第一篇：經(jīng)營之道：華為的冬天

經(jīng)營之道：華為的冬天

公司所有員工是否考慮過,如果有一天,公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn),我們怎么辦?我們公司的太平時間太長了,在和平時期升的官太多了,這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信,這一天一定會到來。面對這樣的未來,我們怎樣來處理,我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪,盲目樂觀,如果想過的人太少,也許就快來臨了。居安思危,不是危言聳聽。

我到德國考察時,看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復(fù)得這么快,當(dāng)時很感動。他們當(dāng)時的工人團(tuán)結(jié)起來,提出要降工資,不增工資,從而加快經(jīng)濟(jì)建設(shè),所以戰(zhàn)后德國經(jīng)濟(jì)增長很快。如果華為公司真的危機(jī)到來了,是不是員工工資減一半,大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過日子,就能行?或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話,危險就不危險了。因?yàn)?危險一過去,我們可以逐步將工資補(bǔ)回來,或者銷售增長,將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機(jī)。如果兩者同時都進(jìn)行,都不能挽救公司,想過沒有。

十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感,而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想,怎樣才能活下去,也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來,大家要準(zhǔn)備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規(guī)律。

華為公司老喊狼來了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機(jī)的討論,討論華為有什么危機(jī),你的部門有什么危機(jī),你的科室有什么危機(jī),你的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎?還能再改進(jìn)嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了,那我們可能就不死,就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率,我們每年都寫了一些管理要點(diǎn),這些要點(diǎn)能不能對你的工作有些改進(jìn),如果改進(jìn)一點(diǎn),我們就前進(jìn)了。

一、均衡發(fā)展,就是抓短的一塊木板

我們怎樣才能活下來。同志們,你們要想一想,如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加15%,你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價格下降幅度一年還不止15%吧。我們賣的越來越多,而利潤卻越來越少,如果我們不多干一點(diǎn),我們可能保不住今天,更別說漲工資。不能靠沒完沒了加班,所以一定要改進(jìn)我們的管理。在管理改進(jìn)中,一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅(jiān)持均衡發(fā)展,不斷地強(qiáng)化以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè),在符合公司整體核心競爭力提升的條件下,不斷優(yōu)化你的工作,提高貢獻(xiàn)率。全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系,統(tǒng)一的考評體系,才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害,但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn),創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化變成商品,才能產(chǎn)生價值。我們重視技術(shù)、重視營銷,這一點(diǎn)我并不反對,但每一個鏈條都是很重要的。研發(fā)相對用服來說,同等級別的一個用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。所以如果我們對售后服務(wù)體系不給認(rèn)同,那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織,就是高成本的組織。因?yàn)樗w過去修機(jī)器,去一趟修不好,又飛過去修不好,又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好,甚至根本不用過去,用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好,我們將省多少成本啊!因此,我們要強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展,不能老是強(qiáng)調(diào)某一方面。

二、對事負(fù)責(zé)制與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的,一個是擴(kuò)張?bào)w系,一個是收斂體系

為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢?現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部,他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯的,已經(jīng)有規(guī)定,或者成為慣例的東西,不必請示,應(yīng)快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人,是對事情負(fù)責(zé),這就是對事負(fù)責(zé)制。事事請示,就是對人負(fù)責(zé)制,它是收斂的。我們要簡化不必要確認(rèn)的東西,要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié),否則公司怎么能高效運(yùn)行呢?現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T以及相當(dāng)?shù)木幹?在制造垃圾,然后這些垃圾又進(jìn)入分檢、清理,制造一些人的工作機(jī)會。制造這些復(fù)雜的文件,搞了一些復(fù)雜的程序以及不必要的報(bào)表、文件,來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機(jī)關(guān)干部,機(jī)關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下,盡力精簡機(jī)關(guān)。

