第一篇：崗位評價方法有排序法 Word 2007 文檔

比較好的崗位評價的基本方法

目前比較好的崗位評價方法有排序法、分類法、因素比較法、評分法

排序法是根據一些特定的標準（例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個職位的相對價值）進行整體比較，進而將職位按照相對價值的高低排列出一個次序。其基本步驟是：

1、對排序的標準達成共識。雖然排序法是對崗位的整體價值進行評價而排序，但也需要參與評估的人員對什么樣的“整體價值”更高達成共識，如責任更大，知識技能更高，工作更加復雜，環境因素惡劣等。

2、選定參與排序的職位。如果公司較小可以選取全部職位進行排序。

3、評定人員根據事先確定評判標準，對公司同類崗位的重要性逐一作出評判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的順次往下排列。

4、將經過所有評定人員評定的每個崗位的結果加以匯總，得到序號和。然后將序號和除以評定人數，得到每一崗位的平均序數。最后，按平均序數的大小，由小到大評定出各崗位的相對價值的次序。

分類法是在崗位分析的基礎上，對組織中全部或規定范圍內崗位進行多層次的劃分，即先確定等級結構，然后再根據工作內容對工作崗位進行歸類。其基本步驟是：

1、按照經營過程中各類崗位的作用和特征，將公司的全部崗位分成幾個大的系統。

2、將各個系統中的各崗位分成若干層次，最少分為5-6檔，最多的可分為15-20檔。

3、明確規定各檔次崗位的工作內容、責任和權限。

4、明確各系統各檔次（等級）崗位的資格要求。

5、評定出不同系統不同崗位之間的相對價值和關系。

因素比較法是一種量化的工作評估方法，它實際上是對職位排序法的一種改進。這種方法選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。其基本步驟是：

1、選擇基準崗位。選擇一些在不同企業中普遍存在的、工作內容相對穩定的、具有得到公認的市場工資水平的職位做為基準崗位。

2、分析這些基準崗位，找出一系列共同的報酬因素。這些報酬因素應該是一些能夠體現職位之間本質區別的因素。如責任、工作的復雜程度等。

3、將每個基準職位的工資分配到相應的報酬因素上。

4、將待評估的職位在每個報酬因素上分別與基準職位相比較，確定待評估職位在各個因素上的工資率。將待評估職位在各個報酬因素上的工資率或者分數相加匯總，得到待評估職位的工資水平。

評分法也稱點數法，該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數（分值）表示每一因素，然后按預先規定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數，經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數。其基本步驟是：

1、確定崗位評價的主要因素。四個方面：責任因素，知識技能因素，崗位性質因素，環境因素。并確定主要因素的權重。

2、對各評價因素區分出不同檔別，并賦予一定的點數（分值）。

3、對各崗位進行評價。對各崗位每一因素打分，然后匯總，計算出各崗位的總點數。

4、根據各崗位的總點數進行排序，得到相對價值的高低。

上述各種方法之間有一定傳承關系，目前，評分法是崗位評價的主流方法。如果需要評價的崗位數很少，前三種方法倒也不失為簡單可行的選擇。

第二篇：崗位排序法

崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、要素計點法等崗位評價的方法各有特色，并不存在最佳方案

1.崗位評價法的種類

崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、要素計點法

2.崗位評價法之一：崗位排序法

崗位排序法是目前國內外廣泛應用的一種崗位評價方法，這種方法是一種整體性的崗位評價方法。崗位排序法是根據一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。

排序時基本采用兩種做法。

一、直接排序，即按照崗位的說明根據排序標準從高到低或從低到高進行排序。

二、交替排序法，即先從所需排序的崗位中選出相對價值最高的排在第一位，在選出相對價值最低的排在倒數第一位，然后再從剩下的崗位中選出相對價值最高的排在第二位，接下去再選出剩下的崗位中相對價值最低的排在倒數第二位，依此類推。

崗位排序法的主要優點是簡單、容易操作、省時省力，適用于較小規模、崗位數量較少、新設立崗位較多，評價這對崗位了解不是很充分的情況。但是這種方法也有一些不完善之處，首先這種方法帶有一些主觀性，評價者多依據自己對崗位的主觀感覺進行排序；其次，對崗位進行排序無法準確得知崗位之間的相對價值關系。

