第一篇：三件事決定新領(lǐng)導(dǎo)命運

三件事，決定新領(lǐng)導(dǎo)人命運

使主管成功站上高位的知識與能力，并不足以使他們在高階領(lǐng)導(dǎo)位置保持成功。四成的新領(lǐng)導(dǎo)人撐不過十八個月，原因就在大多數(shù)的新高階主管并未做好關(guān)鍵功課。

新升任的領(lǐng)導(dǎo)人要在高位上成長茁壯，必須能夠“放手”，并且學(xué)習(xí)三個關(guān)鍵。這三件事不是直覺所能想到，也從沒被列入高層主管發(fā)展計劃的教材，但是卻能決定領(lǐng)導(dǎo)人的命運。

關(guān)鍵一：自信地融入你的高層主管角色。多數(shù)新領(lǐng)袖在頭幾個月都會感覺自己像個冒牌貨。但想要成功，即使心中不情愿，你也必須投射出鮮明的領(lǐng)袖姿態(tài)。

關(guān)鍵二：澄清并面對你自己的領(lǐng)導(dǎo)力弱點。每個人都有弱點，但是自己不一定知道。可以透過自我評估，以及徵求可靠同僚、長官、或部屬的意見回饋。

關(guān)鍵三：選擇改變。你可以采用有效領(lǐng)導(dǎo)所需的新技巧與行為，并且揚棄無益的專業(yè)習(xí)慣或人際迷思。

一、放下自我懷疑

沒安全感的人是很糟的領(lǐng)導(dǎo)人，他們優(yōu)柔寡斷、謹小慎微，既不是好上司，也對公司不利。

身為一名新領(lǐng)袖，首要挑戰(zhàn)就是表現(xiàn)自信。對新角色感到不適是很正常的事，如離水的魚一般不自在。關(guān)鍵在于：你不能夠表現(xiàn)出不適應(yīng)新角色的感覺。自信示人的要訣是：

視自己為領(lǐng)導(dǎo)階層的一員。切記，你被升職就是因為那些既有的高層管理人，認為你是最適當且最強的人選。

平息你內(nèi)在的自我批評。我們都會有心聲質(zhì)疑自己克服障礙、獲取成功的能力，但你必須忽視這種心聲。

準備令人矚目的現(xiàn)身方式。決定你在出席高層會議時的面貌。盡可能學(xué)習(xí)所有與討論議題有關(guān)的事物，為你的新職位與談話要點做準備，并主動參與會議討論。

面臨挑戰(zhàn)或危機時，許多新主管會工作得更長、更努力，相信自己會像以前一樣，憑著義無反顧的毅力度過難關(guān)。

這種方法的麻煩在于，管理階層要面對的挑戰(zhàn)總是層出不群，若你持續(xù)不留余地的硬拼，最終垮掉的會是你。

“身為領(lǐng)導(dǎo)者很大一部分的價值在于：如何正確的處理辦公桌上的意料之外的垃圾，”哥倫比亞汽油傳輸公司的退休執(zhí)行長凱西·亞伯特（Cathy Abbott）說，“你不能過量工作，挑戰(zhàn)人體極限，從而蒙蔽了自己審時度勢的冷靜眼光。”

確保你的眼光，并發(fā)展一些可以恢復(fù)精力的方法：

花時間思考并學(xué)習(xí)。閱讀、反省、學(xué)習(xí)關(guān)于工作與生活的新事物。比爾·蓋茨每年有兩次，會花整個星期，閱讀和思考一些廣泛的議題。

保持健康。規(guī)律的運動可以強化你的身心，并減輕壓力。

保留提振精神的時間。林中散步、冥想、禱告、與哲學(xué)深思都可以讓你的心智變年輕。

擴展人際關(guān)系。你不單單是你的職稱。不要專注于人際關(guān)系的短期結(jié)果，這樣反而會傷害了長期結(jié)果與個人滿足。

二、放下自我依賴

當你是個連升三級的職場紅人，你可能會得到很多肯定，從而養(yǎng)大了你的自我意識，關(guān)閉了你的內(nèi)在批評。但是，你的自我意識可能成為領(lǐng)導(dǎo)工作的絆腳石。

有效的領(lǐng)導(dǎo)力必須將“自我依賴”轉(zhuǎn)化成“團隊依賴”拋開唯我獨尊的態(tài)度：諸如“這件事沒人做得比我好”、或“工作想做好，靠自己最好”這些舊思維。領(lǐng)導(dǎo)力意識將工作分派給你的團隊，并支持他們的努力——即使他們現(xiàn)在沒辦法做得像你一樣好。

全球美容產(chǎn)品巨人雅芳的資深副總裁魯森·阿爾及亞利（Lucien Alziari）指出，領(lǐng)導(dǎo)力是在“別人”工作時，對他們予以訓(xùn)練、教導(dǎo)、并監(jiān)督。他表示，公司希望高層主管提供“更寬廣的組織與領(lǐng)導(dǎo)技巧”，好的領(lǐng)袖應(yīng)該“與團隊一起界定議題，從而厘清當下任務(wù)、長程策略、與優(yōu)先順序”。

為使你的自我意識不構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)效力的障礙，你可以參考以下幾點做法：

別與自己的團隊競爭。將你的競爭力導(dǎo)向外面的世界，內(nèi)部應(yīng)保持團結(jié)合作。

適才適所。你需要的團隊成員必須跟得上快速的步調(diào)與變化多端的需求，還要能夠成功達成目標。你應(yīng)該隨時準備、愿意、并能夠雇用跟你一樣聰明且能干的人才。

換掉不適任的人。別遲疑于換掉阻礙成功的團隊成員。身邊有了優(yōu)秀而積極的人才，會使你的領(lǐng)導(dǎo)工作輕松得多。

重新定義你增加價值的方式。當你成為領(lǐng)導(dǎo)人，你該做什么、以及該如何做，就變得比較模糊。問你自己，“擁有了高層主管的視野與資源，有什么事是只有我才能做的？”答案中的項目不應(yīng)太多，但都必須具有很高的組織價值。

三、別再告訴別人怎么做事

領(lǐng)導(dǎo)人之所以被晉升為領(lǐng)導(dǎo)人，往往因為他們很強調(diào)工作進行的品質(zhì)，甚至常常接近完美主義。然而處于高層主管的位階，你不能同時出現(xiàn)在任何地方去監(jiān)看員工工作。你必須聚焦于全景式的工作成果，讓你的團隊去決定如何完成工作。

“有一件最需要被放下的事就是繼續(xù)當完美主義者，”為教育產(chǎn)業(yè)提供企業(yè)軟體與服務(wù)之黑板公司（Blackboard）的資深副總裁瑪麗·古德（Mary Good）說，“你不應(yīng)該放棄沖動韌性，但你必須放棄完美主義。即使有人的做事方法與你不同，但只要他們能達到你設(shè)定的策略目標和結(jié)果，你就得讓他們用自己的方式做事。”

以下一些訣竅可以讓你不再身陷日常的工作細節(jié)之中：

分享你的觀點。為你團隊的工作搭建舞臺，你要向他們分享你與其他主管、客戶或董事開會所得到的全局觀點。

設(shè)定預(yù)期。清楚界定你對團隊工作的預(yù)期結(jié)果，然后將執(zhí)行與解決問題的過程留給他們。

定期檢驗。翰威特人力咨詢公司的杰森·賈菲（Jason Jeffay）如此譬喻領(lǐng)導(dǎo)者對放手的拿捏，“我常將我的工作視為推動一艘船。船正循著特定的路徑行進，而我只要輕輕推它，讓船偏左或偏右即可。”

