第一篇：企業(yè)法定工資制度

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來源蓮

山課件 w ww.5 Y K j.Co M 6

企業(yè)法定工資制度

第一章，總則

按照公司經(jīng)營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其他有關規(guī)章制度，特制定本方案。

第二章，指導思想的原則

一，按各盡所能、按勞分配原則，堅持工資增長幅度不超過本公司經(jīng)濟效益增長幅度，職工實均收入增長幅度不超過本司勞動生產(chǎn)率增長幅度的原則。

二，結(jié)合公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理特點，建立起公司規(guī)范合理的工資分配制度。

三，以員工崗位責任、勞動績效、勞動態(tài)度、勞動技能等指標綜合考核員工報酬，適當向經(jīng)營風險大、責任大、技術含量高、有定量工作指標的崗位傾斜。

四，構(gòu)造適當工資檔次落差，調(diào)動公司員工積極性的激勵機制。

第三章，實行年薪制

一，適用范圍：

1，公司董事長、總經(jīng)理；

2，下屬法人企業(yè)總經(jīng)理；

3，董事、副總經(jīng)理是否適用，由董事會決定。

二，工資模式。

公司經(jīng)營者與其業(yè)績掛鉤，其工資與年經(jīng)營利潤成正比。

年薪=基薪＋提成薪水（經(jīng)營利潤×提成比例）

1，基薪按月預發(fā)，根據(jù)年基薪額的1/12支付；

2，提成薪水，在公司財務年度經(jīng)營報表經(jīng)審計后核算。

三，實行年薪制職員須支付抵押金，若經(jīng)營業(yè)績不良，則用抵押金充抵。

四，年薪制考核指標還可與資產(chǎn)增值幅度、技術進步、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)保、安全等指標掛鉤，進行綜合評價。

五，年薪制須由董事會專門作出實施細則。

第四章，正式員工工資制

一，適用范圍。

公司簽訂正式勞動合同的所有員工。

二，工資模式。采用結(jié)構(gòu)工資制。

員工工資=基礎工資＋崗位工資＋工齡工資＋獎金＋津貼

1.基礎工資。

參照當?shù)芈毠て骄钏健⒆畹蜕顦藴省⑸钯M用價格指數(shù)和各類政策性補貼確定，在工資總額中占 ％（如40％～50％）。

2.崗位工資。

（1）根據(jù)職務高低、崗位責任繁簡輕重、工作條件確定；

（2）公司崗位工資分為（如5類18級）的等級序列，見正式員工工資標準表，分別適用于公司高、中、初級員工，其在工資總額中占 ％（如20％～30％）。

3.工齡工資。

（1）按員工為企業(yè)服務年限長短確定，鼓勵員工長期、穩(wěn)定地為企業(yè)工作；

（2）年功工資根據(jù)工齡長短，分段制定標準，區(qū)分社會工齡、公司工齡；

（3）年功工資標準見正式員工工資標準表。

4.獎金（效益工資）。

（1）根據(jù)各部門工作任務、經(jīng)營指標、員工職責履行狀況、工作績效考核結(jié)果確立；

（2）績效考評由人事部統(tǒng)一進行，與經(jīng)營利潤、銷售額、特殊業(yè)績、貢獻相聯(lián)系；

（3）獎金在工資總額中占 ％（如30％）左右，也可上不封頂；

（4）獎金考核標準見正式員工工資標準表；

（5）獎金通過隱密形式發(fā)放。

5.津貼。

（1）包括有交通津貼、伙食津貼、工種津貼、住房津貼、夜班津貼、加班補貼等；

（2）各類津貼見公司補貼津貼標準。

三，關于崗位工資。

1.崗位工資標準的確立、變更。

（1）公司崗位工資標準經(jīng)董事會批準；

（2）根據(jù)公司經(jīng)營狀況變化，可以變更崗位工資標準。

2.員工崗位工資核定。

員工根據(jù)聘用的崗位和級別，核定崗位工資等級，初步確定崗位在同類崗位的下限一級，經(jīng)1年考核，再調(diào)整等級；

3.員工崗位工資變更。

根據(jù)變崗變薪原則，晉升增薪，降級減薪。工資變更從崗位變動的后1個月起調(diào)整。

四，關于獎金。

1.獎金的核定程序。

（1）由財務部向人事部提供各部門、子公司、分公司完成利潤的經(jīng)濟指標數(shù)據(jù)；

（2）由行政部向人事部提供各部門員工的出勤和崗位職責履行情況記錄；

（3）人事部依據(jù)匯總資料，測算考核出各部門員工定量或定性的工作績效，確定每個員工效益工資的計算數(shù)額；

（4）考核結(jié)果和獎金計劃經(jīng)公司領導審批后，發(fā)放獎金。

2.獎金的發(fā)放，與崗位工資一同或分開發(fā)放。

五，關于工齡工資。

1.員工1年內(nèi)實際出勤不滿半年的，不計當年工齡，不計發(fā)當年工齡工資；

2.試用期不計工齡工資，工齡計算從試用期起算。

六，其他注意事項。

1.各類假期依據(jù)公司請假管理辦法，決定工資的扣除；

2.各類培訓教育依據(jù)公司培訓教育管理辦法，決定工資的扣除；

3.員工加班、值班費用，按月統(tǒng)計，計入工資總額；

4.各類補貼、津貼依據(jù)公司各類補貼管理辦法，計入工資總額；

5.被公司聘為中、高級的專業(yè)技術人員，崗位工資可向上浮動1～2級；

6.在工作中表現(xiàn)杰出、成績卓著的特殊貢獻者，因故能晉升職務的，可提高其工資待遇，晉升崗位工資等級。

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第二篇：企業(yè)工資制度（模版）

煙臺茂恩新材料科技有限公司

公司薪酬管理制度

第一章總則

第一條 按照公司經(jīng)營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其它有關規(guī)章制度，特制定本制度。

第二條 建立合理的工資構(gòu)成體系并與企業(yè)效益、個人業(yè)績掛鉤。員工收入不僅體現(xiàn)工作能力與所承擔責任，而且更強調(diào)對績效的傾斜。第三條 公司采用月薪制度，即每月發(fā)放工資及相應的福利。第四條 嚴格遵照國家有關法律法規(guī)，由企業(yè)與個人分別繳納各自所應承擔的稅費(如個調(diào)稅、社保等)。

第五條本規(guī)定適用于與公司簽訂正式勞動合同的員工。兼職員工可參考本規(guī)定參照執(zhí)行。

第二章薪酬的構(gòu)成

員工薪酬由月薪資、福利、獎金組成。月薪資由基本工資、司齡工資、崗位工資、職務公資、績效工資、滿勤獎、住房補貼、交通補貼、餐費補貼、競業(yè)補貼等組成。第一條 薪資各部分組成及定義:

1、基本工資:根據(jù)員工擔任職務資格體系的有關規(guī)定來確定。

2、司齡工資:司齡工資體現(xiàn)公司對長期服務員工的獎勵，從員工工作轉(zhuǎn)正滿1年時開始發(fā)放、初始額為100元，每增加一個，增加100元，滿5年后不再增長。

