華為的冬天讀后感1

拜讀了《華為的冬天》后，感受頗深。通策的發展雖然沒有華為厚實，但走的也是這條路。當然，整個社會環境在變化、發展，整體經濟水平在提高，必然會有這些迅速發展的主流企業。

畢業來通策工作的時候，我身邊的親戚、朋友沒有一個人聽說過這個企業，兩年后，通策為許多人所認識。員工也從當初的二十幾人發展到現在的二、三百人，發展速度可想而知。

《華為的冬天》告訴我，華為把問題暴露得很深，而且正在面對問題，解決問題。通策有沒有這種精神？我知道呂總有，因為他是老板，其他人有嗎？應該說部分人是有的，但，有多深？我無法估計，可是，有一點很明顯，我們在管理上需要解決的問題很多，解決不好會極大影響通策的發展。不能說我們的問題到了非解決不可的時候，但是明天呢？萬一冬天來了，我們打工的可以一走了之嗎？通策呢？難道就在這樣的冬天給凍死？

物業公司員工一直對自己講的一句話：要對得起這份工資。所以我們有責任一起為通策想想，多解決些問題。

工作才兩年，對問題想得肯定不會很深刻，但我還是想說說看到的和感受到的，只是為了一份責任。

一、組織機構易變，關系不夠順暢：

通策的組織機構圖變了又變，頻率很快，這樣很容易造成關系的混亂和不順暢，每一個公司的組織機構圖都具有綱領性的作用，所以ISO9002標準首先要定這個，然后才能定其它的，再說公司的員工接受它也需要一定的時間。

合理的變化是正常的，但這不是改頭換面而是部分的改進，況且任何組織機構都需要一定時間的驗證。組織機構的框架搭得太大不好，會導致人浮于事；搭得太小也不好，限制公司的發展，所以擁有適宜、有效、可變的組織機構很重要。

二、管理的多頭性，不科學性：

在通策，我總覺得領導太多，有時象夾在中間。就拿我自己來講，我的領導是胡總，我只對他負責，其他人都不是我的直接領導，我可以在請示胡總后執行他們的意思，但如果胡總和他們的意見不一致呢？

問題就出現了。胡總也一直和我們說，管理上，對直接領導要絕對服從，就算領導錯了，也要服從，因為你是他的執行者，當然更不允許越級匯報。對于非直接下屬，在我和辦公室這里只允許投訴的接待，其它一概退回。

并不是我們清高，只有這樣才能保證各級管理者的權威，才能有利于工作的開展，相反，混亂在所難免。

三、學習、培訓不到位、不及時：

我們的培訓沒有一個計劃，所以不夠連續和完整。ISO9002標準基本上要求每月都有培訓，而且培訓方式與內容都很豐富，有內在的辦公室培訓，也有外送培訓，有崗位職責和操作方法的培訓，也有與員工整體素質相關的培訓。

而我們通策也很想做到，但方法單一，總是有始無終，導致學習、培訓不到位、不及時。培訓不僅僅是員工個人能力和知識水平的提高，更始我們公司知識結構改變和整體能力的提高，員工是變化的，有走的，有來的，但公司要發展必須有這個能力，有抵抗員工變動帶來的任何影響的能力，否則，公司的發展會深受其害。做到這一點，培訓的系統性、連貫性和可追溯性就顯得極其重要。

四、沒有真正做到以顧客為中心：

以顧客為中心并不是一句空話，需要做很多事情，許多通策人都沒做到。我認為做得最好的是物業公司和銷售部，因為我們知道大家的收入是靠顧客提供的，那其它部門呢？

記得有位業主這樣和我說：有一天打電話去通策問土地證的事，接電話的人告訴他打錯了，他以為真打錯了，又打了一遍，結果還是那個人接的電話，并告訴他不管這個事的，這時業主非常生氣，通策怎么會有這樣的員工？

我想每個通策人都有義務把這個事情銜接到相關部門部門和人員，為什么沒這么做呢？因為他不知道顧客是上帝，不知道通策的錢是哪兒來的。

記得呂總在天巢花苑一期交付是提出過：除了享用，一切由我們來做。物業公司的經營方針也是：以人為中心，服務為主體，業主滿意為目標。我想這些都不是空話，是要落實到實處的。

五、團隊精神不夠：

通策團隊精神有多少？協同作戰能力有多少？大家都知道。我想關鍵是大家對團隊精神認識不夠，甚至有的人有其它不該有的想法，這是素質問題。我覺得人力資源部好好安排一下這方面的培訓，它很重要。

六、考核業績正確嗎：

每個崗位的要求是不一樣的，考核辦法也應該不同。若用同一個標準是錯誤的，會影響大家的積極性，處理不好會在類別劃分、等級劃分和強制分配方面產生消極影響。

另外，考核也欠全面，比如說有哪一點是考核工作連續性的？萬一某個人走了，他工作的一塊會受影響嗎？如果影響不大，則說明公司各個崗位的厚度和可追溯性很高，否則工作還是沒做到位。

說了這么多，沒別的意思，也無意否定通策這些年的發展和壯大，同時也無意對通策的管理指手畫腳。我是覺得在目前管理和經營上不斷改進的基礎上更應該注意某些方面，從而促進通策更大的發展和提高，并成為浙江知名的優秀企業。

《華為的冬天》讀后感20xx字

我在五邑中醫院見習期間拜讀了《華為的冬天》，任正非那高瞻遠矚的見解深深地觸動了我，特別是對于即將踏入社會，成為未來的管理人的我有很大的啟發。他說，春天來了，冬天就不遠了，文章中滲透的憂患意識無時無刻地警醒著世人。古時孟子就說憂患可以安國，逸豫可以亡身，居安思危成了一個安邦治國者必備的思想，到了現代這種意識演化成了一種企業文化。

有一則為管理界所熟知的寓言：在非洲大草原上，生活著羚羊和獅子。清晨，羚羊從睡夢中醒來，第一個念頭就是：我一定要跑得比最快的獅子還要快，不然，我可能會被咬死。此時，獅子也睜開了眼睛，它所想的第一件事是，我一定要跑得比最慢的羚羊還要快，否則，我可能會被餓死。這個寓言同樣告訴我們一個簡單而又真實的道理——要想使一個企業持續地生存發展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進取”。

我是學衛生事業管理的，自然對醫療衛生行業敏感，也只能對這方面發表一些簡單而膚淺的看法。我認為華為人給我們的啟示至少有五點：

一、居安思危，預見未知威脅。華為老總說：“我們一定要居安思危，一定要看到可能要出現的危機”，“企業不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。”比如說我們五邑中醫院，她是一家三級甲等中醫院，全國示范性中醫院，知名度、美譽度在江門來說是比較好的醫院之一。她在醫院領導的勵精圖治下，在職工的共同耕耘下，取得了良好的經濟效益和社會效益。如今江門的醫療市場基本形成三足鼎立的局面，各有優勢。不僅如此，醫院的競爭壓力還來自外資醫院、民營醫院、社區醫療衛生機構、個體診所、政策導向的醫療體制改革等。因此，要想在競爭如此激烈的環境中立足并發展下去，管理者就必須使內部成員樹立危機意識，時刻鞭策自身不斷追求，不斷進取。

二、在突出特色和優勢的基礎上，抓好“短板”，實現“均衡發展”。在激烈的競爭環境下我們要堅持走“以特色求生存，以優勢謀發展”之路，人無我有、人有我新謂之特，人弱我強、人粗我精謂之優。像五邑中醫院，特色優勢專科有骨科、肛腸外科、心血管科，突出中醫特色，體現優質服務，人文關懷氣息濃重，但如果要進一步做強做大，無論是業務的進一步發展還是管理流程的優化，關鍵還是抓短板，只有把最薄弱的那個環節搞好了，我們就能實現均衡發展。這里所說的“均衡”是管理流程的均衡，只有不受瓶頸制約的、各個環節均衡的發展，才是健康的、可持續發展。