四、別再只看上和下

根據(jù)研究，五分之四的新管理者忽略了與伙伴的關(guān)系，結(jié)果往往是在工作上鎩羽而歸。這些新管理者染上了被我稱為“垂直隧道視野”的毛病，亦即只關(guān)注上司和部屬，卻忽略了自己的同僚。

你可以透過以下方法與同僚建立關(guān)系：

了解他們的工作內(nèi)容。詢問同僚關(guān)于他們的角色與責(zé)任、以及他們面臨的挑戰(zhàn)，有時你或許還能支援他們的工作。

分享你的工作內(nèi)容。開放且誠實地分享你自己的目標與挑戰(zhàn)，從而可以建立互信。你也可以徵求一件回饋，并根據(jù)正確的意見行事，不要感到被威脅或冒犯。

平等相待。在日常營運中找到互惠的機會，克服障礙，并相互支持。

五、別低估了你的新角色

在你成為領(lǐng)導(dǎo)人時，人們對你的期望、以及他們認知你的方式就改變了。無論你是否喜歡，身為管理者的你永遠站在舞臺中央。你的任何言行、或你沒說沒做的事，都可能引起一陣漣漪。

當你想到領(lǐng)導(dǎo)職位所帶來的許多機會時，請記住許多許多責(zé)任也接踵而來。執(zhí)行以下這些策略可以保護身居高位的你。

像外交大使般行動。采取有如外交官水準的言行，最重要的是：死而后言。

學(xué)習(xí)傾聽他人所言。小心別過度強調(diào)你的觀點——特別是對部屬。你有兩個耳朵、一個嘴巴，這是有道理的。

“有效”比“對錯”重要。雅芳的馬克·艾芙隆（Marc Effron）表示，你的意見可能是對的，但若過度堅持自己的方案而無視其它可能，可能會引起組織成員的反感。他觀察道，“真正＂對的＂解決方案是既可以解決問題，也能讓全體成員樂于照辦的方案。

做相同的事卻期待不同的結(jié)果是不智的。邁向新位階的任務(wù)，就應(yīng)該適當?shù)馗淖冃惺伦黠L(fēng)，別淪為那四成折翼的領(lǐng)導(dǎo)人。

節(jié)選自《Leader to Leader》

翻譯：朱灼文

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)觀念決定企業(yè)命運(經(jīng)典講稿)

我今天給大家講的這個題目就是叫《領(lǐng)導(dǎo)觀念決定企業(yè)的命運》。為什么單單我講領(lǐng)導(dǎo)觀念決定命運呢？也是這幾十年我自己的感觸，我覺得大到一個國家，小到一個個人，一個企業(yè)，或者一個團體，只要是有組織結(jié)構(gòu)的地方，它更多的決定是一個高效的領(lǐng)導(dǎo)團體，或者幾個人，或者一個人，兩個人，幾個人。有一個偉大人物說，人民創(chuàng)造歷史，我相信，但是我覺得，他這是在一個很長很長的階段是這樣，在一個短暫的時期，或者在一個團體內(nèi)，我覺得還是英雄創(chuàng)造歷史，或者是極少的這些人創(chuàng)造歷史。就是因為極少人的觀念，造成的這個團體，這個團隊，這個企業(yè)興旺發(fā)達或者是衰敗。最簡單的例子，我們國家改革開放，鄧小平老人家一句話，到南方畫了一個圈，有一個歌，我們改革開放了，我們的生活水平提高了。企業(yè)更是這樣，尤其最近改革開放以后，我們很多民企，不是靠的這個企業(yè)的全體人，更多的是創(chuàng)辦的民企業(yè)的這一個人，或者這幾個人，他們的觀念決定著這個企業(yè)的發(fā)展、發(fā)達。所以我的經(jīng)營哲學(xué)就是企業(yè)的經(jīng)營，首先是思想觀念的經(jīng)營、是資本經(jīng)營、知識經(jīng)營、人才經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營的同步運行，所以這五種是同步運行，但是我把思想觀念放在第一位，為什么？我覺得資本、知識、人才、產(chǎn)品很多都可以相同的，但往往不同的是思想觀念。我們同一個城市，無論什么類型的產(chǎn)業(yè)，我搞了十幾年出租，好比說我們的IT產(chǎn)業(yè)，我們的服務(wù)行業(yè)，應(yīng)該是相同的條件都是四個，往往是第一個不同，我記得IT剛興起的時候，有一個最有名的企業(yè)叫瀛海威，現(xiàn)在還有名嗎？我們好多人都不知道了，當時是女的總經(jīng)理叫張樹新，很有名氣。但是由于他們的思想觀念、經(jīng)營理念不相同，其他的電腦，網(wǎng)羅編軟件的人才，他們的產(chǎn)品應(yīng)該都是一樣的，但是由于高層人的思想觀念的不同，造成了干著干著就沒影了，后來的新浪，百度現(xiàn)在都很好，上市百度100多美金一股，這是我個人的觀點。我認為這五種，思想觀念來說，應(yīng)該是排在第一的，如果要沒有這一項，其他那些再強，最后他容易走偏。

職業(yè)經(jīng)理人的管理理念，你給人看孩子嘛，孩子是人家的，所以你就應(yīng)該是尋找社會，企業(yè)，實際上股東，員工利益共同最大化，或者利益的共同點。我記得我當年在出租的時候，當時在上世紀90年代末和2001年左右，當時鬧事的比較多，它多到什么程度？北京市政府北邊那個門那兒，有一個信訪處，信訪處中間是一個大花園，路西有個包子鋪，到現(xiàn)在還有一個飯館，包子館，它那個包子鋪就只賣包子，連雞蛋湯都不賣，他這個包子是供不應(yīng)求，誰買？就是上訪的出租車司機買，每天就一籠屜、一籠屜地往那拾，那時候每天要平均有七八個公司的司機在那上訪，什么原因造成的？當時北京市它面的說到期了，要更新，更新要換夏利，當時一開始搞的這個新行業(yè)，它產(chǎn)權(quán)界定不清晰，好多出租公司他辦公司沒錢，說讓司機你掏錢買這個車吧，你買了這個車就讓你開，但是呢，登記的時候，登記的公司的名，等到期的時候，司機說我掏錢買的這個車，車應(yīng)該歸我，再換新的也不好，公司說這是以我的名義申請的，所以這就一團爛帳就扯不清，扯不清法院不受理，所以只有到市政府游行，只有回來打架，沒辦法。我當時去的這家公司，也遇到這個問題，遇到一個什么問題呢？也是收車，司機不干，不干，我們有一個副總，比較笨，當時他告訴說你們明天來，我收你們車，人家司機人家挺聰明，第二天不收車的有一部分面的司機人家就進來學(xué)習(xí)了，要收這個車呢，人家中午就在外頭喝酒，喝完酒把大門一堵，司機喝完酒再把大門一堵，一激動嘛，就基本上這個就很表現(xiàn)原始的本能了，有拿改錐的，拿刀子的就吵吵著找我們副總算帳，我們副總就藏起來了，或者走了。當時我去的時間不長，也不太了解，他們對我也不太在意，就覺得我是文人一樣，戴著眼鏡嘛，就是說不值得跟我鬧騰，找副總找不著，當時我們在豐臺辦公，豐臺公安局防暴大隊，豐臺局的派出所，北京市出租車管理處兩個處長，就帶著大隊人馬去。咱們治安處的科長說，讓他們鬧不行，你們新來的，我去的時間不長，說新來的總經(jīng)理想跟你們談?wù)劊f派個代表吧，他們說不要代表，說要談一起談，我說行，要談一起談也行，上學(xué)習(xí)室吧，我們的學(xué)習(xí)室大概能裝200多人，我們當時有100多管理人員，又怕司機打了我怎么辦，又圍著我，場景很可笑，雙方對持。我就說我們?nèi)硕纪笸耍犖业目诹疃纪笸耍犖业目诹睿液爸诹钔笸耍f你們誰都不能跟著我，今天就讓熊科長，就是公安局的，說他跟著我進去，咱們誰進去你明天把他開了，為什么？怕他們跟著我打兩架又說不清，再打傷了怎么辦？結(jié)果我就進去了，我們那個熊科長也進去了，進去以后呢？熊科長就說，你們新來的這個趙主任要跟你們談話，底下說不聽，然后說靜一靜，不靜，然后說打死他，當然不是像你們這樣都坐著，都站著，也是這么大，比這大點的臺子。聽了這個話我也很無奈，當時也是穿了件西裝，不是這件，我就脫了，彈了彈，掛在那黑板上了，我說我新來，時間不長，對這情況不太了解，今天大家都有氣，我既然當總經(jīng)理我就負主要責(zé)任，對吧？今天你們都有氣出不了，這事還談不了，你們大家不是都想出這口氣嗎？我說我今天豁出去了，讓你們打，說我家也不富，這個西裝就是老婆做的，別打壞了，我就掛那了，你們來打我吧，別打壞我衣服。全場就靜下來了，就突然靜下來了，突然靜下來了，這熊科長就很有經(jīng)驗，公安局的就說，人家都讓你們打了，那你們就打吧。突然有一個老師傅就說，我們沒說打，我們就想解決問題。那科長就比較有經(jīng)驗，想解決問題聽我的口令，立正，坐下，凳子嘩嘩就坐下了，都坐下來了，這個事就開始談。有好多人都給我提問，不像今天提什么問題我都能說，他們提了好多問題我也不太明白當時，但是我落了一個好名聲，說這個事我真的不了解，你給我?guī)滋鞎r間，你說，然后我了解了你再找我來回答行不行？人家說行，就坐下了，就這么說，他們說是說是9個小時，夸張，大概是七八個小時，我就站在臺上，也沒喝水，也沒吃飯，也沒上廁所，就把大家就基本上算是比較激動的人都溝通了，這就散場了。從那以后，他們才覺得我這個人，不完全像個文人。從那以后，我在出租就是以愛出奇招、怪招出名的，沒好招，都是奇招怪招，這是我到了行業(yè)用的第一個招。

