第一篇：新上任的銷售部王經理

新上任的銷售部王經理

上個月月底的一次公司辦公會議上，公司李總經理宣布了一項人事任免決定，考慮到銷售部陳興經理月初出車禍受傷后，銷售部工作受到了一定的影響，為了加強銷售部工作，任命王軍為銷售部經理，免去他現任的公司辦公室副主任職務，以便于他全力以赴抓銷售工作；同時免去陳興銷售部經理職務，帶他養好傷后，由公司另行安排工作。在辦公會議上李總和黨委曹書記都對銷售部工作提出了要求，希望王軍上任后能使銷售部的工作有一個新的起色。

在公司任命小王為銷售部經理的辦公會議之前，李總和曹書記其實都分別找小王談了話。從談話中小王明顯感覺到兩位公司領導都對這兩年銷售部的工作不滿意。自從去年底工廠改制成公司后，各個部門都改了名稱，不少部門主要負責人也作了必要調整。當時公司考慮到銷售部在公司占有舉足輕重的地位，陳興擔任銷售科長已有多年，對業務熟悉，與科內的員工相處得也不錯，雖然工作中缺乏果斷，失去了不少機會，但這也難怪他，因為現在的內外部環境也實在太復雜了。所以公司經過再三考慮，改制時，銷售科改為銷售部人員基本不變，老陳仍被任命經理。老陳當銷售部經理已快8個月了，這8個月銷售部的工作也沒什么起色，銷售量一月不如一月，特別令公司領導不滿的是資金回籠問題大。公司靠銷售部賣出產品，回籠資金，來發工資、買回原材料；可這8個月來，資金回籠率只有30%~40%，弄得公司這幾個月靠銀行借款來發工資。公司領導找陳經理談過好多次，但他總強調，現在環境不好，生意難做。銷售員都說產品銷不動，因而常常是整天坐在辦公室聊天。面對銷售員的這種狀況，陳經理也顯得無能為力。正巧這時陳經理出車禍，公司領導決定讓小王出任銷售部經理。小王深感這是領導對他得器重。從辦公室副主任到銷售經理，這提個半級，更為重要的是他將獨當一面，在說銷售部是公司的關鍵部門，用李總的話說，公司的生死存亡在很大程度上就看銷售部了。因此小王也覺得這職位的分量，他決定要全力以赴，干好這工作。

王軍今年35歲，他是公司里重點培養的青年干部之一。他中專畢業，分配到工廠，算起來已有15個年頭。剛進廠時，他在機修車間機加工工段當青工，當年的工段長正是現在公司的李總。當時李工段長就發現小王是個勤快、好學，又有主見的青工，分配他干車床活，他二話沒說，就認真干開了。工段里大家都說車床活最累，不少干車床的人都在設法調動工作，調不了就出工不出力，因此，車床組在工段里是個大難小組。小王到了該組里后，表現突出，沒過幾個月，他的勞動工時定額數超過了一些干了幾年車床的師傅。兩年后，李總把小王提升為車床組組長。小王工作有干勁，說干就干，而且處處以身作則。以后又擔任工段長，車間副主任，在這期間他利用業余時間讀完了機械大專的全部課程，通過自學考試。獲得了機械專業大專文憑。當然這中間的甜、酸、苦辣只有他自己最清楚，但別人都說，小王運氣好，30歲不到就當了車間副主任，前年又調廠部做起了廠辦副主任，現在又被任命為銷售部經理，真是平步青云。

自從公司領導談話以后，小王一直在琢磨：怎樣才能抓好銷售部的工作呢？他也從旁人那里對銷售部情況作了一些了解。公司銷售部共有24名職工，其中10名銷售員，分別負責公司產品在全國各地的銷售工作，其他均為統計、開票、會計、行政等三線保障人員。他認為銷售部任務是否能完成，全部落在銷售員身上，因此抓好銷售員是個關鍵。現在的問題是如何抓？這使小王想起他當工段長時的一段往事。當年他被任命為機加工工段工段長時，他已在機加工工段車床組做了5年組長了，他對工段情況很了解，要使工段工作上個臺階，就得想法設法

