第一篇：華為的冬天讀后

《華為的冬天》讀后感

作為一篇在IT界流傳已久的文章--《華為的冬天》終于在近日得以拜讀，感觸頗為深刻。作為企業的一名員工，尤其是我們金融行業的員工，都應居安思危，切忌盲目自豪、盲目樂觀。“現在是春天，但冬天的腳步已經近了”，這是任先生時刻提醒告戒員工的一句話，告戒員工無論你處在多么優越的時代，即便是衣食無憂，你也應該時刻為彈盡糧絕的那一天做好準備。對應我們行業來說，現在世界金融形勢變幻莫測，對我國的金融環境造成了很大的影響，已有如秋風徐徐吹來，如果現在還不考慮過冬，做到有備無患，居安思危，到時候必會被無情的寒風淘汰。

看完整篇文章，一段話深深的刻在了我的腦中“為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，……，盡力精簡機關。” 我們對于自己的工作要兢兢業業，不要斤斤計較，如果一天到晚老是計較自己的得失有怎么能把工作干好。個人認為我們年輕人多干一點沒關系，正好還能鍛煉自己的能力。作為一般員工首先對于自己沒完成好的工作要有內疚感，要學會發揮主觀能動性。同時要有一種集體榮譽感，具體到各個部門就是要有協調性，一切為了發展，各部門之間必須相互配合，前后臺之間相互協作，主動想到怎樣為別的部門解決問題，為別的部門打開方便之門，在不違反原則的前提下要有靈活性，要為客戶提供最快捷、最溫馨、最安全的服務。任正非先生在文中提

出“均衡發展，就是抓短的一塊木板”的思想，對于我們這樣一個服務行業單位來說，客戶對我們的總體工作的感覺，在客戶看來總是以最差的那部分作為對我們的整體評價，那做的不好部分就是我們的短板。其實水桶裝水的多少，不是取決于最高的那塊木板，而是取決于最短的一塊。反映到我們工作中，一個企業要想均衡發展，取得企業整體戰略目標的實現，就應該解決阻礙企業發展的弱項，按企業系統管理理論，就是企業的發展遇到了成長上限，企業要想繼續發展就應將你最短的一塊木板加高。對管理流程來說，不均衡的地方就是流程的瓶頸，我們在平時處理問題時，有不自覺的傾向以使強的部門更強，弱的部門更弱，最終形成瓶頸。由水桶原理可知，若要使整個企業管理水平提升，就要尋求均衡發展，只有各管理部門都在不斷進步，不斷創新，才能使整個企業的管理水平得以提高。像我們這樣一個年輕的單位，像我們這樣年輕的員工，那我們就要主動學習，學習業務知識，學習服務意識，學習不斷進取的精神，不要讓我們成為這個整體的短板。

四季更替，有春夏，則必有秋冬，真如任正非先生說的，冬天一定會來臨，亦如古語所云：“三十年河東，三十年河西”，“生于憂患，死于安樂”。但只要我們做好了準備，就有如有了厚實的棉衣，相信就如電影《后天》中那般的冰冷，我們依然可以安然度過！

2011年9月29日

第二篇：華為的冬天讀后心得體會

華為帶給我們“冬天”的思考

作為深圳華為公司的創始人，《華為的冬天》這篇文章的作者任正非先生在我國著名的信息技術民營企業-華為公司業績大大提高而且連續多年保持高速率增長的情況之下，寫了這篇體現前瞻性，充滿危機感的文章。華為在2000年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，總裁任正非卻大談危

機和失敗。在這篇文章中沒有枯燥的說教，沒有高深的理論，他用非常現實、直白的語言告訴員工一個簡單而又真實的道理-----要想使一個企業持續的生存發展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進取”。華為在企業發展的時候，對企業面臨的，潛在的危機展開廣泛的討論，這也許正是任正非和華為的不同之處。下面從幾個方面談談體會。

一、華為企業文化以及可借鑒的地方

《華為基本法》體現了華為公司的核心價值觀：“追求：電子信息領域的世界級領先企業，可持續發展。員工：高素質員工群體是最重要財富，集體奮斗；技術：在獨立自主發展核心技術基礎上，開放、合作；精神：敬業、創新、團結、企業家精神；文化：資源是會枯竭的，唯有文化是生生不息；責任：為產業報國、科教興國，做不懈的努力。”這個基本法是企業文化的基石和主導。

華為認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。

“床墊文化”反映了化為企業文化的另一個側面。創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。墊子除了供午休之外，更多是作為員工晚上加班加點時睡覺用。這就是華為人的“床墊文化”。