你作為職業(yè)經(jīng)理人，你就得想辦法，不能讓你的員工罷工到市政府去游行示威，到處堵路，這你要考慮一個社會的效應(yīng)。同樣你要考慮給老板掙錢，老板聘你來當職業(yè)經(jīng)理人，你不掙錢是不可能，不賺錢人家自己干了，何必讓你來干。所有的說企業(yè)越大，越興旺發(fā)達，越要聘一個空降一個高檔次的經(jīng)理人，目的就是為了賺更多的錢。這時候你要考慮企業(yè)。我們有一個朋友講社會責(zé)任，社會責(zé)任從企業(yè)的角度來說，也是為了多賺錢，你多賺錢你才能承擔更多的責(zé)任。但同時那么多員工來你這工作，來你這企業(yè)干，目的是要養(yǎng)家糊口，對吧？除了他的將來的職業(yè)規(guī)劃，他將來的更多的、更重要的，他要掙錢，他要養(yǎng)家糊口，所以這三者利益的需求不同，但是我們怎么能作為一個職業(yè)經(jīng)理人怎么能找到他的共同點，來維系這個正常的運轉(zhuǎn)，能維護和諧社會、和諧企業(yè)呢？所以大家能在一個和諧的狀態(tài)下，能夠共同地去做工作，共同地發(fā)展，這是我個人的一個理念。

講這個題目之前，就是問題提出，說咱們現(xiàn)在有的同樣的城市，里頭人群有窮有富，人群有窮有富，但是同樣是沿海城市，有的城市富，有的城市窮，比如說青島、煙臺、大連都很富，但是有一些城市又很窮，條件都應(yīng)該是差不多的。同樣企業(yè)也是這樣，有的發(fā)展，有的倒閉，同樣的社會條件，同樣都是國企下來的，有人創(chuàng)業(yè)，有人下崗，到底是為什么？這是值得大家深思的。條件都相同，但是經(jīng)過一個時期的變化，反過頭來看，差距很大，這就是回到問題上，說觀念造成的，觀念不一樣。不好說一些具體的東西，但我在出租行業(yè)待了十幾年，在北京，我曾經(jīng)對上海和北京，以出租為例子，對他們做了一個比較，什么比較呢？就是上海和北京的政府觀念、公司觀念、員工觀念和百姓的觀念，我不知道咱們在座的有沒有上海人，或者是去過上海的有沒有？上海在90年代初，同時上海和北京都在90年代初大力發(fā)展出租，剛開始發(fā)展出租的時候，上海還來北京學(xué)習(xí)，但是后來是北京學(xué)習(xí)上海，所以為什么大家都有這種感覺，說上海的出租比北京好，它不是哪一個人或者是哪一個層次來造成的，它就是這四種觀念造成的。說咱們上海當時大力發(fā)展出租的時候，當時的是朱镕基同志在上海當市長，朱镕基說上海要發(fā)展，上海是國際化大都市，上海的出租是上海市的門面，所以所有的國際友人，外地來的人，到上海以后，第一個接觸的一般都是出租車，出租司機，所以我們一定要把這個門面做好、做光亮。就像我們這些女士出門，臉上美美容，頭發(fā)梳一梳，整潔整潔，這是我們的門面，我們的面子。所以上海一開頭，第一批上出租的時候，它當時就是桑塔納車，普通桑塔納，普通桑塔納在90年代初，是什么檔次呢，就相當于現(xiàn)在的奧迪180T，處級干部公用車，當時我們的縣團級干部用車就是普通的桑塔納，但是上海的出租就是普通的桑塔納。這是他們上海市政府，就是朱镕基同志的一種理念，上海是國際化大都市，是我們的門面，我們得要面子，我們得把出租搞好。北京發(fā)展出租也是90年代初，亞運會，亞運會來考察北京亞運會場的時候，認為北京打車太難了，咱們當時陳希同同志是當北京的最高領(lǐng)導(dǎo)，他就跟亞奧理事會許了一個愿，說我一定要大力發(fā)展北京的出租車，我一定要解決打車難，而且我還一定要讓老百姓打得起車，這沒錯，解決打車難，還讓老百姓打得起車，但是在老百姓打得起車，車就不能太好，價位不能太高，所以呢，北京一起步就是那個面包車，10塊錢10公里。后來北京還都讓它染上黃色，后來咱們?nèi)舜蟠硖嵋庖娬f，影響城市美容，說遍地跑黃蟲，小黃面包，破爛到什么程度？你一推，門掉了，就這樣。說一起點，上海屬于一個縣團級的車在那，咱們這是面的，你說他的理念錯了嗎？他們那邊是做的一個面子，上海是國際化大都市，我們這是解決老百姓打車難，要打得起車，這話都沒錯，觀念就是差別，就造成了起步北京和上海已經(jīng)這么差別開了，這是政府的觀念。然后反過頭來說公司，上海有幾個大公司，叫強生汽車出租公司，叫大眾出租公司，錦江集團汽車出租公司，還有農(nóng)工商出租公司，他們這四家占上海的2/3的車還多，基本上都是萬輛以上的出租公司。他們這些公司大概錦江和強生1997年1998年他們就上市了，所以咱們國家上市的規(guī)定呢，上市的前三年，你必須現(xiàn)代企業(yè)管理制度對你的公司進行治理，那起碼這些公司應(yīng)該說在1994年左右，他們就按現(xiàn)代企業(yè)管理制度對公司進行治理。反過來看北京，北京的出租車汽車公司，國企最大的就是首汽，首都汽車出租公司這是周總理1950年親自題詞命名的，然后后來又分出來叫北汽，大概現(xiàn)在首汽有5000多輛車，北汽有2000多輛，他們沒怎么發(fā)展，那還有幾個股份制的和民企的，像金銀建出租汽車公司達1萬多輛，新月7000多輛，北方出租，漁陽出租，這都是大公司。但是直到今天，到現(xiàn)在我在這講課為止，沒有一家公司上市，沒有一家出租汽車公司上市，起碼就是出租汽車公司在這近十幾年來，沒有完全地按這種現(xiàn)代企業(yè)管理制度去治理這些公司，還是應(yīng)該說是用傳統(tǒng)的管理方法來管理，沒去治理，沒去改變。在這種狀態(tài)下，那我們北京的汽車出租公司和上海的汽車出租公司那差距就拉大的很大了，對吧，像大眾和強生，那都已經(jīng)上市都十幾年了，翻了多少番了，就像大眾公司還是個純國企呢，那咱們首汽可能當年和現(xiàn)在就沒有大的變化，同樣就是兩個大的都市，同樣的管理，同樣的這些人，同樣都是黨的領(lǐng)導(dǎo)下，這個差距就這么拉開了。返過來再看出租司機，我們剛才說上海的出租車好，上海的出租車特別干凈，上海的出租司機也特別滿足，你上車跟他聊天，所有的出租車司機，都夸自己的公司好，大眾地說，我大眾是大國企，我上市了，我們總經(jīng)理怎么怎么好，我們的福利怎么怎么好。強生強生就說我們是股份制公司，我們的歷史多么多么悠久。然后說你們的收入錢不多，他們說，我們比下崗工人好多了，他們這個比較就非常好。上海的出租車，兩個人開一輛車，基本上是一個月交一萬塊錢，給公司，但是他們就誰都以自己的公司為光榮，都說自己的公司好，而且他們車的坐套是一天一換，從來不含糊，服務(wù)也特別好，也特別到位。北京的出租司機，最近這兩年還稍微好一點，前幾年你只要上車跟你聊，就聊他們公司怎么怎么不好，隊長怎么怎么壞，老板怎么怎么黑，但是他和上海比，他的車，北京的車是法定的，一輛車交1150元，幾乎比上海的車少一半，但價格都是一樣的，完了以后就是發(fā)牢騷。同樣的教育，都是咱們黨的教育，是吧？同樣的大環(huán)境，我們北京的出租司機，個人收入并不比上海的低，但是我們北京司機就比他們牢騷多，這又是一種思想觀念。為什么牢騷多呢，我當時在出租公司當總經(jīng)理的時候，就有一個人進來，說我沒法活了，說怎么回事，說我原來一天能掙1000塊錢，還開個破面的，現(xiàn)在開個夏利一天才掙300塊錢，一天掙300塊錢他就覺得低，因為什么呢？給1000塊錢他覺得低，他沒想到那時候1000塊錢是國家政策不規(guī)范，你鉆國家的空子。但是所有的人他沒有意識到這個問題，只是和我原來我掙的多，現(xiàn)在我掙的不多了，我就不高興，所以牢騷就特別大，這是員工觀念。

