考試來查找自己業務水平的高低，以民主測評來確定在領導和群眾中的威信度，以演講答辯來證明自己語言表達能力和應變能力的強弱等；

五是增強了責任意識。使各級領導層層培養人，一級培養一級的職責意識明顯增強。認識到作為領導者不但要做好工作，還要創造一個鍛煉培養人的良好環境，多出人才。

（三）對一般干部實行雙向選擇取得的成效

1、充分體現了科所領導的意志，實現了相對優化的人員組合。以前，大多數單位和部門對下一級人員安排和調動都是采用領導研究討論、人事部門通知的方式，這樣造成了下級部門的領導對本部門人員的進出、任用沒有較充分的發言權，且心中無數，而我局此次雙向選擇則

消除了上述弊端，充分體現了科所長的意志，所選的人都是自己認可的，也是本單位工作需要的，在一定程度上實現了工作與人員的有機組合和最佳搭配，為本單位的團結穩定、工作的順利開展打下了良好的基礎。

2、充分體現了一般干部的個人意志，找到了自己理想的崗位。以前，對一般干部來說，自己的調動和安排往往是由組織統一分配、領導讓去哪就得去哪，自己根本就控制不了，個人的主觀愿望、正當要求很難實現。而通過雙向選擇，每名干部都有了一個自己做主的機會，都能夠結合自己的愛好和特點，選擇更適合發揮自己潛力的理想位置，個人的意志得到了較為充分的體現，工作積極性、主動性和創造性也被充分地調動，對本單位工作的順利開展必然起到良好的促進作用。

3、促使每名干部都對自已進行了再認識，明顯增強了危機感和緊迫感。此次雙向選擇對個人來講，實際上就是一次對自身價值的檢驗，素質高、能力強的干部大家搶著要，素質一般、能力一般的干部大家選擇著要，素質差、能力低的干部沒人愿意要。個人在雙向選擇中沒有去成自己的首選志愿單位或沒有科所要，這對于他本人來說都是個不小的觸動，從而不得不承任自已的不足或與他人的差距，并認真的查找比較，確定今后努力方向，以待下一次雙向選擇時實現自己的理想。而那些去了首選志愿單位的人員，為保住自己的崗位或有更蟮慕劍菜亢斂桓曳潘桑厝灰穎堆骯ぷ鰨岣咦隕磣酆纖刂省?/p>

三、對深化干部人事制度改革實踐的幾點思考

（一）一般干部對考察和測評工作的認識還需提高

在對正科級領導干部的測評考察中，部分干部職工在測評與談話過程中，思想認識不夠到位，態度不夠端正，打分不夠認真，評價不夠全面。如給自己認為比較優秀的領導打分時，每一項都打最高分，沒有做到實事求是，評價時只講成績，不講問題，只談優點，不談缺點，沒有做到一分為

二、客觀公正。

今后工作中要采取有效的措施，進一步加強教育，使參與測評與考察者能夠切實敞開心扉，認識到對再優秀的領導也要一分為二的看待，評價時知無不言、言無不盡，幫助上級領導全面準確的掌握科所長的情況，以便今后局領導對科所長有針對性的給予幫助指導、調整使用。

（二）競爭上崗工作中演講答辯的力度還需加強

從我局的競爭上崗看，演講答辯階段總時間為20分鐘，其中演講時間為5分鐘，答辯時間為15分鐘，由于演講內容已經有些格式化，雷同的東西較多，不能更多地考察選手，所以答辯的作用就顯現得更加重要。我局此次答辯時評委共準備了四套題，每套含四道題目，大部分選手只用了12分鐘就將本套題回答完畢，答辯總體效果還可以，但并未充分達到預期的目的。今后再開展這類活動，可以采取下列改進措施，一是可以考慮增加答辯的時間，增多答辯題目，題目類型多樣化，以便于更全面地考察選手能力。二是可以考慮改變出題的形式，從使用規定好的套題變為現場抽題，從評委提問轉變到現場群眾參與提問，從問答式轉變為現場模擬式。

（三）雙向選擇中政工科室被選率不高的問題應引起重視

稅務機關，稅收業務性很強，多數年輕的干部在選擇崗位時首選的是稅收業務崗位，愿意到業務科室或稅務所，不愿意到辦公室、人教科、行政科、監察科、黨團辦等部門，而實際工作中，這些部門因為是綜合部門，往往又需要綜合素質較高的干部，這樣造成了一邊是沒人愿意來政工科室，一邊是愿意來的又難以勝任，干部們不愿來的原因主要是政工科室工作內容相對枯燥、乏味、工作崗位栓人，轉崗的面不如從事業務工作寬。所以為保證正常工

作，雙向選擇中這些科室的人員定崗有時需要組織來協調確定。

針對此問題，今后工作中要想方設法減少干部們在政工科室工作的顧慮，一是要從局領導的層次就開始轉變重稅收、輕政工的觀念，為政工科室人員提供更多的有利條件和發展空間；二是要加大輪崗的力度，對全局干部適時地進行輪崗，注重培養高素質的復合型人才，為政工科室人員學習業務創造條件，使稅收業務崗位的人員也能夠全面發展。

（四）對科所的考核力度要進一步完善和加強

通過機構改革和人事制度改革，各科所從班子到隊伍結構都實現了優化，可以說稅收事業迎來了一個新的起點，但沒有監督就不會有約束，沒有考核就不會有壓力，要想切實發揮各科所的主觀能動性，促進全局整體工作水平的提高，必須加大對各科所的考核力度。建立健全考核機制應從兩個方面進行，一是要建立內部考核機制，二是要建立外部評價機制。對科室的內部考核可以以市局相關處室的考核成績為主，對稅務所的內部考核可以以各機關科室對其考核的成績為主，對科室的外部評價主要以科室對科室、稅務所對科室進行，對稅務所的外部評價主要以納稅人的意見為主，可以采取召開座談會、發放調查問卷等形式。對實行了專業化設置的稅務所也需建立起一套與其特點相配套的考核機制。