市場部機(jī)關(guān)是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊,每天都向辦事處要報(bào)表,今天要這個報(bào)表,明天要那個報(bào)表,這是無能的機(jī)關(guān)干部。辦事處每一個月把所有的數(shù)據(jù)填一個表,放到數(shù)據(jù)庫里,機(jī)關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫里找。從明天開始,市場部把多余的干部組成一個數(shù)據(jù)庫小組,所有數(shù)據(jù)只能向這個小組要,不能向辦事處要,辦事處一定要給機(jī)關(guān)打分,你們不要給他們打那么好的分,讓他們吃一點(diǎn)虧,否則他們不會明白這個道理,就不會服務(wù)于你們,使你作戰(zhàn)有力。

在本職工作中,我們一定要敢于負(fù)責(zé)任,使流程速度加快,對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益,于是有人說千萬不要丟了這個位子,千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人,要免除他的職務(wù),他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年一年里,如果沒有改進(jìn)行為的,甚至一次錯誤也沒犯過,工作也沒有改進(jìn)的,是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門的人均效益沒提高,他這個科長就不能當(dāng)了。他說他也沒有犯錯啊,沒犯錯就可以當(dāng)干部嗎?有些人沒犯過一次錯誤,因?yàn)樗患虑槎紱]做。而有些人在工作中犯了一些錯誤,但他管理的部門人均效益提升很大,我認(rèn)為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤,又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職。

三、自我批評,是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具

我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判,也不是為全面否定而批判,而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競爭力。

為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判?我們倡導(dǎo)自我批判,但不提倡相互批評,因?yàn)榕u不好把握適度,如果批判火藥味很濃,就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。而自己批判自己呢,人們不會自己下猛力,對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下,也比不打好,多打幾年,你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進(jìn)行自我批判,組織也要對自己進(jìn)行自我批判。通過自我批判,各級骨干要努力塑造自己,逐步走向職業(yè)化、走向國際化。公司認(rèn)為自我批判是個進(jìn)步的好方法,還不能掌握這個武器的員工,希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后,還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。我們對普通員工不作獻(xiàn)身精神要求,他們應(yīng)該對自己付出的勞動、取得合理報(bào)酬。只對有獻(xiàn)身精神的員工作要求,將他們培養(yǎng)成干部。另外,我們對高級干部實(shí)行嚴(yán)要求,不對一般干部實(shí)施嚴(yán)要求。因?yàn)槎紝?shí)施嚴(yán)要求,我們管理成本就太高了。因?yàn)楣芩惨ㄥX的呀,不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求,凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。自我批判從高級干部開始,高級干部每年都有民主生活會,民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭真激烈,你看他們說起問題來很尖銳,但是說完他們不又握著手打仗去了嗎?我希望這種精神一直能往下傳,下面也要有民主生活會,一定要相互提意見,相互提意見時一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為,批評別人應(yīng)該是請客吃飯,應(yīng)該是繪畫、繡花,要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會議,高級干部尖銳一些,是他們素質(zhì)高,越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說完,一年不行,兩年也可以,三年進(jìn)步也不遲。

我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上,千萬要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的,太痛了也不太好,像繪畫、繡花一樣,細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn),提出改進(jìn)措施來,和風(fēng)細(xì)雨式的最好。

四、任職資格及虛擬利潤法是推進(jìn)公司合理評價干部的有序、有效的制度

我們要堅(jiān)定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態(tài)。才會使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長起來。激勵機(jī)制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開,也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。

什么叫領(lǐng)導(dǎo)?什么叫政客?這次以色列的選舉,讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國,處在幾億阿拉伯人的包圍中,盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了,但不能說50年、100年以后,阿拉伯人不會發(fā)展起來。今天不以土地?fù)Q和平、劃定邊界,與周邊和平相處,那么一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來,他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過2000年還回不回得來,就不一定了。