政府觀念有差別，公司有差別，員工有差別，合到一起，這差距有多大？所以這個差距就是上海的出租干凈、文明，服務(wù)周到，投訴的少；北京的出租車不衛(wèi)生，服務(wù)不好，投訴多。這幾年已經(jīng)是很好了，整頓了。我講這個就是這種觀念所造成的整個的這個行業(yè)比人家落后了。據(jù)我們行業(yè)內(nèi)人說，差了十好幾年，但這十好幾年你要趕可就費勁了，但總是大家在不經(jīng)意間，就是由于我們這些人的觀念跟人家的差別造成的，蹭蹭地后退，或者人家前進了，你停步了，或者甚至你后退了。

再比較一下，就是國企跟民企的比較。改革開放以后，允許私人辦企業(yè)，辦民企，經(jīng)過這20年的發(fā)展，應(yīng)該說很多民企和國企，可以平頭往前走，甚至相當一部分民營企業(yè)，在它那個同行業(yè)里超過了國企，這為什么，我先比較一下說國企和民企的比較，說國企的優(yōu)勢，先說國企。國企應(yīng)該是資金充足，民企貸不來錢，國企肯定能貸來款，說國企缺錢了，政府批條子也會給他錢，政府擔保也會給它錢。人才濟濟，國企從來是不缺人才的，好學(xué)校的學(xué)生，好的資源，人才資源，基本上它都獨占了，一直到現(xiàn)在大的國企，好學(xué)校的大學(xué)生還是愿意去。第三條是政策保護，無論從土地，從產(chǎn)品，從進出口上，國家都會優(yōu)先保護國企。我們要民企跟他們競爭是絕對不在一條平行線上，這個待會我還會有具體的案例給大家講。

然后民企的優(yōu)勢，民企，決策肯定是靈活，從來大的決策一旦定了，不會過夜的，當天就得去執(zhí)行，所以快捷應(yīng)變，有什么政策不對路了，或者不適應(yīng)了，會

快速變的，不會說開會上報，等上級批，沒有這些程序，適應(yīng)力強。你無論是什么樣的環(huán)境，你政策收也好，放也好，它的適應(yīng)力都很強，這是大家有目共睹的。國企和民企的觀念對比，第一個就是對政府的依賴。北京當時出租行業(yè)，最早的時候有1800家，最后經(jīng)過分化剩了1006家，2001年汪光燾市長主抓北京出租市場整頓的時候，要求這些大企業(yè)，所謂大企業(yè)，就是幾百輛以上的大的出租車公司，包括首汽，北汽的國企，對小的出租汽車公司搞并購。這幾家民企，剛一聽說，就馬上組織一些并購班子，很快就吃掉了好幾百家，就這幾個國企還在那等著，打報告讓國家批錢，說哪些企業(yè)能吃不能吃。再一個就是說，國企和民企對市場的要求不一樣。國企它是一切都靠政府的紅頭文件給它下，對于這個民營企業(yè)、股份制的這些企業(yè)，它是沒有政府的依靠，所以一切都是靠自己拼，所以一開頭他就沒有這種想法，所以他也不想依靠它，所以對市場它就要求不一樣。第三點就是對資金的需求，我剛才說了，對吧，我們所有的國企就是拿銀行的錢就相當于拿國家的錢，拿國家的錢就相當于我們獨生子女拿爹媽的錢，拿了就不想還，花了還不心疼，我們也沒有太好的這個政策，或者太狠的心來要求他們，就跟我們對待自己的孩子一樣，無論怎么混，都不狠心把他弄死，所以往往咱們就慣出了一個很大的毛病。實際上盤查出這些呆帳壞帳，應(yīng)該國企占一個大頭，其他企業(yè)或者其他老百姓占這個錢是很少的，他們已經(jīng)養(yǎng)成這樣了，他們沒錢就找國家要，國家不給，說我這就不行了，不行了，就產(chǎn)生社會影響，說我下崗工人要鬧事，拿這些東西嚇唬政府，政府部門沒辦法，給你點錢吧。但是從民企的角度，我當時有一次在大的論壇上我就說，像這種民企，解決了很多就業(yè)，造成了社會當?shù)氐纳鐣陌捕ê椭C，我們?yōu)槭裁床荒苤С炙话眩繉嶋H上你想想，無論國企也好，民企也好，只要效益好了，只要能解決就業(yè)，它一樣會使社會和諧，它能解決就業(yè)，它就養(yǎng)起了一大批人，它也能創(chuàng)造效益，而且無論哪一個企業(yè)，它只要掙錢多了，不可能老板一個人花，它更多的是一種社會效應(yīng)。