三、建立流程型和時效型為主導的管理體系，是解決管理流程短板的有效途徑。《華為的冬天》提出：“堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。”管理注重的是效率，一切人浮于事、影響效率的行為都是為我們所忌諱的。現代社會提倡“時間就是金錢，效率就是生命”，特別在醫院中更能體現出來。醫務人員每天都在跟時間賽跑，每天都在跟時間搶生命，這要求有高效的管理體系，強大的后勤系統、快速的物流系統、以及現代化的信息系統來支持醫院的運轉。因此行政管理人員要精簡、高效，物流要暢通、信息要多元開放。在見習期間，通過我的觀察，我覺得醫院管理系統內部在信息流方面還不夠完備，沒有內部公文系統，在信息交流方面的時間成本比較高，在各科室各部門內部沒有實現資源的共享，因此要實現醫院的高效率，建立一套完備的信息系統顯得尤為重要，同時職工信息素養的培訓也是尤其緊迫的。物流的暢通更是保障醫療工作快速準確運行的后盾，五邑中醫院在這方面做得比較好，但是還是事物總是沒有完美的時候，方案付諸于實施的時候總會出現一些漏洞。我們醫院環境優美，建筑格局具有中國傳統建筑的美，很適合病人的休息養病，但是建筑樓分布太散，在一些信息交流，物資運輸方面就不那么方便了。比如醫院內的電梯，醫務人員和患者共用，當遇到緊急情況時就會出現麻煩了。

四、模板化是質量管理的有效保障。任正非說，模板化是所有員工快速管理進步的法寶。確實，現在的ISO9000質量認證體系、電子病歷就是一個很好的例子，我們在質量管理這方面一定要嚴格按照衛生部的規定執行，嚴防出現第二個“哈藥假藥”、“欣佛”事件，我也相信，五邑中醫院人一直以來都是將質量看作生命一樣重要，因為大家都知道自己任重而道遠，背負著維護人民生命健康的神圣使命！

五、優秀的企業文化，培養員工的敬業精神，獻身精神是企業常唱不衰的歌。這是華為管理文化給我們的另外一個啟示。現代企業“創新型管理”理論提出總裁在不管理具體事務之后，要把管理的重點回歸到直接與每一個員工溝通的“人文管理”。無論是治國還是治企業，所謂的管理，其核心都是對人的管理。企業的總裁需要及時調度員工的情緒和心態，把所有員工的積極性、主動性和創造力凝聚在總裁對企業的決策和判斷之中，從而使企業的各項微觀管理健康實施。五邑中醫院在這方面做得很好，他們對每一個員工不僅給予經濟的支持，還給予精神上的鼓勵，令他們更加敬業愛崗，無怨無悔地為醫院作貢獻。在每一個員工生日之際，院領導至上生日的問候。對職工科研上的研發給予積極的支持。任何一個企業都需要員工濃厚的歸屬感，一個令員工眷戀的企業，就是一個優秀的'企業，醫院同樣也是。

《華為的冬天》的內涵是深厚的，其延伸出的思想是深刻的，我們應該真正地去領悟它，并把它應用到實際管理工作中去。以上是我學習《華為的冬天》并結合醫院見習體會的一點膚淺的認識。

《華為的冬天》讀后感20xx字

學習了華為總裁任正非先生關于企業危機理論和改進管理的名篇《華為的冬天》后，感受頗多。

如何過冬是每個企業都要面臨的難題，能安全地度過冬天也是每個企業所追求的目標。時代在變遷，政策在變化，人們的思想觀念也在潛移默化的發生改變。如何在新的市場環境下發展壯大，這是公司面臨的一大問題。通過閱讀《華為的冬天》，我們似乎能從中找到部分答案。

正如任正非先生的觀點，克服危機，不能靠沒完沒了的加班、降薪甚至裁員，但是一定要改進管理。首先我認為管理的思想是管理者和被管理者都必須認同并深刻領會的。管理者應在工作中深入思考管理意識，貫徹運用管理思想，加強管理意識。只有這樣，管理者才能正確、理性運用管理手段。

被管理者需要認真執行管理流程并深刻領會管理思想。作為公司管理崗位的一名普通員工，從前期工作中對工作流程的學習和執行，對現在對工作流程中管理思想的逐步理解，工作形式也從硬化執行流程逐步轉變為由管理的思想引導為完善完成工作流程，在對管理思想的認知理解中，加深了對自身工作的深入學習以及自身工作能力的思考，工作狀態逐漸穩定、明朗，工作能力也在逐步提高。

其次，改進管理要求管理者和被管理者做到統籌和諧。管理者根據企業發展規劃制定合理的管理文化，并符合廣大員工發展進步的管理規劃，并將管理文化自上而下統一宣傳、解釋到位，被管理者應認真理解公司內在管理鏈，各司其職，管理好自己。

不同管理層的管理覺悟有所不同，因而管理要求也應不同。按照任正非先生的觀點，優秀的干部應當具有敬業精神、獻身精神、責任感和使命感。我認為這不但是要求干部具有的四種精神，員工也應當有，至少應當具備前三種精神。而獻身精神是考核干部的一個很重要的因素。我們公司的一線職工先后涌現大量先進代表、模范人物，這是公司管理的優秀一面，同時也是員工獻身精神的體現，而同時大部分管理崗位職工的獻身精神和貢獻率也值得思考。

通過流程化、表格化快速提高企業管理水平。

正如任正非先生的第八要點中說到模板化是所有員工快速管理進步的法寶。對于公司來說，工作表格化是提高管理水平的一項重要手段。如果我們知道做某件事應當做哪些內容、按照什么樣的程序來做，這樣就可以提高工作效果，一旦表格化工作進入正軌成為流程化，就可以大幅度提高工作效率。就公司的業務流程來說，很多工作都可以流程化、表格化，如采購訂單的制定，我們可以劃分為訂購的品種、數量、供應商制作的時間、我公司的儲備情況、生產計劃的安排、供應商的送貨周期、付款周期等，通過這些數據分析后，我們可以得出每次訂單訂購的數量、訂購的時間，從而更加合理的壓低整個供貨周期，可以為公司節約較多的隱形成本。

正如文中第二要點提出的：在管理改進中，強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設。

我們公司已建立完善的管理制度和工作流程，在流程運作中，應強調流程型和時效型，同時以產業貢獻率和品牌影響貢獻率來檢驗和修正管理流程。以收獲社會效益和企業效益為宗旨，以結果導向來測評管理中的流程，減少在管理中不必要、不重要的環節，幫助企業高速運行。

最后，對于企業來說，任何時候都要有危機意識和變革意識。任正非先生在第九要點提到，華為的危機以及萎縮、破產一定會到來的。他說“現在還是春天，但冬天已經不遠了”。對于我們來說，更要未雨綢繆，面對原材料的上漲、外匯率的變化、市場份額的挑戰以及公司職工的老齡化等發展環境，危機時刻在我們身邊。面臨這樣的環境，必須時刻做好危機到來的準備，時刻保持警惕，時刻關注市場環境的變化，并且針對這種變化及時對企業進行變革，只有這樣，我們才能在動蕩的環境中活下去。

江山代有才人出，各領風騷數百年，我認為企業的冬天總是要到來，但同樣的，冬天總是會離去，我們只有備好“棉大衣”，才能度過嚴寒的冬天，也才有機會迎接冰雪融化的春天。

華為的冬天讀后感2

如果說近日席卷全球的金融危機為我們的未來關上了一扇們，那么《華為的冬天》很可能為我們打開了另一扇門。在這扇門的門口，我們會開始反思我們的熱盼與追求，就業與發展；反思公司的管理與經營，存在與發展。

文化是企業的常青之樹。

在解讀《華為的冬天》之前，我們先要了解華為已經達到的狀態和歷史背景。任正非對外低調，人們對他的身世知之甚少，唯一的簡單信息來源于他的作品《我的父親母親》之中，他出身于一個鄉村教育家庭，居七兄妹之長，1982年從四川某部隊轉業到深圳，在南油工作兩年后，創建華為。就是這樣一個從兩萬元注冊資本小廠的老板到后中國電信設備制造領域的呼風喚雨的知名大人物。他是一個極富鼓動性的老板，涉獵甚廣，且熟讀毛選，言談邏輯嚴密、出口成章。在商場的征戰中，他忠誠、果敢、目光敏銳、性格堅定，卻又不咄咄逼人。而與大多數同量級人物相比，他又顯得更大度，更仁慈，也更溫情。華為就在這樣一位統帥的率領下連奪中國電子百強利潤頭名。先后經歷了《華為基本法》、《活下去是企業的硬道理》、《華為的紅旗能大多久》、《華為的冬天》、《北國之春》、到《迎接挑戰、苦練內功，迎接春天的到來》幾個歷程。