第二篇：深化干部人事制度改革

深化干部人事制度改革舉措

深化干部人事制度改革，是加強領導班子和干部隊伍建設的根本之舉。要堅持“民主、公開、競爭、擇優”的原則，積極在擴大干部工作中的民主上下功夫，不斷提高選人用人公信度。干部人事制度改革搞得好不好、成效怎么樣，最終要以德才兼備的優秀人才是否得到合理使用、選人用人上的不良風氣是否得到有效遏制、廣大黨員群眾對干部選拔任用工作是否滿意及滿意程度來衡量。我們要統一思想認識，正確對待，積極參與，確保取得預期效果。

一是實行領導班子績效考核。可對各鄉鎮和縣直局級班子進行工作績效考核，建立了比較科學的干部考核評價機制，對領導班子和領導干部的政績既考核總量，又考核增幅；既突出經濟發展這個中心，又兼顧民生改善、資源環境等工作的全面發展；既尊重領導評價，又重視群眾評議，有效強化了領導干部領導科學發展、推動科學發展的意識。上級把考核結果作為領導干部選拔任用的重要依據，對綜合評比后三名的單位，取消單位主要負責人評優資格，并實行誡勉；對考核位次前列的單位主要負責人優先提拔使用。

二是實行干部考核票決制。不斷探索創新科級領導干部考核辦法，對干部考核采取群眾測評和領導班子成員民主測評相結合，分別按測評優秀率的30％和70％加權計分，再與本單位當年績效考核位次折算后計算總分，依據得分高低，提出差額人選，提請

黨委會進行票決。通過上下結合、定性與定量結合，評優的干部群眾認可，為區委選人用人提供了真實可靠的依據。

三是推行定期公開選拔領導干部、公開選調工作人員制度。可采取“公推競崗”的方式，選拔了各級領導干部。同時拿出部分科級領導崗位在較廣的范圍內進行公選。同時堅持每年從基層公開選調工作人員到區級有關單位工作。

四是民主推薦后備干部。根據干部隊伍建設的需要，結合領導班子考核、績效考核、換屆考察和科級干部考核，在不同層次和不同范圍定期民主推薦科級后備干部，豐富干部工作信息，形成千部隊伍梯次結構，做到備用結合。對推薦的人選，經考察確定后，在一定范圍內公示，廣泛聽取意見。為搞好后備干部培養，落實培養措施，定期對后備于部開展學習培訓、實踐鍛煉，讓他們經常參與中心工作，增長才干。

第三篇：深化干部人事制度改革--幾篇文章

推進干部人事制度改革的思考

毫不動搖地推進干部人事制度改革是當前擺在各級黨組織面前的一項重大政治任務。能否正確對待和切實抓好這項工作，是對黨委（黨組）和組織人事部門領導干部思想政治水平和履職能力的現實檢驗。必須以辯證思維謀全局、抓落實。

一、既提高認識又抓緊落實

推進干部人事制度改革，首先要提高認識，增強責任感和使命感。認識的高度決定改革的力度，改革是活力之源。不改革不可能有活力，不可能有人才輩出的局面。我國干部人事制度改革雖然經過幾十年來的實踐取得了顯著成就，但隨著改革的深入，一些深層次問題暴露出來，這些問題唯有通過深化改革才能逐步解決。只有堅定不移地推進干部人事制度改革，才能更好地體現社會主義制度的優越性，為黨的事業增添活力。改革是治本之策。現在干部人事工作仍然存在一些頑癥和弊端，要從根本上解決這些問題，要靠深化改革。群眾是改革的參與者，也是受益者，群眾最希望推進改革。這兩年群眾對組織工作的滿意度有提高，從總體上看，群眾對改革的舉措是擁護的、是贊同的。但工作仍有不足，群眾對此還有意見。要順應干部群眾的期盼，把干部人事制度改革推向前進。

貫徹《規劃綱要》，關鍵是抓落實。要以好狀態抓住好時機。當前在抓落實中有幾種不良心態值得注意。一是急于求成，認為改革能一蹴而就，缺乏量變積累的耐心，總想搞點大動作，制造轟動效應。二是厭倦情緒。認為改革沒完沒了，越改越繁瑣，存在厭煩心理。三是消極保守。就是墨守成規，求穩怕亂，自我禁錮，習慣于走老路，滿足于守攤子。四是信心不足。認為干部人事制度改革涉及傳統體制，涉及干部的切身利益，難突破、難取勝。抓好改革，必須增強緊迫感，以堅定不移的政治態度、時不我待的進取精神、致力長效的責任意識，抓緊落實。要毫不動搖地改。有效解決長期積累的頑癥痼疾、新產生的矛盾和問題，出路在改革，希望在改革，成敗也在改革。要毫不含糊地改。中央要求改的堅決改，點上成功的面上改，干部群眾呼聲高的大膽改，關鍵問題重點改。要毫不遲疑地改。各地的情況千差萬別，不能左顧右盼，光看別人怎么辦，要自己干。改革可能會有阻力和風險，但不能瞻前顧后、患得患失，要敢于沖破一切妨礙人才脫穎而出、束縛人才茁壯成長的樊籬。