干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個干部是不是一個好干部,是不是忠臣,標(biāo)準(zhǔn)有四個:第一,你有沒有敬業(yè)精神,對工作是否認(rèn)真,改進(jìn)了,還能改進(jìn)嗎?還能再改進(jìn)嗎?這就是你的工作敬業(yè)精神。第二,你有沒有獻(xiàn)身精神,不要斤斤計(jì)較,我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進(jìn)行任職資格評價的話,那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價,那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認(rèn)為獻(xiàn)身精神是考核干部的一個很重要的因素。一個干部如果過于斤斤計(jì)較,這個干部絕對做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤計(jì)較,你的手下能和你合作很好嗎?沒有獻(xiàn)身精神的人不要做干部,做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。第三點(diǎn)和第四點(diǎn),就是要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使用感?如果沒有責(zé)任心和使命感,為什么還想要當(dāng)干部。如果你覺得你還是有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的,趕快改進(jìn),否則最終還是要把你免下去的。

五、不盲目創(chuàng)新,才能縮小龐大的機(jī)關(guān)

廟小一點(diǎn),方丈減幾個,和尚少一點(diǎn),機(jī)關(guān)的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機(jī)關(guān),為什么?因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了IT。為什么要建設(shè)IT?道路設(shè)計(jì)時要博士,煉鋼制軌要碩士,鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了,否則誰也坐不起這個火車。

因此當(dāng)我們公司組織體系和流程體系建設(shè)起來的時候,就不要這么多的高級別干部,方丈就少了。

我們要堅(jiān)持“小改進(jìn),大獎勵”?！靶「倪M(jìn),大獎勵”是我們長期堅(jiān)持不懈的改良方針。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上,不斷歸納,綜合分析。研究其與公司總體目標(biāo)流程的符合,與周邊流程的和諧,要簡化、優(yōu)化、再固化。這個流程是否先進(jìn),要以貢獻(xiàn)率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話,“神奇化易是坦途,易化神奇不足提”。我們有些員工,交給他一件事,他能干出十件事來,這種創(chuàng)新就不需要,是無能的表現(xiàn)。這是制造垃圾,這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項(xiàng)目,但每個變革項(xiàng)目都要以貢獻(xiàn)率來考核。既要實(shí)現(xiàn)高速增長,又要同時展開多項(xiàng)管理變革,錯綜復(fù)雜,步履艱難,任重而道遠(yuǎn)。各級干部要有崇高的使命感和責(zé)任意識,要熱烈而鎮(zhèn)定,緊張而有秩序?！爸未髧缗胄□r”,我們做任何小事情都要小心謹(jǐn)慎,不要隨意把流程破壞了,發(fā)生連鎖錯誤。

六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控,它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要

我們要繼續(xù)堅(jiān)持業(yè)務(wù)為主導(dǎo),會計(jì)為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)。什么叫業(yè)務(wù)為主導(dǎo),就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求,取得“機(jī)會窗”的利潤。也要善于抓住機(jī)會,縮小差距,使公司同步于世界而得以生存。什么叫會計(jì)為監(jiān)督,就是為保障業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)提供規(guī)范化的財(cái)經(jīng)服務(wù),規(guī)范化就可以快捷、準(zhǔn)確和有序,使財(cái)務(wù)維護(hù)成本低。規(guī)范化是一把篩子,在服務(wù)的過程中也完成了監(jiān)督。要把服務(wù)與監(jiān)控融進(jìn)全流程。我們也要推行逆向?qū)徲?jì),追溯責(zé)任,從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部,鏟除沉淀層。

七、面對變革要有一顆平常心,要有承受變革的心理素質(zhì)