我這寫的是找政府的人群和找市場的人群，實際上還有找政府的企業(yè)和找市場的企業(yè)，沒寫出來。最近這幾年，凡是在政府門口靜坐的，多數(shù)是國企的下崗工人，沒聽說哪個民企辭退了一部分人，他搬著凳子上政府門口坐著去，他從來不找，對吧？就很委屈，甚至很冤枉他了，他也是到勞動局打一個勞動申訴這兩年，他絕對不會找政府。最典型的就是我們前幾年，我們一些大的國企，我們一些軍工的一些大的國企，改革開放以后，這些企業(yè)不景氣，以東三省為主吧，非常大的人群，這些人還說的非常光明正大。我曾經(jīng)去看過一次找政府的這些人，打著標語，找公家要飯吃，這沒錯，還有一條是我生是國家的人，死是國家的鬼，好家伙！就跟農(nóng)村鬧離婚的那個女的不愿意離開婆家一樣，死死地盯住。就好象我就靠著你了，你不解決我的問題，我就跟你鬧。但是這個問題在溫州就很少，溫州民企比較多，私企也比較多，溫州的理念就應(yīng)該說比較符合這個時代的發(fā)展，溫州人就認為，他說此處不養(yǎng)爺，自有養(yǎng)爺處，處處不養(yǎng)爺，爺就自己干，很豪邁的。溫州市查查有沒有下崗的人，整個溫州市找不到一個下崗的，哪一次去調(diào)查，清華大學(xué)有教授去調(diào)查過一次，說全溫州市有兩個還是三個下崗的，大家都公認這三個人是懶漢，不干活，其他沒有。為什么呢？就沒有國企，沒有大的企業(yè)，人家自己就去干去了，自己養(yǎng)活自己。他這就是一個觀念問題。為什么有一部分人在國企干了一、二十年了，受黨教育那么多年了，現(xiàn)在咱們政策一改，非要賴著說我生是你的人，死是你的鬼呢？但人家為什么你這不行了，那我自己干，我自己養(yǎng)活我自己，我不靠你，這純粹就是一個觀念在作怪。這不是說他的技能問題，很多八級工，很多高檔工人，為什么你就不能走向社會呢？往往可能是走向社會，可能他活的更滋潤更好，但關(guān)鍵的那一步就邁不出去，實際上這就是觀念的問題。多年在這個環(huán)境，在這個氛圍里就養(yǎng)成了這種觀念，改變不了，觀念改變不了，其他的都改變不了，所以說家里錢再多，連銀行不敢存，就這樣抱在自己手里。他們那邊的市場開放早，大家對市場開放的觀念，實際上溫州人就敢于拼，敢于打，所以為什么溫州比北邊這些城市這些人群富有，我覺得不是溫州人聰明，不是溫州人開頭的資金好，錢多，或者產(chǎn)品選的對路，我覺得更多的是溫州人的觀念要比我們?nèi)珖钠骄倪@種觀念水平要高出一大截子，所以北方那么多國企造鞋廠都垮了，溫州的什么康奈那幾個鞋廠都打到國際去了，人民機器廠是造變壓器的，現(xiàn)在全國30多個，國際上也有，那我們北京叫什么，叫北人集團，到現(xiàn)在也沒見它造什么機器。我們北京的當年的雪花冰箱，在計劃經(jīng)濟年代，中國所有的醫(yī)院的冰鎮(zhèn)這些醫(yī)療器械，都是北京的雪花柜式冰箱，但現(xiàn)在在北京都找不到了，你現(xiàn)在看在北三環(huán)開發(fā)了一大片房地產(chǎn)，他們廠搬到大興去了，不景氣，在大興到處掛的牌子往外租地。可是現(xiàn)在LG，什么南方的那些電器城賣的多好啊，實際上這就是南北的差別，南北的差別差的市什么，觀念的差別。就是說遇到困難，遇到問題，首先的想法就不一樣，人家是找市場，找賺錢的路，我們是找政府，找國家，可是政府國家它又背不動，那么多人，13億人。我再舉幾個具體的例子，我先說兼并案例，兼并案例在國內(nèi)最大的就是國美的兼并，原來上萬家的賣家電的，就兼并剩了四家還是五家，就國美、大中、蘇寧，蘇寧還是國企，現(xiàn)在最后剩國美沖出第一了。實際上國美的黃光裕就是應(yīng)該說是最早就是一個個體戶，他能比別人有錢嗎？他能比國企有錢嗎，關(guān)鍵就是他的觀念超前。再一個我又返回到出租的并購。出租是政府給他們劃了圈了，他們都動不了，為什么？我當時最有體會，我們同時知道一家小出租公司20多輛車要賣，我們得到消息了，就當天晚上吃飯在飯桌上我們幾個決策人就定好了，價格定好，找誰談，對吧？怎么買，怎么付款，然后連夜就找到人家對方，然后就敲定，當天晚上就簽上合同，說穿了，就在桑拿室里把合同簽出來了。等我們辦完第二天就接交了，那幾個國企也決定要買，然后報告委托秘書寫，還沒寫出來呢，然后等到他們秘書寫出來，打出清樣，總經(jīng)理改了，然后再上報上來，他們的周期基本上要三個月，這三個月，根本就找不到這家企業(yè)到哪去了，你說這是錢的問題嗎？不是。這是方法的問題嗎？也不是。就是這幾個高層人的這種觀念。我們作為民營企業(yè)來說，我們就是要快速搶，搶不到就吃不上，就讓別人搶跑了。所以說當初我們有一個理論，這是韭菜，誰的刀快，咔咔割回來，甭管它臟，拿到咱們筐里了，回到家慢慢摘，這韭菜就是咱的了。他們就這不行，這有一個草給摘了，這有一個蟲不要，摘半天他就拿走一小把，他可能一小把他也不拿，那個賣菜的說你太挑了，我不賣你了，大伙都一樣的錢，我干嗎不給人家，就這么簡單的一個道理。但大家就想不通，所以他們就觀念不一樣，他們到底是一輛也沒落著，我們還弄了好幾千輛最后，50輛起家的，我在北方當總經(jīng)理，當時是50輛起家，現(xiàn)在北方是5000多輛車。漁陽聯(lián)合也是50輛起家，為什么也是50輛？因為當時所有出租公司申報，北京市政府只批給你50輛，多了不給，凡是超過50輛的出租車公司，一定是吃別人，就是你吃掉別人，你才能夠壯大，不多給你。除了首汽、北汽那些國企，是國家多批給他的，這些民企都是這樣做的。所以我經(jīng)歷的這兩家出租公司，一個4000多輛，一個5000多輛，都是靠我這種割韭菜的方法，下去割了抱回家來慢慢摘，有問題嗎？有很多問題，但這個問題和總體的這個東西它是大和小，主流和非主流，原則和非原則的問題。如果要不搶現(xiàn)在就沒了，很可能你小就被別人吃了，這就是兼并和發(fā)展的問題，對吧？我覺得這不是這幾千名或者是幾百名員工，或者是幾百個中層的問題，更多的就是領(lǐng)導(dǎo)團隊的思想觀念，造成的它這個差距。