文化激勵在華為揮了重大作用。《華為基本法》中公司的核心價值觀：“追求：電子信息領域的世界級領先企業，可持續發展；員工：高素質員工群體是最重要財富，集體奮斗；技術：在獨立自主發展核心技術基礎上，開放、合作；精神：敬業、創新、團結、企業家精神；文化：資源是會枯竭的，唯有文化是生生不息；責任：為產業報國、科教興國，做不懈的努力。”觀察家分析指出，華為的企業文化的核心其實反映最深刻的就是任正非軍人雷厲風行的性格和軍事化的作風。在華為的發展歷程中，任正非對危機特別警覺，認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。因為當時面對的是跨國巨頭的激烈競爭，任正非別無選擇：“我們是一群餓狼，只有讓狼性爆發才能生存”。正如一名華為的老員工所言“任正非越來越等同于華為，華為也越來越等同于任正非”。中國民營企業的文化基本就是總經理的文化，總經理的核心價值理念構成了企業的核心價值準則。華為的狼性文化是值得我們去推崇和學習，我們公司即便在市場慘淡的情況下，基本不受市場的影響，這點就可以證明我們公司總經理在面對市場風云變化時的實力與價值。公司在服務，質量，成本，速度等方面都有自己的核心競爭力。

值得注意的是，員工需要學習和融入公司文化。任正非說：“華為大部分員工受過高等教育，容易形成自己的思想和見解，如果認識不統一，就可能產生許多錯誤的導向，產生管理上的矛盾。”所以他相當注重“文化同化”。同樣在寶潔公司，其大中華區總裁李佳怡所現身說法的“內部培養計劃”，才是寶潔得以保持招聘競爭力的核心，“我們的目標在于持續吸引、并保留真正符合我們企業文化的優秀人才，在校園招聘中，我們所要做的是對領導才能、信任、主人翁精神、積極求勝和誠實正直的細節量化。”

管理是公司的發展保障。

《華為的冬天》中任正非主要是針對公司管理的一些漏洞進行修復和加強。提出了很多建設性的.管理方法：均衡發展，要對事負責，要善于自我批評，不盲目創新，面對變革要有一顆平常心，模板化管理……

任正非已經給了我們一個參考標準來區別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，“標準有四個：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你的工作敬業精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感？如果沒有責任心和使命感，為什么還想要當干部。如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的”。

本職是企業的生存基礎。

先看一個故事《貓的責任》，說的是三只老鼠去偷油，老鼠們找到一個油瓶，通過協商并達成一致意見，輪流上去喝油。于是三只老鼠一只踩著一只的肩膀開始疊羅漢，當最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且驚動了人，三只老鼠不得不倉皇逃跑。回到鼠窩，大家開會討論行動失敗的原因。最上面的老鼠說，我沒喝到油，并且推倒了油瓶，是因為我下面第二只老鼠抖動了一下；第二只老鼠說，我是抖了一下不錯，但那是因為我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠說，對，對，我之所以抽搐是因為好像聽見門外有貓的叫聲。“哦，原來如此呀！”大家緊張的心情頓時放松下來。結論：貓的責任。

這個故事之所以有趣，就是在我們的企業中這種情況似乎總在發生，而大家也似乎總找不到問題的癥結所在，最終只能歸咎到大多數人的通病上：一出事情，大家首先想到的是推卸責任，而不是去思考如何解決問題。而實際上，每一只老鼠都可以解決這個問題。華為這種情況不會有，他們做得很好，任正非也提出了更高的模塊化要求：“一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，現在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連結起來，才會使IT成為現實。在這個問題，我們要加強建設。”

質量是公司的必須前提。

就手機而言，我們目前生產是以“地道戰”形式應戰。是通過提供價廉物美的新產品打擊已具實力的競爭對手。華為起初也是建立并獲得了沖出低端市場所必需的技術與管理實力。同時，公司建立技術聯盟，以進一步擴大其產品組合。顯然，鑒于一些起步在質量控制方面的不足，對于希望打入中端市場的華為而言，改善產品質量無疑是至關重要的一步。于是他們堅持“品質之路”幫助它們提供質量足夠好的產品，并且使它們進而達到了全球質量標準。華為如此，家電巨頭海爾（Haier）以及微波爐市場領袖格蘭仕(Galanz)等也是如此。我們這才處于發展階段，“品質之路”是勢在必行！

危機感

在華為業績高速飆升的－20xx年，華為的股票激勵機制魅力無窮，尤其是20xx年，公司銷售額從的120億躍至220億，近乎一倍！全員持股激發的熱情也在當年到了登峰造極的高度，當年分紅高達70％。但是，20xx后華為的成長開始減速。20xx年，華為銷售額255億，僅比上一年增長16％，任正非的危機感和《華為的冬天》也就這時也是萬人空巷。如今，世界電信巨頭紛紛合并，華為依然穩步上升，成為令人恐怖的世界寡頭之一。可以說，當年的“危機感”是功不可抹。

沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。在公司里面，有公司的癖護，加之深圳的冬天通常不是很冷，但有時也會有寒潮，就向市場殘酷起來也會冷得出奇，我們實在要作好這種心理準備。抓緊屬于自己的那一塊棉，運動出更多的熱，你就活下來了，公司也活下來了。

華為的冬天讀后感3

讀華為總裁任正非的《華為的冬天》這篇演講稿，感觸頗深，有以下幾點體會：

憂患意識

所謂“生于憂患死于安樂”，華為在快速發展一路凱歌的時候能夠“居安思危”，時時鞭策自己，是難能可貴的。福兮禍之所倚禍兮福之所伏，有多少人多少企業因為目光短淺，只看重眼前的利益而遭遇滑鐵盧，曾經很多響當當的品牌名字都逐漸湮沒在歷史的車輪里。做企業不容易，做一個偉大的企業更難，正如任正非所說“十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感，而是危機感”，華為的危機感讓他們時刻準備著，所以才在后來孟晚舟事件、美國制裁事件中不受影響，反而成為中國民營企業的脊梁。

我們普通人也是一樣，工作和學習不松懈，有憂患意識才能時刻保持警惕，認真謹慎，學習如逆水行舟，不進則退，居安思危，才能長長久久。

創新精神

這個時代變化的太快，網絡科技的發展更是一日千里。特別像華為這樣的電信網絡公司，必須時刻保持技術領域的領先，否則稍微打個盹就落后了。在創新中，保持清醒，不盲目，堅持小改進，大獎勵，由繁化簡，在管理中均衡發展，就像木桶原理，抓短板，抓薄弱環節。正是華為的這種創新思路，在面對美國的芯片制裁時能從容不迫，化解了危機。

我們日常工作中，也要堅持創新，拓展思路，發散思維，多問幾個為什么，尋找更好的解決方案。

反省自己

華為提倡自我批判，在自我批判中反省自己，改進自己。人不反省自己，就不能看清自己。只要認清了自己，才能得到成功。孔子說”吾日三省吾身“，曾國藩更是做到一日三省。我們普通人，也要做到時時反省，時時檢視，才能成長的更快，走的更遠。

附：原文——任正非

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

我到德國考察時，看到第二次世界大戰后德國恢復得這么快，當時很感動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰后德國經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機。如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。

均衡發展就是抓短的一塊木板

我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加15%，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止15%吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。

在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。

全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。研發相對用戶來說，同等級別的一個用戶工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務體系不給認同，那么這體系就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將省多少成本啊！因此，我們要強調均衡發展，不能老是強調某一方面。

對事負責制與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系

為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎么能高效運行呢？現在我們機關有相當的部門以及相當的編制，在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作機會。制造這些復雜的文件，搞了一些復雜的程序以及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關干部，機關干部是不能產生增值行為的。我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。

市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關干部。辦事處每一個月把所有的數據填一個表，放到數據庫里，機關要數據就到數據庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數據庫小組，所有數據只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務于你們，使你作戰有力。

在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。

自我批判是思想、品德、素質、技能創新的優良工具

我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。

為什么要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業化、走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。

干部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應該對自己付出的勞動、取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養成干部。另外，我們對高級干部實行嚴要求，不對一般干部實施嚴要求。因為都實施嚴要求，我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。

自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。

任職資格及虛擬利潤法，是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度

我們要堅定不移地繼續推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態。才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。

什么叫領導？什么叫政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰爭以色列都戰勝了，但不能說50年、1以后，阿拉伯人不會發展起來。今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過20xx年還回不回得來，就不一定了。而大多數人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護了他。我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領導都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。干部要有敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。區別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你的工作敬業精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感？如果沒有責任心和使命感，為什么還想要當干部。如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。

不盲目創新，才能縮小龐大的機關

廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機關，為什么？因為我們建設了IT。為什么要建設IT？道路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來的時候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。