3.崗位評價法之二：崗位分類法

所謂崗位分類法，就是通過制定出一套崗位級別標準，將崗位與標準進行比較，并歸到各個級別中去。崗位分類法好像一個有很多層次的書架，每一層都代表著一個等級，比如說把最貴的書放到最上面一層，最便宜的書放到最下面一層，而每個崗位則好像是一本書，我們的目標是將這些書分配到書架的各個層次上去，這樣的結果我們就可以看到不同價值的崗位分布情況。因此，首先我們需要建立一個很好的書架，也就是崗位級別的標準。如果這個標準建立的不合理，那么就可能會出現書架中有的層次擠滿了很多書，而有的層次則沒有書，這樣擠在一起的書就很難區分出來。

崗位分類法的關鍵是建立一個崗位級別體系。建立崗位級別體系包括確定等級的數量和為每一個等級建立定義與描述。等級的數量沒有什么固定的規定，只要根據需設定，便于操作并能有效的區分崗位即可。對每一定等級的定義和描述要依據一定的要素進行，這些要素可以根據組織的需要來選定。最后就是要將組織中的各個崗位歸到合適的級別中去。

崗位分類法是一種簡便易理解和操作的崗位評價方法。適用于大型組織，對大量的崗位進行評價。同時這種方法的靈活性較強，在組織中崗位發生變化的情況，可以迅速的將組織中新出現的崗位歸類到合適的類別中去。

但是，這種方法也有一定的不足，那就是對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。如果崗位級別劃分的不合理，將會影響對全部崗位的評價。另外，這種方法對崗位的評價也是比較粗糙的，只能得出一個崗位歸在哪個等級中，到底崗位之間的價值的量化關系是怎樣的也不是很清楚，因此在用到薪酬體系中時會遇到一定的困難。同時崗位分類法適用性有點局限，即適合崗位性質大致類似，可以進行

明確的分組，并且改變工作內容的可能性不大的崗位。

4.崗位評價法之三：因素比較法

因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進。這種方法與崗位排序法的主要區別是：崗位排序法是從整體的角度對崗位進行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。

分析基準崗位，找出一系列共同的報酬因素。這些報酬因素是應該能夠體現出崗位之間的本質區別的一些因素，例如責任、工作的復雜程度、工作壓力水平、工作所需的教育水平和工作經驗等。將每個基準崗位的工資或所賦予的分值分配到相應的報酬因素上。

因素比較法的一個突出優點就是可以根據在各個報酬因素上得到的評價結果計算出一個具體的報酬金額，這樣可以更加精確的反映出崗位之間的相對價值關系。一般在下列條件下因素比較法較為適用：需要一種量化方法，愿花大量的費用引入一種崗位評價體系；這種復雜方法的運用不會產生理解問題或雇員的接受問題，并且希望把工資結構和基準崗位的相對等級或勞動力市場上通行的工資更緊密聯系起來。

應用因素比較法時，應該注意兩個問題：一個是薪酬因素的確定要比較慎重，一定要選擇最能代表崗位間差異的因素；第二個問題是由于市場上的工資水平經常發生變化，因此要及時調整基準崗位的工資水平。但是由于我國處于經濟體制的轉軌時期，多種薪酬體制并存；同時國內薪酬體制透明度較低，勞動力市場價格處于混沌狀態，因而使用因素比較法的基礎數據不足。目前因素比較法在國內基本未得到使用。

5.崗位評價法之四：要素計點法

要素計點，就是選取若干關鍵性的薪酬因素，并對每個因素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱作是“點數”，然后按照這些關鍵的薪酬因素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數，以此決定崗位的薪酬水平。要素計點法首先選擇薪酬要素，并將這些薪酬要素建立起一個結構化的量表。專家委員會根據這個評定量表對崗位在各個要素上進行評價，得出崗位在各個要素上的分值，并匯總成總的點數，再根據總點數處在哪個崗位級別的點數區間內，確定崗位的級別。要素計點法主要的缺點是操作過程較為復雜，而且提前要與員工進行充分的溝通，以對要素理解達成共識。

要素計點法在下述情況下可能是最合適的：工作崗位資料穩定、清晰、完整，工資決策需要明確無誤，是采用量化方法所費額外成本物有所值；而排列大量的極不相同的工作崗位的需要使考慮運用一系列通用因素成為必然。