3、崗位工資:由員工在企業(yè)中承擔的崗位責任大小來確定，并以崗位的責任、貢獻、市場價值以及企業(yè)對崗位的需求作為評測依據(jù)。

4、績效工資:績效工資體現(xiàn)員工的工作績效；績效工資根據(jù)考核周期及考核結(jié)果公布次月予以核發(fā)。

銷售部、市場部、外貿(mào)部員工的績效考評以為單位，其主要考評依據(jù)為公司當年的經(jīng)營目標實現(xiàn)情況，及其個人業(yè)績完成情況，其績效工資在考核結(jié)束后予以核發(fā)；

其他部門人員的績效考評以月為單位，在考核結(jié)束后予以核發(fā)，每月銷售額不超過考核標準時發(fā)放200元，超過考核標準時的額外部分按5‰發(fā)放。

根據(jù)公司不同發(fā)展時期的管理需要，績效考評周期與辦法將做適當調(diào)整，具體以當時發(fā)文通知為準。

5、滿勤獎：為鼓勵員工工作積極性，當月滿勤的員工可獲得100元滿勤獎，請事假員工扣發(fā)滿勤獎及相應工資，請病假需取得公立醫(yī)院假條，扣發(fā)滿勤獎但不扣發(fā)相應工資。6津貼組成: 1）公司每月為公司正式員工提供住房補貼300元，交通補貼200元，競業(yè)補貼100元。其他津貼根據(jù)經(jīng)營需要另文規(guī)定。

7、特殊津貼:在特定時期為公司帶來特殊收益或有價值的人員和業(yè)務，公司給與的特殊獎勵，特殊津貼在當月予以發(fā)放。第二條 員工福利:包含國家法定福利及公司內(nèi)部福利。

1、法定福利:包含五險:社會養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險、醫(yī)療保險。法定福利的繳交標準依據(jù)國家相關規(guī)定按月予以辦理。

2、公司福利:包含生日福利、節(jié)日福利（三

八、端午節(jié)、中秋節(jié)、春節(jié)）、低溫/高溫補貼、午餐補貼等。其中午餐補貼在月工資中體現(xiàn)。第三條 獎金:獎金分為獎金與專項獎金。

1、獎金在公司完成經(jīng)營目標的情況下，對工作質(zhì)量完成出色的部門和工作績效突出的員工進行特別獎勵。

1)公司獎金總額由董事會根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績予以核定； 2)獎金發(fā)放對象為對公司經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)有重大貢獻的相關人員，具體獎金分配方案由董事會統(tǒng)一審定發(fā)放。

2、專項獎金為不定期不定額獎金，是根據(jù)經(jīng)營管理需要，為實現(xiàn)階段性重大特定的目標而設定的特別激勵措施。專項獎金方案由公司董事會制定。

第三章新進員工試用期薪酬方案

試用人員，其試用期薪酬根據(jù)招聘職位在任職資格體系的要求予以核定薪級，其中崗位工資根據(jù)行業(yè)情況按70%~90%核發(fā)。根據(jù)經(jīng)營需要引進的特別人才，其試用期工資由總經(jīng)理核定。

試用人員不享受司齡補貼、績效工資等，但享受午餐補貼。

員工轉(zhuǎn)正時間:員工轉(zhuǎn)正時間為工作滿三個月后。

第四章薪酬計算方法

第一條 日平均薪酬=月薪酬/月平均上班天數(shù)(按國家相關規(guī)定)。第二條 計薪期間中途任職、離職及解雇員工固定薪酬計算:

1、新進員工第一個月薪酬按工作實際天數(shù)發(fā)給，實際薪酬為:日平均薪酬×實際工作天數(shù)。

2、離職的員工當月薪酬按日計算，并依實際出勤日的薪酬總額支付。

3、停職前的薪酬，依下列方式計算:停職前的薪酬×實際出勤日期/月平均上班天數(shù)(按國家有關規(guī)定)。

第三條 由于公司的績效考評是以工作績效作為考評依據(jù)，而不是工作時間。因此，原則上對于加班不予發(fā)放加班費。如確系需發(fā)放加班費的，以基本工資+崗位工資作為加班費的計算基數(shù)。

第五章員工工資的調(diào)整

第一條 員工調(diào)薪:公司視業(yè)績的成長情況及員工的績效成績及能力進展情況，由分管領導提名，經(jīng)公司董事會討論通過予以調(diào)整。第二條 調(diào)薪的內(nèi)容:

1、基本工資、崗位工資的調(diào)整:員工在公司工作滿一年后，基本工資及崗位工資按照員工上年整體表現(xiàn)，按系數(shù)調(diào)整。

2、績效工資的調(diào)整: 1)員工因工作需要調(diào)動、工作能力進行工資調(diào)整時，績效工資標準依據(jù)薪級變動當月調(diào)整。

2)半年績效考核及年終績效考核后，依據(jù)評估結(jié)果對崗位進行調(diào)整，崗位工資及績效工資標準依據(jù)薪級變動當月調(diào)整。

3、司齡津貼根據(jù)個人轉(zhuǎn)正時間每年進行調(diào)整。

第六章薪酬發(fā)放

第一條 薪酬的發(fā)放:為當月發(fā)放上個月的薪酬。第二條 薪酬計算期間及發(fā)放時間:

1、薪酬計算期間為本月1日起至本月結(jié)束。

2、每月最后一天制作本月在冊員工薪酬報表。

3、每月薪酬發(fā)放時間為每月10日，如遇節(jié)假日則順延。第三條 薪酬支付方法及扣除:

1、薪酬的支付，通常以現(xiàn)金或匯入銀行賬戶的形式發(fā)放。

2、薪酬個人所得稅、法定保險，在發(fā)放前直接從薪酬中扣除。第四條 人事行政部每月最后1日匯總整理本月在冊人員名單、考勤記錄提交給財務部，財務部結(jié)合本月的調(diào)薪變動申請表，填制“月薪酬報表”等，財務部簽署后轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理核定，再轉(zhuǎn)財務部門核發(fā)薪酬。

第七章附則

第一條 員工薪酬采取密薪制，員工應對自己的薪酬保密，并不打聽及傳播他人薪酬信息，如有違反，公司將視情節(jié)嚴重程度予以扣發(fā)崗位與績效工資、降職降薪、解除勞動合同等處罰。

第二條 本制度的修訂權屬公司董事會，授權人事行政部進行解釋。第三條 本制度自頒布之日起施行。

第三篇：銷售企業(yè)工資制度

一、總則

1按照公司經(jīng)營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其它有關規(guī)章制度，特制定本制度。本制度適用于公司全體員工（試用工和臨時工除外）。本制度所指工資，是指每月定期發(fā)放的工資，不含獎金和風險收入。

二、工資結(jié)構(gòu)