使車床組這個工段的瓶頸組的工作上一個臺階。他當組長時曾向工段長提出把車床組工人的獎金發放與完成工時定額掛鉤掛的再緊一點，但當時工段長怕引起矛盾，小王的方案一直沒有得到實施。對此小王很有想法，覺得工段長沒有魄力?，F在他當工段長了，決心實施自己的方案。方案的要點是：（1）工時定額從原來的360提到400。對此小王的解釋是，車工現行工時定額過多的考慮了中間工人的情況，完全可以提高，使得定額更具有挑戰性。

（2）車工完成新定額得全額獎金，達不到就扣獎金，扣的幅度在1/

3、1/2，直至全部扣除，一切看定額的完成情況。工人完成新定額的情況是以后加工資的首要考核依據。因為小王一直在車工組干，所以對那兒的情況了如指掌。剛推行他的方案時，引起了一些矛盾，但實施下來問題不大，少數人沒了獎金，但大多數人又有獎金、又有加工資的機會，個別人不滿意無關大局，從整體看車工組的面貌有了變化，從而使整個工段的工作也有了進展。當李廠長看到車工組的變化后，多次在會議上表揚了小王，說他是有工作朝氣的青年干部?，F在小王走馬上任當銷售經理，他也想大刀闊斧地好好干一場。

王經理在他上任的第一次全體銷售部員工大會上表示，他先花一周的時間作調查研究，在此期間一切仍按原來的程序工作。這一周時間王經理做了三件事：一是查閱近五年的本公司銷售統計資料，特別注意每個銷售員每個月完成情況。他發現前幾年銷售員完成的量在30—40臺/月，可這兩年一直在25—30臺/月之間。銷售員的人數從原來的6個，增加到8個，現在是10個，但銷售總量卻沒有大的增加。二是通過他在當廠辦副主任時的關系走訪了本市和鄰近地區的同類廠，了解了他們的銷售情況，特別是銷售員的工作情況，做這些事花了他不少時間，動用了很多關系，了解下來大體上好的廠家銷售員的銷售量達30—35臺/月，差的只有10—20臺/月。三是制定了一個銷售員的獎金、浮動工資與完成銷售量掛鉤的方案。王經理發現，以往銷售員的獎金與完成的銷售量有些掛鉤，但拉開的距離不大，浮動工資基本上是平均分攤。王經理準備在這方面要有所突破。

在第二次全體員工會議以后，王經理把10位銷售員留下來繼續開會。在會上他推出了一個獎金、浮動工資與完成銷售量掛鉤的試行的方案。方案的要點有三：（1）每位銷售員每月應完成的銷售量定位38臺；（2）完成這一指標得全獎，如完不成，則每完不成一臺扣20%獎金，達不到34臺，扣除全額獎金（值得一提的是，全額獎金金額約為工資的2/3）；（3）連續3個月完成指標，第4個月向上浮動一級工資，連續一年完成指標再向上浮動一級工資，如享受浮動工資后，沒完成指標，則兩個月起取消浮動工資，如連續半年完不成指標，則下浮一級工資，連續一年完不成指標，再下浮半級工。在對試行方案作解釋時，王經理說，方案是在調查研究的基礎上制定出來的，試行新方案首先需要大家轉變觀念，要體現按勞分配的原則。同時他告訴銷售員，他實施獎金向銷售員傾斜的原則，銷售員獎金額為一般人員的200%，但要拿到，則必須完成指標。同時他補充到，完成銷售量是以資金回籠到位為準。可想而知這一方案一宣布馬上引起銷售員一片嘩然。但王經理堅持實施這一方案，他解釋說：這是試行方案，有問題可以在實施中修改，但一定要試。心里卻在想：就得要采取強硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。

思考題：

1.你認為王經理的方案是否能激勵員工？為什么？

2.如果你是王經理，該怎么做？

第二篇：新上任經理發言稿

銷售總經理上任

發言稿

尊敬的李總、各位同事:大家上午好!今天，我能在【XXX公司】照明公司任職，這是公司領導對我的信任、支持與厚愛，在此我向大家致以衷心地感謝！

作為就任國內渠道批發經理一職，我個人認為，這個職業是一個很不容易的職業：有很多的希望與夢想在前方，有很多的壓力和任務在肩上，有很多的困難要解決，也有很多可供施展才華的地方；是一個混合著很多復雜因素，同時也充滿很多樂趣的職業。