我們要堅持“小改進，大獎勵”。“小改進、大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的.提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創新就不需要，是無能的表現。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。既要實現高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜復雜，步履艱難，任重而道遠。各級干部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮定，緊張而有秩序。“治大國如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發生連鎖錯誤。

規范化管理本身已含監控，它的目的是有效、快速的服務業務需要

我們要繼續堅持業務為主導，會計為監督的宏觀管理方法與體系的建設。什么叫業務為主導，就是要敢于創造和引導需求，取得“機會窗”的利潤。也要善于抓住機會，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會計為監督，就是為保障業務實現提供規范化的財經服務，規范化就可以快捷、準確和有序，使帳務維護成本低。規范化是一把篩子，在服務的過程中也完成了監督。要把服務與監控融進全流程。我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發現優秀的干部，鏟除沉淀層。

面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質

我們要以正確的心態面對變革。什么是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環過程，是促使企業核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態來對待。如果沒有一個正確的心態，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會避免以后的過度裁員。我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務四統一、支撐IT的網絡等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預計我們大量裁掉干部的時間大約在20xx年或20xx年。

今天要看到這個局面，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執行終身雇傭制。我們公司從創建開始就是強調來去自由。內部流動是很重要的，當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天來說，我們各級部門真正關懷干部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。

模板化，是所有員工快速管理進步的法寶

一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，現在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連結起來，才會使IT成為現實。在這個問題，我們要加強建設。

華為的危機以及萎縮、破產是一定會到來的

現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。

危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。

安安靜靜地應對外界議論

對待媒體的態度，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十，可能要給國家交到40多個億。我們已經對社會負責了。媒體有他們自己的運作規律，我們不要去參與，我們有的員工到網上的辯論，是幫公司的倒忙。

我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀守法的公民，就完成了我們對社會的責任。只有這樣我們公司才能安全、穩定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們華為人都是非常有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人；當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。

沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對二、三年后的建設預期產生影響，那時制造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡股大漲的慣性結果。記住一句話：“物極必反”，這一場網絡設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。

數字不是全部，精彩才是人生！

華為的冬天讀后感4

任正非在華為居全國電子百強首位之時，大談危機和危機防范，成功轉型，成為行業的領頭羊，其危機和危機防范意識值得借鑒。時刻居安思危，激發員工的潛力，將有限資源發揮到最大效益，在競爭中立于優勝地位，謹記“溫水煮青蛙”。

變革方式適應市場，落實“三型兩網”建設戰略目標，以“放管服”為主線，激發動力和活力，推動業務轉型，建設數字化企業，盡早準備“棉衣”，迎接冬天的`到來。

創新發展促成效，抓好重要領域技術攻關的同時，提倡“草根創新”，號召員工立足崗位“小改進”，營造“人人想創新、人人能創新、人人會創新、人人在創新、人人享創新”的氛圍，達到降本增效的目的。

“沒有預見，沒有預防，就會凍死，那時誰有“棉衣”，誰就活下來”

華為的冬天讀后感5

從去年開始，耳邊就經常回蕩著“金融風暴”“經濟危機”等幾個字眼，但那僅僅只是耳有所聞，國內的經濟相比較較穩定，因此我并沒有體會到這場風暴，也沒有感受到這場危機。而近段時光，各大媒體、電視、報紙都在報道金融風暴、經濟危機已經逼近中國市場，東莞的許多企業已經受到金融風暴的襲擊，企業壓縮、倒閉接踵而至。在這樣的狀況下，閱讀《華為的冬天》，讓人更深刻地認識到“居安思危”的重要性!

《華為的冬天》這是一篇在IT業界流傳的文章，有人認為這是任正非為IT業敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，然而，不管怎樣，這篇文章在實際中的確發人深省。《華為的冬天》的內涵不僅僅僅只是針對華為，不僅僅僅只是針對IT業，而是針對所有人、所有企業。它講述了一個“居安思危”的哲理，同時蘊涵著一個人或者一個企業要生存、要發展就需要變革、需要進步的道理。個性是恰逢金融風暴席卷之際，《華為的冬天》所蘊涵的道理讓這篇文章更具有可讀性，更具有批判性!

我們總是習慣在安逸中享受，總是習慣地相信日子會越來越好，總是習慣地說好不說壞!然而世間萬物每一天都在更替與變換，運動才是萬物不變的真理，發展與變化是必然，這在唯物辯證法中早有論證。居安思危可長盛，我們在安逸中要時刻想到危機，也許有人會說：消極的表現!其實不然，居安思危并非消極，它恰恰是一種更深遠的用心，他不是表面的樂觀，不是口號里的“用心應對”，它更多地是用行動去證明用心的內涵，是更深層次的、勇于應對的'、勇于挑戰的用心，正如任正非先生所說：“居安思危，而不是危言聳聽!”

“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。”任正非先生的這一席話讓我想起了一句話：一個成功的人思考的往往都是失敗。成功的人從來都不畏懼失敗，從來不盲目地為成功歡欣，他們關注的、思考的是：如果我失敗了，我該如何去解決，該如何去應對，又如何從失敗中邁向成功?

“失敗這一天必須會到來，大家要準備迎接，這是我不動搖的看法，這是歷史規律。”這也是哲學中所說的正常的興衰更替，如世間萬物的興衰，如春夏秋冬的更替，也正如這場金融風暴的來臨，他不是偶然，而是世界經濟發展到必須階段的必然。處于這個階段中的人和企業，我們要如何去迎接他，是一味地感嘆和哀傷，還是在暴風雨來臨之前作好預防工作?我想這才是我們要思考的重點!

作為嘉榮的一名員工，一位基層管理者，我相信我們的公司是一個健康發展的公司，而且正在進一步發展壯大中!同時，我們也務必客觀看自我的公司，由于自我公司的行業特性，公司中同樣存在許多需要改善的地方，如一些基層的管理需要改善，員工及管理人員都需要進步等等，在那里，《華為的冬天》同樣給出了一些很好的推薦!首先，全體員工要用心行動起來，投身到公司的發展中去，敬業愛崗。第二，公司員工要用心奉獻、承擔起自身的職責和義務。第三，公司員工要勤學苦練，提高自身素質，練好崗位技能和本領。第四，公司員工要統一思想、轉變觀念，增強克服我們面臨困難的信心和勇氣。我想，做為基層管理者，需要的是不斷地發現、不斷地探索、不斷地改革、不斷地建設與改善，出路總會有的。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要創造完美的明天，全靠我們自我。危機的到來是不知不覺的，應對危機感，需要全體員工胸懷寬廣，正確應對改革。

我記得，我們在討論《華為的冬天》的時候，一位經理曾說：嘉榮沒有冬天!這是經理對嘉榮的信任與忠誠，他相信嘉榮永遠都是春天，同樣也體現了他愿為創造嘉榮永遠的春天而努力奮斗的決心，我相信他能做得到!于我而言，我認為春天總會過去，冬天總會來臨，而冬去春又來，只要我們勇于去應對，勇于去挑戰、去變革、去創新，多穿幾件“棉衣”，那么我們就會順利過冬，社會也會冰雪消融，春暖花開!

華為的冬天讀后感6

因為曾經關注華為，所以，對于《華為的冬天》不知一次地拜讀。在今年這個寒冷的冬天里，再次拜讀《華為的冬天》這篇文章，我有了與往年冬天不一樣的感覺。

每個人欣賞《華為的冬天》的角度不同，理解也絕對不會相同。我以為：《華為的冬天》重點提的是企業的危機感。冬天總會來，華為會面臨，羚銳和其他企業也一樣會面臨。海爾總裁張瑞敏曾經說過：我每天的心情都是戰戰兢兢，如履薄冰。想一想，我們自己有沒有這種感覺呢？

任何企業的生命有如人一樣，都有生、老、病、死的過程，這是客觀存在的自然規律，是不以人的意志為轉移的。任何企業的生存都不容易，因為這世界變化太快、更新太快。我們的'企業何嘗不是這樣，我們的產品有生命周期，企業發展同樣有其產生、發展、高潮與死亡的生命周期。盡管近年來我們注重保存實力，不斷變革創新，取得了不菲的業績和成效，如20xx年以后基本不再對外投資，20xx年調整銷售模式，整合營銷渠道，大大減少經銷商數量，并從賒銷到現款現貨一直到現在的先款后貨，大大提高公司運營質量，降低了運營風險，使公司保持了較好的發展態勢。但是，我們不能讓沾沾自喜蒙蔽了發現問題的眼睛。我們不能有絲毫的麻痹心里，否則，就像溫水里的青蛙，對周邊環境的漸變毫無知覺，處在危險境地而不自知，最終會在不知不覺中走向滅亡。