第三篇：績效考核方法_排序考核法

第五種，排序考核法

這也是目前比較流行的輔助性考核方式，就是建立排行榜，來自于傳統的金榜提名，與社會上各類排行榜類似，發揮刺激作用，如各類體育競賽的獎牌榜就是這種方式的典范。一般也會與獎罰掛鉤。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人員。

銷售系統的各類排行榜：

月度回款排行榜

月度銷售額冠軍

月度大客戶冠軍

還可以倒數排名，如全勤倒數排名、回款倒數排名

其他：

月度合理化建議排行榜，月度某類行動排行榜

第六種，關鍵業績指標法（KPI）

這就是目前最為流行的比較系統的績效考核方法。KPI已經成為企業界的流行縮寫了。

KPI是一種關鍵績效指標的縮寫，有兩種說法：

一種美式說法，關鍵績效指標即，Key Performance Indicator。這是來自美國哈佛大學商學院的說法。

另一種是來自英式，Key Process Indication。

現在，國內主要采用美式說法。這種方法的優點在于，對于考核的指標進行了歸類，并對其中影響力最強的指標突出了出來，避免了指標的雜亂無章和如海的繁雜指標體系。何謂關鍵？

我們認為，關鍵指標主要是有兩類：

一類是與崗位職責相關的指標；

一類是與上級要求完成任務的指標。

如何選取？

一般的做法是，用SMART原則選取可以執行的目標，從關鍵成功領域和關鍵價值樹中尋找關鍵績效指標。

這種做法在大企業中已經形成共識，并頗為盛行。

對于廣大的中小企業，不要搞這么復雜，只要抓住“關鍵”二字即可：目前公司最為關注的、上級領導最為關心的，就是“關鍵”； 屬于自身核心職責的、崗位中最為基本的，就是“關鍵”。

指標分類

選多少指標合適？

國富創新管理咨詢公司擁有了9年的實踐經驗，為350多家企業提供了績效考核的咨詢，涉及行業20多個，一般先幫助企業建立完善系統的指標庫，然后根據上述“關鍵”定義抽取KPI。

咨詢經驗告訴我們，一個崗位上的KPI不宜過多，大概在5－7個，占其崗位考核指標庫的30%。一般而言，30%以上的抽樣基本上能夠反映一個崗位的關鍵狀態了。

一般情況下，一個人數較多、事情比較復雜的部門，部門經理的KPI為5－7個；而一個人數較少、事務單一的部門，部門經理的KPI可能就是1－3個。指標太多了，增加了考核的難度和工作量，不容易堅持。

確定KPI的關鍵要求：

首先，要確定上級或公司對于這個崗位的最重要要求（因為不同的階段，公司領導對于一個崗位的關鍵要求也會略有不同）。

其次，將這種要求的結果定義加以明確。

第三，深入了解該崗位的核心職責及其對于首要任務的影響度。

第四，反復溝通該指標成為目標的可行性（是否符合SMART原則）。

例如，營銷總監的指標第七種，平衡計分卡法（BSC）

這是目前最為流行的績效考核方法，跨國公司和國內的大中型企業基本上都采取了這種方法。

這應該是目前最為綜合型的一種方法。它擁有明顯的綜合性，或者叫做平衡性，基本上是綜合了KPI、記分制、多方面考核的要素而集成的。

平衡計分卡的英文簡稱為BSC，是Balanced Score Card的縮寫，源自哈佛大學教授卡普蘭與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的首席執行官David 諾頓于上世紀90年代提出來的。

一些專家認為，BSC太復雜，對于基礎數據的依賴性太強，建議中小企業不要用，我覺得，這是偏見，或者研究不到位造成的。

該方法強調了“平衡”，尤其強調財務指標與非財務指標的平衡，核心是要求管理者不應僅僅突出財務指標的完成，還要照顧其他指標的完成，要求管理者在選取KPI的時候，不要一味的關注財務指標或其他指標。

在BSC的發明者看來，要首先公司的戰略目標，需要關注四類指標，這四類指標相互制約，構建協同型組織，直接影響著戰略目標的達成，因此，他們稱由此四類指標組成的指標樹為“戰略地圖”。