工資結(jié)構(gòu)：基礎工資（住房補貼、誤餐補貼、交通補貼、通訊補貼）、銷售提成、工齡工資、三、基礎工資重新劃分如下：

（1）、試用級：

1、市場人員：1200----1500

2：辦公室后勤人員：1200----1800

3：部門主管人員：1500----2000

4：部門經(jīng)理：2000----3000

（2）、轉(zhuǎn)正工資：

員工級：

1等：1400

2等：1600員工初級

3等：1800

1等：1800

2等：2100

3等：2400 員工高級

4等：2700

主管級：

1等：1800

2等：2000主管初級

3等：2200

1等：2500

2等：2800主管高級

3等：3100

經(jīng)理級：

1等：3500

2等：4000經(jīng)理初級

3等：4500

1等：4800

2等：5300經(jīng)理高級

3等：5800

高層管理級：

1等：6000

2等：7000

3等：8000

4等：10000

三、員工工資定級實施細則：

（1）、新到員工工資定級

1．新到員工，其基礎工資按《工資制度》規(guī)定執(zhí)行試用級工資，其中：

市場人員：1200----1500

辦公室后勤人員：1200----1800

部門主管人員：1500----2000

部門經(jīng)理：2000----3000

2．根據(jù)標準人事部填報《新到員工工資定級表》。

（2）、員工轉(zhuǎn)正工資定級

1．轉(zhuǎn)正時，基礎工資按《工資制度》規(guī)定執(zhí)行相應級別（員工級、主管級、經(jīng)理級）的初級工資1等，能力特別突出者由人事部門寫《員工薪資調(diào)整

表》總經(jīng)理特批后執(zhí)行。

（3）、工資調(diào)整定級

（1）基礎工資的調(diào)整可上可下，可升可降。

（2）轉(zhuǎn)正后的調(diào)整：按上述標準調(diào)到相應職務的初級工資（特別優(yōu)秀者除外）。

（3）轉(zhuǎn)正后一年內(nèi)調(diào)整不超過3次。

（4）年終調(diào)整：根據(jù)年終考核的結(jié)果，符合調(diào)薪條件的員工，工資相應調(diào)整。

（5）特別貢獻調(diào)整：若有特別貢獻，經(jīng)公司總經(jīng)理提議，行政部考核后，工資可上

調(diào)一等。

（6）職務調(diào)整：員工由于職務上的改變，工資調(diào)到相應的級別。

（7）員工工資調(diào)整程序為：部門提出書面申請報行政部，行政部審核后填報

《員工薪資調(diào)整表》。

（4）、由于職務改變造成工資重新定級

1．升職：基礎工資調(diào)到相應職務的初級工資，應不低于升職前的基礎工資。

2．降職：基礎工資下調(diào)至少一級（靠降職后的職務）。

3．上述工資定級程序為：人事部見到升職（或降職）書面通知后，填報《員 工薪資調(diào)整表》。

（5）、調(diào)入員工工資定級

由于集團各公司工資標準不盡相同，故從集團各公司調(diào)入我公司員工 需按我公司工資標準重新定級。

1．若調(diào)動職務不變，其基礎工資應按接近該員工調(diào)動前基礎工資標準定級。

2．若調(diào)動后職務發(fā)生改變，其基礎工資按新職務初級工資定級，但不低于該

員工調(diào)動前基礎工資。

（6）、特殊情況工資定級

特殊情況下（如特別人員、特別時機）工資定級，由公司領導提議，行政部 填寫《員工薪資調(diào)整表》，報請公司領導批準。

四、工資發(fā)放規(guī)定：

1、基礎工資的發(fā)放時間為每月10日（遇周末、節(jié)假日、特殊情況順延）。

2、每月考勤從26日至次月25日，工資以21.75天為標準計算(公司的工資已包含加班工資，故不另付加班工資)，缺勤所扣工資為：工資基數(shù)×缺勤天數(shù)/21.75。

3、員工轉(zhuǎn)正工資執(zhí)行時間的確定：從轉(zhuǎn)正當日起執(zhí)行轉(zhuǎn)正工資。員工當月工資應為：轉(zhuǎn)正前日工資×當月轉(zhuǎn)正前工作天數(shù)+轉(zhuǎn)正后日工資×當月轉(zhuǎn)正后工作天數(shù)。

4、員工晉級或調(diào)整工資執(zhí)行時間的確定：從公布或辦理完備手續(xù)當日起執(zhí)行調(diào)整后的工資。員工當月工資應為：調(diào)整前日工資×當月工資調(diào)整前工作天數(shù)+調(diào)整后日工資×當月工資調(diào)整后工作天數(shù)。

五、提成方案：

1、市場總監(jiān)：當月市場回款額2%

完成銷售指標的60%-70%：按1%

完成銷售指標的70%-90%：按1.5%

完成銷售指標的90%-100%：按2%

完成目標100%以上，超過部分按2.5%

2、市場經(jīng)理：當月市場回款額1%

完成銷售指標的60%-70%：按0.5%

完成銷售指標的70%-90%：按0.7%

完成銷售指標的90%-100%：按1%

完成目標100%以上，超過部分按1.2%

3、推廣部長：當月部門市場回款額1.5%

完成銷售指標的60%-70%：按0.7%

完成銷售指標的70%-90%：按1%

完成銷售指標的90%-100%：按1.5%

完成目標100%以上，超過部分按2.5%

4、銷售人員：

當月完成5880-8000元銷售回款，提成為3%。

當月完成8001-15000元銷售回款，提成為5%。

當月完成15001-20000元銷售回款，提成為6%，加獎金100元。

當月完成20001-30000元銷售回款，提成為8%，加獎金200元。

當月完成銷售30001元-50000元銷售回款，提成為9%，加獎金500元。當月完成50000元銷售回款以上，銷售提成為12%，加獎金1000元。

5、駐外區(qū)域提成方案：

（1）區(qū)域經(jīng)理：為招攬同行業(yè)精英人才，穩(wěn)定區(qū)域經(jīng)理，鼓勵其轉(zhuǎn)換顧客。第一年提成：當月地區(qū)市場回款額8%

第二年之后提成：當月地區(qū)市場回款額2%

完成銷售指標的60%-70%：按1%

完成銷售指標的70%-90%：按1.5%

完成銷售指標的90%-100%：按2%

完成目標100%以上，超過部分按3%

(2)推廣部長：當月部門市場回款額2%

完成銷售指標的60%-70%：按1%

完成銷售指標的70%-90%：按1.5%

完成銷售指標的90%-100%：按2%

完成目標100%以上，超過部分按3%

6、發(fā)放比率：按公司撥付銷售部同等比例發(fā)放。

7、提成的發(fā)放時間：每月15日發(fā)放上月提成。

此規(guī)定自即日起開始執(zhí)行。

青島海匯生物化學制藥有限責任公司二0一一年一月三日

第四篇：企業(yè)工資制度（最終版）

一、企業(yè)工資制度設計的原則

一企業(yè)工資制度在企業(yè)管理中的地位和作用。

企業(yè)工資制度是每個員工關心的核心問題。例如：日本野村證券研究所（相當于美國的蘭格公司）曾到中國來考查（對國有企業(yè)考查而不是合資企業(yè)，88年），考查之后作了一次匯報：認為“中國勞動人事制度中和日本的有很多相同之處，其中終身雇傭也相似于基本不解雇，但最大差異是工資制度。日本的成功，一方面在于終身雇傭，另一方面在于年工序列工資制度。中國的工資制度有問題，不符合中國國情，如果把工資制度搞好，再加上現(xiàn)有的就業(yè)制度就很會有潛力，在未來的十年中有可能打敗日本”。當然他來的較短，不可能全面理解中國現(xiàn)有的制度，但是也說明一個問題，現(xiàn)有的工資制度存在一定的問題。但是他說的一點很對，我們過去的工資體制是不行的，確實不對，這就引導我們來思考，為什么我們過去的制度不行，我也在企業(yè)工作過九年，我也深深地感到我們過去的工資制度不行。因此，工資制度對一般的員工來講是核心問題，是普遍關心的問題，（工資制度）好不好，能不能起到他應有的作用這是非常主要的。如果工資制度不好的話，那你公司的員工就留不住，也吸引不來。

