第一篇：中小企業(yè)的發(fā)展思路（推薦）

中小企業(yè)的發(fā)展思路-摘要

一、進入大市場成功的機會大。

1、不一定要進入萌芽市場，那樣前期投入期要長，以后能不能分享市場的機會還是未知數。

2、大市場中，占小份額，或哪怕是一點點份額，都可以獲取高絕對值的收益。

3、小市場中，必須占絕對份額，才有可能獲取高額的收益回報。

4、在大市場中，只須在某個細分市場上有所突破，都可能獲得高額收益回報。

二、利用比較優(yōu)勢。

1、我們作為中小型企業(yè)來講，沒有大資本，沒有大規(guī)模，沒有全覆蓋的銷售網絡，沒有高端人才，這些方面無優(yōu)勢可言，因而無法在大市場里與大集團、外資集團進行競爭。

2、比較他們而言，我們靈活，快速反映，網絡細致。

3、對比小公司、小小企業(yè)來講，人員單兵作戰(zhàn)力，執(zhí)行力，公司靈活度等方面，我們又無法與之比較。

4、但在資金、規(guī)模、銷售網絡、公司信用度方面，我們具備相當的優(yōu)勢，市場上的大公司控制著上游資源，控制著高端客戶，獲取高利潤是很正常的的。但大的集團公司，無法掌握一個產業(yè)鏈內的所有利潤點。只有在他們原有營收利潤點有問題的時候，才會去思考產業(yè)鏈某一些以前不被他們重視的利潤點。因為在他們看來，對產業(yè)鏈的某一末端的投入和產出比并不劃算。利潤的絕對值都構不成任何數據觀念。

市場上的小小企業(yè)，掌握著終端客戶資源，他們的企業(yè)主，通過勤奮和與終端的熱情、快速服務，獲得了創(chuàng)業(yè)的樂趣和利潤。雖然他們的利潤率不足以與大公司、大集團比較，但他們是社會的中產階級，相比非企業(yè)主（即普通白領、普通藍領），他們的利潤足以達到社會的中產以上。

在市場的上游、終端，我們都無法獲得最高的利潤率。并不是說，我們沒優(yōu)勢可言。相反，這些特點應該都成為我們的優(yōu)勢，關健看如何發(fā)揮的問題。

三、勇于嘗試，深入研究

項目是做了才真正知道，不做是霧里看花，水中望月。永遠不具備發(fā)言權。要永于嘗試，預料失敗，但要將失敗的風險控制在可以承受的范圍。

嘗試不是蜻蜓點水，而是真正鉆進去深入的研究。不可能每個項目都成功，要認同，不成功很正常，10個項目中有一兩個成功，我認為就是很大的成功了。不要因為失敗而放棄嘗試，如果那條，得到的是永遠的失敗。

中小企業(yè)存在的市場都是競爭大的市場，且是不穩(wěn)定的市場。進入的門檻很低。如果不介入新的項目和領域，企業(yè)的風險就會隨著市場的變化而出現不可逆轉。作為中小企業(yè)，必須進行不斷的嘗試。

四、創(chuàng)新是出路

很多的理解，認為創(chuàng)新是技術方面的。

其實，創(chuàng)新包括各個方面：技術、產品功能、速度、運營模式、銷售模式等，各方面的改進都可以稱之為創(chuàng)新。

流水不腐，戶抒不櫝，沒有創(chuàng)新，就意味著生命力不強；沒有創(chuàng)新，意味著沒有絕對的優(yōu)勢。那么我們永遠處于供應鏈的末端，即使有利潤，也是極少的，艱難的。

五、市場有空隙，要善于尋找空隙，將空隙變成自己的市場。

市場上有一些空間，是大企業(yè)不屑顧及的，而小小企業(yè)是無法介入的。這就給中小企業(yè)留下了大量介入的空間。

空隙市場就是空白市場，也是細分市場。競爭者小，利潤空間高。

第二篇：中小企業(yè)發(fā)展思路與對策

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中小企業(yè)發(fā)展思路與對策

一、緒論

世界各國和地區(qū)的發(fā)展經驗表明，中小企業(yè)是國民經濟不可缺少的重要組成部分。在社會經濟發(fā)展中，中小企業(yè)具有許多大企業(yè)無法替代的重要功能和作用。中小企業(yè)是現代社會、經濟、政治、科技與文化生活的最基礎組織單元、最具活力的組織要素。中小企業(yè)在國家及區(qū)域社會經濟發(fā)展中有著不可替代的重要功能和作用。

Penrose認為，“企業(yè)的成長則主要取決于能否更為有效地利用現有資源”。而其中的“資源”最基本的是人、財、物三種資源。在鄭州大學MBA教育中心常務副主任、碩士生導師、鄭州大學中小企業(yè)研究中心主任孫學敏教授的《中小企業(yè)成長與戰(zhàn)略研究》著作中提出“企業(yè)總是存在未利用的資源”“尤其是人力資源更難以分割，因此人們經常會看到企業(yè)中無論何時總存在著一些人的專業(yè)能力沒有被充分利用的情形。”同時孫教授還指出:成長經濟十分強調以人力資源為中心的非物資資源。Penrose還認為“企業(yè)的人力資源既是企業(yè)擴張的引致性因素，又是擴張速度的限制型因素”激烈的市場競爭、技術的進步使得企業(yè)對于自己的前景必須認真考慮，慎重處理企業(yè)問題。人作為財富的創(chuàng)造者、企業(yè)發(fā)展的推動者，對于人的管理已經成為所有企業(yè)的重要工作，管理者必須讓他的雇員滿意，讓那些把公司當成自己的企業(yè)一樣工作的雇員感到滿意。加里·德斯勒在其《人力資源管理》著作中認為:人力資源技術影響著企業(yè)的利潤;人力資源管理在設計和完成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方面將起到越來越重要的作用。企業(yè)的競爭最后歸結為人的競爭，人才的競爭，因此對人的管理直接影響企業(yè)的生存和今后發(fā)展，人力資源管理應該列入企業(yè)重點工作范圍，選聘合適人員進行專業(yè)化管理。在人力資源管理中尤其是非公經濟體制的中小企業(yè)在最需要人才的競爭時代在人才的爭奪戰(zhàn)中雖然有了一定優(yōu)勢但自身還存在一些問題，在某些方面這些問題對于吸引企業(yè)所需人才、如何使人才盡心盡力為企業(yè)服務還有一定的需要改進和完善的地方。本文從人力資源日常管理和家族式管理兩方面進行了初步探討。