但我說了一大堆民營企業(yè)的好，但是大家要關(guān)注一下，為什么民營企業(yè)它不容易做大，有做大的，像希望集團，它做得比較大，但是它最后也哥兒四人分了，我覺得關(guān)鍵還是觀念問題。民企開頭創(chuàng)業(yè)的時候，這些人都很聰明，都很能吃苦，但到了一定程度，就會出現(xiàn)這兩種觀念，還有一種我們明確說一種是大王觀念，山大王，一種血統(tǒng)觀念，還有一種就是小農(nóng)觀念，就是很滿足，三四畝地一頭牛，老婆孩子熱炕頭，解放初期好多部隊干部要求轉(zhuǎn)業(yè)，為什么？和平了，解放了，我不愿意再發(fā)展了，我要求回家轉(zhuǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)業(yè)干什么？說我能分三四畝地，一頭牛，老婆孩子熱炕頭，日子過的挺舒服，但沒想到一回去，合作社沒了，窮了。但是我們好多民企發(fā)展到一定程度，兜里一旦有點錢的時候，和剛發(fā)展時候的思想觀念完全是大轉(zhuǎn)變，最普遍的就是大王觀念，山大王，我在這一個小團體里頭，我在這個集體里頭，我就成了皇上，一切都是我說了算，你們誰說了都不行，而且我是最聰明，最偉大的，最光榮的，你們那些人都不行，只有我能活到萬歲，你們都不行，所以就逐漸逐漸就形成這么一種氛圍。一旦形成這種氛圍的時候，就再也長不大了。如果他有這種思想，馬上他的最核心的這一圈的人往往都是順著他說的多，拍他的多，捧他的多，捧著捧著就把他捧暈了，往往在這個時候，所有的決策都變了形了，就盲目決策，就像當年史玉柱一樣，賺的錢的多了，就暈菜了，就自己能蓋巨人大廈，自己有多少億，多少錢，像牟其中一樣，買了幾個飛機賺了一筆錢，就想著能把喜馬拉雅山炸個口子，自己說應(yīng)該能當國家最高領(lǐng)導(dǎo)人，自己比國家最高領(lǐng)導(dǎo)人還英明偉大，怎么怎么的，弄弄弄，自己進去了。往往就是開頭很聰明，開頭也很能吃苦，也很能聽取別人意見，但是一旦到了一定程度以后，自己先暈了，自己觀念變了，對吧，認為誰都不行，就自己行，誰的話都聽不進去。還有一種就是血統(tǒng)觀念。到了一定時候，只認為和我有血緣關(guān)系的，我自家親人才信得過，別人都信不過，但是往往到了發(fā)展到一定程度的時候，這時候更需要職業(yè)經(jīng)理人，或者更需要外來的新的觀念，新的理想，新的管理方法，這是最需要的時候，他給封死了，全都讓自家人來掌管各個部門。你想想自家有血統(tǒng)關(guān)聯(lián)的人能有多少？說是都生在自己家了，這聰明人，高級管理的人才，或者高創(chuàng)業(yè)人才，可能是一個、兩個、三個，但再發(fā)展。我覺得當年東北有一個叫飛龍集團，姜偉是總裁，當時市家族企業(yè)，他還算聰明，說要改革他們家，不能全血統(tǒng)的，起碼董事會要年輕化，他媽當時是董事長，他就跟他媽談，他的一個書上寫的，說應(yīng)該下來，讓年輕人干，換個新人，他媽說我下來可以，你讓你妹妹上去吧。所以這種家族企業(yè)，你說它壞還是好這沒法評價，但是他這種純血統(tǒng)的關(guān)系，當初創(chuàng)業(yè)的時候，打仗親兄弟，上陣父子兵，這可以，但是管理一個國家，或者管理一個大的團隊的時候，再靠這種血緣關(guān)系來維系，這就是非常危險的。但是我們往往我們很多民營企業(yè)，越到發(fā)展到大的時候，越信不住別人，老認為自己家血緣關(guān)系，但危害最大的，往往是和自己血緣關(guān)系的是最難處理的，越到這個時候，別人你還能拉下臉，自己的親兄弟，姐妹，自家有血緣關(guān)系的人，你沒法處理，而且甚至往往凌駕于很多員工、很多這些高層之上，這就沒辦法處理。我在一個企業(yè)里頭，一個做飯的，是老板的舅舅，但不是親舅舅，遠房舅舅，來了個廠長搞改革，他拿著勺子敲著鍋沿說，他不聽話，廠長說要開除他，他就居然回答一句，說誰開誰還很難說的，一個做飯的都敢跟廠長這樣叫板，這就是純血緣關(guān)系，那個廠長是一個聘來的一個經(jīng)理，一個職業(yè)經(jīng)理，這種血緣關(guān)系，這種單位一定是做不好的，而且也做不大，很可能就是做著做著又回去了，又垮了，這有很多實例的。這還是這些企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的一種觀念問題。

再一個就是民企壯大后，他們產(chǎn)生的觀念問題，第一個是多元化發(fā)展還是主業(yè)化，當然你要發(fā)展到一兩千萬的時候，可能這個問題還不是很大，往往到了上億，幾個億，十幾個億的企業(yè)的時候，我們的最高決策者往往找不著北，往往這時候社會上、周圍的一圈人，都會每天給他拿來很多很多好的項目，告訴他我的項目有多么多么好，有多么多么賺錢，你只要投多少錢，就能給你返回來多少。這個時候把持不住，是圍繞我現(xiàn)在這個主業(yè)做呢，還是多元化發(fā)展？我們很多很多企業(yè)，就敗在這上頭。我記得新疆的德隆最后發(fā)展起來了，請了100個博士，成立了一個博士院，50億以下的項目不考慮，要考慮就是50個億以上的，多元化發(fā)展向全世界進軍，這個號令剛發(fā)出去，他們自己就垮了，工資都發(fā)不出來，但他們底下有幾個子公司還是不錯的，到了一定程度，確實很紅火的時候，高層自己就拿不定主意了。第二點就是人治還是制度治。我們很多這種企業(yè)，規(guī)模很大，人員很多，但是往往制度只是做給別人看的，做給外部看，內(nèi)部執(zhí)行不了，說董事長總經(jīng)理一句話可能把這個制度就全盤否定，往往更多的都是靠人治，大事小事都是親自，領(lǐng)導(dǎo)說了怎么怎么著，領(lǐng)導(dǎo)不說，大家都不能動，不是靠組織架構(gòu)，不是靠規(guī)章制度，不是靠管理系統(tǒng)來管理，更多的都是靠一個人，或者是幾個人在那發(fā)號施令，所以造成了這種惡果，最簡單的例子，我走訪了幾家企業(yè)，就是工資問題，員工的薪資問題。很多企業(yè)說，我們是民企，我們薪酬制度保密，保密招來人，人力資源部沒有權(quán)利給招聘人員定工資，領(lǐng)導(dǎo)來拍板，說這個人今天看著心情高興，說給他2000元，那個人高興5000元，有的人給他1萬。等到過段時間把表一列出來，可能責(zé)任高的還不如責(zé)任低拿的多，而且交叉，這個部門平調(diào)過來，按這個部門的工資開，付不起，一連串的這個矛盾就全出來了。這就是人治造成的，全靠高層領(lǐng)導(dǎo)的號令，他的愛好來決定這些東西，沒有按制度辦。有些企業(yè)制度還挺全，都能訂成書的，還號稱企業(yè)文化，但是只是做給外部的來參觀的人，或者是來報道的人，來拍電視的人來看，自己不用，一大厚本一大厚本，一來拍電視，拍廣告，拍多好多好，結(jié)果最后一看一團糟，甚至有些連必要的部門都沒有，全靠領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算，公章自己提包里提著，什么事都自己說，這有很多企業(yè)，而且很多都很大規(guī)模了，還是這種狀態(tài)。再一點就是如何對待創(chuàng)業(yè)元老的問題。往往一塊鬧革命的，當時確實是拼殺出來的，但是到了一定時候，有一部分人可能自己不斷地充電，不斷地學(xué)習(xí)還能跟的上，但是有相當一部分元老是跟不上，有錢了該享受了，做得好的，作為國家蓋了一大批元帥府，都分給元帥，你別管事了，去享受去吧。后來改革開放，成立顧問委員會，你們當顧問去吧。但是有些企業(yè)它沒辦法，元老都掌著實權(quán)，但是又阻礙它的發(fā)展，拿掉吧，說這不夠哥們，當時跟他一塊創(chuàng)業(yè)鬧革命，我們就是哥們，或者有些就是我親兄弟，親哥們，什么大舅子，小姨子；不拿掉，他擋住了一大批人，而且這些人往往到這個時候，沒有再往上走的動力，更多的是一種享受，有錢了，我趁這個時候趕緊享受享受吧；還有一部分人呢，是拉幫結(jié)伙來獲取權(quán)利，權(quán)利越大越好，往往在這個時候，就是在大的時候集團里頭，造成很多山頭，造成很多圈子，而且給后來的一些新人造成很大的一種就像一個防火墻一樣就是有阻力，讓后來的新人沒法干，往往這些人還愛指點一些新人，本來是一些元老級的人物，是創(chuàng)業(yè)的功臣，但是在二期、三期發(fā)展的時候，就成為一種阻力，阻礙這個企業(yè)的發(fā)展，特別是很多民企壯大后，特別明顯遇到這個問題。