我們也曾多次提到木桶原理：一個木桶能夠裝多少水，不是由最長的一塊木板決定的，而是由最短的那一塊木板來決定的。因此，我們要以超過競爭對手的速度補上我們的短板，才能立于不敗之地。由此，我們更需要像華為人那樣善于自我批判、自我檢查。我們不要只顧埋頭走路，尤其需要靜下心來進行總結和反省：與國內外大企業，尤其是醫藥行業內優秀企業相比，我們的差距在哪里？

20xx年的冬天來得格外早，也格外得冷，讓我們感受到了陣陣入骨的寒意：由美國次貸危機引發的全球金融風暴不僅席卷歐美，如今也已經讓國內實體經濟遭受重創。繼沿海企業倒閉潮掀起之后，作為內陸省份的河南，處境也不容樂觀。一些撐不住的企業已經先倒下，一些還在生死邊緣艱難喘息。中小企業各自奔命，就連往昔在行業內呼風喚雨的行業龍頭也英雄氣短也許，這并非是一個完全悲觀的境遇。經濟低迷時會產生許多輸家，但同時也會產生一些贏家。麥肯錫曾經做過一個調查，發現在20xx～20xx年間的經濟蕭條中，有近40%的美國實業公司從頂尖位置上跌落下來。但同時，也有15%的企業在蕭條中躍入了領先行列。

被凍死還是活到下一個春天？這是一個產業洗牌的時候。成功永遠都屬于有準備的人，而企業追求的是利潤最大化，以盈利為目的是其生存、永續發展的目標。面對冬天，生存和過冬是第一位的。在冬天里，我們企業里的每一個員工都應該時刻保持清醒的頭腦，進而反躬自省，增強加快發展的緊迫感、危機感和責任意識，強化學習，提高、提高再提高，為順利過冬作準備。無論怎樣，在全球經濟不景氣的今天，只有抓住國內市場、滿足國內市場需求，才是企業度過危機、尋求發展的根本。

華為的冬天讀后感7

在看到《華為的冬天》里這一論題的時候，正好剛看完電影《北極》。該電影前期講述了一個因飛機失事被困北極的男主，一邊用自己的求生技能維持生存一邊不懈的尋求救援。在終于等來路過的直升機發現他時，那架直升機卻因事故墜毀。男主帶著直升機上唯一幸存的女主，但由于女主負傷無法拖延，男主決定帶著決定走出這片沒有盡頭的極地。在經歷了一次又一次的希望和絕望后，在我們以為男女主最終還是未能逃脫死亡的時候，片尾以另一家直升飛機的停留而結束。

其實在電影的開始，男主用求生技巧捕魚維生，以及加上微弱的無線電發射求救信號之外，他根本沒有想過試著走出這片寒冷的極地過。就像我們，在剛開始面對危機的時候，往往覺得這種危機并不致命，所以會失去對它的重視，最終往往會成為溫水里的青蛙，錯過了擺脫危機的最佳時刻。就像我們生活中如果一直滿足于舒適圈，不主動走出舒適圈的`話，往往會陷入停滯不前的困境。

到電影的中期，因為女主傷重，男主不得不想辦法主動走出北極。這就體現了一個機遇，或者說是一個原動力使得個人和企業做出改變的重要性。當人在舒適圈呆久了，當人們無法避免的危機襲來時，才會促使人們主動做出改變。而這種改變往往就是人們自我救贖的一個轉折點。

再到后來，即便在男主努力走出北極的路上，也時常伴隨著絕望，比如突如其來的風雪，凍傷的手腳，奄奄一息的同伴，但是他們最后還是等到了救援。整部電影描述了男主走出北極的過程，但我在其中看到更多的是人們在困境中從麻木放棄到奮起抵抗的自我拯救的過程。即便其中艱難險阻，但是一定要邁出那一步，才能活下來。

華為的冬天讀后感8

冬天終究會到來，無論是華為這樣的目如沖天的新興電子信息產業，還是我們這樣傳統的交通運輸業都要接受冬天的降臨這個嚴峻的事實。冬天對于那些明智的企業來說只是一個養精蓄銳、韜光養晦、內部調整的機會，以便迎來一個更加陽光燦爛的春天；而對另一些企業來說，冬天則可能是漫長的，甚至是永恒的，讀完《華為的冬天》，我深深地感受到了華為老總的危機感、憂患意識和求發展的強烈責任感。

剛參加工作時，對企業的概念是自己的依靠，是一個產生效益經濟組織。通過幾十年來的變遷，企業由計劃經濟轉向了市場經濟、優勝劣汰，發生了翻天覆地的變化，我們企業不僅是一個產生利潤的經濟組織，它還包含了企業細化管理、危機感、職業精神和企業文化等。在《華為的春天》中任正非先生的觀點給我們留下了深刻的印象。同時對我們行業來說同樣具有指導意義和優異的啟示。

對照我所在的公司，我感覺到企業文化和憂患意識尤為重要。企業文化中的團結奉獻是企業員工必備的基本素質。一個企業如果員工團結不好，不勇于奉獻，那么這個企業就不會不但得不到發展的機會，相反還會在內耗中消亡。由此，我想到了自己經歷的一點事情：去年初，領導將我從某公司調至我現在的公司，當時有人對我說：出租車駕駛員隊伍構成比較復雜，一盤散沙，難于管理。來到我現在的公司后發現并不是這么回事，這個隊伍中的絕大多數人素質還是比較高的，特別是有一只十幾個人的愛心車隊，他們勇于奉獻、樂于助人、拾金不昧，深受廣大市民的好評。于是我們支部決定在此基礎上進一步弘揚愛心車隊奉獻社會的`精神來團結凝聚公司全體員工，同時整理提供資料，積極協助有關宣傳部門拍攝了一部以愛心車隊為原型的電影《江北好人》，并取得了很好的社會效益。榜樣的力量是無窮的，現在公司里的職工做好人好事、拾金不昧蔚然成風。公司愛心車隊在被江蘇省五部委評為江蘇省用戶滿意服務明星班組。幾名政治上要求進步的同志在支部的領導下向組織遞交了入黨申請書。

華為作為世界電子信息供應商之一，取得了舉世矚目的成績，但他們仍然有強烈的憂患意識。我們公司的現狀如何呢？其實已是危機四伏。由于各種原因，其它城市出租車停運事件頻頻發生。狼真的來了。我認為出租車公司經營模式比較好的方法是公營，目前經營方法是掛靠經營，產權不明確。俗話說名不正則言不順。建議在明年大部分車輛報廢更新時，順應大勢收回部分出租車公營，理順企業與職工的關系，爭取企業獲得更大的經濟效益。

人無遠慮，必有近憂。《華為的冬天》就是這樣一篇給人以啟示的好文章，如果我們不居安思危，努力工作，對企業有一個長遠的打算和安排，那么企業就隨時隨地可能被動。我們堅信：我們公司一定會度過冬天，迎來一個姹紫嫣紅的春天。

華為的冬天讀后感9

閱讀《華為的冬天》，任正非那種居安思危精神，確實發人深省和佩服。讀后感觸頗深，一是短板思維，一個木桶能裝多少水，取決于最短的一塊，而不是最高的一塊。

我們的安全管理同樣存在短板，而且這個短板極其危險。我們常說安全是“1”，其它的都是“0”，沒有這個“1”，“0”就沒有存在的意義。所以抓安全要放在講政治的高度來對待，才能確保企業長治久安。