二、中小企業(yè)發(fā)展現狀

（一）、我國中小企業(yè)對經濟發(fā)展的作用和意義

中小企業(yè)(指非公經濟性質的中小企業(yè))是推動國民經濟發(fā)展，構造

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市場經濟主體，促進社會穩(wěn)定的基礎力量。特別是當前，在確保國民經濟適度增長、緩解就業(yè)壓力等方面，均發(fā)揮著越來越重要的作用。由《中國信息報》引自國家發(fā)改委的資料，到2009年6 月底，我國中小企業(yè)數量已達到4900多萬戶，占全國企業(yè)總量的99.9%，其中，經工商部門注冊的中小企業(yè)數量為700 多萬戶，個體經營戶4200 多萬戶。中小企業(yè)在國內生產總值、稅收和進出口方面的比重分別占到全國的60%、53%和68%左右。同時，中小企業(yè)提供了約75%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，80%的國有企業(yè)下崗人員在中小企業(yè)實現了再就業(yè)。而且，我國66%的發(fā)明專利和82%以上的新產品開發(fā)，都是由中小企業(yè)完成的。中小企業(yè)已成為我國經濟和社會發(fā)展的重要推動力，發(fā)揮著不可替代的作用。

中國企業(yè)聯合會在《中國企業(yè)發(fā)展報告》中，將中小企業(yè)在中國國民經濟中的地位與作用歸納為:國民經濟健康協(xié)調發(fā)展的重要基礎，國家財政收入特別是地方財政收入的穩(wěn)定來源，建立社會主義市場經濟體制的微觀基礎，社會穩(wěn)定的重要保證，政府集中精力抓“大”的保證和必備條件，鼓勵民間投資的重要載體，發(fā)展和建設小城鎮(zhèn)的主體，等等。

中小企業(yè)對交通、配套的生活設施等區(qū)位條件不象大型企業(yè)要求的那樣嚴，它們可分散在經濟相對薄弱的地區(qū)和邊遠鄉(xiāng)村，因此，可帶動落后和邊遠地區(qū)的經濟發(fā)展，并有利于經濟布局平衡發(fā)展。

（二）、社會需求成就了中小企業(yè)

相關法律法規(guī)和社會保障制度的不完善、不健全，經歷失業(yè)的再就業(yè)人員的心態(tài)使得以非公有經濟為主的企業(yè)有了較好的選擇余地，而在待遇等方面也基本由企業(yè)主決定。農村務工人員的初次務工經歷和知識結構、技能欠缺以及一種自卑心理的存在也給這些企業(yè)一個使用低成本勞動力的機會。而商品短缺、計劃經濟向市場經濟轉變過程中知識產權和品牌保護認識還未深入、市場秩序沒有規(guī)范化、法制化、進入壁壘低以及社會多種需求的存在也給了這些企業(yè)存在和發(fā)展的市場環(huán)境。

民營、私營、個體經濟發(fā)展較早而且具有規(guī)模和影響力的溫州在發(fā)展初期，其給人留下的印象是以假冒名牌產品的現象較為嚴重。如皮鞋、領帶、服裝等等，而由于當時受經濟發(fā)展水平的影響大部分消費者還無力承擔名牌產品的價位，而且社會也需要價位符合經濟發(fā)展水平的一些“名牌”產品來滿足不同消費需求這樣就給了溫州為代表的這種企業(yè)發(fā)

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展的空間。經過多年的發(fā)展、企業(yè)自身財富積累以及各種能力和經濟水平的提高，消費者需求層次變化，尤其是知識產權和品牌保護力度的加強、市場競爭的日益激烈也使得這種企業(yè)有能力和愿望也必須創(chuàng)立自己的品牌。溫州在找好自己的市場定位后經過艱苦的努力形成了享譽全國乃至世界的“溫州模式”。“溫州模式”是在農村發(fā)展非公有制的非農產業(yè)，“溫州模式”的非農產業(yè)的發(fā)動者和創(chuàng)業(yè)者是千千萬萬的農民，農民辦企業(yè)，經營企業(yè)，承擔風險，其基本特征是小商品大市場，最初的產品是勞動力密集型的產業(yè)為主，銷售以內銷為主。而如今繼承和發(fā)展溫州模式又成為企業(yè)和政府的新課題。

三、臨沂盛能乳業(yè)有限責任公司的分析和問題

（一）、公司現狀介紹

臨沂盛能乳業(yè)有限責任公司創(chuàng)建于2001年，總投資3.76億元，為山東省農業(yè)產業(yè)化龍頭企業(yè)。經過不斷地發(fā)展與創(chuàng)新，逐步形成了集牧草種植、高產優(yōu)質奶牛養(yǎng)殖和乳品加工與銷售為一體的綜合性乳品產業(yè)鏈，現已發(fā)展為山東省乳品加工行業(yè)領軍公司之一，公司所擁有的商標“益膳房”為山東省著名商標，在山東及周邊省市具有較高的品牌影響力。“益膳房”系列乳制品依其優(yōu)質的奶源、穩(wěn)定的產品質量及良好的售后服務在激烈的乳品競爭中產值及社會貢獻連年攀升，成為引領臨沂地區(qū)及周邊奶牛養(yǎng)殖和相關產業(yè)的龍頭公司。

盛能乳業(yè)現有在籍員工570人，間接帶動就業(yè)3000余人，在籍員工大專以上學歷者占員工總人數25%，研發(fā)、品控等重要技術崗位均擁有大專及以上學歷。公司2008年實現銷售收入1.87億元，利潤1358萬元，利稅704萬元；2009年已完成銷售收入2余億元，并連續(xù)保持4個月零庫存運行。

公司目前成功開發(fā)了“益膳房”牌鮮牛奶、酸牛奶、酸奶飲料、冰淇淋四大系列近100個品種，“益膳房”乳制品高端品項產品陸續(xù)投放市場，有效提升了“益膳房”的品牌拉力。并且根據市場需求不斷創(chuàng)新，公司研發(fā)隊伍與國內多個研究院所合作，立足高端，正在開發(fā)多個新品項。“益膳房”牌乳制品依其穩(wěn)定的產品質量及不斷地推陳出新牢牢地站穩(wěn)了市場。

公司產品銷售以臨沂為中心，輻射濟南、青島、濰坊、德州、淄博、濟寧、泰安、日照、威海、煙臺、棗莊、菏澤、聊城、萊蕪等地市，還

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開發(fā)了江蘇、安徽、河南、河北、湖北等省外市場，產品所到之處，得到了廣大消費者的普遍認可。