最后一點就是如何使用外聘和后起的管理經(jīng)營，往往第一期革命的老同志、老人瞧不起后來的，還有就是心理不平衡，一提起就說我們當年都不要工資，說我們當年都是光著膀子一塊干的，我們都是窩頭咸菜滾出來的，說出來像出租行業(yè)，我們當年去南昌提車，去哈飛提車，那都是幾天幾夜我們坐硬板去的，回來開車都開幾天幾夜開回來的，我們都沒有跟老板說工資，說你現(xiàn)在一個空降職業(yè)經(jīng)理人，一下年薪就十幾萬，二十幾萬，你這都是我們當年給你掙出來的。但是他偏偏沒想到，人家來拿這個錢，給你有可能是幾千萬，幾個億地掙，人家不是來白拿你錢的，你不是做慈善事業(yè)請人家來的，當然我們很多人看到這一點。還有一點就是說，一些元老的人形成了原來的一套管理方式、方法，最原始的，就出租行業(yè)一樣，當年管理司機怎么管理？汪市長提科學(xué)化管理的時候，人家好多底下的經(jīng)理就給他鼓倒掌，說你等于是戴著眼鏡說話，你不懂，出租車管理還要科學(xué)化管理，說你經(jīng)理只要有勁，你打，你打的過他就行，是這樣。當初就是漲份錢，怎么漲，經(jīng)理說我要給你漲100塊錢，司機不干，說不干怎么辦，司機你就挑一個身強力壯的上臺來，咱們倆摔跤，我要摔倒你們就漲100塊錢，我要摔倒你們就不漲了，說行。這就是管理。很可笑吧？但這就是事實。當然那些國企不是這樣，我說的這些都是股份制的和民企的，或者初級發(fā)展，當時實實在在就是這樣。在招聘管理人員的時候，定條件，什么樣的行，面試，面試說說有司機來跟我打架，來跟我鬧事，你怎么辦，有個小伙子挺橫的，說我去找板磚，說你找板磚干嗎？說我找板磚拍他，說這是好樣的，錄用了。當時的社會環(huán)境，當時的條件，它就是這樣，我這說的都是非常真實的，就是人名不真實的，其他都是真實的，就是這樣。這種觀念，這種方式、方法，這種觀念主導(dǎo)這種方式方法，用這種方式方法來干，它能大了嗎？它大了它怎么辦呢？水泊兩扇最后發(fā)展了，還有點義氣的成分在這，說現(xiàn)在好多民企，既沒有那種義氣的成分，又是這種觀念、理念，它根本就發(fā)展不大，所以到一定時候它一定會掉下來。所以就是說這種企業(yè)有很多很多的優(yōu)勢，但是如果他這個觀念不改變，它也是發(fā)展不起來的，所以這都是因果關(guān)系。

說市場，改革開放，市場對國企、民企都是平等的。比如說最近北京市說要奧運會了，中央空調(diào)太臟，要清洗，限定明年5月份必須清洗一遍，這個市場應(yīng)該說是有了，要清洗空調(diào)市場，好多環(huán)保公司，保潔公司大家都紛紛說能清洗，然后北京市政府有關(guān)部門制訂了一個條件，什么你投資多少資金，有多少設(shè)備，我才能讓你清理，這是有條件的，也是相同的，對誰都相同。可是現(xiàn)在據(jù)說有六七十家都申報能干，但這六七十家里沒有一家國企，全是民企或者是股份制的公司，更多的是一些聽到這個信息，馬上覺得這個有市場，自己組建公司。市場是一樣的，條件都一樣，你對市場的反應(yīng)，你的觀念，對吧，你對這個有什么反應(yīng)，你是積極、快速，你還是等等看，觀望，這結(jié)果是不一樣的。其實反過來就是我的第二句話就是有什么樣的觀念，就會產(chǎn)生什么相應(yīng)的結(jié)果，這個是決定企業(yè)的命運，決定企業(yè)什么命運，決定你是發(fā)展壯大，還是你退縮，還是你死亡。我的正式交流就是這么多。好，謝謝大家！

第三篇：一生只做八件事——思考模式?jīng)Q定命運!

一生只做八件事——思考模式?jīng)Q定命運！作者：楊長征

今天的培訓(xùn)課堂上，我講了我的“人生八件事”。

和以往一樣，很多人受到了啟發(fā)和激勵，表示也要盡快制定自己的人生八件事。

也有少數(shù)人說，你是你，我是我啊，我和你不一樣啊，我沒錢啊，我沒時間啊，我沒你那么多自由啊??

而且我發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：

越是成功快樂的人，就越容易找到共鳴點，越容易收獲價值，找到行動的動力，從而變得更加成功和快樂。

越是相對來說不成功不快樂的人，就越容易找到差異點，從而讓自己沒有行動的動力，甚至自暴自棄。

注意力等于事實！思考模式?jīng)Q定命運！

正如我們經(jīng)常說的一句話：

事情本身不會影響到你，而真正影響到你的，是你對問題的看法和回應(yīng)。

第四篇：心態(tài)決定命運

《心態(tài)決定命運》讀后感

為什么有些人就是比其他的人更成功，賺更多的錢，擁有不錯的工作，良好的人際關(guān)系，健康的身體，整天快快樂樂地過著高品質(zhì)的人生，似乎他們的生活就是比別人過得好。而許多人忙忙碌碌地勞作卻只能維持生計，其實，人與人之間并沒有多大的區(qū)別。但為什么有許多人能夠獲得成功，能夠克服萬難去建功立業(yè)，有些人卻不行？

要么你去駕馭生命，要么生命駕馭你，你的心態(tài)決定誰是坐騎，誰是騎師。正如前言所述，這本書教會了我，什么是正確的心態(tài)，如何去駕馭我在生命，讓我看清了前方的道路，使我對生活充滿了信心。“人與人之間只有很小的差異，這種很小的差異就是你所具備的心態(tài)是積極還是消極的，因而造成的巨大差異就是成功和失敗。”這本書中這樣的名言總是出現(xiàn)在最重要的位置，讓我們在體會心態(tài)重要性的同時，領(lǐng)悟到心態(tài)和人生的關(guān)聯(lián)。