這四類指標包括：

財務類指標：這是基礎性指標，公司存在的根基。

客戶類指標：將滿足客戶需求行為指標化，關注客戶滿意。

內部運營指標：這是對于內部管理的評價。

學習與成長指標：這是對于公司長遠發展投入的評價。

大家可以看到，這種比較系統的評價體系，明顯具有戰略性，照顧了長遠性，這是以往任何一種評價體系都沒有照顧到的，至少沒有將這些指標有機的結合在一起。

這是一次革命性的突破。

一個注重長遠利益的公司一般愿意采用這種評價方式。

指標體系可以不完美，但是可以起步走。

一個規模比較小的企業，也可以對聘來的總經理以及中高層管理者進行BSC的考核，避免他們只關心某些指標，比如營銷總監，不僅考核他經濟業績指標的完成，還要考核他對于制度建設、團隊建設的指標，包括你在內部管理上建立了什么樣的制度（內部運營）、你給員工進行了什么樣的培訓（學習與成長）、你的任期內，客戶滿意度提升多少（客戶類）。BSC基本上是KPI的高級分類方法。

值得注意的是，這四類指標不是同樣的權重，可以根據公司的戰略目標要求和階段任務，選擇不同的權重。

因此，BSC的平衡性是任何一種考核法不能比擬的：

關注了長遠目標（成長）和短期目標（財務）的平衡；

關注了財務目標（財務）和非財目標（其他）的平衡；

關注了內部目標（運營）和外部目標（客戶）的平衡。

有人問：周博士，這些指標如何選取呢？

其實，這種指標的選取與KPI指標的選取是一樣的，只是KPI的高級分類方法，不過，它更注重這些指標對于戰略目標的支撐度。

運用BSC方法需要注意的關鍵點：

首先，公司四大類指標的權重取決于公司戰略目標的重點，部門指標的權重取決于部門的任務重點和職責。

其次，要通過深入溝通注意目標值的上下平衡，與上級的目標值保持一致，以便形成公司的戰略地圖。

建議：下面指標的總和要大于總目標，避免完不成第三，提前做好宣傳和相關技術的訓練，通過各類通俗易懂的方式讓所有員工都清晰的理解這種方法的合理性。

第四，最好是與外部咨詢顧問一起選取相關指標并構建BSC體系，因為其中需要耐心的大量溝通，也需要專業的技術，如指標權重的選擇、指標值的測算、相關數據的采集。案例：某司法培訓學校

第八種，經濟附加值考核法（EVA）

EVA是經濟附加值英文名稱Economic Value Added,的縮寫簡稱，是由美國學者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股東對經營層的考核。

它是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種考績效考核方法，側重于財務評價。

這是目前比較高級的一種考核方法,國資委對于央企采取了這樣的考核方法。

其實，這也不像聽起來那么高端，我們公司內訓體系長期實施的凈利潤考核方法就是這種的變種，只是對于收入數據和成本數據的要求比較嚴格。從定義上看，EVA指標所考核的是一種在扣除了資本成本之后的營業利潤。它不再是我們所說的會計利潤，而成為一種經濟利潤（即扣除了機會成本）。所以，EVA指標與傳統的會計指標不同，它是一種從投資者的角度，追求利益最大化的指標體系。

它的一般計算公式是：

EVA＝稅后利潤-資本費用

其中：稅后利潤＝營業利潤-所得稅額。

資本費用＝總資本×平均資本費用率

其中：平均資本費用率＝資本或股本費用率×資本構成率＋負債費用率×負債構成率。

目前，我國使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企業，核心群體是中央企業，因其計算復雜、操作復雜，對于會計手段和數據收集的要求比較高，很多企業不敢使用，我建議中小企業的企業家聽聽就可以了，以后規模大了或者上市以后再說。

而且，該方法強調財務指標體系，對其他指標有所忽略，因此，局限性比較明顯，主要適合于投資控股型企業。

以上方法往往是混合使用，選擇不能偏廢，一定要將主動權把握在于自己手中，周博士推薦使用的是混合型考核，并與國富團隊一起開發了混合型的國富考核方法，這種方法尤其適用于我國的中小企業，大型企業也可使用。