但近年來隨公司規(guī)模的日益擴大公司在管理上出現了種種問。如人力資源問題,家族式管理問題日益嚴重，公司領導層處于困頓之中。

（二）、人力資源問題

1.人力資源的特點

人力資源與其他物質、技術、資本資源相比，具有以下幾方面的特點:一是人力資源具有能動性。人力資源的能動性特點主要表現為人的思維分析能力以及人的主觀需求兩個方面，這決定了人力資源管理比其他任何職能管理都更復雜、更困難;二是人力資源具有復雜性。人力資源的復雜性是由人力資源的差異性造成的。這表現為人與人之間在素質、能力、態(tài)度、績效各方面的千差萬別，這更加強化了人力資源管理的復雜性和困難性;三是人力資源具有社會性。人力資源的社會性主要表現為人與人之間的交往及由此產生的千絲萬縷的聯系。中小企業(yè)要做好人力資源的管理工作，就要了解人力資源的特點，并有針對性的制定相應的制度，做到有的放矢。

2.人員選用缺少系統(tǒng)性

中小企業(yè)缺乏崗位職責的明確界定，也就無法明確到底需要招聘什么樣的人員;此外由于缺少人力資源規(guī)劃，所以招聘總是沒有充分的準備和程序。其次是招聘程序不嚴格不科學，導致招聘中容易出現失誤，如有時候人事部門直接決定錄用，或者總經理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現象經常發(fā)生。中小企業(yè)人力資源的聘用缺乏明確確的計劃，也是走一步，看一步。加上人員的引進與升遷皆缺乏制度，常憑個人好惡與私人關系決定一切，使無人情關系的優(yōu)秀人才無法久留。

3.績效考核和激勵制度缺乏科學性規(guī)范性

中小企業(yè)的激勵措施或行為，隨意性較大常根據老板的心情或感覺來做。往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外企業(yè)內部工資結構不能體現出崗位的價值。表現在工資收入與業(yè)績銜接不合理，經常有大鍋飯的現象存在，所以員工感覺不公平，激勵措施執(zhí)行后，大不到預期效果，有時還適得其反。常常表現為員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差。

（三）、家族式管理影響企業(yè)發(fā)展

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1.家族式管理遇到的難題

中華全國工商聯合會編寫的首部《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》藍皮書顯示中國的民企九成以上是家族企業(yè)，全國每年新生的民企有15萬家，但同時每年死亡的民企也達10萬多家，60%的民企在5年內破產，85%的在10年內消亡，其平均壽命只有2年零9個月。雖然在這些企業(yè)中，既有單一業(yè)主制的企業(yè)，也有合伙制的企業(yè)、共有制的企業(yè)，甚至還出現了家族成員保持臨界控制權的企業(yè)集團，但他們絕大部分還是實行典型的家族式管理。客觀上來說，由于法制還不甚健全、信用體系也有待形成、加上職業(yè)經理人階層也僅僅處于萌芽狀態(tài)等種種現實因素，家族式管理無疑是成本最低的企業(yè)模式。但是中國的家族企業(yè)中存在太多不規(guī)范的地方，在經歷一段創(chuàng)業(yè)的輝煌后，中國的家族制企業(yè)必須要考慮的就是如何保持持續(xù)性發(fā)展，如何規(guī)范自己的經營行為和管理方式，依然是困擾家族企業(yè)的嚴峻課題。家族式管理對延長企業(yè)壽命，實現持續(xù)經營有相當大的負面影響。

2.缺乏公平競爭機制

在目前的情況下，它是相對最為有效的管理模式。但是，家族式企業(yè)具有的固有缺陷決定了這種管理模式無法繼續(xù)支持企業(yè)發(fā)展。這種模式可選拔的人才僅限于家族內部，范圍狹窄，而又對進入企業(yè)管理層的外來經理人采取排斥的態(tài)度。因此，它缺乏公平的競爭機制。在這樣的環(huán)境中，老板傾向于施行人治管理，對于企業(yè)事無巨細，親力親為。這樣一來，不利于對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的深入研究。優(yōu)秀的人才紛紛離去，造成企業(yè)在更為規(guī)范的游戲規(guī)則下面臨更大的風險。

3.制度有待完善

企業(yè)經營者應區(qū)分“人治”和“法治”對人力資源的影響，在“人治”階段后應盡快轉入“法治”過程。

四、中小企業(yè)主要問題分析

（一）人力資源匱乏原因分析

1.經營者素質較低

大多數的民營企業(yè)主文化素質較低，并未接受過專門的企業(yè)管理的訓練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏，缺乏管理技巧和方法。

2.人才觀念落后

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企業(yè)經營者缺乏動態(tài)的科學人才觀和正確的用之道。

3.企業(yè)穩(wěn)定性低導致人才穩(wěn)定性差

中小企業(yè)相對于大企業(yè)或國有企業(yè)來說，他們的產品單

一、市場狹小，在資產規(guī)模、市場影響力、產品占有率、資金充足率方面都處于劣勢。企業(yè)由于投資決策、資金短缺等原因而導致企業(yè)破產的市場風險比大企業(yè)高，企業(yè)經營者自身對企業(yè)前景比較模糊，沒有自己的戰(zhàn)略和規(guī)劃或比較盲目，企業(yè)員工對企業(yè)的穩(wěn)定性預期差。在風險性較大的中小企業(yè)工作要面臨比在大企業(yè)發(fā)展相對更大的風險。因而，企業(yè)員工往往要求提供比大企業(yè)更加豐厚的現期物質補償，而中小企業(yè)由于處在創(chuàng)業(yè)期或是規(guī)模高速擴張的資金饑渴階段，又很難提供比大企業(yè)更有吸收力的薪酬和完善的福利體系來對這種風險予以補償。

4.缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

在中小型民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開相同崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

此外，中小型民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規(guī)程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。這些問題，在目前的大多數中小型民營企業(yè)中都存在，并且也逐漸認識到了，也在積極引進一些科學的考核機制或考核軟件，并大膽嘗試一些新的考評方法。

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5.核心員工流失嚴重

就我國企業(yè)人才流失現狀來看，核心員工流失的原因主要體現在以下三個方面:（1）沒有為核心人才提供相應的個人發(fā)展空間

（2）沒有形成科學有效的激勵機制

（3）企業(yè)文化建設差強人意(4)成長機制缺失

（5）企業(yè)文化吸引力不足

(二)家族式管理方式落后

1.家族觀念影響引進人才

家族化經營帶有一定的封閉性，家族觀念根深蒂固，使得引入優(yōu)秀人才比較困難。而企業(yè)又要發(fā)展壯大，急需人才加盟，此時只有從家族內部挖掘，結果家族中一些資質平平、能力一般的人進入企業(yè)管理層。盡管這些人不比其它員工的貢獻大，甚至還要小，他也會因自己的特殊關系而爭權奪利、不干實事，頤指氣使，自封“元老”，養(yǎng)尊處優(yōu)并要獲得超額利益，這對執(zhí)行企業(yè)的管理與激勵機制打擊很大，會嚴重影響到非家族成員的工作積極性，進而影響到企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。