那么在設計工資制度中要注意把握二個原則：

⒈公平原則。大家一定是很奇怪，你一定是受計劃經(jīng)濟大鍋飯影響，上來就講公平，實際不是這樣，怎么理解公平，公平不是平均，我們中國人走過極端，過去講大鍋飯，后來一講激勵，我們又講按勞分配，好像只有拉開差距才能夠鼓起干勁來，但是在真正設計企業(yè)工資制度的時候，首先要有公平原則，什么是公平原則？公平原則要體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的同工同酬和多勞多得。說起來簡單，真正讓員工感覺到公平是很不容易的，非常難的，在設計中要體現(xiàn)公平也是非常難。因為我們國家長期實行計劃體制，員工的市場經(jīng)濟觀念很差。北京中關村有一家臺資，是搞計算機軟件的，他們在中關村，聘請了一批計算機研究所的人，搞了個軟件開發(fā)公司，他投資 100萬美元。91年開始，他搞的是化軟件，不是大眾化的，當年盈利 100萬，老板高興的回去過節(jié)了。回來后發(fā)現(xiàn)他被員工抄魷魚了，這些員工已經(jīng)自己組建公司去了，他非常不理解。于是就一個一個去找，花了二個月時間去找他們，最后終于有人和他說實話了。問他去年盈利多少？他說我是賺了不少。人家又說你知道不知道勞動創(chuàng)造價值？他說是啊，是大家勞動干出來的，我也給你們工資了，你們在研究所每月工資三四百元，而我每月給你們XX多元，高出這么多倍，我臨走時又給大家十幾萬分紅，這就很對得起你們了。員工說：不對，勞動創(chuàng)造價值，你盈利 100萬，我們都知道，而你才給我們十萬，不行，不公平，所以我們走了，自己去干，老板非常吃驚，他說我投資100萬，又拿出10萬給你們分紅，其他是我資本的回報。他后來和我講，你們?yōu)槭裁礇]有這個觀念。我解釋：中國勞動者中、員工中沒有這個觀念，他覺得不公平，因為這是我們政治經(jīng)濟學中長期教育的，所以，你創(chuàng)造的這 100萬，他們就認為應該回報他們。他說那應該回報多少，你給我個底呀，我說不知道，這要看你的盈利水平和他們的期望值，給他一半也不多，給他80％也不多，因為我們傳統(tǒng)的體制教育了這樣一代人。他們認為這都是他們創(chuàng)造的，應該回報給他們。我說這就存在一個問題，你當初的工資制度怎么設計的。他說，就這么十幾個人，原來工資三四百元，我給他們XX多元，最后給個紅利的回報就可以了。我說你給他們介紹過這樣的工資制度和分配中的格局？他說沒有講過，因為你沒有把這套工資制度和整個企業(yè)制度中的利益分配告訴職工，如果你 100萬投入是個方向錯誤，那么有可能你一分錢也收不回來。但是你的工資支出去了，你的風險投資沒有講清楚，這些高級知識分子是不理解這些問題的。雖然是知識分子，但他受的教育是計劃經(jīng)濟的教育而不是市場經(jīng)濟，所以他不理解。你覺得公平，而他們覺得非常不公平，所以抄你的魷魚。后來老板非常感慨，就是這么個工資制度反映了二地觀念的差別。在臺灣我用不著講這個，因為他理解資本和勞動報酬問題，在大陸看來，尤其是對待高級職員必須講清楚，他才能和企業(yè)同心同德，所以公平原則，在企業(yè)里不是很容易的，特別是過去我們認為公平就是平均，那就扭曲了。所以，首先要強調(diào)公平，才能使員工在心理上與企業(yè)達成一個共識。

⒉激勵原則。如果一個工資制度不能實際激勵原則，那么這個工資制度是失敗的。工資制度不同于人事制度。如果員工一直在你這個企業(yè)中工作，工資制度會伴隨你整個工作生崖。所以一個工資制度不是把他停在那里，而是一個動態(tài)的，怎么實現(xiàn)激勵，這是工資制度中非常重要的問題。在國有企業(yè)工作過的同志可以考慮，我們那套制度缺少什么？就是缺少了一個激勵的機制，缺乏一個動態(tài)的東西。也就是說員工不知道在什么情況下，他的工資可以增長；他怎么做就可以增長，這是過去我們國有企業(yè)的弊病。到目前為止還常有過去的痕跡，85年以后好一點了，企業(yè)的工資和效益可以掛鉤，付盈不付虧，職工現(xiàn)在可以說是企業(yè)的職工了，而不是國家的職工了，就員工個人而言，員工的工資仍然沒有建立起來。這也是國營企業(yè)沒有搞起來的重要原因之一，它僅僅解決了一個國家和企業(yè)之間這樣一種工資增長方式，但現(xiàn)在看來這種方式是失敗的，他沒有解決企業(yè)內(nèi)部員工，個人之間如何增長問題。沒有激勵，看不到前景。實現(xiàn)激勵是很難的，對不同類型的人，要施行不同的激勵，不同的方式，激勵的機制不一樣。如銷售人員和保管人員，這二個人的激勵機制就不一樣，工資方式就不一樣，一樣了肯定失敗，這兩個員工對企業(yè)的重要性不一樣，你對他們的期望不一樣，因此你的制度也就不一樣，要激勵，但對不同的人激勵方式是不一樣的，手段不同。

二企業(yè)工資制度設計的兩種思路

世界上沒有完全一樣的二個企業(yè)，所以也就沒有完全一樣的工資制度。不同國別、不同文化，企業(yè)工資制度的設計是否有相同之處？企業(yè)內(nèi)核心問題要解決什么？要解決企內(nèi)不同員工之間的工資關系，工資差別如何確定？如何體現(xiàn)公平原則和激勵原則？有二套思路：