二是創新思維，企業鼓勵創新是好事，但不是盲目創新、刻意創新。創新也接地氣，要有利于簡化流程，要有利于提高效率，要有利于降本增效，這樣的創新才是我們所需要的。

三是改革思維，對待改革，要有一顆平常心。改革是發展的`需要，是必然的規律，只有不斷地改革，才不會被社會淘汰，才能挖掘內部潛能，提高企業的競爭力。

華為的冬天讀后感10

《華為的冬天》正在來臨引起萬千關注，拜讀完后引發了我的一些感想。

我尊敬史煒先生，贊賞他的觀點，但是他在這篇文章里所闡述的觀點我認為并不妥當。史先生認為華為的冬天即將到來，但我認為華為的冬天可能暫時還到來不了。

關于華為的冬天。任總的華為的冬天說法更多是一種未雨綢繆，是一種領導者的眼光的體現。史先生眼中的華為的冬天應該是指當前國際電信業合并潮之下華為可能更大市場競爭。這兩種華為的冬天并非實際情況。以銷售額算，20xx年華為的銷售額已經達到60億-80億美元（不同的統計方法）的水平。按市場份額，僅以光網絡為例，華為穩占全球市場前四名。在DSLAM領域和軟交換領域，華為都是世界最主要的供應商之一。這些評價都來自國外第一流的市場研究公司。按市場來分，除了北美市場進展不大之外，華為的銷售已經遍及全世界。按品牌來說，全球電信領域已經無人不知道中國的華為公司。基于以上幾點，我認為華為已經躋身世界頂級電信設備制造商之列，并且發展勢頭超過了絕大多數競爭對手。因此我認為“華為的冬天”這種說法值得商量。華為在西門子，阿爾卡特，馬可尼的眼皮底下獲得德國，法國的光網絡訂單，進入英國電信21CN計劃，這都說明封殺并不存在，至少沒有那么嚴重。史先生的核心觀點說華為的冬天在于跨國巨頭及其所在國家的全力封殺，我以為史先生目前還只是自己的推測。我并非認為華為的前景一片光明。

我相信任總和華為的領導層看到了這些問題不僅僅是市場拓展以及業務發展層面的問題。更多的可能是內部管理以及整個行業的發展轉型層面的問題，由此可以想象到未來無論什么行業的發展都是必須隨著社會的發展步伐的前進而改變。就目前來看，我認為人們不再是為了溫飽而勞作。隨著社會的發展人們對精神層面以及自身價值體現的'追求可能會越來越強。那么不論什么行業在以后的發展道路上肯定會對服務這個關鍵點做更多的努力。

據我在IT界的了解所看，國際知名的IBM、cisco等一線品牌的數據交換領域服務商，他們的服務和華為做對比來看的話。華為還是略遜一籌的。我想這也許是任總所感受到的“冬天”的實質所在吧。只有有一天，中國不僅僅只有一個華為，中國更多的企業同樣有公平的機會發展成為華為這樣的企業，我們才不會為華為的冬天緊張。這個冬天對于華為來說是漫長的，沒有看到盡頭的。有人這樣評價：“任正非對華為的冬天來臨的感覺雖然敏銳，但是他不知道冬天為什么會來；他知道春天會來，但是只會準備棉衣，而不知道怎樣創造春天。”

綜合以上幾點來看，我們公司可以從中借鑒一些發展模式的優點。我相信不論對任何企業來說華為老總的這種未雨綢繆的眼光都是有益處的。

華為的冬天讀后感11

“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天?”。“冬天總會過去，春天一定會來到。我們乘著冬天，養精蓄銳，加強內部的改造。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。”兩句話便概括出了華為如何過冬，如何走出困境。初讀“《華為的冬天》，我有幾點很深的感受：

一、關于危機感

“敵人幫助成長，危機使你強大，困境刺激思維”不管是企業或個人都應該具有危機意識。

如果你面對的是一家在幾年乃至十幾年的經營歷程中一帆風順，從來就沒有遇到過挫折和失敗的企業，那么，要么它是上帝格外垂青的異類，要么它根本就是一個自欺欺人的泡沫。所有優秀的企業家都在擔憂著企業的發展。對于我們這個成立七年的公司，面臨的困難是巨大的，光靠一個創意或一個神話不能取得持久成功，我們要有很清醒的頭腦。我們都是公司的一份子，要時刻想著怎樣為公司創造出最大的利潤，因為公司的成敗與我們息息相關。

在公司面對成長的危機時，我們對于個人的發展也要有憂患意識。雖然我們曾經都受過高等教育，但走入社會后沒有人注意你以前有多么輝煌，只在意你現在的成績。所以我們只有不斷的學習，提高自己的專業水平，學習為人處世的方法，否則隨時都有可能被公司甚至被社會淘汰。

二、關于職業精神

敬業精神，獻身精神，責任心和使命感是作為一名優秀員工應具備的素質。

我們經常說，香港人只有職業精神，沒有獻身精神。以前在國營企業里只提獻身精神，而沒有職業精神的說法。經過幾輪改革下來，慢慢地，獻身精神提得少了，取而代之講的是職業精神。道理很簡單，就象任正非講的'那樣，如果要求企業中的每個人都講獻身精神，那么管理成本就太高了。不過在任何時候，在任何企業里，員工都是要先有獻身精神，領導才會有意愿管理你。就象談戀愛一樣，你要先去愛一個姑娘，她才有可能喜歡你，最后往往她還會比你愛得深。

我們對于自己的工作要兢兢業業，不要斤斤計較，如果一天到晚老是計較自己的得失，怎么能把工作干好。年輕人多干一點沒關系，正好還能鍛煉自己的能力。

對于自己沒完成好的工作要有內疚感，說實在的，每次老總說我們沒有起到很好的作用時，我都很難過，雖然可能是方方面面的原因，如果每次開會都點我們部門的名，說工作不到家，一次、兩次可能是經驗問題，點多了那就是自身水平的問題了，那就要認真地查找自己的原因。

我們是一家特殊的企業，前面的路該怎么走，沒有現成的答案。路還能走多遠，走多好，也沒有人能告訴我們。外界如何看待我們，如何定位我們，很大程度上要看我們自己的表現。此時此刻，主動地奉獻，自覺地降低公司的管理成本就顯得十分重要，何況你的表現也不會被公司管理層和員工所忽視。

三、關于自我批評

以今年七月份公司財務報表盈利為標志，公司進入了一個全新的發展階段。就像十六屆一中全會講的那樣，改革要有新思路、工作要有新方法。

今年上半年的工作考評，我的成績名落孫山。結果剛出來的時候，我也考慮過采取一些危機公關的辦法，想短時間內扭轉被動的局面。這時我想到了陳兆平，他1968年出生，只比我大4歲，現在他考慮的是要上好清華大學的EMBA，我卻在考慮如何避免得到考評倒數第一的方法。兩相比較，這樣的人生不是很悲哀嗎?直覺告訴我，這樣考慮問題，事情可能會適得其反。那么問題出在什么地方呢?就象胡佑祥主任所講的那樣，公司同事最近都表現得不錯，只是你進步的沒有人家快。可能是我對公司的印象還停留在前兩年，沒有感覺到公司目前的整體氣氛。“響鼓不用重錘敲”，聯系到以前我的考評就不盡人意，事實已經很明確了，我只有認識到真正的差距，從工作上努力全面地改善每一個環節，而不是搞公關，走捷徑，這樣才能重新得到公司全體同事的認可，這樣才能不辜負公司，不辜負大家，也不辜負自己。

四、關于企業文化

企業文化的形成是不容易的，可以說是老大難問題。不過我們中國人常說“老大難，老大來管就不難”。從點點滴滴的事例中，我們可以看到，公司的管理層對企業文化建設是十分重視的，公司為員工的發展創造了一個良好的環境。學習培訓和員工講壇為公司企業文化建設打造了雛形，“要干就干好，要爭就爭先”的企業精神逐漸深入人心。公司各個團隊之間“比學趕幫超”的氛圍正在形成。真抓實干的干部得到了重用，公司全體員工精神面貌都煥然一新。這一切都為企業下一步的發展創造了良好的條件。

宜昌的冬天通常不是很冷，但有時也會有寒潮，就像市場殘酷起來也會冷得出奇一樣，我們實在應該作好這種心理準備。居安思危與居危思安是一樣的，如果沒有長遠的打算，隨時隨地都有可能被動。《華為的冬天》就是這樣一篇令人深思的好文章，企業管理的很多思想都貫穿其中。我們可能是一個群體的員工，同時又是另一個群體的老板，《華為的冬天》給了我們多角度看待問題的啟示。這篇文章文筆樸實，但要讀透悟懂，還不是一件容易的事情。限于自己的閱歷與能力，對這篇文章的認識還很粗淺，還望大家指正。謝謝!