放眼現場一圈，有許多我熟悉的老朋友，同時也有我不認識的新朋友。但就是因為有你們，在李總、陳總等領導的帶領下，在用了不到一年的時間里，銷售額已經邁過了一億元大關，這使我深刻感受到了這個有理想、有狼性的團隊，因此我為大家過去的成績而驕傲，我也以自己能進入這樣的團隊而自豪。我也期望自己能在領導們的關心下、同仁們的支持下，迅速融入工作，早日發揮國內批發渠道在公司的重大銷售職能，并與在座各位強將精兵一同實現公司快速發展的夢想。

在這里我向公司以李總為代表的高層領導，以及在場全體員工表個態： 第一，愛崗敬業。我認為，自己首先要擁有積極向上的心態，同時要努力培養積極向上的精神，一個人只有對自己的企業，對自己從事的工作抱以極大的熱情，才能極大地發揮潛能，為企業創造更大的價值，并在工作中找到樂趣。我正是用這種心態面對自己的工作和企業，按照銷售經理的職能職責嚴格要求自己，盡心盡責做好本職工作。在具體工作開展過程中，積極開展對市場的調查、分析和預測；做好市場信息的收集、整理和反饋；掌握市場動態，積極適時、合理有效地打造渠道通路，開辟規模以上經銷網點，拓寬業務渠道，提高產品市場占有率，提升細分市場品牌影響力。

第二，目標管理，高效團隊。組織編制年、季、月度銷售計劃，適時合理地推進渠道通路建設，確保銷售計劃指標完成，節約銷售費用、及時回籠資金，加速公司資金周轉，確保國內渠道銷售對實現公司宏偉發展戰略不拖后退。同時，圍繞公司任務目標，我們要建設并打造一支，規模大，敢打戰，善打戰，認可【XXX公司】企業文化的高效、專業銷售團隊；通過上述2方面重點工作，力爭用5年國內渠道批發銷售額突破8億元，年平均增長率翻番。

第三：履行職責，重在執行。再好的市場策略與方法如果不能執行到位，都可能一事無成?！俺晒φ哒曳椒?，失敗者找理由”。究其根源絕大部分都是沒有真正的去執行或執行的不徹底。這世界上任何事情，只怕認真兩個字，如果堅持下去，該辦的事情就一直做到底，成功是一種收獲，教訓同樣也是一種收獲。

第四、完善自己、超越自己。尺有所長，寸有所短，我了解自己在這個崗位上還有許多缺點和不足，所以我會一直一如既往地在努力學習專業知識和職業技能，在工作中不斷地總結、提高自己的組織、協調、創新能力；不斷發展、不斷完善，使自己更能勝任當前工作；向同事和領導學習，集思廣益、群策群力，與同事和領導共同探索【XXX公司】產品和品牌在國內市場上的發展道路。

最后，我衷心祝愿【XXX公司】照明公司全體同仁，為公司的發展共創輝煌、繼續展望未來；我相信，只要我們繼續團結一心，爭取主動，開拓進取，我們今后的日子一定會越來越好!