我們要以正確的心態(tài)面對變革。什么是變革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事,不是小事。這時候必須有一個強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu),才能進(jìn)行利益的重新分配,改革才能運(yùn)行。在改革的過程中,從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程,是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的。我們在進(jìn)行崗位變革也是有利益重新分配的,比如大方丈變成了小方丈,你的廟被拆除了,不管叫什么,都要有一個正確的心態(tài)來對待。如果沒有一個正確的心態(tài),我們的改革是不可能成功的,不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成,以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失,一大批干部將成為富余,各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去,及時地疏導(dǎo),才會避免以后的過度裁員。我在美國時,在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時談到,IT是什么?他們說,IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作,以降低運(yùn)作成本,增強(qiáng)企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立,中間層消失。我們預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。今天要看到這個局面,我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張,還有許多新崗位,大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位,以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工,裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過,像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強(qiáng)調(diào)來去自由。內(nèi)部流動是很重要的,當(dāng)然這個流動有升有降,只要公司的核心競爭力提升了,個人的升、降又何妨呢?“不以物喜,不以己悲”。因此今天來說,我們各級部門真正關(guān)懷干部,就不是保住他,而是要疏導(dǎo)他,疏導(dǎo)出去。

八、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶

一個新員工,看懂模板,會按模板來做,就已經(jīng)國際化、職業(yè)化,現(xiàn)在的文化程度,三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的,你不必再去摸索,各流程管理部門、合理化管理部門,要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。清晰流程,重復(fù)運(yùn)行的流程,工作一定要模板化。一項(xiàng)工作達(dá)到同樣績效,少用工,又少用時間,這才說明管理進(jìn)步了。我認(rèn)為,抓住主要的模板建設(shè),又使相關(guān)的模板的流程連續(xù)起來,才會使IT成為現(xiàn)實(shí)。在這個問題,我們要加強(qiáng)建設(shè)。

九、華為的危機(jī),以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的

現(xiàn)在是春天吧,但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了,我們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天,而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷,更冷一些。我們還太嫩,我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折,不經(jīng)過挫折,就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富,而我們沒有經(jīng)過磨難,這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。

危機(jī)的到來是不知不覺地,我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷,就不能正確對待變革。如果你不能正確對待變革,抵制變革,公司就會死亡。在這個過程中,大家一方面要努力地提升自己,一方面要與同志們團(tuán)結(jié)好,提高組織效率,并把自己的好干部送到別的部門去,使自己部下有提升的機(jī)會。你減少了編制,避免了裁員、壓縮。在改革過程中,很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾,希望大家不要發(fā)牢騷,說怪話,特別是我們的干部要自律,不要傳播小道消息。

十、安安靜靜地應(yīng)對外界議論

對待媒體的態(tài)度,希望全體員工都要低調(diào),因?yàn)槲覀儾皇巧鲜泄?所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負(fù)責(zé)任,對企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。對政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法,我們?nèi)ツ杲唤o國家的增值稅、所得稅是18個億。估計(jì)我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十,可能要給國家交到40多個億。我們已經(jīng)對社會負(fù)責(zé)了。媒體有他們自己的運(yùn)作規(guī)律,我們不要去參與,我們有的員工到網(wǎng)上的辨論,是幫公司的倒忙。

我想,每個員工都要把精力用到本職工作上去,只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管,政府的事由政府管,社會的事由社會管,我們只要做一個遵紀(jì)守法的公民,就完成了我們對社會的責(zé)任。只有這樣我們公司才能安全、穩(wěn)定。不管遇到任何問題,我們的員工都要堅(jiān)定不移地保持安靜,聽黨的話,跟政府走。嚴(yán)格自律,不該說的不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們?nèi)A為人都是非常有禮儀的人。當(dāng)社會上根本認(rèn)不出你是華為人的時候,你就是華為人;當(dāng)這個社會認(rèn)出你是華為人的時候,你就不是華為人,因?yàn)槟愕男逕掃€不到家。

沉舟側(cè)畔千帆過,病樹前頭萬木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌,必將對二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響,那時制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)股大漲的慣性結(jié)果。記住一句話:“物極必反”,這一場網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)的冬天,也會像它熱得人們不理解一樣,冷得出奇。