“人文管理”的方式或許是華為企業文化的又一亮點，因為它可以達到消除員工與總裁等高層管理者的隔閡。在華為，任正非的理念貫穿于《華為基本法》、《活下去是企業的硬道理》、《華為的紅旗能大多久》、《華為的冬天》、《北國之春》、以及《迎接挑戰、苦練內功，迎接春天的到來》，成了華為文化的主線，他思想和行為打造成了華為獨特的企業文化。

二、華為給我們的思考

1999年，華為高層認為無線市話技術沒有前途，最終撤掉了相關研究。但是，2000年，當浙江余杭電信局在中國第一個將無線市話技術轉化為小靈通網后，其發展便一發不可收拾。

在3g的研發上，聯通采用cdma網絡向3g過渡，華為在兩輪聯通cdma招標中落馬，而中興兩次中標，最少拿到十幾億元的訂單。

此外，華為維護自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質疑。華為每年都要招聘大量的大學畢業生，當他們到達華為的時候，要過的第一關就是“文化洗腦”。任正非認為：“既然文化可以灌輸，個性就可以改造。”任正非有一條鐵律：“不認同華為文化的人，不可能進入中級崗位。”

2007年華為員工全體同時解除未到期勞動合同，然后重新簽署固定期限勞動合同的做法，同樣引起了政府和社會的普遍關注。專家學者普遍人為這種“文化統一”的制度實質上抹殺了員工的個性，對華為的發展并不是件好事情。

綜觀華為的文化，權力獨裁、封閉管理、文化統一，這種在創業初期十分有效的文化措施，到了企業穩定發展的時期，似乎并不合乎時宜，這種關于文化的困惑似乎在華為的冬天顯得更為明顯。這與華為的“文化洗腦”、“不穿紅舞鞋”、“把雞蛋放在一個籃子里”所表達的的企業文化與各界的質疑有著密切的關系。一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在于制度和文化。或許任正非對華為企業文化引發的思考使自己意識到需要變革，從而以危機教育為契機，希望能夠繼續帶領團隊，渡過冬天，尋找新的春天。

二、天道酬勤，激勵動力

在反省企業文化，樹立了危機感，華為的做法應該是激勵動力。管理學中的“木桶理論”告訴我們：一個木桶能裝多少水，取決于桶上那塊最短的桶板。找到這塊最短的板，就找到了突破口。“均衡發展，就是抓短的一塊板”。任正非要求干部要往遠處看，不要短視，不要只看到眼前的利益。任正非要求企業領導層要放棄官本位，真正為員工考慮。把員工的利益放在第一位，我們才能更好地引人、用人、育人、留人。“財散才能才聚”，只有從舊的利益分配中走出來，真正讓員工的腰包鼓起來，企業才能越來越富。

任正非在“冬天論”里強調：不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。.。。全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。。干部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感。。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。

其華為帶給我們“冬天”的思考

作為深圳華為公司的創始人，《華為的冬天》這篇文章的作者任正非先生在我國著名的信息技術民營企業-華為公司業績大大提高而且連續多年保持高速率增長的情況之下，寫了這篇體現前瞻性，充滿危機感的文章。華為在2000年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，總裁任正非卻大談危機和失敗。在這篇文章中沒有枯燥的說教，沒有高深的理論，他用非常現實、直白的語言告訴員工一個簡單而又真實的道理-----要想使一個企業持續的生存發展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進取”。華為在企業發展的時候，對企業面臨的，潛在的危機展開廣泛的討論，這也許正是任正非和華為的不同之處。下面從幾個方面談談體會。

一、華為企業文化以及可借鑒的地方

《華為基本法》體現了華為公司的核心價值觀：“追求：電子信息領域的世界級領先企業，可持續發展。員工：高素質員工群體是最重要財富，集體奮斗；技術：在獨立自主發展核心技術基礎上，開放、合作；精神：敬業、創新、團結、企業家精神；文化：資源是會枯竭的，唯有文化是生生不息；責任：為產業報國、科教興國，做不懈的努力。”這個基本法是企業文化的基石和主導。

華為認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。

“床墊文化”反映了化為企業文化的另一個側面。創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。墊子除了供午休之外，更多是作為員工晚上加班加點時睡覺用。這就是華為人的“床墊文化”。