第三篇：新上任經理工作計劃

工作計劃

1.盡快進入角色，開展招聘，選拔，等工作

2.搭建銷售部門框架，根據公司制度及流程注入團隊精神的培養

3.在一周時間內完成員工配置

4.做好新員工培訓工作，組織，協調，根據實際情況，對新員工進行培訓，盡可能統一培

訓，節約時間成本

5.新業務人員銷售前要學習的企業的規章制度和企業理念，讓業務人員明白什么該做，什

么不該做及為什么做！

6.有效培訓，讓業務人員明白該怎么做，保證業務人員在實際工作中提高效率，為公司盡

可能節省人力，物力和財力

7.對業務人員銷售中加強監督和指導，做到結果管理和過程工作有效結合；事后做好考核

和獎懲。除了物質手段還要有相應的精神獎勵，形成一種健康的，積極向上的工作氛圍。

8.業務人員的工作匯報都要按照制度，程序有序進行

培訓

1產品，功能特點，賣點

2公司情況，發展遠景，市場情況，業績，客戶情況，銷售技巧，案例等（高寧，朱衛娟，董黎）

3做業務的基本知識和公司規章及要求

4新老業務員的交流，實戰模擬

培訓考核

1培訓進度基本按照上面順序，也可適當交叉

2培訓時間：在一個星期內完成3培訓地點及材料：需要準備一些培訓資料及白板，筆，筆記本等；培訓在公司內部進行

4做業務員工作分配，讓他們清楚該干什么，和新老員工進行溝通，熟悉并掌握他們的個人情況及工作情況（每日客戶資料查找，員工客戶統計表，出入登記表）

5業務人員工作安排

6區域分配:根據新業務員的培訓情況及個人特點結合區域工作的需要而定。老業務員的區域暫不做重大調整

7確定工作目標：老業務要知道他下一步要干什么。新業務要讓他學會收集客戶，并幫助篩選確定重點

8:準備工作;進行戰前動員會議（培訓結束后，工作前），為業務人員準備好資料，內部通訊錄等

9制定，完善售后服務工作和措施

第四篇：案例一新上任的銷售部經理

案例一：新上任的銷售部經理

上個月月底的一次公司辦公會議上，公司李總經理宣布了一項人事任免決定：考慮到銷售部陳興經理月初出車禍受傷后，銷售部工作受到了一定的影響，為了加強銷售部工作，任命王軍為銷售部經理職務，免去他現任的公司辦公室副主任職務，以便于他全力抓銷售部工作；同時免去陳興銷售部經理職務，待他養好傷后，由公司另行安排工作。在辦公會議上李總和黨委曹書記都對銷售部工作提出了要求，希望王軍上任后能使銷售部的工作有一個新的起色。

在公司任命小王為銷售部經理的辦公會議之前，李總和曹書記其實都已分別找小王談了話。從談話中小王明顯感覺到兩位公司領導都對這兩年銷售部的工作不滿意。自從去年底工廠改制成公司后，各個部門都改了名稱，不少部門負責人也作了必要的調整。當時公司考慮到銷售部在公司舉足輕重的地位，陳興擔任銷售科長已有多年，對業務熟悉，與科內的員工相處得也還可以，雖然工作中有時缺乏果斷，失去了不少機會，但這也難怪他，因為現在的內外環境也實在太復雜了。所以公司經過再三考慮，改制時，銷售科改為銷售部，人員基本不變，老陳仍被任命為經理。老陳當銷售經理已快8個月了。這8個月銷售部的工作沒什么起色，銷售量一月不如一月，特別令公司領導不滿的是資金回籠問題。公司靠銷售部賣出產品，回籠資金，來發工資、買原材料?？蛇@8個月來，資金回籠率只有30%-40%，弄得公司這幾個月靠銀行借款在發工資。公司領導找陳經理談了好多次，但他總是強調，現在環境不好，生意難做。銷售員都說產品銷不動，因而常常是整天坐在辦公室聊天。面對銷售員的這種狀況，陳經理也顯得無能為力。正好這時陳經理出車禍，公司領導決定讓小王出任銷售部經理。小王深感這是領導對他的器重。從辦公室副主任到銷售部經理，這提了半級，更為重要的是他將獨當一面，再說銷售部是公司的關鍵部門，用李總的話說，公司的生死存亡在很大程度上就看銷售部了。因此，小王也覺得這職位的分量，他決心要全力以赴，干好這工作。

王軍今年35歲，他是公司里重點培養的青年干部之一。他中專畢業，分配到工廠，算來已有15個年頭。剛進廠時，他在機修車間機加工工段當青工，當年的工段長正是現在公司的李總。當時李總就發現小王是個勤快、好學，又有主見的青工，分配他干車床活，他二話沒說，就認真地干開了。工段里大家都說車床活最累，不少干車床的工人都在設法調工作，調不了就出工不出力，因此，車床組在工段里是個老大難小組。小王到了組里，表現突出，沒過幾個月，他的勞動時定額超過了一些干了幾年車床的師傅。兩年后，李總把小王提為車床組組長。小王工作有干勁，說干就干，而且處處以身作則。以后又擔任工段長，車間副主任。在這期間他利用業余時間讀完了機械大專的全部課程，通過自學考試，獲得了機械專業大專文憑。當然這中間的甜、酸、苦、辣只有他自己最清楚，但別人都說，小王運道好，小王運道好，30歲不到當了車間副主任，前年又調廠部做起了廠辦副主任，現在又被任命為銷售部經理，真是平步青云。