2.存在五大管理問題

（1）位居企業(yè)中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作中，增加管理難度。

（2）政令多出，當事員工無所適從，多頭領導的現象降低了工作效率。（3）家族成員私心作怪，損公肥私等問題更難處理。

（4）不論是否占據重要部門及核心崗位職位，都容易在事實上形成內閉的家族圈子，難以形成開放狀態(tài)與真誠兼容、接受企業(yè)其他員工。（5）在企業(yè)的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會對企業(yè)其他員工的心態(tài)，能力和潛質的發(fā)揮產生重要影響。

五、解決問題的思路

（一）人力資源管理解決途徑

1.企業(yè)經營者要提高素質

企業(yè)經營者應積極學習提高自身綜合素質，在從業(yè)人員素質不斷提高、自我保護意識不斷增強、更高層次需求不斷提升的高速發(fā)展階段。

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2.避免制度“隨意化”和“情緒化”

制度的隨意化在中小企業(yè)中尤其突出。盡管“隨意化”和“情緒化”在某些事情的處理上有助于事情的解決，但更多時候卻起著負面作用。中小企業(yè)更容易忽視制度而設立臨時性的“口頭制度”和條款，使雇員往往不知如何工作而且時時擔心觸犯老板的“最新制度”。隨意化和情緒化是中小企業(yè)規(guī)范化管理中的一大障礙，它只是解決了發(fā)現的問題而不能認清問題產生的真正原因進而去分析研究。規(guī)范化是企業(yè)人力資源管理的重要保障，隨著從業(yè)人員法律意識的提高、知識的增加以及社會法制化進程的加速和社會保障體系的完善，企業(yè)的“人治”行為已經不占主導地位。中小企業(yè)根據企業(yè)實際制定符合企業(yè)的相對穩(wěn)定的規(guī)章制度有利于企業(yè)處亂不驚，從容面對和處理事務。

3.創(chuàng)造團隊型企業(yè)

良好的團隊凝聚力能幫助員工最大化地利用資源，更順利地完成任務。良好的團隊凝聚力通過資源信息共享、相互協(xié)助可以更好的完成工作。優(yōu)秀高效的團隊是由優(yōu)勢互補、多種高效人員通過一定方式的組合，團隊的隊員應該各有特點和自己的優(yōu)勢，同時隊員會換位思考，容忍隊員的失誤和錯誤，能主動與隊員交流和溝通，主動承擔自己的責任。

螞蟻是團隊力量表現突出的代表，當螞蟻數目增加時其工作更加起勁，群體因素增加了工作效率。這種“群體增量”的現象表明:競爭增加操作的動機，旁人的活動刺激助長了個人感知動作的反應。中小企業(yè)在人資源競爭處于弱勢地位的情況下，更應該重視團隊力量的作用，管理好自己力的團隊，通過現代人力資源管理打造一個高效、高凝聚力的團隊。

4.制定合適的薪酬制度

公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。“外在”的激勵，主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如:基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。

“內在的”激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種

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順手的工具(如高配置的電腦、高檔通訊工具等)，培訓的機會，提高個人名望的機會(授權其為某大型項目的負責人等)，吸引人的公司文化，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人及家庭的表彰、謝意等等。

5.企業(yè)對待人才應重視的七個方面

企業(yè)在“選”、“用”、“育”、“留”、“放”、“辭”、“挖”七個方面給予足夠的重視，過高的流動率不可避免地還帶來招聘成本的提高，員工流動導致對新員工的成本支出將大大增加。在招聘員工時不要過度重視學歷、經驗、專業(yè)經歷，社會需要干才、將才、帥才、通才，而企業(yè)應擁有先知先覺型、后知后覺型、不知不覺型的人才結構即決策層、執(zhí)行層和作業(yè)層。

（1）“選”，企業(yè)要根據自身實際確定選用標準，可以企業(yè)自己招聘，也可以借助高級管理人員代理招募機構進行選人或者通過某些就業(yè)服務機構聯系獲取更多的人員信息以此尋找合適人選。有些時候相關工作經驗的欠缺也許能成為人才努力的一個動力，企業(yè)不一定都要招聘有相關工作經驗的人員以及年齡限制目前很多企業(yè)對年齡的限制較為常見，中小企業(yè)希望應聘者年齡要小，經驗要多，知識要全面。其實在選人時應更加重視應聘者的再學習和接受能力;年齡的限制不要局限于小，各個年齡段都有自己的特點和優(yōu)勢:年輕的有激情、活力、旺盛的精力以及初生牛犢不怕虎的勇氣，但缺乏理性的思考和對社會的認識以及足夠的穩(wěn)定性;較大年齡的人員的激情、活力、精力和勇氣要比年輕的有所欠缺，但他們理性的思考、更加開闊的思路、知識的積累、辦事穩(wěn)重，而且這類人員心理較為成熟，家庭的建立也使他們重視珍惜自己的工作。

中小企業(yè)應該根據企業(yè)所從事行業(yè)來開拓選人思路。企業(yè)還應遵循節(jié)約原則:不缺乏相應人才，也不能人才浪費造成人力成本過高。

（2）“用”，企業(yè)用人要誠信，八分人才，九分使用，十分待遇。根據人才的能力和職責給予相應的有壓力的工作和權利，合理有激勵的薪酬體系會讓他覺得勞有所得，明確的權力范圍可以對其有效的監(jiān)管和對其工作的控制。合理有效的授權能使人感覺企業(yè)對自己的重視和依賴，從而使其把工作當作一項事業(yè)和重大責任而盡力工作，人的報恩心理的存在能使企業(yè)收到較好的回報。企業(yè)和人才之間相互了解，容易形成一種信任關系，有利于企業(yè)的經營管理，減少不必要的阻力和管理成河北經貿大學畢業(yè)論文

本。

公司內部在一定尺度上應允許人才選擇崗位，挑選自己感興趣、有激情、自己認為適合能發(fā)揮自己能力水平的崗位并允許選擇自己的合作伙伴組建團隊，并適時調整。

（3）“育”，就要給予其適當的工作和任務，使其感到一定的壓力并適時給予指導和相關學習培訓機會，為其創(chuàng)造成長和發(fā)展的知識環(huán)境。人對于自己的成長十分關注，當自己的成長目標為企業(yè)重視后會產生一種榮譽感。企業(yè)給予員工的學習培訓機會不僅僅是技能、業(yè)務水平的提高，還應該使雇員認同企業(yè)的價值觀和企業(yè)目標，也就是培養(yǎng)員工的獻身精神。并通過企業(yè)創(chuàng)造的學習培訓機會使人才增值，這樣人才會因為自身增值而表現出對企業(yè)的忠誠。