抓落實要遵循規律。干部人事制度改革有其固有的規律性。要遵循改革的規律、領導班子建設和干部成長規律，充分考慮干部群眾的心理環境，暫時沒把握的先行試點，一時看不準的深入研究。既要胸懷全局，又要心細如絲；既要大膽向前闖，又要穩步往前行。干部人事制度改革是一項復雜的系統工程，不要指望一項改革解決所有問題、一陣子改革永久解決問題，要加強對改革局勢的研判和改革實效的評估，不斷解決改革過程中出現的新情況新問題。干部群眾最贊成的改革舉措要堅持，最有意見的要改進，使改革得到多數人的理解支持，讓多數人受益，形成人心思改革、改革順人心的良好態勢。干部人事制度改革事關長遠發展大政、長治久安大局、長期執政大計，要有長遠眼光，統籌謀劃，整體推進。要有長效機制，好的改革舉措要規范化、常態化。

二、既抓全盤又抓重點

《規劃綱要》對今后10年改革作出了總體部署和要求，我們既要有全局觀念，又要有具體安排，分步實施，整體推進，同時要突出重點。用人上出的問題、干部群眾提的意見，很多涉及提名環節。因此，《規劃綱要》將規范提名制度列為重點突破項目。規范提名，重

點是規范黨委（黨組）特別是一把手的提名行為，對一把手的提名權要予以保證，但不能將一把手的提名權變為第一任用權。提名信息應在一定范圍內公布，提名條件、程序、方式讓干部群眾知曉。實行責任提名，提名工作全程記實，明確提名人的責任。要健全考核評價機制，變印象認定為考核評定。杜絕“優點難甄別、缺點難發現、特點難總結、政績難認定”的現象。要整合考評資源，切實解決多頭、重復、頻繁考評的問題，使考核結果既能選優，又能下庸，讓出色者出眾，無績者無位。公開選拔、競爭上崗是干部群眾認為近年來最有成效的改革舉措，但選拔的質量有待提高。公開選拔不能唯分取人，分數高的不一定品德高、水平高；競爭上崗不能唯票取人，票的優勝者不一定是優秀者。要把考德、考能、考績有機結合起來，始終把考德放在首位，好中選優，優中選適，讓干得好的考得上，競得上的服眾，競不上的服氣。重視基層工作經歷和基層領導工作經歷，是中央作為保證黨政機關與人民群眾血肉聯系的戰略舉措提出來的。《規劃綱要》對縣以上領導班子成員的基層工作經歷和基層領導工作經歷，提出了硬性的年限和比例要求，我們要高度重視改善干部隊伍的經歷結構，把基層一線的干部選上來，把領導機關的干部派下去，作為一種常態，不斷加大工作力度，堅持和完善面向基層一線培養選拔干部的制度。要推行差額選拔干部制度，完善任用干部票決制度。票決制是黨委推行用人決策民主的重要載體，是民主集中制在干部人事工作中的具體體現。目前議決仍然是一些地方決定干部任用的常用形式，要加快推進改革，使這種狀況得到及時有效的改變。

三、既重定制度又重守制度

干部人事制度改革就是要建立和完善中國特色的干部人事制度體系。推進干部人事制度改革，既要重視制定制度，解決規則缺失的問題，更要重視執行制度，解決有規不依的問題。制度的效力在執行，威力在執行，生命力也在執行。這些年干部制度出臺了許多，客觀地說，不是所有制度都執行到位了。執行好制度，有三點很重要。一是敬畏制度。干部人事制度是非常嚴肅的規則，《規劃綱要》的11個重點項目，其中很多有剛性規定，必須嚴格執行。不能把制度當作兒戲，想執行就執行，不想執行就不執行，更不能表面上執行，實際上執行“潛規則”。二是領導帶頭守制度。執行制度沒有特權，領導者要成為制度的維護者和堅守者，不能成為制度的凌駕者和破壞者，不能把制度當作“手電筒”，只照別人，不照自己，不能把制度當作“鉗子”，只修理別人，不端正自己。執行制度沒有特例，任何因素均不應成為破壞制度的借口，不能搞下不為例。三是在堅守中完善制度。有的制度不管用的一個重要原因是制度不好用，增強制度執行力需要在執行中不斷完善。比如，對干部的德怎么考察評定；班子取得的政績，班子成員的貢獻怎么區分認定；調整不適宜擔任現職干部，不適宜的標準怎么確定，調整下來怎么安置；要看票又不唯票，怎么界定，等等。都需要我們在實踐中不斷探索，尋求破解之策，用實踐成果豐富制度成果。

四、既要會做又要會說

當前，干部人事制度改革面臨的社會輿論環境和干部群眾心理環境都發生了很大的變化。應對社會信息多元化、輿論形成和傳播方式多樣化、干部群眾知情訴求愿望增強帶來的新挑戰，要求我們又做又說、當說則說、說則說好。要把握改革基調，適度說。心中有底數，說話才有底氣。組工干部要深入研究改革，對改革的原則、方針、目標、任務、要求和開展情況要了然于胸。比如，干部人事制度改革的重大方針和原則的內容，黨管干部原則，德才兼備、以德為先的用人標準，民主、公開、競爭、擇優的改革方針，科學化、民主化、制度化的改革方向，重大改革項目的推進和重大典型經驗，等等，要做到心知肚明，靈活運用，并大張旗鼓地宣傳。要研究傳媒規律，善于說。組工干部要重視媒體、研究媒體、尊重媒體、善用媒體，掌握現代傳媒的規律和特征，掌握改革的話語權，擴大改革的網絡正面聲音和社會影響力。要規范信息發布，有序說。組織部門要健全新聞發言人制度，定期發布改革信息。實行宣傳統一歸口管理，一個聲音對外。重要的改革宣傳必須按程序報批，防止炒作和誤讀誤導。處理好改革信息的保密性和公開性關系，哪些能公開、哪些不能公開、在哪些范圍公開，要有一個基本規范，能公開的及時公開，以贏得廣大干部群眾的理解和支持，為改革營造良好的輿論氛圍；要保密的，必須嚴格遵守保密紀律，保證干部人事制度改革的嚴肅性。