自從公司領導談話以后，小王一直在琢磨：怎樣才能抓好銷售部的工作呢？他也從旁人處對銷售部的情況作了一些了解。公司銷售部共有24位員工，其中有10位銷售員，分別負責公司產品在全國各地的銷售工作，其他均為統計、開票、會計、行政等二線保障人員。他認為銷售部任務是否能完成全部著落在銷售員身上，因此抓好銷售員是個關鍵?，F在問題是如何抓？這使小王想起他當工段長時的一段往事。當年他被任命為機加工工段工段長時，他已在機加工工段車床組做了5年組長了，他對工段情況很了解，他知道，要使工段工作上個臺階，就得想法使車床組這個工段的瓶頸組的工作上一個臺階。他當組長時曾向工段長提出把車床組工人的獎金發放與完成工時定額掛得再緊一點，但當時的工段長怕引起矛盾，小王的方案一直沒有得到實施。對此小王很有想法，覺得工段長沒魄力。現在他當工段長了，決心實施自己的方案。方案的要點在于：(1)工時定額從原畫的360提到400。對此小王的解釋是，車工現行工時定額過多地考慮了中間工人的情況，完全可以提高，使得定額具有挑戰性。(2)車工完成新定額得全額資金，達不到就扣資金，扣的幅度為1/

3、1/2，直至全部扣除，一切看定額的完成情況。工人完成新定額的情況是以后加工資的首要考核依據。因為小王一直在車工組干，所以對那兒的情況了如指掌。剛推行他的方案時，引起了一些矛盾，但實施下來問題不大，少數人沒了獎金，但大多數人又有獎金、又有加工資的機會，個別的不滿無關大局，從整體看車工組的面貌有了變化，從而使整個工段的工作也有了發展。當李廠長盾到車工組的變化后，多次在會議上表揚了小王，說他是有工作朝氣的青年干部。現在小王走馬上任銷售部經理，他也想大刀闊斧地好好干一干。

王經理在他上任的第一次全體銷售部員工大會上表示，他先要花一周時間作調查研究，在此期間一切仍按原來的程序工作。這一周時間王經理做了三件事：一是查閱近5年的本公司銷售統計資料，特別注意每個銷售員每個月完成的銷售量。他發現前幾年銷售員完成的量在30-40臺/月，可這兩年一直在25-30臺/月之間。銷售員的人數從原來的6個，增加到8個，現在是10個，但銷售總量卻沒有大的增加。二是通過他在當廠辦副主任時的關系走訪了本市和鄰近地區的同類廠，了解它們的銷售情況，特別是銷售員的工作情況，做這件事花了他不少時間，動用了很多關系，了解下來大體上好的廠家銷售員的銷售量達30-35臺/月，差的只有10-20臺/月。三是制訂一個銷售員的獎金、浮動工資與完成銷售量掛鉤的方案。王經理發現，以往銷售員的獎金與完成的銷售量有些掛鉤，但拉開的差距不大，浮動工資基本上是平均分攤。王經理準備在這方面要有所突破。

在第二次全體員工會議以后，王經理把10位銷售員留下來繼續開會，在會上他推出了一個獎金、浮動工資與完成銷售量掛鉤的試行方案。方案的要點有三：(1)每位銷售員每月應完成的銷售量定為38臺；(2)完成這一指標得全獎，如完不成，則每完不成一臺扣20%的獎金，達不到34臺，扣除全額獎金（值得一提的是，全額獎金金額約為工資的2/3）；(3)連續3個月完成指標，第4個月向上浮動一級工資，連續一年完成指標再向上浮動一級工資，如享受浮動工資后，沒完成指標，第2個月起取消浮動工資，如連續半年完不成指標，則下浮一級工資，連續一年完不成，再下浮半級工資。在對試行方案作解釋時，王經理說，方案是在調查研究的基礎上制訂出來的，試行方案首先需要大家轉變觀念，要體現按勞分配原則。同時他告訴銷售員，他實施獎金向銷售員傾斜的原則，銷售員的獎金額為一般人員的200%，但要拿到，則必須完成指標。同時他補充，完成銷售量是以獎金回籠到位為準?？上攵@方案一宣布，馬上引起銷售員的一片嘩然。但王經理堅持實施這一方案，他口頭上解釋說：這是試行方案，可在實施中修改，但一定要試。心里卻在想：就得要采取強硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。