⒈能力工資制思路

能力工資的來源：管理成為科學，即泰勒的科學管理，通過把人作為一種機器附屬工作的標準化，在此上實現(xiàn)機械化，使工作和勞動報酬聯(lián)系起來，這是歐洲發(fā)展的基礎。英國工業(yè)革命時開始推行報酬和貢獻掛鉤。因此對于白領實行職務工資，對蘭領實行計件工資。并遍及整個歐洲，蘇聯(lián)革命勝利后，前蘇聯(lián)建立的工資制度也來源于英國，后又傳到中國，干部中實行職務等級工資制，工人實行技術等級制（八級工資制），通過技術考核來確定工資等級、工資標準、工資數(shù)量，這些都是能力工資。設計思想是：一個人能力大小，特別是表現(xiàn)出來的能力大小，與工資相對應。如果你公司采用能力工資制，那么你這個企業(yè)整個運作機制，人事制度都應圍繞這樣一個工資制度去運作，這有幾個特點：

①企業(yè)需求的專門人才，要依賴外部勞動力市場。如需一個三級車工，市場上的三級車工比我現(xiàn)有的要好，那么就可以馬上把這個三級車工要過來，替代過來。他依靠的是外部勞動力市場，因此外部勞動力市場很發(fā)達。

②企業(yè)內(nèi)部員工的競爭非常激烈，由于外部勞動力市場很發(fā)達，引導著教育發(fā)展。比如計算機軟件，我在88年去訪問東德，他們當時認為計算機軟件很有發(fā)展前途，于是投資幾個億，但是沒能發(fā)展起來（當時他們的計算機硬件還不如我們學院先進呢）。從中我們看到他的機制與北美完全不一樣。北美看到了計算機的重要，先做計劃，下達到教育部門，培養(yǎng)計算機人員。然后這些人員再搞計算機。北美市場不一樣，一但發(fā)現(xiàn)計算機軟件市場很重要，軟件人才的價格一下子就上去了。一年可以收入十萬美金，馬上學校里的人員改行，中國留學生在北美有許多學物理的都轉(zhuǎn)到計算機。這個市場調(diào)節(jié)的非常靈敏非常快，很多人都轉(zhuǎn)過來了。但他們的價格也很快就降下去了。和我們的彩電市場一樣，開始很高慢慢就下去了，市場調(diào)節(jié)靈敏度很大。由于外部市場很發(fā)達，對企業(yè)內(nèi)部的競爭非常強，對于企業(yè)來講，如果市場上的勞動力比你現(xiàn)有的勞動力很廉價的話，那么企業(yè)肯定要他不要你，在這種工資制度下，人人的危機感非常強，美國企業(yè)中有工會保護自己，他的技能如被替代的特別快的話，那就不行了。這是工會非常強大的一個例子。另一條路是自我培訓，通過自我培訓來提高自己的技能。北美的自我培訓班很多，學習的人非常多，我非常吃驚。因為計算機人員很多。如果不采取自我培訓，那么經(jīng)過考核仍不能勝任的話，工會也無法保護你，只能被解雇。所以他們在不斷的培訓自己，到四、五十歲仍在培訓自己。因為發(fā)展太快，層次越高的壓力越大，這是我沒有想到的。我們認為參加這些培訓的應該都是工人，或者是想進升，提職的人員。有很多中國去的留學生放假時我想和他們玩玩，他們都告訴我，讓太太陪你吧。我很奇怪，不是雙休日嗎？怎么會沒時間，他說越是中層雇員，壓力越大，不景氣時，企業(yè)解雇一個中層雇員，相當解雇5個雇員。所以你在企業(yè)中，能不能成為不可替代者是非常重要的。你能被替代的話，那他很自然就解雇你，解雇了你相當于解雇5個雇員。企業(yè)不采取降薪的辦法，因為企業(yè)不能這樣做，你也不會干。因為還有工會保護你，所以他采取我不要人了。辭退以后從勞動力市場再招。這樣人力價格就下來了，工資是鋼性的，不可以降薪，我可以辭退。他的辭退不象我們這么復雜，因此他要保住自己的職位，就要不斷的去培訓自己。所以在美國，同事之間話題很多，但如果想問一些專業(yè)問題那就很困難了。如在美國某學院計算機系的一位新來的秘書，在一次使用計算機時出現(xiàn)了問題，忙了一上午也沒解決。原來的老秘書就在旁邊看，他不問，也不告訴他。最后新秘書找到系主任，系主任分配老秘書幫助他，問題一分鐘就解決了。我事后問老秘書，為什么不幫幫他？他說這有個等級觀念問題，并涉以將來的提升等一系列人事問題。這種工資制度就反映出你的能力，特別是表現(xiàn)能力，人際關系必然很緊張，就向我們有些大學，緊密的和職稱相掛鉤。這種工資制度是能力工資制度的思路，不是評職稱，而是評工資，因為你職稱上去了，其它的也就都上去了。這種工資制度不適應激烈競爭。

③流動非常瀕繁，流動量很大。在北美找工作，學歷是一方面。特別是企業(yè)，學歷不是重要的，而工作經(jīng)歷非常重要。流動次數(shù)多少，工作過的企業(yè)是從大到小，還是從小到大非常重要。如這個人的流動是從小到大，那就非常好了，很有可能被錄取，薪水也高。他鼓勵這樣的流動，企業(yè)的人事制度也要適應這種流動。

④這套工資制度在運行過程中不利于新技術的采用，使新技術的采用受到阻礙。例：來自工會方面的壓力，會阻礙新技術的采用。如英國的煤礦工人是世界上煤礦工人工作條件最好的，但煤的成本越來越高，阻礙了英國經(jīng)濟的發(fā)展。北海油田發(fā)現(xiàn)后就好像給經(jīng)濟上打了強行針一樣，所以準備關閉所有煤礦而轉(zhuǎn)向開采石油。煤礦工人就組織了全國大罷工，抗議關閉煤礦。因為轉(zhuǎn)業(yè)的成本絕大部分由工人個人承擔，所以他們反對轉(zhuǎn)業(yè)，反對引進新技術。最后政論只能和工會達成協(xié)議，慢慢的，一個一個的關閉煤礦。又比如：加拿大當?shù)叵卵r間長，市政工人里大部分從事人工掃雪工作。當引入新的掃雪機后效率會提高，但就要有三分之一的工人要失業(yè)。于是市政工人工會就組織罷工。最后達成協(xié)議，五年引進一部。五年意味著什么，實際上是逐步使一些老工人退休，但這樣就延緩了新技術的引進。

在日本，雖然日本不是機器人的發(fā)明國，但他的機器人使用率很高。日本引進新技術的速度最快，這和他的人事制度有關。這是對我們的很大啟發(fā)，所以這套傳統(tǒng)的能力工資制，很成功，功不可沒，但最大的缺陷是對新技術的引進有問題。