華為的冬天讀后感12

世間萬物都周而復始，周期循環，季節有春夏秋冬的周而復始，企業也有從誕生、發展、穩定到衰退的周期，《華為的冬天》讀后感800字。一個企業如何才能保持永久不衰，這是所有的企業管理理論家和實踐家都在不斷尋找的秘密。只有坦白承認客觀規律的存在，并認識到客觀規律的不可抗拒性，才會不斷使企業重生。

拜讀“華為的冬天”我感受頗深，讓我們已經感到了這種生存的壓力和歷史所賦予我們使命的沉重，“生存還是死亡”這一哈姆雷特式的發問已經放到了我們的面前。

張瑞敏說：“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。”

比爾蓋茨說：“微軟離破產永遠只有18個月。”

或許我們覺得自己在一個微乎其微的位置上，或許我們覺得自己的存在不會對企業有什么直觀的影響，甚至會有人會覺得干自己的工作拿自己的'錢，可能沒有人會覺得今天一個企業的存亡會跟自己有直接的關系，但是是否有人思考過，一個偌大的企業，公司，人人的想法都是這樣的，那么一個企業還有什么生存可言，又何來發展？

我們渴望春天能夠早點到來，但因為我們還幼嫩，因為我們還羽翼未豐，在這個市場多變的社會里，我們只有付出比別人更多的心血汗水才能換得生存的希望。我們只有抓緊時間，在冬天最寒冷的時候沒有到來之際，敢制出我們過冬的棉衣。

古人云：天道酬勤。自古以來，但凡成功之士，十之有五皆為形式所逼之，時運所成者唯十之一二。雖然我們所經歷的很多都是第一次，但這并不可怕，可怕的是我們在困難面前迷失了自己。

我們應當時時刻刻精益求精，時時刻刻反省自己，在發展中不斷創新，在創新中不斷自我反省，在反省中不斷追求完美，追求生存，只有生存才是王道。

華為的冬天讀后感13

《華為的冬天》是一篇在IT業界流傳的文章，公司將這篇文章推薦給管理層員工學習，對于統一公司管理層員工思想，推進廈工股份公司的快速健康發展，具有很強的現實意義。讀完《華為的冬天》一文，確實發人深省，感受頗多，我認為可改為我們的冬天。特別是關于危機意識和員工團隊管理及模板化論述等幾個方面。

感受之一：一個企業要在市場經濟的競爭中立于不敗之地，必須居安思危。

華為公司十多年發展的歷史，獻給世人眼中的是快速發展的華為。而在華為管理者的心目中是要不斷地面對競爭，化解發展中出現的種種大大小小危機，在危機中發展，在危機中壯大。也正是任正非老總天天思考的都是失敗，天天感受著冬天嚴酷，時刻緊繃著危機這根弦，華為才有著今天的輝煌。這正應了生于憂患，死于安樂這句話。針對企業將來可能面對的困難，公司積極尋求國際合作，開發國際市場，今年已跟荷蘭ODM項目合作伙伴簽訂了生產100臺迷你裝載機的合同，明年該項目的需求量將達到300-500臺。公司在不斷升級舊品種的同時，積極開發市場特殊需求的高端產品。《華為的冬天》使我們感受到，冬天是一種壓力、是一種危機、更是一種希望。

感受之二：企業要長期持續快速發展，必須建立一支有責任心和使命感的員工團隊。

要戰勝困難，化解危機，保持企業持續快速健康發展，擁有一支責任心和使命感強的員工團隊是重要保證。廈工股份公司要在競爭中立于不敗之地，也必須打造一支有責任心和使命感的員工團隊。作為廈工股份的一員，我們一定要居安思危，時刻保持危機意識。思考失敗，正視危機，這并不意味著我們無所作為，而是要迎難而上，化失敗為成功。公司每個員工的利益、前途都和公司的發展密切聯系，息息相關。近幾年來，公司的經營思路清晰，經營成果顯著，為了公司的長遠發展，今年公司又投入了大量的人力、財力對我們進行了有計劃的培訓，和一些管理課堂講座。都是在培養我們對工作、對社會的責任心，強化我們的責任意識和使命感。因此，我們每位員工都要樹立主人翁意識，增強一份使命感，多一份責任心。

感受之三：企業要戰勝困難，化解危機必須從每個員工做起，而模板化是所有員工快速管理進步的法寶。

如何盡快地解決問題，使公司進入良性發展軌道，模板化是不錯的探索。正如任正非說的一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，現在的'文化程度，三個月就掌握了，還有各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我認為這些都非常適合我們在實際工作中領會、實踐。在現實工作中抓住主要的模板建設，盡可能地使相關的模板的流程連結起來，會達到事半功倍的效果，對公司的發展無疑會有促進作用。

《華為的冬天》的內涵是深厚的，其延伸出的思想是深刻的，我們應該真正的去領悟它，并把它應用到實際管理工作中去。危機的到來是不知不覺的，面對危機感，需要全體員工擰成一股繩，千斤重擔大家挑，人人肩上有指標。在冬天最寒冷的時令到來之前，在思想上、觀念上、行動上，趕制好我們過冬的棉衣，才能鍛造出廈工人的氣魄，廈工人的精神，金光閃閃的廈工事業。

華為的冬天讀后感14

從“有效管理者8大工具”培訓中，我對華為總裁任正非先生有了初步認識，之后又有幸讀了任正非先生的《華為的冬天》。也許是個人價值觀的原因吧，我對任正非先生在《華為的冬天》中的一段話感受特別深：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許正因為這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”這幾天我一直在反復品味這篇文章，在細讀以后才理解任正非從平實的文字里透露出的一種管理真諦。對此我也想談談自己的幾點看法：

一、危機意識

“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，災難也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”這是任正非先生在《華為的冬天》的開篇之言。

對于企業危機意識，我贊同建立。但是，我以為危機意識建立的基礎應該是企業的領導核心，而不是每一個員工。即使向前面華為老總任正飛提到的“泰坦尼克號”的故事，大家都知道：泰坦尼克號的責任在于指揮者，而不在于乘客。即使有危機感，也應該是駕駛巨輪的指揮者，而不能讓每個一個乘客的旅途在戰戰兢兢地度過的。

果你面對的是一家在幾年乃至十幾年的經營歷程中一直一帆風順、從來就沒有遇到過挫折和失敗的企業，那么，要么它是上帝格外垂青的異類，要么它根本就是一個自欺欺人的泡沫！經濟學家魏杰曾經下過一個預言：“這是一個大浪淘沙的階段，非常痛苦，我估計再過十年，現在民營企業200個中間有一個生存下來就不簡單，垮臺的垮臺，成長的`成長。”海爾的領軍統帥張瑞敏對自已的形容是“如履薄冰”，由此可見，所有的專家都在擔憂著企業的發展。對于我們：市場原材料價格的上漲、管理成本的增加、企業中浪費等等，因此面臨的困難是巨大的，所以光靠一個創意或一個神話已不能取得成功，我們要有很清醒的頭腦。我們都是公司的一份子，無論是“和平”時期還是“戰爭”時期，我們都要時刻想著怎樣將公司的產品創造出最大的利潤，怎樣降低成本、怎樣加強公司管理，因為公司的成敗與我們息息相關。

二、短板思維、均衡發展

我們怎樣才能活下來？同志們，我們要想一想，如果每一年我們的人均產量增加15％，我們可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止15％吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。”這是任正非先生提出“均衡發展，就是抓短的一塊木板”思想的前提。

其實水桶裝水的多少，不是取決于最高的那塊木板，而是取決于最短的一塊。反映到我們工作中，一個企業要想均衡發展，取得企業整體戰略目標的實現，就應該解決阻礙企業發展的弱項，按企業系統管理理論，就是企業的發展遇到了成長上限，企業要想繼續發展就應將你最短的一塊木板加高。

對管理流程來說，不均衡的地方就是流程的瓶頸，我們在平時處理問題時，有不自覺的傾向以使強的部門更強，弱的部門更弱，最終形成瓶頸。由水桶原理可知，若要使整個企業管理水平提升，就要尋求均衡發展，只有各管理部門都在不斷進步，不斷創新，才能使整個企業的管理水平得以提高。

三、積極推進“擴張性”思維

任正非先生在《華為的冬天》提出“對事負責制與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系”執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制它是擴張的。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎么能高效運行呢？

其實在我們日常管理工作中，形成一種對事負責的“擴張性”思維勢在必行。對人負責制是一個收斂的系統，到了你的上一級那里就終止了；而對事負責制則是依據流程及授權，和有效的監控，使最明白的人具有處理問題的權力，它是一種擴張的管理體系。如果處處事事都請示上級，則管理思維就會收斂于上級管理者，員工也根本談不上什么創新思維。因此，在一個組織的目標確定之后，員工和基層管理者都應該學會在自己的流程內思考。

用任正非先生的話說：“沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。”

華為的冬天讀后感15

從去年開始，耳邊就經常回蕩著“金融風暴”“經濟危機”等幾個字眼，但那僅僅只是耳有所聞，國內的經濟相對比較穩定，因此我并沒有體會到這場風暴，也沒有感受到這場危機。

而近段時間，各大媒體、電視、報紙都在報道金融風暴、經濟危機已經逼近中國市場，東莞的許多企業已經受到金融風暴的襲擊，企業壓縮、倒閉接踵而至。在這樣的情況下，閱讀《華為的冬天》，讓人更深刻地認識到“居安思危”的重要性!