（黃建國 作者為中共湖南省委常委、組織部長）

創新干部考評機制 促進發展方式轉變

唐山市堅持把干部考評作為加快經濟發展方式轉變、促進“十二五”規劃順利實施的有力抓手，以考評理念的更新促進干部隊伍思想觀念的轉變，以考評機制的完善促進經濟發展方式的轉變，在干部考評服務于經濟社會發展方面進行了有益的探索。

一、更新考評工作理念，在服務大局中找準自身定位

市委堅持把干部考評放到加快轉變經濟發展方式的大背景下來思考，置于全市“十二五”規劃的戰略全局中來謀劃，努力發揮干部考評在轉變經濟發展方式中的三種作用：一是科學發展的“風向標”。緊緊圍繞科學發展這一主題、加快轉變經濟發展方式這條主線來設置考評內容，通過強化對各級領導班子和廣大干部促進經濟發展、民生改善、社會和諧穩定與生態環境優化等方面工作績效的考核，著力引導干部樹立正確的政績觀，把深入貫徹落實科學發展觀、加快轉變經濟發展方式變為自覺行動，切實將工作重心從片面追求經濟增長速度，轉到更加關注經濟發展質量、更加重視生態環境保護、更加重視民生方面上來。二是轉變方式的“加速器”。著力在推動轉變發展方式任務落實上下功夫，通過明確轉型目標、落實轉型責任、強化獎懲機制，引導、激勵廣大干部解放思想、開拓創新，大膽沖破舊有思維模式和傳統發展觀念的束縛，變考評的壓力為黨員干部的工作動力。三是選賢任能的“標準尺”。堅持把推動科學發展、促進發展方式轉變的成效作為考核的基本標準和評價的基本依據，通過以科學發展的實績考核評價干部，以促進經濟發展方式轉變的能力選拔任用干部，著力選好配強科學發展的骨干力量，從而為加快經濟發展方式轉變提供人才支撐和組織保障。

二、完善考評指標設置，在引領發展中樹立鮮明導向

一是在轉變經濟發展方式的攻堅點設置突破性指標。緊緊圍繞在轉變經濟發展方式中處于核心地位、亟待在短時間實現有效突破的攻堅項目設置，結合“十二五”期間唐山資源型城市轉型任務，重點考評資源型產業資本向戰略性新興產業轉移、第三產業增加值增長率等方面內容。二是在科學發展的支撐點設置基礎性指標。主要圍繞科技創新等對轉變經濟發展方式和科學發展起重要基礎和支撐作用、需要持續夯實基礎的項目設置，結合唐山“十二五”建設創新型城市的目標要求，重點考評科技研發投入、研發成果轉化、職業教育與繼續教育事業發展等方面內容。三是在黨的建設服務科學發展的切入點設置保障性指標。主要針對為科學發展提供組織保障的黨建工作設置，重點考評各地圍繞“轉方式、調結構”加強領導班子建設、基層組織和黨員隊伍建設等方面的情況。四是在防范違反科學發展觀行為的關鍵點設置約束性指標。主要針對節能減排、安全生產、綜合治理、維穩等需要在“十二五”科學發展中強化剛性約束的項目設置，對約束性指標未完成目標任務的，實行一票否決并追究有關領導的責任。通過構建突破性指標、基礎性指標、保障性指標、約束性指標互為補充、有

機聯系、相互支撐的四維度指標框架，實現了顯績指標與潛績指標相協調、發展目標與發展路徑相統一，使加快轉變經濟發展方式的導向得到了鮮明的體現，有力增強了考評指標引領發展、促進轉型的作用。

三、科學劃分考評對象，在因類施考中考準考實政績

為增強考評的針對性，唐山市按照單位特點和工作性質相近的原則，把被考評單位分為A、B、C三類，A類單位為縣（市）區（包括開發區、園區和工業區等），B類單位為市直部門，C類單位為市屬企事業單位，在此基礎上還根據不同地區的主體功能區定位，進一步把A類單位劃分為縣（市）及主城區，中心區，開發區、園區、管理區，曹妃甸（新區、工業區），建設指揮部及管委會五小類。對不同類別的單位，在考評指標及權重設置上做到了各有側重，實現了因類施考。如圍繞加快現代產業體系構建和縣域經濟發展，對縣（市）及主城區重點突出了農業農村發展、工業優化升級、第三產業發展等指標及其權重；圍繞充分發揮開發區、園區在建設創新型城市建設和環渤海新型工業化基地中的龍頭作用，對開發區、園區重點突出了科技創新、工業優化升級等指標及其權重；圍繞加快建設生態宜居現代化城市，對各新城建設指揮部及管委會重點突出了基礎設施建設、功能完善、產業聚集等指標及其權重等等。通過設置各有側重的考評指標及權重，體現了“縣區看發展、園區看創新、新城看品位、市直看服務、企事業看保障”的考評工作導向，增強了考評的針對性，為考實考準不同類別領導班子的科學發展政績奠定了基礎。

四、創新平時考評機制，在跟蹤問效中推動工作落實

“十二五”規劃確定的各項轉型攻堅目標能否真正得到落實，取決于各級黨員干部“轉方式、調結構”的執行力。而提升干部執行力的關鍵，是建立起嚴密的目標分解、責任落實和跟蹤問效機制，形成人人有壓力、事事有落實的工作氛圍。為此，唐山市從創新平時考評機制入手，探索建立了重點工作目標掛賬式考評制度和考評、督導、調研“三位一體”的考評機制。通過建立領導班子重點工作目標掛賬式考評制度，將全市“十二五”重點工作目標逐一分解到每一級領導班子和每一名領導干部，在此基礎上對目標任務進展情況實行跟蹤考評、掛賬督辦和實時跟進，有力推動了重點工作任務的落實。