面對勝利和榮譽時，我們需要有良好的心態(tài)。中國跳水名將郭晶晶已經(jīng)連續(xù)參加了三屆奧運會，并且都取得了驕人的成績，不論是站在10米跳臺上還是3米跳板上，她都能做到心平氣和地去完成每一個動作，哪怕是勝利在握，哪怕是歡呼聲、掌聲響成一片，也絲毫不會影響到她的心態(tài)。在這方面“運氣差”的就應(yīng)該數(shù)美國的射擊選手埃蒙斯了，在2004年雅典奧運會和2008年北京奧運會上，埃蒙斯幾乎已經(jīng)將金牌放進自己的口袋了，但是因為他最后一槍不可思議的失誤，將冠軍拱手讓給了其他運動員。了解射擊的人都會知道，心態(tài)對于成敗非常關(guān)鍵，說埃蒙斯“運氣差”那只是替他惋惜。造成那樣的結(jié)果，其實還是源于運動員在競技場上的心態(tài)問題。

競技場上需要良好的心態(tài)，從事著其他行業(yè)的人士也需要平和的心態(tài)。電影演員獲得了國際電影節(jié)的大獎，他不需要到處張揚，而需要平和地把精力轉(zhuǎn)移到下一部作品中去，這樣他才能取得新的、更大的成績。醫(yī)生攻克一項疑難雜癥，他不需要得意忘形，而需要心態(tài)平和地把這看成科技進步的必然，那么他就能全心全意地去救好下一個人了。創(chuàng)業(yè)者辛勞之后取得了巨額的財富，他創(chuàng)業(yè)成功了，這時的他不需要忘乎所以，他需要平和地看待自己的財富，用這些財富去投資新的項目。教師培養(yǎng)了一批又一批的優(yōu)秀人才，在一個又一個的榮譽面前，他也需要保持平和的心態(tài)，這樣才能在下一個方向培養(yǎng)更杰出的人才！

只要有良好的心態(tài)，有時瑣碎的生活小事也能譜成美好的人間樂曲；只要有良好的心態(tài)，寒冬的風(fēng)雪也會在你眼中成為旖旎的美景；只要有良好的心態(tài)，荊棘路上也能寫出壯麗的詩篇。

這本書，循序漸進地帶領(lǐng)我們找到正確的心態(tài)和人生方向。在每章開頭都有一個關(guān)于心態(tài)的故事帶領(lǐng)我們進入本章的內(nèi)容中。

例如：“用積極心態(tài)重塑自我”的故事讓我印象深刻：一個老婆婆在屋子后面種了一大片玉米。一個顆粒飽滿的玉米說道：“收獲那天，老婆婆肯定先摘我，因為我是今年長得最好的玉米！”可是收獲那天，老婆婆并沒有把它摘走。“明天，明天她一定會把我摘走！”玉米仍然自我安慰著?第二天，老婆婆又收走了其它一些玉米，可唯獨沒摘這個玉米。“明天，老婆婆一定會把我摘走！”玉米仍然自我安慰著?可是從此以后，老婆婆再也沒來過。直到有一天，玉米絕望了，原來飽滿的顆粒變的干癟堅硬，可是就在這時老婆婆來了，一邊摘下它，一邊說：“這可是今年最好的玉米，用它作種子，明年肯定能種出更棒的玉米！” 這個故事讓我們明白，在一直很自信而懷才不遇時，要保持積極的心態(tài)，有點耐心在絕望中再等一下，也許機會就在下一秒出現(xiàn)，正是在這個故事的指引下我理解了“用積極心態(tài)重塑自我”的含義。

通過此書，我記住了：人生是一連串不停的奔波，我們總免不了跌倒或無端的迷失。無由的抱怨，憤怒的發(fā)泄，只能使自己更頹廢。既然命運如此，我們不如改變我們的心態(tài)，樂觀地接受命運的挑戰(zhàn)，那么生命將會是另一種景象。

也正是一直擁有這樣積極樂觀的心態(tài)，所以我在自己平凡的崗位上一直默默奉獻。每當勞累之余，看到孩子們快樂的笑臉和取得的成績與榮譽，所有疲勞紛紛飛散。正是從中學(xué)時代，信奉了這樣的人生觀，所以在三尺講臺上，10年以來，我的熱情和努力始終不減當年。并且，我自信我的熱情和拼搏20年、30年也不會減少！

我常常在想：在我們的孩子（學(xué)生）還這么小的情況下，如果就能引導(dǎo)他們保持著積極樂觀的心態(tài)，他的天空肯定是明亮而燦爛的，他的微笑肯定總是掛在他的嘴角！這樣的幸福和快樂不是觸手可得嗎？！為什么不趕緊行動！

第五篇：知識決定命運

知識決定命運

——讀《假如給我三天光明》有感

姓名 葛月學(xué)校 青年路小學(xué)

馬克.吐溫曾說：“19世紀有兩位偉人，一位是拿破侖，另一位是海倫.凱勒。”暑假里，我讀了一本海倫.凱勒的自傳——《假如給我三天光明》，讀完這本書之后，我的心被海倫.凱勒的精神深深的震撼了！這本書的作者海倫出生于19個月時，一場大病使她喪失了聽力和視力，海倫6歲時，充滿愛心的莎莉文老師走進了她的世界，從此改變了她的一生。莎莉文老師教海倫學(xué)習(xí)手語，與人溝通，幫助她開啟了走向世界的心靈窗口。求知欲旺盛的海倫，從不向身體的殘缺屈服，為了認識這個美麗的世界，她學(xué)習(xí)了多種語言文字，為了能夠更直接地與人溝通，她克服聽力障礙學(xué)習(xí)說話。

在書中，海倫說：“知識給人以愛，給人以光明，給人以智慧，應(yīng)該說知識就是幸福，因為有了知識，就是摸到了有史以來人類活動的脈搏，否則就不懂人類生命的音樂！”的確，知識的力量是無窮的，正是知識讓海倫創(chuàng)造了這人間奇跡！

知識的力量多么強大，它能使一個殘疾人，變成一個有益于人類，有益于社會的人。假如，我們每個人都能像海倫一樣，把對知識的渴求，看做對人生的追求，懷著友善、朝氣，我們的人生將會增添多少歡樂、幸福啊！

書中寫如果給海倫三天光明，在第一天的時候，她會把所有親愛的朋友都叫到身邊，長久凝視著他們的面孔，把他們內(nèi)在美的外部跡象深深地刻在心里，還要看一下正常人看的印刷體書。在下午的時候，她要去森林里進行一次遠足，陶醉在自然的無窮美麗之中。

第二天，海倫要看看黑夜變成白晝的動人奇景。白天要去博物館看看，晚上，要在劇院里度過，觀看每一個優(yōu)雅的動作，每一個逗人的舉動。

第三天，她要到花園里，到貧民窟去，到工廠去，到孩子們玩耍的樂園里去，享受陽光和快樂。

海倫，一個向往光明的殘疾人，想象如果自己有三天光明，將會做出什么樣的事情，而我，一個正常人，卻每天只想著玩什么游戲，該聽什么歌曲，一點也沒有“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰”的感覺。海倫.凱勒，用她堅強卻幸福快樂的一生，詮釋了生命的意義，她的一生是人類的奇跡，她的自傳，使我汗顏，也使我警醒。

在這個世界上，為什么只有聾人才珍惜失而復(fù)得的聽覺？只有盲人才珍惜重見天日的幸福？再珍貴的東西，你擁有時不覺得怎么樣，在平凡的東西，失去時會覺得可惜，所以 讓我們珍惜生命中的每一天，去享受快樂的生活，期待美好的未來！