“人文管理”的方式或許是華為企業文化的又一亮點，因為它可以達到消除員工與總裁等高層管理者的隔閡。在華為，任正非的理念貫穿于《華為基本法》、《活下去是企業的硬道理》、《華為的紅旗能大多久》、《華為的冬天》、《北國之春》、以及《迎接挑戰、苦練內功，迎接春天的到來》，成了華為文化的主線，他思想和行為打造成了華為獨特的企業文化。

二、華為給我們的思考

1999年，華為高層認為無線市話技術沒有前途，最終撤掉了相關研究。但是，2000年，當浙江余杭電信局在中國第一個將無線市話技術轉化為小靈通網后，其發展便一發不可收拾。

在3g的研發上，聯通采用cdma網絡向3g過渡，華為在兩輪聯通cdma招標中落馬，而中興兩次中標，最少拿到十幾億元的訂單。

此外，華為維護自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質疑。華為每年都要招聘大量的大學畢業生，當他們到達華為的時候，要過的第一關就是“文化洗腦”。任正非認為：“既然文化可以灌輸，個性就可以改造。”任正非有一條鐵律：“不認同華為文化的人，不可能進入中級崗位。”

2007年華為員工全體同時解除未到期勞動合同，然后重新簽署固定期限勞動合同的做法，同樣引起了政府和社會的普遍關注。專家學者普遍人為這種“文化統一”的制度實質上抹殺了員工的個性，對華為的發展并不是件好事情。

綜觀華為的文化，權力獨裁、封閉管理、文化統一，這種在創業初期十分有效的文化措施，到了企業穩定發展的時期，似乎并不合乎時宜，這種關于文化的困惑似乎在華為的冬天顯得更為明顯。這與華為的“文化洗腦”、“不穿紅舞鞋”、“把雞蛋放在一個籃子里”所表達的的企業文化與各界的質疑有著密切的關系。一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在于制度和文化。或許任正非對華為企業文化引發的思考使自己意識到需要變革，從而以危機教育為契機，希望能夠繼續帶領團隊，渡過冬天，尋找新的春天。

二、天道酬勤，激勵動力

在反省企業文化，樹立了危機感，華為的做法應該是激勵動力。管理學中的“木桶理論”告訴我們：一個木桶能裝多少水，取決于桶上那塊最短的桶板。找到這塊最短的板，就找到了突破口。“均衡發展，就是抓短的一塊板”。任正非要求干部要往遠處看，不要短視，不要只看到眼前的利益。任正非要求企業領導層要放棄官本位，真正為員工考慮。把員工的利益放在第一位，我們才能更好地引人、用人、育人、留人。“財散才能才聚”，只有從舊的利益分配中走出來，真正讓員工的腰包鼓起來，企業才能越來越富。

任正非在“冬天論”里強調：不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。.。。全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。。干部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感。。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。

其[page_break]實冬天并不可怕，四季輪回是大自然永恒不變的規律，只不過是要有足夠的準備；其實在春天想到冬天并不可怕，冬天正好使我們冷靜下來，進行反思。未雨綢繆，正視危機，尋求突破，這應該是華為的“冬天論”給我們的啟示。

我們可以調整策略，丟掉包袱，輕裝前進，爭取更加輝煌燦爛的春天。

第三篇：《華為冬天讀后感》

讀《華為的冬天》感悟

省電力試驗研究所 羅慶兵

深圳華為集團是全國電力行業百強之首，近十年來,該企業處于高速成長期，在2000年其銷售額已達220億元，利潤為29億元，其利潤率是海爾、聯想的五倍。然而就是這樣一個優秀的企業，其總裁任正非此時卻說：“十年來我每天都在考慮失敗??并大談特談“華為的冬天即將來臨”。筆者有幸拜讀了任正非的《華為的冬天》一文，讀后感觸頗深，他所提出的觀點令很多企業深思，對我們電力行業特別是中試院所也很有裨益。筆者歸納出其六大管理思維法，權當拋磚引玉，供大家探討。

一、短板思維：

水桶裝水的多少，不是取決于最高的那塊木板，而是取決于最短的一塊。反映到我們工作中，一個企業要想均衡發展，取得企業整體戰略目標的實現，就應該解決阻礙企業發展的弱項，按企業系統管理理論，就是企業的發展遇到了成長上限，企業要想繼續發展就應將你最短的一塊木板加高。

對管理流程來說，不均衡的地方就是流程的瓶頸，我們在平時處理問題時，有不自覺的傾向以使強的部門更強，弱的部門更弱，最終形成瓶頸。由水桶原理可知，若要使整個企業管理水平提升，就要尋求均衡發展，只有各管理部門都在不斷進步，不斷創新，才能使整個企業的管理水平得以提高。