五、強化考評結果運用，在獎優罰劣中激發創業熱情

主要是將考評結果與領導班子和領導干部的獎懲、調整使用掛鉤。提拔重用干部從綜合考評為優秀和稱職等次的干部中遴選，優先從優秀等次的干部中選拔；綜合考評為較差等次的領導班子，對確實負有領導責任的單位主要負責同志按規定程序降低一個職務層次任職。將領導干部的考評成績運用到黨委換屆工作當中，使領導干部的考評成績在換屆考察對象的考察總成績中占有一定的比例，特別是對連續三年綜合考評等次為優秀或五年中有四年為優秀且一年為稱職的領導干部，在同等條件下要優先列為提名人選。此外，還探索實行了領導班子綜合考評成績積分制度，通過在實施領導干部量化考評的基礎上建立歷年考評成績積分，并運用數量線型分析技術對積分進行科學分析，與干部調整使用緊密結合，實現了考評結果從一次使用到長期使用、從單方面使用到系統使用、從反映干部的近期表現到反映干部的一貫表現，使考評結果對干部的激勵作用更加持久。

（曹征平作者為中共河北省唐山市委常委、組織部長）

整合考核資源 激發干部活力

為建立促進地區科學發展的干部考核評價體系，中共畢節地委出臺了《縣級領導班子和領導干部落實科學發展觀“雙考雙評雙掛鉤”動態跟蹤考核管理辦法》（“雙考”是指對縣級領導班子、領導干部進行工作實績考核和動態跟蹤考核；“雙評”是指民主測評和社會公認度評價；“雙掛鉤”是指考核結果與領導干部的使用和工資獎金掛鉤）等文件。通過整合考核資源，強化激勵約束，激發干部活力，有力地推動了全區經濟社會又好又快發展。

一、整合考核管理機構，實現管事與管人相結合地委組建了實績考核辦，歸口地委組織部管理。各縣市區也比照整合成立了縣市區實績考核辦。全區地縣兩級實績考核辦的成立，加強了對各級領導班子和領導干部的日常考核管理，從機制上保證了管人與管事相結合。地委在選拔任用黨政領導干部實績報告及應用制度中規定：干部選拔任用時，實績考核辦要向黨委（黨組）或組織人事部門提供選拔對象近三年的工作實績，重點根據其近三年主要工作指標的增比進位情況簽署可否提拔的意見。通過整合考核管理機構，做到了公平選拔看“成績單”，解決了過去干部考核中存在的議人與議事相脫節、管人與管事相分離的問題。

二、整合職能部門優勢，實現組織部門牽頭抓總與有關部門各負其責相結合對目標體系實行統一考核，采取相關職能部門提出考核指標與實績考核辦審核相結合的辦法，克服了考核指標“多、繁、雜、重”的問題。年初，地區實績考核辦根據全區經濟社會發展目標任務，及時與相關職能部門溝通和研究，按照“考精、考實、考準”的原則提出考核目標，再采取“自上而下、上下結合”的辦法修訂完善后報地委審定執行。通過這種方式，使目標的制定既體現了地委、行署的總體要求，又反映了考核單位的職能職責特點；使被考核者既能“跳起來摘桃子”，又避免了不切實際地壓指標。年中，由實績考核辦牽頭適時組織相關職能部門對有關工作進行督查考核，并將考核分值折算為領導班子和責任領導的考核得分。年末，相關職能部門負責提供考核單位目標任務的完成情況，實績考核辦按對應的目標分值折算為考核對象考核總分。通過整合職能部門優勢，使目標體系的制定和考核更加科學合理，有效規避了“多頭考核”、“重復考核”現象，切實解決了基層單位年終疲于應付考核的問題，減輕了單位的負擔，促進大家把心思集中到發展上、把力量凝聚到發展上。

三、整合督查考核資源，實現目標考核與動態跟蹤考核相結合“雙考雙評雙掛鉤”考核管理辦法整合了地區領導班子、實績考核辦、督查機構和職能部門“四位一體”的督查力量，加大了對考核單位主要工作目標、地委行署階段性重點工作、重大項目實施等情況的動態跟蹤考核力度。按照考核管理辦法的規定：地委領導及地區人大工委、政協工委主要領導對各縣市區，地區四大班子領導對地直分管聯系部門年內要分別進行一次以上的督查并作出定性評價；地區實績考核辦、督辦督查局、地直相關職能部門將地委、行署要求納入動態跟蹤考核的重大事項進行督查督辦后作出定性評價。定性評價意見按“非常滿意、滿意、較滿意、基本滿意、不滿意”等次分別對應相應的分數折算為領導班子和領導干部的動態跟蹤考核得分。通過整合督查考核資源，將年終考核與平時經常性考核結合起來，改變了過去年終考核“一錘定音”的做法，切實提高了考核工作質量，全面推進了各項工作任務的落實。

四、整合評價主體，實現組織評價與群眾評價相結合為了將組織評價與群眾評價結合起來，考核管理新機制建立了“上評下、下評上、橫向評、縱向評、群眾評”的五位一體的評價體系。“上評下”即地區四大班子領導對縣級領導班子的評價，“下評上”即單位干部職工及下屬單位領導成員對本單位領導班子和領導干部的評價，“橫向評”即地直與縣市區之間、地直部門之間的評價，“縱向評”即縣市區直對口部門主要負責人對地直單位領導班子和領導干部的評價，“群眾評”即委托地區社情民意調查中心在服務對象及人民群眾中隨機抽樣對考核對象的公認度評價。這一體系按照評價主體與考核對象的知情度、關聯度和責任度，合理確定評價主體中不同層面意見的權重，按有關規定將評價結果折算為相應領導班子和領導干部的考核得分。通過整合評價主體，建立立體式、全方位的評價體系，既擴大了考核工作中的民主，又將人民群眾的知情權、參與權、選擇權和監督權落到實處。