績效管理的9大關鍵點：

關鍵點1：績效管理體系建設要內部人員與外部專家相結合。

關鍵點2：績效管理也是一把手工程，高層要有真正的決心

關鍵點3：績效考核的具體操作部門要深入掌握工具和政策

關鍵點4：通過多層次溝通，統一思想、建立對話語言平臺

關鍵點5：指標及指標體系要與當事人反復磨合，深入了解指標產生的源頭關鍵點6：避免棘輪效應的負效應

關鍵點7：深入研究指標提取方法，注意對于人與事務的分類合理化

關鍵點8：不能完全依賴模式，要實現經驗要素與客觀要素的相結合關鍵點9：一定要與薪酬獎罰、任職任用相結合。

第四篇：專利定量分析方法：統計頻次排序法

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專利定量分析方法：統計頻次排序法

對專利數據進行統計和頻次排序分析是定量分析專利信息中的一項最為基礎的和最為重要的工作。專利國際分類號，申請人，發明人，申請人所在國家或專利申請的國別，專利申請或授權的地區分布，專利種類比率，以及專利引文等特征數據是進行統計和頻次排序的對象。

1．統計和頻次排序的基本做法

在對專利信息進行分析時，首先要對專利分類號、專利申請人等特征數據進行統計分析，在完成數據統計的基礎工作后，要對統計數據進行頻次—排序分析。頻次—排序分布模型是科學計量學中的重要模型，主要用來探討不同計量元素頻度值隨其排序位次而變化的規律。

這一模型用于專利文獻的計量分析是非常合適的。因為不同專利分類所包含的專利數量的變化，以及不同專利權人所申請的專利數量的變化等，是科學地評價和預測專利技術，發現專利權人動態的極具價值的信息。它們能夠從不同角度體現專利中包含的技術、經濟和法律信息。專利信息定量分析的統計對象一般是以專利件數為單位。頻次一排序分布模型對于展示這些專利信息是非常直觀和有效的。

根據專利信息分析的目的，首先進行相關的專利檢索，并對檢索結果中國際專利分類號，申請人，發明人，申請人所在國家或專利申請的國別，專利申請或授權的地區分布，以及專利

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_______________________________________________________________________________ 種類比率等特征數據項進行升序、降序排列。排序表中通常包括表格名稱、序號、專利統計項的名稱和頻度值（專利申請數量或專利授權數量等）。

然后在圖中建立頻次一排序分布模型，利用x-y 坐標系中排列的點陣，進行回歸分析。也可以利用x-y-z三維坐標系中排列的點陣進行相關分析。有時也可以將普通的坐標系轉換成對數lgx-lgy坐標系或lgx-lgy-lgz三維對數坐標系，或半對數x-lgy或x-lgy-lgz坐標系等。目的是將坐標系中分布成曲線的點陣轉換為排列成直線的點陣，從而使點陣的排列特征更直觀，也便于作回歸分析。

2.數量統計

專利信息分析中專利申請或授權量統計是最為基礎的工作，統計方法因分析目的而異，如逐年統計某一技術領域專利申請量，以便進行時序分析；或統計某一技術領域3種專利類型，以便研判該技術領域的特征等。

3．分類號統計排序

一些國家的專利局有自己的專利分類法，由于各國的專利分類法指導思想的差異，任何國家在利用其他國家的專利文獻時都會因分類體系的不同而帶來困難。因此，在這種情況下，國際專利分類法應運而生。在專利信息分析中比較常見的是利用國際專利分類號(IPC)進行統計和頻次排序分析，簡稱IPC分析。此外美國專利分類體系因其類目詳細、主題功能強勁等特點被專利信息分析人員廣泛使用。本文主要介紹國際專利分類的統計研究。

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統計時，根據各個IPC號對應技術領域內專利數量的多少，進行統計和頻次排序分析，研究發明創造活動最為活躍的技術領域，某一技術領域可能出現的新技術，以及某一技術領域中的重點技術。利用IPC號與時間序列的組合研究，還可以探討技術的發展趨勢。利用某一技術領域內對應IPC號最近幾年的專利授權量與過去10 年的授權量之比，統計專利技術增長率，分析“熱門”技術。

4．國別統計排序

國別統計分析是指按專利申請人或專利優先權國別統計其專利申請量或授權量，研究相關國家的科技發展戰略及其在各個技術領域所處的地位。應該注意的是，國別統計分析方法也可以用于地區間對比研究。