二、“擴張性”思維

在管理工作中，要形成一種對事負責的“擴張性”思維。對事負責制和對人負責制有著本質區別：對人負責制是一個收斂的系統，到了你的上一級那里就終止了；而對事負責制則是依據流程及授權，和有效的監控，使最明白的人具有處理問題的權力，它是一種擴張的管理體系。如果處處事事都請示上級，則管理思維就會收斂于上級管理者，員工也根本談不上什么創新思維。因此，在一個組織的目標確定之后，員工和基層管理者都應該學會在自己的流程內思考。

三、否定思維

在工作中每個員工特別是管理者都要學會運用“否定思維”法。事物的發展是指新事物的產生和舊事

物的滅亡，也就是說在否定之中才能有事物的發展。從發展的角度講，批判思維法是創新的優良工具。個人和組織都應該經常進行自我批判。一個好的管理者不犯錯誤是很難的，“錯誤”不要緊，只要敢于發現問題，勇擔責任，最終就能解決問題，并獲得更好的發展。

四、創新思維

華為鼓勵創新，但不是盲目創新，堅持“小改進、大獎勵”是他們一貫堅持的方針。華為的創新，并不一定要你“驚天地、泣鬼神”，而是要你“治大國如煮小鮮”，大的創新由公司集中組織實施，基層管理者和員工應該集中精力在自己負責的流程內進行“小改進”。

五、變革思維

任正非強調對變革要有平常心，變革就是利益的重新分配。電力行業也正處在變革的時代，企業在發展和擴張中，不可避免地會遇到利益格局的調整，向下和向上調整的人都要用平常心來對待，否則不僅對企業不利，對個人自身發展也會不利。機構改革可能會涉及到許多崗位的取消，但新的崗位又可能會出現，企業的人事調整就是為了企業更好地發展，讓合適的人做合適的事是其調整的最基本的要求。

六、危機意識

中試院所過去的模式一直是計劃經濟的模式，隨著電力體制改革的深入，其上級主管單位也進行了公司化改制，中試院所將面臨著上級單位投資乏力，以及自身內部管理不再適應市場機制要求的問題。過去的中試院所“衣食無憂”，而改制后的中試院所，也將面臨自已去找市場、爭市場甚至培育市場的形勢。如果我們自身不在技術、人才、管理上做好儲備，那么等到“中試院所”的冬天真正來臨時，我們恐怕就會經受不住，甚至會被市場淘汰。

從管理學角度看，任何企業的發展都是經過成長期→成熟期→衰退期→再成長期，目前的中試院所已處于成熟期。危機的到來往往都是不知不覺的，這時候如果員工們都只從自己的利益出發，僅看到眼前的短期利益，沒有放風長物的寬廣胸懷，就不可能正確對待變革。不正確對待變革，抵制變革，企業最終就會死亡。

任正非強調的是每個員工都要修煉成真正的華為人。而要想成為真正的電業人，以前的日子就顯得過于順暢了，可以說是沒有經歷過磨難。磨難是一種財富，對尚處于壟斷地位的電力企業來說，誰又能預料五年、十年后的電力企業，特別是像中試院所這樣專為本行業提供技術服務的企業沒有被其它組織取代的可能呢？

用任正非的話說：“沒有預見，沒有預防，就會凍死，那時，誰有棉衣，誰就活下來了。”

第四篇：華為的冬天

華為的冬天

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第五篇：華為冬天讀后感

華為冬天讀后感

華為的冬天提出了10條警告，自身的知識面和體會的缺乏，理解的不多。

居安思危-危機感:思想意識中有危機感，才能使自身和帶動周圍的同事，互相提醒學習，未雨綢繆。

自身不足、提高木桶中的最短的木板—整體效率：人無完人，發現自身的缺點和不足之處，學習提高，提升自身的綜合素質和能力。部門、團隊有人組成，個別人的能力欠缺或部門的效率低下一樣使部門或團隊的能力降低。人盡其職和人盡其才，工作是有人來完成。流程和人的區別：公司制度人管人、制度管人和制度的靈活掌握。簡潔高效的流程制度能提高效率，減少公司內部的費工費時。突出人的管理后會形成官僚、權力集中會形成明顯的不公平，使其他人形成圍繞一個中心轉。這個中心不是全才的話，會使部門、團隊一塌糊涂。

總結失敗，看不足：這樣的思維，看問題的角度能是人成長，避免夜郎自大；減少重復錯誤。

感觸較多，頭緒不能理順。我會繼續拜讀該篇文章。

感謝提供這篇文章。