五、強化考核結果運用，實現激勵與約束相結合為了解決由于考核單位職能職責不同、工作任務輕重不等導致考核結果不公平的問題，在考核管理辦法中明確將考核單位劃分為縣市區、地直黨群政務、執法監督、社會發展、經濟管理和省垂管部門進行分類考核。年終，根據被考核對象得分高低，分類別將被考核對象評定為優秀、稱職、基本稱職、不稱職等次。評定為優秀的，以地委、行署名義通報表彰；連續兩年優秀的，擬作為轉任重要崗位或提拔建議人選。評為基本稱職的，進行誡勉談話，一年內不得提拔重用；評為不稱職的，改任非領導職務或降低一個職務層次使用。評為基本稱職、不稱職的按有關規定扣發年終一次性獎金。通過強化考核結果的運用，真正使干部干好干壞、干多干少不再一樣。

“雙考雙評雙掛鉤”考核管理新機制實施以來，取得了比較明顯的成效。一是在干部執行力和落實力上取得新提高。新機制對未按要求完成工作任務、履職作為不力的領導班子和領導干部視情形實施黃色或紅色預警，做到“緊盯不落實的事、預警不作為的人、問責不稱職的干部”。截至目前，已對8名縣級領導干部實施了黃色預警，有效地提高了干部執行力，推動了工作的落實。二是在轉變干部作風上取得新進展。新機制要求各級干部在匯報、溝通和安排工作時，必須講清楚“干什么、誰來干、怎么干、什么時間完成、達到什么效果”五個要素，切實做到讓上級能指導、同級好協作、下級可操作、督查有目標、問責有依據。干部的思維方式、工作理念和工作作風等都有了根本性的轉變。三是在干部“能上能下”上取得新突破。考核管理新機制實現了對考核對象客觀公正的評價；通過選拔任用看“成績單”，讓干部“上”上得理直氣壯、“下”下得心服口服。四是在推動經濟社會又好又快發展上取得新成效。2010年，全區生產總值實現600.85億元，增長14.6%；財政總收入實現127.57億元，增長39.6%，全區各項事業快速健康發展。

（秦如培作者為中共貴州省畢節地委書記）

第四篇：強調深化干部人事制度改革

黨的十七大把不斷深化干部人事制度改革，著力造就高素質干部隊伍和人才隊伍，作為以改革創新精神全面推進黨的建設新的偉大工程的６項任務之一，單獨列題進行闡述和部署。《決定》再次強調深化干部人事制度改革，并提出了許多針對性很強的要求，充分說明在新的歷史起點上深化干部人事制度改革的極端重要性。

第一，深化干部人事制

度改革，是深入貫徹科學發展觀、實現全面建設小康社會奮斗目標的迫切需要。只有深化干部人事制度改革，形成干部選拔任用科學機制，才能更好地選干部、配班子、建隊伍、聚人才，充分調動干部推動科學發展的積極性，為奪取全面建設小康社會新勝利提供干部保證。

第二，深化干部人事制度改革，是發展社會主義民主政治的迫切需要。社會主義民主政治建設是中國特色社會主義事業總體布局的重要組成部分。隨著我國經濟社會不斷發展，人民群眾政治參與積極性不斷提高，深化政治體制改革、發展社會主義民主政治的要求日益迫切。干部人事制度改革是政治體制改革的核心問題之一。只有切實落實人民群眾選擇人民公仆的權利，不斷增強干部工作的公開性和透明度，拓寬民主參與渠道，才能真正體現社會主義民主政治人民當家作主的本質要求。

第三，深化干部人事制度改革，是解決當前干部工作中突出問題的迫切需要。改革開放３０多年來干部人事制度改革取得了巨大成就，但是，一些深層次矛盾和問題還沒有得到根本解決，主要體現在：一是干部選拔任用的民主機制不夠健全。表現在一些地方和部門選人用人權過于集中，民主程序流于形式，少數人特別是一把手說了算的現象依然存在，民主推薦、民主測評的科學性真實性還不高，反映民主、尊重民意不夠與民意失真現象同時存在。二是干部競爭擇優機制不夠完善。論資排輩、平衡照顧、求全責備現象仍然比較突出，優秀干部脫穎而出的渠道不夠通暢；任職年齡層層遞減和“一刀切”問題比較普遍，嚴重影響了干部隊伍的生機活力。三是干部約束激勵機制不夠有力。干部管理失之于寬、失之于軟，尤其是對一把手缺乏嚴格有效的監督；干部任期制在一些地方執行不夠嚴格，領導干部調整面較大、調整過于頻繁；干部激勵手段單一，過于依賴職務晉升，職務與級別相結合制度不完善。四是選人用人上的不正之風屢禁不止，整治吏治腐敗任務艱巨。一些長期存在的不正之風如任人唯親、跑官要官、買官賣官、封官許愿，說情風、干擾風等尚未得到有效解決，又出現了拉票賄選等新的不正之風。以上問題盡管不是干部工作的主流，但傷害了正派干部的情緒，抑制了干部隊伍的活力，嚴重影響選人用人公信度。有效解決這些問題，實現吏治的風清氣正，關鍵在改革、希望在改革、根本出路在改革。

當前和今后一個時期，深化干部人事制度改革要以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹落實科學發展觀，堅持黨管干部原則，全面貫徹干部隊伍革命化、年輕化、知識化、專業化方針，堅持德才兼備、以德為先用人標準，堅持民主、公開、競爭、擇優，統籌規劃、分類改革，重點突破、整體推進，建立健全選拔任用、考核評價、管理監督和激勵保障機制，樹立正確的用人導向，促進優秀人才脫穎而出，提高選人用人公信度，力爭經過十多年的努力基本形成廣納群賢、人盡其才、能上能下、公平公正、充滿生機與活力的中國特色社會主義干部人事制度。