沒有預(yù)見,沒有預(yù)防,就會凍死。那時,誰有棉衣,誰就活下來了。

第二篇：《華為冬天讀后感》

讀《華為的冬天》感悟

省電力試驗(yàn)研究所 羅慶兵

深圳華為集團(tuán)是全國電力行業(yè)百強(qiáng)之首，近十年來,該企業(yè)處于高速成長期，在2000年其銷售額已達(dá)220億元，利潤為29億元，其利潤率是海爾、聯(lián)想的五倍。然而就是這樣一個優(yōu)秀的企業(yè)，其總裁任正非此時卻說：“十年來我每天都在考慮失敗??并大談特談“華為的冬天即將來臨”。筆者有幸拜讀了任正非的《華為的冬天》一文，讀后感觸頗深，他所提出的觀點(diǎn)令很多企業(yè)深思，對我們電力行業(yè)特別是中試院所也很有裨益。筆者歸納出其六大管理思維法，權(quán)當(dāng)拋磚引玉，供大家探討。

一、短板思維：

水桶裝水的多少，不是取決于最高的那塊木板，而是取決于最短的一塊。反映到我們工作中，一個企業(yè)要想均衡發(fā)展，取得企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就應(yīng)該解決阻礙企業(yè)發(fā)展的弱項(xiàng)，按企業(yè)系統(tǒng)管理理論，就是企業(yè)的發(fā)展遇到了成長上限，企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展就應(yīng)將你最短的一塊木板加高。

對管理流程來說，不均衡的地方就是流程的瓶頸，我們在平時處理問題時，有不自覺的傾向以使強(qiáng)的部門更強(qiáng)，弱的部門更弱，最終形成瓶頸。由水桶原理可知，若要使整個企業(yè)管理水平提升，就要尋求均衡發(fā)展，只有各管理部門都在不斷進(jìn)步，不斷創(chuàng)新，才能使整個企業(yè)的管理水平得以提高。

二、“擴(kuò)張性”思維

在管理工作中，要形成一種對事負(fù)責(zé)的“擴(kuò)張性”思維。對事負(fù)責(zé)制和對人負(fù)責(zé)制有著本質(zhì)區(qū)別：對人負(fù)責(zé)制是一個收斂的系統(tǒng)，到了你的上一級那里就終止了；而對事負(fù)責(zé)制則是依據(jù)流程及授權(quán)，和有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權(quán)力，它是一種擴(kuò)張的管理體系。如果處處事事都請示上級，則管理思維就會收斂于上級管理者，員工也根本談不上什么創(chuàng)新思維。因此，在一個組織的目標(biāo)確定之后，員工和基層管理者都應(yīng)該學(xué)會在自己的流程內(nèi)思考。

三、否定思維

在工作中每個員工特別是管理者都要學(xué)會運(yùn)用“否定思維”法。事物的發(fā)展是指新事物的產(chǎn)生和舊事

物的滅亡，也就是說在否定之中才能有事物的發(fā)展。從發(fā)展的角度講，批判思維法是創(chuàng)新的優(yōu)良工具。個人和組織都應(yīng)該經(jīng)常進(jìn)行自我批判。一個好的管理者不犯錯誤是很難的，“錯誤”不要緊，只要敢于發(fā)現(xiàn)問題，勇?lián)?zé)任，最終就能解決問題，并獲得更好的發(fā)展。

四、創(chuàng)新思維

華為鼓勵創(chuàng)新，但不是盲目創(chuàng)新，堅(jiān)持“小改進(jìn)、大獎勵”是他們一貫堅(jiān)持的方針。華為的創(chuàng)新，并不一定要你“驚天地、泣鬼神”，而是要你“治大國如煮小鮮”，大的創(chuàng)新由公司集中組織實(shí)施，基層管理者和員工應(yīng)該集中精力在自己負(fù)責(zé)的流程內(nèi)進(jìn)行“小改進(jìn)”。