應用實例

表 1 是1991 年法國、德國、英國、意大利、美國、加拿大和日本這7個國家在歐洲專利局就相關領域被授權的專利數量。從表中可以發現日本、美國在基本電氣元件方面、儀器儀表等行業專利較多，技術處于領先地位。美國在制藥領域獨占鰲頭，而德國、美國則在加工工藝(process engineering)領域并駕齊驅。在消費品、食品、民用工程和機械工程等領域德國優勢明顯。就法國而言，它的科技投入重點主要在機械工程、基本電氣元件等方面，而意大利的技術重點相對側重于機械工程等領域。這種統計結果有助于人們了解某一時期各國科研和開發的重點。

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表 1 美國、日本、英國等國家1991 年在歐洲專利局專利授權量 單位：件

領域 / 國家 電氣元件 儀器儀表 化學制藥 加工工藝 機械工程 消費品、食品和民用工程

法國 788 479 561 493 973 373 德國 1265 1078 1382 1468 2318 835 英國 371 238 326 317 430 143 意大利 223 189 265 284 544 242 美國 2784 1758 2144 1422 1517 462 加拿大 47 36 36 64 39 33 日本 3686 1726 1772 1105 1433 256

針對不同的信息分析目的，對專利申請量或授權量的國家分布研究有時可以從一個側面反映某個國家科技投資組合，或者其相應的市場策略。表 2 是根據美國、德國、日本、英國、法國和加拿大等國在2001-2003 年 10月于中國專利局被公開的專利申請數據所做的統計排序分析。

從表中可以看到，在此期間，上述6個國家在中國共申請35 716件專利（公開的專利申請，以下同）。其中，日本專利就有23 685件，占總數的66.31%，說明在國外來華的專利申請中，日本的專利占據主導地位。而且，在幾個主要領域中，日本投入最多的技術領域是電學、通信等，其次是在光學物理、產品外包裝和車輛為主的運輸領域也有較強的技術實力。

美國在華專利申請最多的也集中在電學、通信技術領域，其次是產品的外包裝和化學、冶金技術領域，當然，從總體來看，美國在華專利申請是日本的1/3，日本企業占領中國技術市場的意圖十分明顯。值得注意的是，德國在華專利申請排在首位的是化學、冶金領域，其次

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_______________________________________________________________________________ 是電學通信技術領域和產品的外包裝。尤其需要關注的是法國在華專利申請總量雖然不高，但它在電學通信技術領域具有強勁的技術實力。

總之，企業在做競爭情報分析時，應該對相關技術領域中主要國家或地區的技術活動做進一步深入的分析，專門針對主要國家申請人在中國申請的相關專利和企業產品出口地申請的國際專利做深入研究。

5．申請人統計排序

申請人統計排序是指按申請人或權利人的專利申請量或專利授權量進行統計和排序，研究相關技術領域的主要競爭對手。

我國專利法

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_______________________________________________________________________________ 后，該發明人或者設計人為專利權人。”當然，單位與發明人或者設計人訂有合同的，專利權的歸屬從其約定。專利信息分析中所說的專利申請人統計分析，如果涉及的專利申請被批準，統計中的專利申請人即為專利權人。

因為各國專利法都規定專利申請權或者專利權可以依法進行轉讓，有些國家將經過合法轉讓獲得專利申請權或者專利權的個人或單位稱為專利受讓人。在使用美國專利數據、德溫特世界專利索引數據庫數據進行專利信息分析時常常會使用專利受讓人做統計分析。值得注意的是，專利申請人統計排序后，根據分析目標，應當對重點申請人的專利活動做深入研究。

應用實例

利用國內打火機專利技術領域專利申請人數據進行統計排序分析。

在所采集到的中國專利數據樣本中，按申請人申請專利的數量排序，如表 3（前12 位打火機專利申請人）所示。考慮到共同申請人的情況，截至2002 年 6月，有1693個申請人在中國專利局申請了打火機技術領域的專利。其中申請量前40名申請人的專利數為638件，占總數的37.68%。申請量前 40名申請人中，我國公司（包括合資企業）或個人有32家，其他是外國公司的來華申請，其中，多數是日本公司。值得注意的是，申請量前 40名申請

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_______________________________________________________________________________ 人中，發明專利的擁有量有44件，占發明總數的44.90%。