第五篇：地稅局深化干部人事制度改革的總結

為適應新形勢和任務的要求，地稅局以機構改革為契機，下大力氣深化干部人事管理制度改革，重點突出了對不勝任現職的正科級領導干部的監督調整力度、加大了對副科級領導干部競爭上崗的力度、推行了對一般干部的雙向選擇，取得了較好效果。

一、深化干部人事制度改革的基本情況

（一）加大對不勝任現職領導干部的監督調整力度，對全體正科級領導干部進行考察，重在汰劣

機構改革之前，我局從年9月10日至9月25日，對*名正科所長進行了一次全面的考察。考察主要以市局《關于對不勝任現職領導干部的認定標準和監督調整暫行辦法》為依據，對一名不稱職票比例超過60%的科室領導改任一級專業主管，對打分排在末兩位的稅務所長給予誡勉談話，對打分排在末尾第3、4名的稅務所長進行了重點反饋，對*名科所長進行了崗位輪換。

（二）加大副科級領導職位競爭的力度，全員競爭上崗，重在擇優

我局從年11月28日至12月17日，進行了副科級領導職位競爭上崗工作，此次競爭是在原任副科級領導全免的基礎上進行的，共確定了*個職位。競爭工作緊緊抓住了資格審查、知識技能考試、民主測評、演講答辯、組織考察、擬任公示、局長辦公會任命等七個重要環節，從*名報名參加競爭者中，選拔出了22名比較優秀的副科級領導干部。其中*名同志是原任副科所長競爭成功后被重新任命，另外*名同志是由科員走上了副科級領導崗位。*名同志均是大專以上學歷，現在我局副科級領導干部平均年齡為32.41歲，比競爭上崗前降低了3.78歲。

（三）加大科所長與一般干部雙向選擇的力度，全局范圍自由選擇，重在優化組合

我局從年11月28日至12月23日，在科員、辦事員當中進行了雙向選擇工作。在全局*名科員、辦事員中，有*名干部定了崗，*名干部被確定為待定崗員。具體工作分五個階段：一是學習動員階段。二是組織調配階段，對今年新分配的*名大學生和*名軍轉干部首先定崗，確定了信息化管理科的人員不參加雙向選擇。三是雙向選擇第一階段，參加雙向選取擇人員填寫“工作崗位志愿表”，各單位正副職協商確定第一批擬選人員名單，數量不超過實編數的70%（含組織調配人員）。四是雙向選擇第二階段，未定崗人員再次填寫雙選志愿表，由第一次只準填寫一個志愿改為可填寫一至三個志愿，各單位正副職依據第一階段選定后的缺編情況，在全局未定崗人員范圍內協商擬選第二批本單位缺編人員，數量不超過實編數的90%。五是雙向選擇第三階段，各單位正副職既可根據需要在未定崗人員中協商選擇缺編人員，又可按照“寧缺勿濫”的原則，不把本單位的編制選滿。

二、深化人事制度改革取得的效果

（一）對正科級實職進行考察調整取得的成效

1、對局黨組一班人解放思想、轉變觀念，堅持用好的作風選人，選作風好的人起到了積極促進作用。局黨組一班人樹立了“以素質論人才、憑實績用干部”和“干部能上能下都是盤活人才資源”這個與時代要求相適應的思想觀念，改變了過去對考察對象比較注重定性分析、不夠重視定量分析的評價方式，在解決不勝任現職干部的問題上，做到了實事求是、客觀公正，群眾公認、量才使用，從而進一步形成了正確的識人用人導向。

2、調動了群眾參與考察干部工作的積極性，增強了群眾監督選擇干部的權威性，提高了領導識人用人的準確性。此次考察我局堅持走群眾路線，采取有效措施充分發動和依靠群眾，實現了“兩權”與“四權”的統一，即把黨管干部的領導權和使用干部的任免權與群眾在干部選任上的知情權、參與權、選擇權和監督權有機地結合起來，使局黨組對干部的選拔、考察和調整、使用始終建立在充分發揚民主和堅持走群眾路線的基礎之上，有效保證了局黨組識人用人的準確性。

3、促進了科所領導思想觀念和工作作風的轉變，進一步強化了責任意識，樹立了進取意識，增強了危機意識。由于我局這次考察科所正職不流于形式，堅決按照市局黨組制定的文件規定動真格的，確實做到;優者用、平者誡、庸者下"，因而對科所長觸動較大。全體科所長思想上產生了壓力、工作中有了動力，形成了愛崗敬業、認真負責、扎實工作、積極進取的良好風氣。

（二）對全體副科實職實施競爭上崗取得的成效

1、實現了四個突破。

一是從缺位競爭到全員競爭的突破。年初我局實行的副科級領導缺位競爭上崗工作，體現只有上而沒有下，而此次是在原任副科實職全免的基礎上進行的；

二是從偏重于業務考試到側重于綜合素質考試的突破。考試范圍相對較廣，不僅考業務知識，而且還要考公務員知識、考寫作知識、相關法律知識及結合當前我局開展的各項活動進行的考試；

三是從綜合平衡分值篩選到實行單關篩選的突破。實行了單關淘汰，使每一位參與競爭者，在每個環節上都要靠實力去拼搏，只有每個方面都優秀的人，才能夠取得最終成功；

四是從小范圍內的測評擴展到全局范圍內測評的突破。在全局范圍內按照局領導、正科所長、一級專業主管以下的干部三個層次進行，讓群眾更多地參與薦賢選能，并且進一步完善了民主推薦、民意測驗、民主評議。