五、變革思維

任正非強(qiáng)調(diào)對變革要有平常心，變革就是利益的重新分配。電力行業(yè)也正處在變革的時代，企業(yè)在發(fā)展和擴(kuò)張中，不可避免地會遇到利益格局的調(diào)整，向下和向上調(diào)整的人都要用平常心來對待，否則不僅對企業(yè)不利，對個人自身發(fā)展也會不利。機(jī)構(gòu)改革可能會涉及到許多崗位的取消，但新的崗位又可能會出現(xiàn)，企業(yè)的人事調(diào)整就是為了企業(yè)更好地發(fā)展，讓合適的人做合適的事是其調(diào)整的最基本的要求。

六、危機(jī)意識

中試院所過去的模式一直是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式，隨著電力體制改革的深入，其上級主管單位也進(jìn)行了公司化改制，中試院所將面臨著上級單位投資乏力，以及自身內(nèi)部管理不再適應(yīng)市場機(jī)制要求的問題。過去的中試院所“衣食無憂”，而改制后的中試院所，也將面臨自已去找市場、爭市場甚至培育市場的形勢。如果我們自身不在技術(shù)、人才、管理上做好儲備，那么等到“中試院所”的冬天真正來臨時，我們恐怕就會經(jīng)受不住，甚至?xí)皇袌鎏蕴?/p>

從管理學(xué)角度看，任何企業(yè)的發(fā)展都是經(jīng)過成長期→成熟期→衰退期→再成長期，目前的中試院所已處于成熟期。危機(jī)的到來往往都是不知不覺的，這時候如果員工們都只從自己的利益出發(fā)，僅看到眼前的短期利益，沒有放風(fēng)長物的寬廣胸懷，就不可能正確對待變革。不正確對待變革，抵制變革，企業(yè)最終就會死亡。

任正非強(qiáng)調(diào)的是每個員工都要修煉成真正的華為人。而要想成為真正的電業(yè)人，以前的日子就顯得過于順暢了，可以說是沒有經(jīng)歷過磨難。磨難是一種財(cái)富，對尚處于壟斷地位的電力企業(yè)來說，誰又能預(yù)料五年、十年后的電力企業(yè)，特別是像中試院所這樣專為本行業(yè)提供技術(shù)服務(wù)的企業(yè)沒有被其它組織取代的可能呢？

用任正非的話說：“沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死，那時，誰有棉衣，誰就活下來了。”

第三篇：華為的冬天

華為的冬天

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第四篇：華為冬天讀后感

華為冬天讀后感

華為的冬天提出了10條警告，自身的知識面和體會的缺乏，理解的不多。

居安思危-危機(jī)感:思想意識中有危機(jī)感，才能使自身和帶動周圍的同事，互相提醒學(xué)習(xí)，未雨綢繆。

自身不足、提高木桶中的最短的木板—整體效率：人無完人，發(fā)現(xiàn)自身的缺點(diǎn)和不足之處，學(xué)習(xí)提高，提升自身的綜合素質(zhì)和能力。部門、團(tuán)隊(duì)有人組成，個別人的能力欠缺或部門的效率低下一樣使部門或團(tuán)隊(duì)的能力降低。人盡其職和人盡其才，工作是有人來完成。流程和人的區(qū)別：公司制度人管人、制度管人和制度的靈活掌握。簡潔高效的流程制度能提高效率，減少公司內(nèi)部的費(fèi)工費(fèi)時。突出人的管理后會形成官僚、權(quán)力集中會形成明顯的不公平，使其他人形成圍繞一個中心轉(zhuǎn)。這個中心不是全才的話，會使部門、團(tuán)隊(duì)一塌糊涂。

總結(jié)失敗，看不足：這樣的思維，看問題的角度能是人成長，避免夜郎自大；減少重復(fù)錯誤。

感觸較多，頭緒不能理順。我會繼續(xù)拜讀該篇文章。

感謝提供這篇文章。

第五篇：華為的冬天

《華為的冬天》讀后感

讀了華為的冬天，讓我不自覺的想起了我們的礦山，我們礦工自己的企業(yè)，有人說，今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大多數(shù)人死在明天晚上，見不著后天的太陽，而對于一個企業(yè)最容易犯錯的時候，就是有太多錢的時候，所以，生于憂患，死于安樂，強(qiáng)烈的市場憂患，一直以來就是推動行業(yè)發(fā)展的重要力量，我們看到，面對嚴(yán)峻的市場態(tài)勢，每個企業(yè)都在竭盡全力：精細(xì)管理，升值服務(wù)，調(diào)整品牌，整合資源，優(yōu)化營銷。