經進一步研究發現：申請量排名

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_______________________________________________________________________________ 這意味著，素有“打火機王國”之稱的溫州打火機即將遭受嚴峻考驗。其實，安全鎖的工藝、結構并不復雜，且萬變不離其宗。但國外對它的技術及專利已領先一步，這些技術幾乎被國外有關企業申請了專利，例如碧克公司，它在中國申請的19件專利中，有16件為發明專利，而且于1998 年在我國專利局申請了7件有關防止兒童開啟裝置的發明專利。

如果我國相關企業能及時關注這些國際上主要競爭對手的專利動態，就有可能在歐盟CR法規遭遇戰前先知先覺，處于主動迎戰的地位。有人認為，CR法規主要是受世界著名的打火機制造商美國BIC 公司和日本東海公司的影響，是為了保護其在歐洲的市場。從深度上分析，這是國際集團公司慣用的以技術優勢搶占產品市場的競爭手法。為此，相關企業應引以為戒。

專利申請人分析，實際上是競爭對手分析。應當在專利申請人排名分析的基礎上，針對本企業的具體情況，將排名在本企業之前的申請人作為主要競爭對手，對這些申請人進一步做專利檢索，并關注競爭對手的技術特點和申請專利的技術領域變化。同時，對排名在本企業之后的申請人當中，應當關注那些申請量逐年增加的企業，因為這些申請人是本企業的主要潛在競爭對手。

第五篇：北大縱橫崗位評價方法

北大縱橫崗位評價方法

一、崗位評價的意義

（一）衡量崗位間的相對價值 崗位評價作為確定薪資結構的一個有效的支持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對價值。崗位評價是在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的責任、能力要求、努力程度與工作環境等方面進行系統的、定量的評價。

（二）確定公平合理的薪資結構 崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，使員工在工作中體現的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應的回報。目前本公司需要一種科學的方法來衡量崗位間的相對價值，從而確定一套有良好激勵作用的薪資方案。2001年8月ZZ開發部員工調查問卷顯示，一半多的員工認為目前的薪酬體系沒有實現內部公平、外部公平和自我公平。員工對薪酬普遍不滿的深層次原因是現有薪酬方案不合理、不透明的結果。開發部需要一種科學的方法制定薪酬體系，以提高員工對于收入的滿意度和公平感，實現充分的激勵作用。

（三）奠定等級工資制的基礎 經過充分的討論，開發部與北大縱橫項目組達成了共識，即目前最適合開發部的工資改革方案是等級工資制。確立等級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具，因為崗位評價可以衡量出各崗位的排序和量化差異，并將之對應到各個職系中相應的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。

二、崗位評價的原則

進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則：

就事原則 崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。

一致性原則 所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。

完備性原則 崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的。（參見附件1 崗位評價因素定義與分級表）

針對性原則 評分因素應盡可能結合企業實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓。項目組與專家根據該企業的實際情況，對崗位評價因素

定義與分級表的各類因素的權重和各個因素的定義進行協商討論，盡可能切合實際。

獨立性原則 參加對崗位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗位進行評價，專家小組的成員之間不應該互相串聯，協商打分。

保密原則 由于薪酬設計的極度敏感性，崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該是處于保密狀態。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位的分布應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司的位置。