2、增強了五種意識

一是增強了積極參與競爭的意識。此次全員競爭，空缺職位多，給予更多人展示才華的機會，我局符合條件的132名干部就有89名同志涌躍報了名，占應報名的68.5%；

二是增強了全面發展的意識。考核內容廣泛，且實行單關淘汰，真正體現了上崗憑競爭，任職憑才干，僅靠單打一的業務素質是不行了；

三是增強了危機意識。在干部使用中建立了能上能下的用人機制，因為有了下，干部的危機意識明顯增強。過去那種只求過得去，不求過得硬的思想觀念在領導干部中不存在了；

四是增強了自我展現意識。靠實力、能力、素質來參與競爭，以考試來查找自己業務水平的高低，以民主測評來確定在領導和群眾中的威信度，以演講答辯來證明自己語言表達能力和應變能力的強弱等；

五是增強了責任意識。使各級領導層層培養人，一級培養一級的職責意識明顯增強。認識到作為領導者不但要做好工作，還要創造一個鍛煉培養人的良好環境，多出人才。

（三）對一般干部實行雙向選擇取得的成效

1、充分體現了科所領導的意志，實現了相對優化的人員組合。以前，大多數單位和部門對下一級人員安排和調動都是采用領導研究討論、人事部門通知的方式，這樣造成了下級部門的領導對本部門人員的進出、任用沒有較充分的發言權，且心中無數，而我局此次雙向選擇則消除了上述弊端，充分體現了科所長的意志，所選的人都是自己認可的，也是本單位工作需要的，在一定程度上實現了工作與人員的有機組合和最佳搭配，為本單位的團結穩定、工作的順利開展打下了良好的基礎。

2、充分體現了一般干部的個人意志，找到了自己理想的崗位。以前，對一般干部來說，自己的調動和安排往往是由組織統一分配、領導讓去哪就得去哪，自己根本就控制不了，個人的主觀愿望、正當要求很難實現。而通過雙向選擇，每名干部都有了一個自己做主的機會，都能夠結合自己的愛好和特點，選擇更適合發揮自己潛力的理想位置，個人的意志得到了較為充分的體現，工作積極性、主動性和創造性也被充分地調動，對本單位工作的順利開展必然起到良好的促進作用。

3、促使每名干部都對自已進行了再認識，明顯增強了危機感和緊迫感。此次雙向選擇對個人來講，實際上就是一次對自身價值的檢驗，素質高、能力強的干部大家搶著要，素質一般、能力一般的干部大家選擇著要，素質差、能力低的干部沒人愿意要。個人在雙向選擇中沒有去成自己的首選志愿單位或沒有科所要，這對于他本人來說都是個不小的觸動，從而不得不承任自已的不足或與他人的差距，并認真的查找比較，確定今后努力方向，以待下一次雙向選擇時實現自己的理想。

三、對深化干部人事制度改革實踐的幾點思考

（一）一般干部對考察和測評工作的認識還需提高

在對正科級領導干部的測評考察中，部分干部職工在測評與談話過程中，思想認識不夠到位，態度不夠端正，打分不夠認真，評價不夠全面。如給自己認為比較優秀的領導打分時，每一項都打最高分，沒有做到實事求是，評價時只講成績，不講問題，只談優點，不談缺點，沒有做到一分為

二、客觀公正。

今后工作中要采取有效的措施，進一步加強教育，使參與測評與考察者能夠切實敞開心扉，認識到對再優秀的領導也要一分為二的看待，評價時知無不言、言無不盡，幫助上級領導全面準確的掌握科所長的情況，以便今后局領導對科所長有針對性的給予幫助指導、調整使用。

（二）競爭上崗工作中演講答辯的力度還需加強

從我局的競爭上崗看，演講答辯階段總時間為20分鐘，其中演講時間為5分鐘，答辯時間為15分鐘，由于演講內容已經有些格式化，雷同的東西較多，不能更多地考察選手，所以答辯的作用就顯現得更加重要。我局此次答辯時評委共準備了四套題，每套含四道題目，大部分選手只用了12分鐘就將本套題回答完畢，答辯總體效果還可以，但并未充分達到預期的目的。今后再開展這類活動，可以采取下列改進措施，一是可以考慮增加答辯的時間，增多答辯題目，題目類型多樣化，以便于更全面地考察選手能力。二是可以考慮改變出題的形式，從使用規定好的套題變為現場抽題，從評委提問轉變到現場群眾參與提問，從問答式轉變為現場模擬式。

（三）雙向選擇中政工科室被選率不高的問題應引起重視

稅務機關，稅收業務性很強，多數年輕的干部在選擇崗位時首選的是稅收業務崗位，愿意到業務科室或稅務所，不愿意到辦公室、人教科、行政科、監察科、黨團辦等部門，而實際工作中，這些部門因為是綜合部門，往往又需要綜合素質較高的干部，這樣造成了一邊是沒人愿意來政工科室，一邊是愿意來的又難以勝任，干部們不愿來的原因主要是政工科室工作內容相對枯燥、乏味、工作崗位栓人，轉崗的面不如從事業務工作寬。所以為保證正常工作，雙向選擇中這些科室的人員定崗有時需要組織來協調確定。

針對此問題，今后工作中要想方設法減少干部們在政工科室工作的顧慮，一是要從局領導的層次就開始轉變重稅收、輕政工的觀念，為政工科室人員提供更多的有利條件和發展空間；二是要加大輪崗的力度，對全局干部適時地進行輪崗，注重培養高素質的復合型人才，為政工科室人員學習業務創造條件，使稅收業務崗位的人員也能夠全面發展。

（四）對科所的考核力度要進一步完善和加強