事實(shí)上，中國礦山企業(yè)一直在苦苦尋找屬于自己的藍(lán)海，盡管有難度，有風(fēng)險，但前景廣闊，我認(rèn)為，造就一個優(yōu)秀的企業(yè)，并不是要打敗所有的對手，而是要形成自身獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，建立自己的團(tuán)隊(duì)，機(jī)制，文化。

首先，不斷發(fā)展應(yīng)是我們永不改變的方向標(biāo)，風(fēng)險管控應(yīng)是我們永不解除的緊箍咒，風(fēng)險管控，多方護(hù)航，永遠(yuǎn)保持如履薄冰的心態(tài)，高度關(guān)注六大風(fēng)險：宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，宏觀財(cái)務(wù)風(fēng)險，發(fā)展模式風(fēng)險，產(chǎn)權(quán)法律風(fēng)險，經(jīng)營成本風(fēng)險，人才跟進(jìn)風(fēng)險。同時，以講真話，講實(shí)話的文化營造企業(yè)求真務(wù)實(shí)的風(fēng)氣，首先領(lǐng)導(dǎo)要愿意聽真話，聽實(shí)話，反對看臉色，順桿爬，進(jìn)而鼓勵員工講真話，講實(shí)話，使企業(yè)像蔚藍(lán)的天空、清澈的湖水，形成一個明凈、透徹的干事環(huán)境。

其次，管理效益應(yīng)是我們永不停頓的發(fā)動機(jī)，大力提升統(tǒng)一管理的效力，關(guān)系到整個企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的高效：一是實(shí)行手冊化管理，建立科學(xué)的架構(gòu)、崗位、職責(zé)和程序，完善工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)；二是建立和倡導(dǎo)主動處理問題，無障礙溝通服務(wù)文化，克服不負(fù)責(zé)任，以鄰為壑，推諉，僵化的觀念，實(shí)現(xiàn)順暢溝通，主動協(xié)作、快速辦事的效力。然而，要規(guī)模，更要效益，沒有強(qiáng)大現(xiàn)金流就是生命岌岌可危的敗血癥，沒有效益的規(guī)模就是流沙上的建筑。把利潤始終擺在考核的重要位置，激勵員工向每一環(huán)節(jié)、每一平方、每一動作要效益。

再次，感恩真誠應(yīng)是我們永不枯竭的生命力，企業(yè)的競爭說到底是企業(yè)文化的競爭，打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，也是不斷發(fā)展的核心競爭力：竭盡全力的紅色文化，科學(xué)創(chuàng)新的紫色文化，人才希望的綠色文化，講真話、講實(shí)話的藍(lán)色文化，尊重、關(guān)愛、溫暖的橙色文化。以感恩的心態(tài)對待員工，將人才充滿發(fā)展的希望，能夠講真話和講實(shí)話的氛圍以及團(tuán)隊(duì)的凝聚力三力合一，才能形成竭盡全力，科學(xué)創(chuàng)新的效能。

最后，我們要有永不泯滅的使命感，通用電器生產(chǎn)電燈泡時，他們的使命是“讓天下亮起來”；迪斯尼樂園創(chuàng)建時，他們的使命是“讓天下的人開心起來”，我們的使命又是什么呢？人們常說，教師是太陽底下最光輝的職業(yè)，礦工就是開采太陽的人。

所以，讓我們認(rèn)真對待每一天，服務(wù)社會每一天，發(fā)展無盡頭，學(xué)習(xí)無止境。

后勤服務(wù)中心：楊圖麥