題目：

1、看了案例以后，你有什么想法？

2、你認為王經理對人的看法屬于哪種“人性假設”？為什么？

3、你認為王經理的方案是否能激勵員工？為什么？ 如果你是王經理，該怎樣做？

案例一答案提示：

1、看了案例以后，你有什么想法？

答：我覺得王經理他還是愿意多想幾種辦法來激勵員工的，但顯然他的辦法還不是最合適。

2、你認為王經理對人的看法屬于哪種“人性假設”？為什么？

答：王經理對人性假設的認識基本上屬于“經濟人”假設的范疇。因為不管是在擔任工段長期間還是擔任銷售部經理之后，他激勵員工的一大特點就是把獎金發放額度與工作定額結合起來，通過經濟利益的掛鉤來激勵員工。

3、你認為王經理的方案是否能激勵員工？為什么？

答：我認為王經理的方案能發揮一定的效果，但這種效果反映在銷售業績上的成果將很不明顯，而且這種激勵手段將難以發揮長效。因為：

第一，王經理沒有充分考慮到銷售成績不理想的其他原因，比如產品的市場生命周期、產品的銷售渠道以及競爭對手等。

第二，王經理沒有充分考慮到銷售部門與生產部門的差別，即生產活動相對剛性而銷售部門彈性很大。

第三，王經理的獎懲幅度過大，容易引起員工的不滿乃至逆反心理。

4、如果你是王經理，該怎樣做？ 答：我將從以下幾個方面考慮：

第一，系統地認識銷售下降的原因，為制定正確的銷售指標打下基礎； 第二，提高基本工資水平，減小獎懲幅度； 第三，綜合采用其他的激勵手段；

第四，加大廣告宣傳力度，拓展銷售渠道，為銷售員的銷售活動創造行動條件。

案例二：員工培訓

某公司是上海的一家股份制公司，按計劃，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓中心參加一次培訓。當時人力資源部的人員都想參加，不僅是因為培訓地點在特區，可以借培訓的機會到特區看一看，而且據了解，此次培訓內容很精彩，而且培訓講師都是一些在大公司工作且有豐富管理經驗的專家。

但很不湊巧，當時人力資源部工作特別忙，所以主管權衡再三最后決定由手頭工作比較少的小劉和小錢去參加。人力資源部主管把培訓時間、費用等事項跟小劉和小錢做了簡單的交待。

培訓期間，小劉和小錢聽課很認真，對教師所講內容做了認真記錄和整理。但在課間和課后小劉與小錢倆人總在一起，很少跟其他學員交流，也沒有跟講師交流。

培訓回來后，主管只是簡單地詢問了一些培訓期間的情況，小劉、小錢與同事也沒有詳細討論過培訓的情況。過了一段時間，同事都覺得小劉和小錢培訓后并沒有什么明顯的變化，小劉和小錢本人也覺得聽課時很精彩，但是對實際工作并沒有什么幫助。