（4）“留”，讓員工覺得他們是公司的重要一分子。以往，員工個人對公司來說無所謂，可以隨時換。這種管理策略也許在一定程度上管用或者對某些崗位的員工有一定的震懾作用，對于企業(yè)管理能有一定的幫助，但絕對是短視、消極的。今天的員工不再那么容易被“炒魷魚”嚇倒。他們知道照樣可以找到別的工作，而當他們感覺自己是企業(yè)重要的一員時產生的責任感會使他們不會輕易跳槽。教育和挑戰(zhàn)你的員工。每個人—有意識或無意識地—都想成長，都想接受挑戰(zhàn)。能不斷獲得新體驗、攀登新高峰、探索新領域，這樣的工作最能留住員工。對員工不要做過高承諾，如果你對能給予員工的獎賞和提升不確定，那么僅提這種可能性，不要預先允諾。不要使雇員對企業(yè)產生不信任。

（5）“放”，針對一些決心跳槽者或準備跳槽者，首先是真心挽留，了解其辭職的原因，如果是核心雇員提出辭職請求，應考慮其要求和條件的合理性和企業(yè)實際，如果條件允許不妨答應其條件和要求;若其執(zhí)意離開，則不妨好聚好散，不要人走茶涼，人情味十足的分手也許會給企業(yè)在未來打下一個良好的人際關系資源和聲譽。

（6）“辭”，也就是我們常說的“炒魷魚”，公司避免頻繁的“炒”員工的“魷魚”，而且在決定“炒”時要有相當的依據。對于公司而言無論何種原因在辭退員工時首先要做好公司工作安排，確定接任者符合公司需要，而對于將要辭退的員工要做好幾件事:其一，做好離職談話溝通，表達出公司的決定，實事求是對其進行評價。其二，對于被辭退

河北經貿大學畢業(yè)論文

人員的陳述要耐心傾聽，不要試圖去反駁或過多的爭辯，避免刺激和激怒被辭人員;表現出企業(yè)的艱難選擇。其三，盡量安慰被辭員工，但不要進行“過度”的溝通。

（7）“挖”，當今人才市場人才流動日趨頻繁，自有而充分的市場流動有利于人力資源的結構重組和價值優(yōu)化，而工作經驗、經歷、企業(yè)所需資源的掌握等正成為人才競爭的重要組成部分。

（二）解決家族式管理的建議

1.職權分明

做到職權分明，在什么職位就負責什么事情，不要越權處理問題。制定相應制度對家族成員進行必要的權力約束。同時家族成員內部應進行良好有效的溝通，使成員理解并執(zhí)行制度，以減少因此造成的雇員困境以及成員間的誤解。

2.良好的溝通

在任何一次的變革中，如果和關聯利益人的有效溝通不夠，都可能不為成員理解、難以接受、不能得到有力的支持。甚至引起家庭內部出現團結穩(wěn)定問題。實際上，在你尋求管理難題解決途徑的全過程中，不論是否召開家庭民主會，還是進行單獨交談，只要把話攤開，擺事實講道理，望過去談趨勢，舉例子言得失，對于家庭成員來說一般都能理解和接受。

3.使自己成為更有權威的企業(yè)家長

在企業(yè)中，應該成為必須具有足夠權威的企業(yè)家長。但這并不是要具有家長作風，而是講的是有關一切以企業(yè)發(fā)展及利益為重的，不為親情所擾的決策和督導執(zhí)行的能力。只有作到這點了，才能更好的約束、規(guī)范和激勵企業(yè)中家族成員的言行，盡量規(guī)避家族企業(yè)管理難題的出現。

要做到這點，公正客觀的處理事情的方式，言出必踐，“依法”辦事甚至是在企業(yè)中絕對控股等等，都可能是不可或缺的。

4.在內部弱化家族企業(yè)特征，在外部強化家族企業(yè)特征

這里所說的“在內部弱化家族企業(yè)特征”，是指在人員總數上，在管理職位及核心崗位上盡量減少家族人員的使用份額;在決策及執(zhí)行中，盡量減少來自家族成員的干擾等家族企業(yè)管理弊端。也就是說其“內部”指的是企業(yè)，指的是企業(yè)的日常運營與管理。

“在外部強化家族企業(yè)特征”，指的是充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團結共進的好處，讓非企業(yè)員工的關聯家族成員，在企業(yè)外加強參與進對企業(yè)中家族成員的督促與監(jiān)管。此處“外部”的重點是如何利用好非企業(yè)員工之關聯家族成河北經貿大學畢業(yè)論文

員的力.里。

5.有意識強化“自己人”與“外人”的意識

有意識強化“自己人”與“外人”的協(xié)作能力與在職位、薪金上的競爭性，不吝音對“外人”的升職加薪與其它激勵

這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端，增強企業(yè)的合力與活力，使家族企業(yè)形成開放、兼容并積極向上的企業(yè)文化。

六、結論

民營、私營經濟體制下的中小企業(yè)在尋找生存和發(fā)展中遇到了很多困難，使得其在應對復雜激烈的市場競爭時經常感到艱難。除了政策、社會認可度和偏見等因素外，中小企業(yè)自身存在的一些問題也影響其生存和發(fā)展。市場競爭中人力資源的競爭愈加激烈，如何選留用合適人才是企業(yè)必須思考的問題:家族式管理模式有很多優(yōu)勢，但同時也應該認識到其內在的一些弊端對企業(yè)的負面影響。

中小企業(yè)生存和發(fā)展的重要性和意義是顯而易見的，而社會的關注和理解支持、政府部門的幫扶鼓勵、企業(yè)自身的努力是企業(yè)能持續(xù)、健康發(fā)展的保證:一政府應積極創(chuàng)造一個真正的市場競爭環(huán)境，公正公平的眼光看待中小企業(yè)，在政策制定、實施中把握好尺度，給本身就艱難而對國家和社會作出積極貢獻和作用的企業(yè)一個能給予企業(yè)信心的政策環(huán)境；二中小企業(yè)經營者也應加強學習迅速提高自身素質，科學的管理和經營企業(yè)，在財富追求與企業(yè)成長和自身成長中尋求較好的結合點，積極承擔力所能及的社會責任，樹立自己良好的社會形象;改進家族式管理，使家族式管理成為家族式企業(yè)具有優(yōu)勢的管理體制。

中小企業(yè)盡管其有自身的局限，但其在國民經濟增長、維持社會穩(wěn)定、增加居民收入提高人民生活質量等各方面的作用是顯而易見的，因此關注中小企業(yè)的生存和發(fā)展對于國家社會和人民都有重大意義。