⒉資歷工資制度的思路

資歷工資制度不是以個人的能力，來確定員工之間的工資差別，而是以資歷即：年齡、工齡、學歷等。其特點：

①實行這種工資制度的企業(yè)，重視的是潛在人才，而不是專業(yè)人才，注重個人潛能。在日本二戰(zhàn)后實行這種工資制度的企業(yè)較多，中國，東南亞也長期實行這種工資制度。而我們后來中斷了。這種工資制度比較發(fā)達是企業(yè)內(nèi)部勞動力市場，而不是外部勞動力市場。如果你不提出辭職，他不會去解雇。年工續(xù)列工資制在日本實行的時間較長，工資起到了激勵作用。你干的好就長工資，而不好好干就沒工資，他們不是靠長工資來控制，而是靠沒工資來刺激。就是辭退你了，沒工作了。這時你怎么辦？這個壓力也是非常明顯的。實行資歷工資制，要的是你的潛在能力，在日本與北美的教育體制不同，與中國相似，每個人要有二關：一是考名牌大學，二是找工作。能考上名牌大學，他的能力就高于一般人，潛能較強。中國現(xiàn)有的36所名牌大學出來的學生就高于一般人？不一定，完全要看他的實際工作能力。

②競爭不集中于工資。企業(yè)內(nèi)部競爭很激烈，但不集中在工資。比如對白領人來說，不論在什么部門工作，大學生在十年內(nèi)工資沒有差異，他們的體制就是這么規(guī)定的。他是為了讓你表現(xiàn)自己，看看你的能力到底在哪個部門更適合？出在哪方面？也許你是推銷人員，也許是人事，十年可以考驗一個人了。十年可以讓你表現(xiàn)自己，也可以把檔次拉開了，從而確定你在企業(yè)中的位置。十年后工資也就不同了，這是資歷工資制。由于競爭不激烈，所以人事關系也就相對緩和。不同職務之間也有競爭，你對團隊的貢獻如何，并不是因為我教會了你就完了，而是把那團隊精神容納進去，互相提攜，互相幫助。企業(yè)外部的流動率很低，而內(nèi)部的流動率很高。一般不輕易辭退或辭職，因此這種工資制度，對新技術的引進是非常快的。因為員工長期在這工作是企業(yè)培訓，員工對新技術不會有抵觸心里，引進后會提高他的工資。日本二戰(zhàn)后至九十年代初企業(yè)的倒閉非常少，整個是擴張型的。這種成長為企業(yè)內(nèi)部的提升創(chuàng)造了很優(yōu)惠的條件，內(nèi)部競爭也不激烈，對企業(yè)的成長也非常有益。

以上二種思路可以說都是成功的，這就對我們提出一個很大的問題。你在設計企業(yè)工資制度時哪種更適合于我們？我們目前所接受的是以能力工資為主，從理論到初中都是能力工資。如果要實行資歷工資制，大家又會認為是大鍋飯，一定會失敗的。這二種工資制度在我們設計中必須要加以考慮。前蘇聯(lián)實行的是技術工資制，每二年考核一次，你現(xiàn)在是二級工，想考八級工，也可以，只要能考上。而中國也照搬過這種制度，先給每個工人定級，以后不沒人管了。長工資要靠政府按比例長工資，最后的指標落到工齡上，工齡長的可以長工資。這種作法對不對？這在資歷工資制里是對，誰工齡長給誰長工資。在美國這是很滑稽的。我們傳統(tǒng)的工資制是把能力工資制與資歷工資制結(jié)合起來用，優(yōu)、缺點就全亂了。能力工資體現(xiàn)的是高度競爭，名義上的能力工資制而實際的資歷工資制那就是大鍋飯了，沒有任何意義，既沒有競爭又把二種制度的缺點混在一塊了。這是理論上的分析，但具體講，任何一個企業(yè)的工資制都不是純而又純的，除了計件工資制，現(xiàn)實的工資制都是這樣一種形式，主要部分靠能力，很少的靠資歷或主要靠資歷，而能力因素就占少部分。

我們講了兩種思路，那么這兩種思路也不是說不變的。它的發(fā)展趨勢，是兩種思路在溶和。也就是說他們相交的部分在加大，但是基本點沒有變，只是相交的部分在加大。為什么出現(xiàn)這樣一種趨勢？對于能力工資制來講，是從工業(yè)社會轉(zhuǎn)向后工業(yè)社會的產(chǎn)物，它適應了工業(yè)革命的過程但不大適應后工業(yè)革命的過程，即信息社會的需要。為什么？因為隨著高新技術的發(fā)展，勞動者的生產(chǎn)地位越來越高，他不再向工業(yè)革命初期，人是機器的附屬，而是人在生產(chǎn)中的地位越來越高了。因此，企業(yè)能否干好，能否發(fā)展，就不在于你管的怎樣，而在于他們是否愿意為你干。人的能力都是腦子里，他愿不愿意發(fā)揮出來，取決于這里（指腦袋）。即過去工業(yè)革命中看你能否把農(nóng)民訓練成工人，能不能訓練成機器。那么到后工業(yè)革命就取決于這個人能否把他的潛在能力都給你貢獻出來。一個股票操作員和一個工人是完全不一樣的，這個變化對整個后工業(yè)社會對能力工資制提出挑戰(zhàn)。

為什么發(fā)達國家遇到的大問題是經(jīng)濟越增長，而失業(yè)率越高呢？因為他需要的是高層次的勞動力，而不是一般和機器一樣的勞動力。美國的基礎教育不行，很多人的基礎教育太差，所以他的失業(yè)率高。日美之戰(zhàn)，日本就說，你們的不行，人的素質(zhì)不行。美國人后來也認識到了，他的基礎教育確實差。但他的高等教育好，他的高等教育是在市場上競爭的，所以他吸引了很多人材。他造就了二批人，一批是科技精英，一批是街頭游蕩的什么都不懂，只能干些粗活。但這些活不需要他們干，他可以把這些活移到中國。美國一飛制造公司，工人罷工，他就將該企業(yè)轉(zhuǎn)到西安，老板講在美國每小時要支付35美元，而到中國35美元是一個工人一個月的工資。而中國工人的素質(zhì)并不差，就是設備差，把設備搬去就是了。這種能力工資制最大的問題是留不住員工，留不住員工會給企業(yè)造成很大損失，企業(yè)的技術密秘會有很大損失。能否留住員工是他的最大問題。因此，發(fā)達國家在就在研究員工參與，即怎樣讓員工留下來。工資制度也隨之相應開始變動，特別是能力工資。比如定期加薪，按工齡長短加薪、分紅。過去是不考慮這些的，現(xiàn)在加入了一些資歷因素。同樣，對于資歷工資制，日本資歷工資制也遇到了二個問題:

⑴和新技術有關。誰在掌握新技術？是年輕人，技術更新的越快，年輕人掌握的也越快。學校剛畢業(yè)的學生，國際網(wǎng)絡掌握的快，肯定是剛畢業(yè)的學生，絕不是畢業(yè)5、6年的學生。年輕人跟的快，老年人的精力也是有限的。因此讓掌握高新技術的年輕人去走臺階，走續(xù)列年工工資制他是不干的，所以他就要流動。因此日本也在考慮改進，他現(xiàn)在加了職能工資制，就是在資歷工資制的制度下，增加能力工資制，消弱年齡的影響。