問題：

1、該公司的小劉和小錢的培訓效果令人滿意嗎？

2、該項培訓的人員選派是否存在某些問題？為什么？

4、根據案例提出，為了提高培訓效果，企業應注意的問題？

5、案例二答案提示：

1、不令人滿意。

2、有問題，沒有進行個人的培訓需求分析。

3、培訓工作與組織目標相結合；上級主管的支持與參與；對培訓者的要求；對受訓者的要求；培訓內容與工作要求相結合；理論與實踐相結合。

第五篇：新上任人力資源經理工作計劃

新上任人力資源經理工作計劃（請往下翻頁）

熟悉了解（為期一個月）1.了解公司戰略目標﹐部門工作目標及公司高層對本部門的要求（包括對本崗位的期望值）。

2.熟悉公司環境（特別是員工住宿方面﹐員工的日子好過領導的日子才能好過。）

3.認識各部門主要管理人員及工作相關同事。

4.安排時間與各模塊負責人員溝通了解其工作的開展情況（注意運用友善的方式）。

5.了解和評估人力資源管理現狀（人力盤點及查看人力規劃）。

A）各項人事事務的辦理流程。

B）人才引進及普通職位招聘渠道的建立情況。

C）用人、留人政策及具體做法。

D）教育培訓系統的建立及實施狀況。

E）人力資源基礎及增值建設情況（薪酬﹑績效﹑員工關系）。

F）各項規章制度的實用性和落實情況。

G）企業文化建設及宣傳情況。

◆ 注意﹕ 一個“空降兵”進入新企業，最常見做法也都是設法盡快取得業績，以便得到雇主的肯定。這也是合乎常理的。畢競每企業都它固有的企業文化，不是一天兩天形成的﹐有缺陷是必然的,要進入工作狀態，其次,再慢慢的改變現狀,或許,你認為不規范的,恰恰是適合企業的因為中國的特色太多了。

先了解需求，尋找不足與缺陷，再擇之以立。我個人認為讓自己盡快融入該文化中并得到同事的認可與支持更為重要。永遠不要忘記“HR”是服務性部門，要想在這個企業存活下來，就得讓人家感覺到你是在協助、服務他們的人/部門。所以在取得必要的資訊后，在工作開展中，不要一味地站在部門角度去開展工作，而是結合需求有選擇地步步進入。記住，更不要否認前任所做的一切，多肯定，再完善。

了解每個人的品性﹐特別是老板，老板之所以能做老板，他的很多見解自然能高遠，有時我們自己只能看到問題點，看不到問題的復雜背景。記住，背景非常的重要。

第二階段 診斷和分析（為期一個月）

1.對第一階段掌握情況進行整理并分類診斷分析。

2.評估各模塊、各環節存在的問題和不足（分析問題的根本原因和存在不足的具體情況）。

3.找出關鍵急需改善的“制約環節”與當時人溝通﹐征求他人意見再結合自身觀點擬定“改善實施方案”。

4.“方案實施”﹕開會確定責任人﹑時間期限﹑所需支持資源→實施→檢查→改善→反饋。

◆注意﹕上善若水、海納百川、人文關懷等處世哲學。

第三階段

制定正日常工作方法

（為期一個月）

1.依據第二階段工作尋找解決問題、缺口和達到迅速提升的突破點。

2.逐項制訂整改、完善措施和實施方案。

3.將措施、方案轉化為可執行、易執行的具體工作計劃。

4.規劃本部門工作職能、人員分工、人力配置重新統一布署部門工作，將工作計劃分工落實

5.對各項工作的落實進度和準確性進行跟蹤、督導（推行4R執行系統模式）。第四階段

固化工作方法與技巧不斷PDCA改善（長期持續）

1.人事人事，先做人后做事

2.達一定的高度和深度就應該用世界觀和方法論的思想來解決和指導問題

3.工作模式固化下來了﹐帶隊伍要注重兩個方面﹕

A、解決問題能力

擺平就是水平

B、輔導能力

培養下屬﹐幫助下屬成長

◆ 注意﹕我以前的公司是一家電子廠，員工3000多人，新來了一位管理部經理，是從英國留學回來，來到公司的時候就開始整改，把我們人事部的一個同事調到其它部門，另外一個同事被他勸離。最后他這樣的行為直接造成我們人事部及總部行政80%的人員提出辭職，當時鬧得非常嚴重，老板直接從國外飛回來，了解情況之后還是把那個經理調到其它部門了，調到的那個部門沒有什幺事情做，也沒什幺權利，相當于讓你自己辭職！最后不到一個月那個管理部的經理就辭職了！

所以得注意：

1、雖然新來的那個經理是有能力，但是企業固有的文化很重要，如果你與之相抗衡，那最終受傷得只有你自己，因為老板不可能因為留下你一個人，而致使其它員工集體辭職了。這是永遠都不可能的事情！

2、不要剛上任，就嫌棄這個人工作不行，那個人沒有能力的，公司能留下來的人都是有他存在的原因的！只是你沒有發覺而已，所以當他能力不能達到你要求的時候，你是否可以帶動你的屬下一起努力提升呢？？？是否跟他多溝通溝通，了解到他的優勢呢？？？