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第三篇：中小企業(yè)發(fā)展

發(fā)展中小企業(yè)需要解決五個問題

中小企業(yè)在未來的10年中能不能有一個超常規(guī)的發(fā)展，是一件關系到人民能否安居樂業(yè)、經濟能否持續(xù)增長的重大問題。在我國，觀念滯后、體制限制、政策不到位，環(huán)境不寬松是中小企業(yè)發(fā)展的幾大制約因素。在中小企業(yè)發(fā)展的觀念和政策方面，要處理好以下五個問題：

第一，經濟發(fā)展的重點是全都放在大企業(yè)上，還是要有一部分放在中小企業(yè)上?目前出臺的一些改革措施，如停息掛賬、債轉股、貼息技改、呆壞賬核銷、上市融資、貸款投向、下崗職工補貼等，大都偏向于大中型國有企業(yè)。但是，這些大企業(yè)在未來的發(fā)展中不僅不能創(chuàng)造新的就業(yè)機會，還要向社會下崗分流富余職工。因此，如果不從數量上發(fā)展中小企業(yè)，就很難安排大量勞動者就業(yè)。

第二，主要精力是放在調整傳統(tǒng)產業(yè)結構、治理重復建設、實現產業(yè)科技進步和“入世”競爭上，還是放在發(fā)展大量擁有適度技術的勞動密集型企業(yè)?調整傳統(tǒng)產業(yè)結構，就要將勞動力的傳統(tǒng)就業(yè)結構扭轉過來，將職工從傳統(tǒng)產業(yè)中大量減下來；治理重復建設，要關閉一些達不到規(guī)模經濟要求的中小企業(yè)，這些企業(yè)也要向社會推出許多過剩勞動力；產業(yè)的科技進步，從某種意義上講，就是用技術代替勞動力，降低生產和運營成本，提高生產效率，也會向社會推出大量過剩職工；“入世”競爭是成本和質量的競爭，首先需要改變我國企業(yè)中人多效率低考試，大收集整理的局面，也將使許多企業(yè)通過減員增強其國內外市場競爭力，向社會推出大量的過剩職工。如果不同時注重發(fā)展中小企業(yè)，結果可能是我們的產業(yè)得到了調整，重復建設得到了治理，產業(yè)有了理想的技術升級，加入了世界貿易組織，但也會形成數量巨大的失業(yè)勞動力，積累大規(guī)模的城鎮(zhèn)貧困人口，威脅到我們的政治、社會和經濟穩(wěn)定。第三，中國的比較優(yōu)勢是資本技術，還是勞動力和市場?要想超常規(guī)發(fā)展，資本積累和科技進步至關重要。勞動力便宜，市場容量較大，是我國競爭的優(yōu)勢。只有發(fā)展勞動密集型的中小企業(yè)，使其產品憑借勞動力成本較低和人力技能密集的優(yōu)勢，在國際市場上競爭，才能將閑置的勞動力資源劣勢轉化為真正的比較優(yōu)勢。在一個人口眾多的國家里，只有就業(yè)率提高，收入水平逐年上升，才會形成市場容量，產業(yè)才能有規(guī)模化發(fā)展和升級的足夠條件。第四，按照中國勞動力多的國情，如果在私營個體中小企業(yè)就業(yè)的勞動力占總勞動力的 85％，怎樣看待社會主義初級階段就業(yè)方面的所有制結構?1999年國有和集體企業(yè)減少了60萬戶，而私營企業(yè)增加了近30萬戶，個體戶增加了40萬戶。實際上，從這兩年就業(yè)結構的變化看，解決下崗再就業(yè)、新增勞動力就業(yè)和剩余勞動力轉移的主要去處是私營和個體經濟。在增加就業(yè)、居民安居樂業(yè)、社會穩(wěn)定方面，它們起了國有經濟起不到的非常重要的作用。

第五，怎樣認識和依靠中小企業(yè)的投資者和創(chuàng)業(yè)者?中小企業(yè)發(fā)展越來越多，如果到2010年城鎮(zhèn)中小企業(yè)真要發(fā)展到6600萬戶，中小企業(yè)主將會成為一個數量巨大并有經濟實力的社會階層。實際上，中小企業(yè)主為社會創(chuàng)造財富和服務，為國家創(chuàng)造稅收，已成為經濟發(fā)展和社會穩(wěn)定的重要力量。對于他們中可能會出現的這樣或者那樣的問題，應當由法律法規(guī)、社會道德、新聞輿論、工會力量等制度去規(guī)范和制衡。

第四篇：中小企業(yè)發(fā)展

二、火焰圣杯

在反抗軍營地雷多克，你遇到一名穿著火焰法師服裝的煉金術士塞巴斯蒂安（Sebastian），原來他以前確實是一名火焰法師，只是因澤拉達斯摧毀了魔法石，導致他失去了火焰魔法的能力，因此不得不轉行研究煉金術。由于火焰魔法能力的失去，大部分火焰法師都死于戰(zhàn)火之中，幸存的火焰法師都隱居在深山或密林里。在交談中，塞巴斯蒂安提到了遠古神器，這是一種能夠讓法師擁有強大魔法的神器，幸存的法師們都在尋找這些神器來提升自己的魔法能力，其中火焰圣杯是遠古神器中的一種，在很多年前就遺失在世界各地，塞巴斯蒂安希望你能找到這些火焰圣杯，并將它們交給諾達莫爾大陸的同胞。之后，你通過傳送之石進入大陸首都文加德，在宮殿二樓見到高等火焰法師卡里波特（Karrypto），并從他那里了解到更多關于圣杯的消息，火焰圣杯一共有十二個，分布在世界各地，而在諾達莫爾大陸修道院（Monastery）的法師們需要通過圣騎士和火焰圣杯來修復損壞的魔法石，因此卡里波特也拜托你收集齊十二個圣杯，將它們帶到修道院。