⑵日本社會年齡結(jié)構(gòu)的變化。資歷工資制是按年頭漲工資，所以就要保證老年人盡快退出去。特別是在企業(yè)成長的時候，用年輕的勞動力來充實結(jié)構(gòu)，使企業(yè)保持一個年輕結(jié)構(gòu)，這樣的勞動力成本也就低了，企業(yè)金字塔結(jié)構(gòu)（畫圖），老齡社會如果沒有年輕勞動力充實企業(yè)，就會加大產(chǎn)品的成本。過去是年工工資，增長到45歲。現(xiàn)在把年齡降低，很多企業(yè)已經(jīng)到40歲了。靠年齡和工齡長工資的部分少了，也就是資歷部分少了，由此也可以解決企業(yè)老齡化問題。

這就有所變化，為什么這兩種設計思路都成功了？他的根源在哪？更深的根源在于文化的差異，他們設計思路文化背景不同，所以都成功了。中美差異，東西方的差異是什么？就是一個強調(diào)個體，一個強調(diào)集體。西方文化強調(diào)個體、個人。東方強調(diào)集體，東方的有些發(fā)明創(chuàng)造是誰，大家有的都不知道，因為他是集體的財富。而西方文藝復興時期的一些名畫，價值幾萬，幾十萬都是個人。大家都知道，敦煌壁畫的作者是誰不知道。基于二種不同的文化，決定企業(yè)工資制度設計的原則，你要考慮面對的勞動者是誰？觀念是什么？要脫離了這個，那么你的工資制度就會失敗。人們的觀念不可能脫離、超越。有人說中國保守，我覺得是接受新生事物很快的。比別的民族都快，比日本民族快，比印度快（印度沒有服裝業(yè)，原因是英國統(tǒng)治三千年，誰搞服裝誰就是賣國，不接受新東西，好的人材都出國）。

工資制在設計中有很多技巧，但是大方向不能錯，如果錯了就不得了。中國的工資制度：

一取決于性質(zhì)。不是所有制形式，而是企業(yè)本身。員工是干什么的？如果是傳統(tǒng)的制造業(yè)，那可以引用能力工資制。如果想把員工的長期服務和忠誠留下來的話，那不妨引用資歷工資；

二在一個企業(yè)里也可能有區(qū)別，根據(jù)不同崗位、不同的工種來確定。過去完全一樣的崗位工資制度必要，企業(yè)的推銷當然不能實行資歷工資制，因為實行能力工資制對推銷員來說很容易接受。而企業(yè)的保管人員，當然不希望他總是在流動，這種情況下實行資歷工資制是比較合適的，可以保證他長期穩(wěn)定。曲線增長，這種制度是公開的。但我們也不希望每個職業(yè)都是這樣。比如在美國，留學生為什么不到餐館里打工就不叫留學生？原因很多，最現(xiàn)實的問題，就是到餐館打工可以不要就業(yè)證。打工者都年輕，老板的想法是沒有一個人愿意長期干這種工作的，所以干一天活給一天錢。而大師傅就不同了，不同的崗位要有不同的工資制度。

中國往往是制訂制度時一板一眼，而執(zhí)行起來就會變形，有人就會說情，下不為例吧。就像我們原來的工資制度是學蘇聯(lián)的，但最后弄了一大堆問題（工資水平問題等），這些人的一大堆問題弄到哪去了？弄到退休后去了。所以退休工人鬧，這是當年工資制度遺留問題。怎么解決？只能直到把這些老同志都送走才能算完。所以一套工資制度要沿續(xù)幾十年，千萬不要把二種制度混淆在一起。所以我上午講這么長時間二種制度的思路對我們來說很重要。對于資歷工資制了解不夠，雖然現(xiàn)在日本很多企業(yè)在改變，但我覺得對于我們很多企業(yè)還是適用的。城市員工長期受大鍋飯的影響，受傳統(tǒng)教育的影響，實行能力工資制的話，并不一定很快就能適應，他也不平衡。在國外是不會有這種反映的，因為他覺得差距拉開是很正常的。但中國就不同了，他會提出來我們同時進廠為什么會有不同的工資等等。這樣的問題是觀念不同，并不是你實行資力工資制就沒有干勁，就一定會失敗。這就要求你把工資制度和一些配套的工作怎么樣做好。

二、企業(yè)內(nèi)工資水平的確定 一首先企業(yè)面臨著市場，他確定工資水平的時候有一種選擇，企業(yè)工薪的選擇，有三個策略。

⒈平行策略：企業(yè)工資水平也就是說我這個企業(yè)的工資水平既不冒尖，也不落后，與同類企業(yè)的工資水平保持平行。為什么要實行這種策略，就是說這樣的企業(yè)可比性較強，這樣的企業(yè)比較多，員工的市場供給也比較穩(wěn)定。不愁找不到人，不怕你流動，相當于一個競爭性比較強的企業(yè)。例如：有5家企業(yè)制造保溫杯，都在相距不遠的地區(qū)中，市場上都有需求，在這種情況下就沒有必要花很多的錢去吸引別人，所以采用平行戰(zhàn)略。假如已經(jīng)有四家企業(yè)，我是第五家，那么不要進行市場調(diào)查，看一下其他四家工資水平是什么樣子，我和大家一樣就可以了，外界勞動力市場也好找。制造這種杯子的工藝并不復雜，技術人員，勞動力都好找，所以就采用平行戰(zhàn)略。⒉高薪戰(zhàn)略（策略）：什么樣的企業(yè)來實行高薪，這是很關鍵的，這種企業(yè)的特點是：

①在整個成本比重中工薪成本的比重不高，如高科技的產(chǎn)品，原材料就很貴，而工人的勞動成本并不高，所以多點少點對我的成本影響并不大。

②企業(yè)的效率很高，單位產(chǎn)品的成本比較低。如北京勞動局作過一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)：所有合資企業(yè)的工資水平都高于國有企業(yè)。同類企業(yè)在一起比，單位產(chǎn)品的工資含量又低于國有企業(yè)。都是生產(chǎn)杯子的，人家一天生產(chǎn)三個杯子，拿了三十元錢。國有企業(yè)一天只拿十元錢，但你只生產(chǎn)了一個杯子，或者你還不到一個杯子，那就沒辦法了，人家絕對比你高。他有資格來選擇高薪策略，他的效率高，所以他的單位產(chǎn)品的成本低。

③壟斷性的產(chǎn)品有可能選擇高薪戰(zhàn)略，中國最典型的是按裝電話，北京裝一個電話5千元，美國裝一個電話30美元，而且是求著你，是裝一個還是兩個？美國聽了死活不明白，為什么要5千元，這就是壟斷，沒有別的辦法，他可以選擇高薪戰(zhàn)略。高薪戰(zhàn)略確實可以吸引優(yōu)秀的人材，勢氣比較高。相對來講，如我們中國培養(yǎng)了很多博士到企業(yè)、銀行，什么樣的博士都有，國外的博士大部分都是科研和教學，其他的沒必要，是人才資源浪費。而我們就不同了，因為高薪就吸引了好多的人。為企業(yè)培養(yǎng)了不少。這是一種高薪策略。⒊低薪策略：低薪怎能保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)呢？不然，有些特殊的企業(yè)可以采取低薪策略。條件是：