三、崗位評價的流程

根據經驗，這次開發部崗位評價主要分為四個階段：

準備階段 在這一階段需要完成的任務包括清崗、撰寫職務說明書、組建專家組和操作組。

培訓階段 這一階段需要確定評價表的因素定義和權重，確定標桿崗位，進行試打分并統一專家組成員的評判標準。

評價階段 這一階段是崗位評價的核心階段。專家們按部門對崗位進行打分，操作組需要并行工作，對評價結果及時處理并反饋。

總結階段 這一階段需要對打分的結果進行排序，對不合理的崗位/因素重新打分，并對排序進行相應調整。至此，整個崗位評價工作結束。

評價前的各項準備工作

組建專家組和操作組

清崗，列出崗位名稱目錄

完成崗位說明書

確定評價表的因素設計和權重分配

選擇標桿崗位

對操作人員進行培訓

對專家組的成員進行培訓，并對標桿崗位進行試打分，并分析其結果 與專家組的成員共同確定對結果的評判標準

操作組對評價結果進行數據處理

以部門為單位依次對各部門內的崗位進行評價

在對各部門進行評價前，由項目組成員介紹各崗位的基本情況

對該部門內的崗位進行評價

對已經進行評價的崗位的數據處理結果進行討論

完成一個部門后，對該部門的各崗位評價結果進行排序

進行下一個部門的評價

完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序

對其中不合理的部分崗位重新進行評價

完成所有的崗位評價工作

四、崗位評價具體操作

第一步：選擇崗位評價方法——評分法

崗位評價方法的選擇關系到崗位評價最終結果。選擇評分法，是由評分法的優點決定的：第一、科學性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程度。這種方法采用明確的要素定義進行系統的比較，減少了主觀成分，并將每個崗位置于一個可調整的確切位置；第二、適應性。評分法的要素選擇面較寬，能找到適用于各種人員(從工人、技術人員到管理人員等)的一整套要素；第三、擴展性。當增加新的崗位或者現有崗位重組后，使用評分法可以方便評定其等級。

第二步：修改評價因素指標及權重

目前我們所使用的崗位評價因素定義表采用國際通用的評價標準，其整體上的科學性是毋庸質疑的。但是由于企業的實際情況各異，在應用到某個具體的企業時，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，會直接影響到崗位評價的質量。因此，針對開發部的實際情況與價值導向，通過與開發部領導溝通，項目組確定了每部分因素的分值，并對部分因素進行了修改。責任因素、知識技能因素、努力程度因素和工作環境因素這四大部分的比例由原來的400：300：200：100調整為500：300：200：100，總分為1100分。經過討論修改的因素分別是直接成本/費用控制的責任、指導監督的責任、內部協調責任、法律上的責任、決策的層次、工作復雜性、文字運用能力、數學能力、精力集中程度、工作地點的穩定性、職業病及危險性共11個因素。這些調整使得因素定義與分級表更全面、更具針對性。

第三步：組建專家小組

專家組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量。這是因為專家組的成員是崗位評價工作的主體，所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫部門利益。這個問題要處理好，首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到這個人是否一貫公正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評價工作開始前，對所有的專家進行培訓。其次，要求所選的專家對整個的情況有一個較為全面的了解。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結果更具權威性。第四，從專家組整體的構成上來說，應該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人，但是對于工作性質和職能劃分明顯不同的情況，應該在專家組的人員構成上有所反映。同時，專家組的構成不能全部由中、高層干部組成，必須適當考慮基層員工。組建的專家小組從構成來看，高層5人，中層5人，員工2人，共12人，分別來自黨委、高層、規劃部、工程項目部、辦公室、合作管理室、銷售中心、預算合同部、市場部等部門。第四步：培訓專家小組成員并進行試打分

專家組的成員雖然很了解各個崗位，但所有的專家都沒有相關經驗，因此，在打分前，對所有專家進行一次介紹性的崗位評價培訓并在培訓后進行試打分以發現問題，進行前饋控制。項目組對專家組進行了兩個小時的崗位評價培訓和試打分。主要介紹了為什么要進行崗位評價，崗位評價的方法，為什么要選擇評分法，崗位評價的流程，崗位評價常出現的問題及解決方法，以及崗位評價的結果與薪資結構的關系。在培訓時，培訓者反復強調崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。這種強調的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，依據對這個崗位上某個人的印象，而不是根據崗位本身的客觀情況來打分；二是專家認為崗位評價的分數就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。這兩種思維定勢都會影響崗位評價的客觀性。培訓結束后，由于特殊原因，專家組的成員發生了一定變化。離開了一名中層干部，另外一名高層由一名中層代替。專家組對13個標桿崗位進行了試打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程。第五步：重新組建專家小組

第一次專家組多數成員由于種種原因不能參與實際的崗位評分，經過項目組與項目領導小組的協商，重新組建新專家小組。第二次組建的專家組共有12名成員。從構成來看，高層6人，中層4人，員工2人，分別來自各部門。第六步：正式打分

專家組用了近兩天時間(共三個階段)對所有部門共78個崗位進行正式打分。第一天上午完成了26個崗位，下午進行了32個崗位的打分。第二天上午對剩余的20個崗位進行打分。同時，操作組5名成員（1名分析人員，4名錄入人員）并行進行數據錄入和分析工作。

第七步：重新打分