第一個圣杯：在灰望角（Cape Dun）內的獸人尤卡拉斯（Urkrass）手中，花費金錢從他手中購得

第二個圣杯：在蒙特拉（Montera）城內的奴隸本拉德（Bengerd）手中，需要勸說農場的奴隸利昂（Leon）來頂替本拉德的工作

第三個圣杯：在反抗軍營地歐卡拉（Okara）南邊的火焰法師拉庫斯（Rakus）手中，需要護送他安全離開洞穴，并清除洞穴里所有的召喚怪物

第四個圣杯：在首都文加德寺廟里的圣騎士馬爾庫斯（Markus）手中，需要你將圣杯交給位于宮殿二樓的高等火焰法師卡里波特

第五個圣杯：在塞拉登（Silden）鎮(zhèn)內的獸人監(jiān)獄長扎波特科（Zapotek）手中，需要你趁他不注意時潛入屋內偷取

第六個圣杯：在格勒登（Geldern）城內的金礦山洞的深處

第七個圣杯：在特勒里斯（Trelis）城內的圣騎士肯拉德（Konrad）手中，與他交談即可獲得

第八個圣杯：在反抗軍營地恩莫拉（Nemora）的火焰法師特斯洛特（Treslott）手中，需要幫他摘取五朵珍貴的植物

第九個圣杯：在米爾塔納大陸與瓦倫塔大陸交界處的盜賊首領庫爾特（Kurt）身上，需要將他殺死

第十個圣杯：在莫拉蘇爾（Mora Sul）城內的商人瑪斯勒（Masil）手中，需要完成他給予的工作

第十一個圣杯：在莫拉蘇爾城外南邊的廢墟，一個受傷的爬行者體內，需要將它殺死 第十二個圣杯：在修道院（Monastery）頂部的法師米爾頓手中，與他交談即可獲得

第五篇：企業(yè)發(fā)展思路

探索推動工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理公司

發(fā)展的路徑

中國成達工程公司—王偉

一、監(jiān)理事業(yè)不斷壯大，監(jiān)理已成為我國基本建設中不可或缺的組成部分。

我國從1988年開始推行建設監(jiān)理制度以來，監(jiān)理事業(yè)發(fā)展迅猛，據有關統(tǒng)計數據表明，目前全國共有監(jiān)理企業(yè)6500余家，其中甲級801家；全國監(jiān)理從業(yè)人員26萬余人；全國各監(jiān)理企業(yè)涉及的經營范圍基本上覆蓋了建設工程的各個專業(yè)領域，每年實行的監(jiān)理項目多達十余萬個，投資近2萬億元。從實際效果看，凡是實施了監(jiān)理的工程，普遍反映工程質量好，進度有保證，有效地控制了工程總投資。因此，經過16年的發(fā)展，特別是1998年3月1日起《建筑法》規(guī)定了國家推行監(jiān)理制度以后，監(jiān)理已成為我國基本建設中三方主體之一，政府、企業(yè)、業(yè)主都更加信任和依靠監(jiān)理隊伍。可以自豪地講，監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展，使我國在基本建設領域與國際慣例更加接軌了，證明了當初國家推行基本建設制度改革取得了巨大的成功。

二、監(jiān)理行業(yè)存在的問題和局限性

但是，在發(fā)展的同時，我們也要看到監(jiān)理行業(yè)中存在的從宏觀管理的角度來看，監(jiān)理企業(yè)集團化問題是一個產業(yè)組織政策問題；從市場的角度來看，是一個市場結構和引發(fā)的市場秩序問題；從企業(yè)的角度來看，是企業(yè)在市場上的吸引力和競爭力的問題，因此，集團化問題是綜合性的問題。

集團化發(fā)展有利于參與市場競爭，在競爭中求生存、求發(fā)展。在市場經濟條件下，占領市場是每個企業(yè)追求的目標。我國石油、汽車等行業(yè)組建企業(yè)集團的實踐就是很好的證明，監(jiān)理行業(yè)要實現持續(xù)發(fā)展，應該探索組建企業(yè)集團，克服單槍匹馬、孤軍奮戰(zhàn)的局面，使企業(yè)在資金、人才、技術、裝備、管理、服務上都具有競爭力，通過集團的整體實力，在市場競爭中奪得更多的監(jiān)理項目，進而改變單獨監(jiān)理企業(yè)跨行業(yè)、跨地區(qū)監(jiān)理成本居高不下、監(jiān)理工程師難于到位的現實狀況，實現規(guī)模效益。

集團化發(fā)展有利于發(fā)揮人才優(yōu)勢，改變人才、技術分散的格局。監(jiān)理是技術咨詢、招標代理、設備監(jiān)造、建設監(jiān)理及公共服務、專項服務、特約服務于一身的管理。它要求從事監(jiān)理的人員不僅要有較高的文化素質、思想素質和敬業(yè)精神，還要有專業(yè)技能。目前，監(jiān)理企業(yè)中人才缺乏的現象較為普遍。組建監(jiān)理企業(yè)集團，可以通過對集團成員企業(yè)人力資源進行重新的組織和調整，將分散的人才資源實行優(yōu)化組合，集中人才優(yōu)勢，使企業(yè)人才形成最佳結合。

集團化發(fā)展有利于拓展經營領域，實現企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。現在許多監(jiān)理企業(yè)僅局限于施工階段監(jiān)理，難以向其他經營領域拓展。組建監(jiān)理企業(yè)集團，可以在重點搞好監(jiān)理服務的同時，據自身的優(yōu)勢，擴大經營范圍，組建若干分公司。通過多種經營，壯大企業(yè)的經濟實力，彌補監(jiān)理服務收費的不足，進而實現企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。

集團化發(fā)展方式

目前，各行業(yè)設計咨詢企業(yè)集團基本上壟斷了市場或者說主導了咨詢服務市場，有統(tǒng)一的管理模式，在市場上形成了統(tǒng)一的行業(yè)標準，形成了消費者的高度信任感，各有地域或行業(yè)劃分。對于從咨詢行業(yè)派生出來的監(jiān)理業(yè)而言，行業(yè)的集團化發(fā)展基本上以兩個方向為主。

縱向企業(yè)集團化對于從咨詢行業(yè)派生出來的監(jiān)理業(yè)而言，行業(yè)的集團化發(fā)展基本上以兩個方向為主。

回歸到監(jiān)理企業(yè)最早建立的方式，從獨立資質回歸到以設計咨詢公司為龍頭的設計咨詢企業(yè)集團中，利用行業(yè)背景和上下游承接關系來進行市場競爭。

這些大的設計咨詢企業(yè)集團進入監(jiān)理業(yè)的優(yōu)勢體現在資金實力、技術實力、有行業(yè)性，這樣他們就形成了特有的發(fā)展模式。一是起點較高，他們所進入的模式首先占據競爭的制高點，占領比較大的市場份額。二是有比較明確的集團化發(fā)展目標和方向。三是注重資本運作，通過多種方式籌集資金進入監(jiān)理業(yè)，這樣就使監(jiān)理業(yè)的市場份額發(fā)生了重大的變化，也使監(jiān)理業(yè)的競爭格局發(fā)生了急劇的轉化。

整個咨詢企業(yè)集團的業(yè)務結構是“綜合性業(yè)務+ 專業(yè)性業(yè)務/ 行業(yè)性業(yè)務”。但是，這種方式不是實質性的監(jiān)理企業(yè)集團，監(jiān)理企業(yè)只是企業(yè)集團中的一個環(huán)節(jié)或者一個角色。

橫向企業(yè)集團化

監(jiān)理企業(yè)可依靠自身的優(yōu)勢，以監(jiān)理企業(yè)之間的兼并重組、連鎖經營等方式建立企業(yè)集團（或聯合體）。在集團內部統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一標準等，以較低的經營成本迅速占領市場份額。這樣的企業(yè)集團經營方法多樣、靈活，存在獲得額外利潤