①在市場經(jīng)濟條件下，如果你的工作很穩(wěn)定，崗位很保險，不會倒臺，國營企業(yè)不會關閉，總有飯吃，在這種情況下，那么你不必花高薪，就可以采取低薪策略。比如國外小學教師，政府工作人員，都可選擇低薪策略，風險小，收益也就小。

②如果你的福利比較高，你可以在工薪上選擇低薪策略。就是說我工資不高，但可以選擇其他福利，以此來彌補工資不足。這就象我們的國營企業(yè)。企業(yè)與社會要分離，其實這事得仔細分析，不能一概而論。有些邊遠地區(qū)，周圍沒別人，只有這個企業(yè)，他又要求員工連續(xù)工作，所以辦些幼兒園、住宿、食堂等方便了職工有什么不好？有時分離反而加大了企業(yè)的運行程度。國外企業(yè)有時會給員工提供很好的福利，作為吸引員工的一種條件。如我們在的人民大學之所以能把教師留下來，一個重要的原因是他的小學、中學非常好，子女能受很好的教育，你把他的小學和中學分離了，那么人民大學的教師要流失三分之一。需要你提供這些福利，你就要考慮。你可以在制度中講清楚，這些收益，有多少是通過福利形式，有多少是通過工薪形式，那么工薪似乎是低。比如在開發(fā)區(qū)工作似乎比在市中心工作要差，但也要考慮你在這的福利比那要高，就是還是可以選擇低薪戰(zhàn)略。總之，這三種都是可以選擇的，要根據(jù)自己的情況考慮哪種戰(zhàn)略適合你的企業(yè)，因為你有一個工薪和成本的差別。工資制度只是在工薪制度中的一部分，人工成本太高了，就很難適應。所以工資制度要與其他一系列制度配套。

第五篇：園林企業(yè)員工工資制度

職工工資制度

（試行方案）

一、總則

1.１為規(guī)范職員工資的確定及調(diào)整辦法等有關事項，特制定本制度。

1.２本制度適用于公司正式職工。

二、工資結(jié)構(gòu)

2.1職員工資由固定工資、浮動工資兩部門組成。2.2固定工資包括：基本工資、崗位工資、技能工資、工齡工資。固定工資是根據(jù)職員的職務、技能、工齡等因素確定的，相對固定的工作報酬。

2.3浮動工資包括：考勤工資、績效工資、效益工資，項目開發(fā)人員還有項目津貼。浮動工資是根據(jù)員工考勤表現(xiàn)、工作績效及公司經(jīng)營業(yè)績確定的，不固定的工資報酬，每月或工作階段調(diào)整。

2.4項目津貼：相關研開發(fā)人員所開發(fā)項目，為公司帶來凈利潤的５％。項目開發(fā)具體情況由公司董事長、總經(jīng)理進行評估，于項目結(jié)算后發(fā)放。

2.5職員工資扣除項目包括：個人所得稅、缺勤、扣款（含借款、罰款等）、代扣社保費、代扣養(yǎng)老保險費、代扣醫(yī)療保險費。

三、工資標準 3.1基本工資：Ａ：董事長；Ｂ：總經(jīng)理；Ｃ：副總經(jīng)理；Ｄ：項目經(jīng)理及各部部長；Ｅ：工長及技術員；Ｆ：工人。

3.2技能工資：Ａ：董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理；Ｂ：項目經(jīng)理及各部部長；Ｃ：工長及技術員；Ｄ：技術工人。

3.3工齡工資：Ａ：１０年以內(nèi)；Ｂ：１０年—１５年；Ｃ：１５年以上；Ａ：每滿一年工齡增資１０元；Ｂ：每滿一年工齡增資１５元；Ｃ：每滿一年工齡增資２０元。

3.4考勤工資：Ａ：滿勤；Ｂ：加班５小時以內(nèi)；Ｃ：加班５－１０小時；Ｄ：加班１０小時以上。（加班由公司項目經(jīng)理、各部部長以上人員批準并計定加班時間，以書面形式報總務備案；加班后給予換休的不計加班時間）。Ａ：５０元；Ｂ：５０元；Ｃ：１００元；Ｄ：２００元。

3.5績效工資：適用于公司副總經(jīng)理以上領導及總務、技術部人員。Ａ：優(yōu)秀（占員工比例不高于２０％）；Ｂ：良好（占員工比例不高于３０％）；Ｃ：合格（占員工比例４０％）；Ｂ：基本合格（占員工比例不低于1０％）。每半年組織實施一次。總經(jīng)理、副總經(jīng)理提取比例由董事長確定；各部部長由公司副總經(jīng)理以上領悟研究確定；各部職工由各部部長研究確定后報總經(jīng)理批準。績效工資提取總額為公司凈利潤的 ％。績效工資確定后統(tǒng)一報總務部實施。

3.６效益工資：適用于各項目部。A：項目部經(jīng)理（不高于項目效益提留總額40%）；B：項目工長（不高于項目效益提留總額30%）；C：其它項目員工（不少于項目效益提留總額30%）。效益工資提取額度分兩部分：第一部分，圖紙外簽證部分的，根據(jù)決算價格提取

％；第二部分，根據(jù)工程預算，決算結(jié)余部分提取

％；與工程預算相同不提取；超出工程預算，根據(jù)超出程度扣項目部人員崗位工資。效益工資具體分配由項目經(jīng)理根據(jù)規(guī)定比例確定，報總經(jīng)理批準后，交總務部實施。

四、工資計算方法 4.1工資計算公式：

實發(fā)工資=應發(fā)工資+補雜項目－扣除項目 應發(fā)工資=固定工資+浮動工資

固定工資=基本工資+技能工資+工齡工資 浮動工資=考勤工資+績效工資（效益工資）

五、試用期職員薪級確定

5.1 5.1.1通過招聘方式進入公司的試用期職員，其薪級應由本部門負責人在考核后提出建議，經(jīng)總經(jīng)理批準確定。

5.1.3試用期職員如在職時即擔任一定行政職務，薪級一般應確定為其職務相應的下限薪級標準。

5.1.5對于公司急需的特殊人才，試用期工資可突破以上5.1.3、5.1.4條規(guī)定和標準，需由用人部門在《職員薪級調(diào)整表》上寫明申請的工資標準及局面理由，經(jīng)行政人事部、主管領導審核，總經(jīng)理批準確定。

六、工資發(fā)放

7.1職員每月工資發(fā)放時間為下月15日，如遇節(jié)假日應提前。

7.2職員的工資條應采用逐級發(fā)放的辦法：一般職員的工資由各部部長、項目經(jīng)理發(fā)放，各部部長、項目經(jīng)理的工資條由總經(jīng)理發(fā)放，副總經(jīng)理、總經(jīng)理的工資條由董事長發(fā)放。

7.3職員請假、休假時工資標準，按相關制度的規(guī)定執(zhí)行。

7.4職員離職時的工資結(jié)算方法，按職員離職管理程序的規(guī)定執(zhí)行。

７.５所有職員的工資均為公司機密。任何泄露、探聽他人工資者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，處100—500元的處罰。