《華為的冬天》這是一篇在IT業界流傳的文章，有人認為這是任正非為IT業敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，然而，不管怎樣，這篇文章在實際中的確發人深省。

《華為的冬天》的內涵不僅僅只是針對華為，不僅僅只是針對IT業，而是針對所有人、所有企業。它講述了一個“居安思危”的哲理，同時蘊涵著一個人或者一個企業要生存、要發展就需要變革、需要進步的道理。特別是恰逢金融風暴席卷之際，《華為的冬天》所蘊涵的道理讓這篇文章更具有可讀性，更具有批判性!

我們總是習慣在安逸中享受，總是習慣地相信日子會越來越好，總是習慣地說好不說壞!然而世間萬物每一天都在更替與變換，運動才是萬物不變的真理，發展與變化是必然，這在唯物辯證法中早有論證。居安思危可長盛，我們在安逸中要時刻想到危機，也許有人會說：消極的表現!

其實不然，居安思危并非消極，它恰恰是一種更深遠的積極，他不是表面的樂觀，不是口號里的“積極面對”，它更多地是用行動去表明積極的內涵，是更深層次的、勇于面對的、勇于挑戰的積極，正如任正非先生所說：“居安思危，而不是危言聳聽!”

“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。”任正非先生的這一席話讓我想起了一句話：一個成功的人思考的往往都是失敗。成功的人從來都不畏懼失敗，從來不盲目地為成功歡欣，他們關注的、思考的是：如果我失敗了，我該如何去解決，該如何去面對，又如何從失敗中邁向成功?

“失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我不動搖的看法，這是歷史規律。”這也是哲學中所說的正常的興衰更替，如世間萬物的興衰，如春夏秋冬的更替，也正如這場金融風暴的來臨，他不是偶然，而是世界經濟發展到一定階段的必然。

處于這個階段中的人和企業，我們要如何去迎接他，是一味地感嘆和哀傷，還是在暴風雨來臨之前作好預防工作?我想這才是我們要考慮的'重點!

作為嘉榮的一名員工，一位基層管理者，我相信我們的公司是一個健康發展的公司，而且正在進一步發展壯大中!同時，我們也必須客觀看自己的公司，由于自己公司的行業特性，公司中同樣存在許多需要改進的地方，如一些基層的管理需要改進，員工及管理人員都需要進步等等，在這里，《華為的冬天》同樣給出了一些很好的建議!首先，全體員工要積極行動起來，投身到公司的發展中去，敬業愛崗。

第二，公司員工要積極奉獻、承擔起自身的責任和義務。第三，公司員工要勤學苦練，提高自身素質，練好崗位技能和本領。

第四，公司員工要統一思想、轉變觀念，增強克服我們面臨困難的信心和勇氣。我想，做為基層管理者，需要的是不斷地發現、不斷地探索、不斷地改革、不斷地建設與改進，出路總會有的。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠我們自己。危機的到來是不知不覺的，面對危機感，需要全體員工胸懷寬廣，正確面對改革。

我記得，我們在討論《華為的冬天》的時候，一位經理曾說：嘉榮沒有冬天!這是經理對嘉榮的信任與忠誠，他相信嘉榮永遠都是春天，同樣也體現了他愿為創造嘉榮永遠的春天而努力奮斗的決心，我相信他能做得到!

于我而言，我認為春天總會過去，冬天總會來臨，而冬去春又來，只要我們勇于去面對，勇于去挑戰、去變革、去創新，多穿幾件“棉衣”，那么我們就會順利過冬，社會也會冰雪消融，春暖花開!

讀《華為的冬天》感悟

省電力試驗研究所 羅慶兵

深圳華為集團是全國電力行業百強之首，近十年來,該企業處于高速成長期，在2000年其銷售額已達220億元，利潤為29億元，其利潤率是海爾、聯想的五倍。然而就是這樣一個優秀的企業，其總裁任正非此時卻說：“十年來我每天都在考慮失敗??并大談特談“華為的冬天即將來臨”。筆者有幸拜讀了任正非的《華為的冬天》一文，讀后感觸頗深，他所提出的觀點令很多企業深思，對我們電力行業特別是中試院所也很有裨益。筆者歸納出其六大管理思維法，權當拋磚引玉，供大家探討。

一、短板思維：

水桶裝水的多少，不是取決于最高的那塊木板，而是取決于最短的一塊。反映到我們工作中，一個企業要想均衡發展，取得企業整體戰略目標的實現，就應該解決阻礙企業發展的弱項，按企業系統管理理論，就是企業的發展遇到了成長上限，企業要想繼續發展就應將你最短的一塊木板加高。

對管理流程來說，不均衡的地方就是流程的瓶頸，我們在平時處理問題時，有不自覺的傾向以使強的部門更強，弱的部門更弱，最終形成瓶頸。由水桶原理可知，若要使整個企業管理水平提升，就要尋求均衡發展，只有各管理部門都在不斷進步，不斷創新，才能使整個企業的管理水平得以提高。

二、“擴張性”思維

在管理工作中，要形成一種對事負責的“擴張性”思維。對事負責制和對人負責制有著本質區別：對人負責制是一個收斂的系統，到了你的上一級那里就終止了；而對事負責制則是依據流程及授權，和有效的監控，使最明白的人具有處理問題的權力，它是一種擴張的管理體系。如果處處事事都請示上級，則管理思維就會收斂于上級管理者，員工也根本談不上什么創新思維。因此，在一個組織的目標確定之后，員工和基層管理者都應該學會在自己的流程內思考。

三、否定思維

在工作中每個員工特別是管理者都要學會運用“否定思維”法。事物的發展是指新事物的產生和舊事

物的滅亡，也就是說在否定之中才能有事物的發展。從發展的角度講，批判思維法是創新的優良工具。個人和組織都應該經常進行自我批判。一個好的管理者不犯錯誤是很難的，“錯誤”不要緊，只要敢于發現問題，勇擔責任，最終就能解決問題，并獲得更好的發展。

四、創新思維

華為鼓勵創新，但不是盲目創新，堅持“小改進、大獎勵”是他們一貫堅持的方針。華為的創新，并不一定要你“驚天地、泣鬼神”，而是要你“治大國如煮小鮮”，大的創新由公司集中組織實施，基層管理者和員工應該集中精力在自己負責的流程內進行“小改進”。

五、變革思維

任正非強調對變革要有平常心，變革就是利益的重新分配。電力行業也正處在變革的時代，企業在發展和擴張中，不可避免地會遇到利益格局的調整，向下和向上調整的人都要用平常心來對待，否則不僅對企業不利，對個人自身發展也會不利。機構改革可能會涉及到許多崗位的取消，但新的崗位又可能會出現，企業的人事調整就是為了企業更好地發展，讓合適的人做合適的事是其調整的最基本的要求。

六、危機意識

中試院所過去的模式一直是計劃經濟的模式，隨著電力體制改革的深入，其上級主管單位也進行了公司化改制，中試院所將面臨著上級單位投資乏力，以及自身內部管理不再適應市場機制要求的問題。過去的中試院所“衣食無憂”，而改制后的中試院所，也將面臨自已去找市場、爭市場甚至培育市場的形勢。如果我們自身不在技術、人才、管理上做好儲備，那么等到“中試院所”的冬天真正來臨時，我們恐怕就會經受不住，甚至會被市場淘汰。

從管理學角度看，任何企業的發展都是經過成長期→成熟期→衰退期→再成長期，目前的中試院所已處于成熟期。危機的到來往往都是不知不覺的，這時候如果員工們都只從自己的利益出發，僅看到眼前的短期利益，沒有放風長物的寬廣胸懷，就不可能正確對待變革。不正確對待變革，抵制變革，企業最終就會死亡。

任正非強調的是每個員工都要修煉成真正的華為人。而要想成為真正的電業人，以前的日子就顯得過于順暢了，可以說是沒有經歷過磨難。磨難是一種財富，對尚處于壟斷地位的電力企業來說，誰又能預料五年、十年后的電力企業，特別是像中試院所這樣專為本行業提供技術服務的企業沒有被其它組織取代的可能呢？

用任正非的話說：“沒有預見，沒有預防，就會凍死，那時，誰有棉衣，誰就活下來了。”