共 16 頁 第 14 頁的機會。但是，這樣的企業(yè)集團也存在技術背景差、資金分散、凝聚力弱、內部分配機制不健全等弱點，抗御市場風浪的能力較差。

這種監(jiān)理企業(yè)集團化發(fā)展方式可以是以建立綜合性監(jiān)理企業(yè)集團或行業(yè)壟斷性企業(yè)集團的兩個方向進行，或兼而有之。

整個集團的業(yè)務結構是“專家型業(yè)務”，是實質性的監(jiān)理企業(yè)集團。

監(jiān)理企業(yè)集團化發(fā)展的幾個關鍵問題

監(jiān)理企業(yè)可以通過產業(yè)整合或聯合重組、并購等方式，構筑一批跨區(qū)域的、全國性的監(jiān)理企業(yè)集團，使整個產業(yè)的企業(yè)結構形成金字塔型。

并購有許多重要功能，如使企業(yè)實現規(guī)模經濟、降低生產成本，產生1+1>2 的效應，特別是通過并購關鍵技術，進行要素和資產重組，能夠實現經驗共享和互補，迅速提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進一步形成企業(yè)的核心專長和核心能力。這對監(jiān)理企業(yè)集團化也同樣適用。監(jiān)理企業(yè)集團化這種方式可以迅速擴大監(jiān)理業(yè)務實施規(guī)模，搶占市場份額，進行專業(yè)化分工協(xié)作。縱向一體化可以借助于行業(yè)上的優(yōu)勢在某個行業(yè)取得明顯優(yōu)勢，而橫向一體化易于以多元化為企業(yè)發(fā)展帶來更多的機遇，分散投資和經營的風險，只要瞄準市場需求的變化趨勢，即可作出開辟新領域的戰(zhàn)略抉擇，迅速投入到新的監(jiān)理行業(yè)中去。

工程建設市場越發(fā)育，監(jiān)理產業(yè)就越發(fā)展，監(jiān)理企業(yè)集團化的問題也越來越突出。外地企業(yè)進入本地開展業(yè)務承攬工作經常需要進行備案等各種行政手續(xù)，大大阻礙了監(jiān)理市場競爭和監(jiān)理企業(yè)之間的競爭與協(xié)作。只有各級建設行政主管部門及其他部門的領導轉變觀念，“不求所在，但求所為”，這樣才能夠從根本上解決多年來始終存在的監(jiān)理企業(yè)集團化發(fā)展的行政壁壘問題和市場壁壘問題。

監(jiān)理企業(yè)起步低、信息化程度差，集團化后管理成本會提高，內部協(xié)調任務會加重，財務管理、技術標準統(tǒng)一等一系列問題和矛盾會凸現。要盡快適應企業(yè)集團化地建設和發(fā)展，避免“十個集團九個空，還有一個不成功”的局面，就必須在這方面有所準備。從企業(yè)集團建立的初始，就要注重企業(yè)之間的核心制度建設，嚴格資金控制與技術管理兩個方面的要求，努力做到“對內統(tǒng)一管理，對外統(tǒng)一標準”，苦練內功。要積極收集有關工程項目監(jiān)理的文件、資料、制度、經驗總結等資料信息，迅速形成共同的信息庫。有了集團的公共監(jiān)理數據庫支持, 才能在成員企業(yè)接受不同類型的項目監(jiān)理任務時迅速掌握常規(guī)處理辦法，處于主動地位。

集團核心企業(yè)應通過資產重組、人事紐帶和經營紐帶確立自己作為核心企業(yè)的主導地位。它既是作為整個企業(yè)集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者，又是使集團成為一個有效運轉的有機整體的指揮者，主要體現在三個方面，即重大項目的投資決策權、高層管理人員的任免權和資產收益的分配權。

組建的集團要力求在一定規(guī)模上和專業(yè)范圍內不斷做強、做專，即在提高監(jiān)理企業(yè)的核心競爭力的方面要從“大范圍、小核心”兩個方面著手研究對策。同時，共 16 頁 第 15 頁將監(jiān)理集團業(yè)務進行向前與向后的延伸，向項目管理企業(yè)轉化，真正實現全過程、全方位建設工程項目管理，是監(jiān)理企業(yè)深化改革、提升競爭平臺、提高綜合實力與整體水平的一個重要和有效的途徑，也是監(jiān)理企業(yè)發(fā)展的一個主要的趨勢與方向，更是我國在建設工程管理領域實現與國際慣例接軌的需要。

監(jiān)理企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃

對于從咨詢行業(yè)派生出來的監(jiān)理業(yè)而言，行業(yè)的集團化發(fā)展基本上以兩個方向為主。

發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)管理的核心，尤其是大型企業(yè)集團。

公司進行發(fā)展規(guī)劃研究對于確立企業(yè)的發(fā)展目標，不斷優(yōu)化企業(yè)的經營方向，整合企業(yè)的有限資源，增強創(chuàng)新文化意識，指導企業(yè)的各項工作以及克服前進道路上的困難都起到積極的作用，使企業(yè)在具體的工作中明確有所為和有所不為。

監(jiān)理企業(yè)集團業(yè)應自企業(yè)建立時就確立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的最終目標，在集團上下牢固樹立長期、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的思想意識，企業(yè)的一切行動都應針對這一戰(zhàn)略目標開展，將組織保障、體系建設、人才建設、資源配置、品牌建立、客戶服務、宣傳推廣等各項工作置于集團的發(fā)展規(guī)劃之中，從而建立集團公司的企業(yè)框架、產品框架和文化框架，以支持集團各成員企業(yè)的共同發(fā)展。

面對激烈的市場競爭，監(jiān)理企業(yè)應該客觀分析內、外部發(fā)展狀況與環(huán)境，選擇適合的方式培育自己的核心競爭力，以向業(yè)主提供全面、靈活的工程咨詢服務。這是我國監(jiān)理企業(yè)生存和發(fā)展所必須采取的戰(zhàn)略措施，也是我國建設監(jiān)理行業(yè)走向成熟、完善的必經之路。

當然，組建監(jiān)理企業(yè)集團應做好以下準備工作：一是要搞好可行性研究，防止盲目性；二是要遵循自愿的原則，防止行政化傾向；三是要保持適度的發(fā)展規(guī)模，防止盲目擴大；四是要保持適度的經營領域，防止過分追求經營多樣化；五要規(guī)范化運作，防止簡單草率組合；六是要強化內部管理，防止忽視自身建設。只有這樣，組建起來的監(jiān)理企業(yè)集團才能適應監(jiān)理新形勢、新情況、新任務的要求，擔負起時代賦予的歷史使命。

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