第一篇：家電導購員管理中常見的問題及措施

如果把終端售場比作戰場，那么導購員就是戰斗在第一線的戰士。每一臺銷量，都是通 過他們的不懈努力拼搶下來的，對于直控終端的操作模式，導購員的強弱對銷售的影響尤為突出。每一位銷售經理都是導購隊伍的統帥，如果想要獲得突出的銷售業 績，就必須帶出一支團結奮進、能打硬仗更能打勝仗的導購員隊伍！

然而，大多數的銷售經理把過多的時間和精力放在了商家溝通、活動政策的制定等方面，而在導購員的管理和培訓工作中傾注的精力不足，造成了導購員隊伍不穩定、凝聚力不強等等很多問題，致使終端銷售情況不理想、人員士氣低落、導購員流動性偏高等諸多問題的存在。

目前家電行業中，導購員管理和培訓中存在的比較突出的問題主要有：人員流動性較高、銷售能力不高、對企業缺乏歸屬感等，具體表現在以下幾個方面：

1．導購員團隊凝聚力不強，缺乏歸屬感，流動性偏高；

（1）收入不高，造成歸屬感不強，導致離職；

導購員在日常的工作中，因為自身工作能力、賣場規模、或者提成結構不合理等原因的限制，影響到了商場的銷量。致使收入不理想，造成離職。

（2）營銷員與導購員、導購員與導購員之間關系處理不好，團隊凝聚力不強；

行業內，在導購員的管理上，過于注重對銷量規模、銷售結構等的管理，而對于導 購員的人性化管理和團隊建設方面的付出較少。致使導購員之間、導購員與營銷員之間等關系處理不理想，在終端銷售中表現為互相打擊、互相拆臺、互相埋怨等，團隊凝聚力地下，對企業缺乏歸屬感，難以形成主人翁的精神。

2．上下級信息傳遞不暢，溝通不理想；

作為長期奮戰在銷售第一線的導購員，是最接近、最了解消費者的人。他們理應為 企業帶回第一線的市場信息、競品動態等，但是由于缺乏有效的機制和手段，造成上下級信息傳遞不暢，溝通不理想。不僅企業沒有能夠通過導購員及時了解市場動 態，同時也無法很好的了解到員工的心理狀態，在終端銷售中主要體現為活動政策缺乏吸引力、導購員的需求無法得到及時滿足等，最終影響到了終端銷量的提升。

（1）缺乏有效的反饋機制

大部分公司在導購員的管理上，盡管也會要求導購員定期提報一些市場信息，但是 由于缺乏有效的激勵機制和獎懲制度，造成導購員缺乏積極性，信息提報工作流于形式，所反饋信息無法真實反映市場的現狀；同時公司的管理人員對于導購員所提 報的信息也缺乏足夠的重視，很少給予認真的分析。最終導致信息提報工作流于形式。

（2）缺乏有效的溝通機制

行業內，導購員管理工作更多的是掛在營銷員或者零售督導身上的。由于營銷員以 及零售督導的其他工作內容較多，投入在導購員管理上的精力不足，而公司銷售經理由于缺乏有效的溝通機制，無法及時了解到導購員的需求并予以解決。致使導購 員的很多想法無法得到尊重和實現，導購員的很多需求無法得到及時的解決和滿足，最終造成了導購員隊伍對管理者失去信心，凝聚力渙散，流動性偏高也就不足為 怪。

3．培訓內容不系統、培訓方式呆板，內容枯燥；

家電行業中越來越多的品牌開始注意到培訓的重要性。紛紛開始在省市分公司設立零售督導、培訓師等，以每周或每月對導購人員開展培訓。但是由于一線的督導及培訓師自身素質以及公司環境的問題，形式呆板，內容枯燥，培訓效果難稱滿意。

（1）例會制度執行不到位，不能堅持按時召開；

根據筆者了解，行業內很多一線公司或者辦事機構的周例會經常會出現臨時改期、銷售

經理不參會等情況，影響了會議效果。

（2）培訓內容單一，培訓方式呆板，內容枯燥；

分公司的督導或培訓師在日常的培訓中，把過多的精力放在了產品知識的培訓上，而對技能提升等內容涉及較少，導購員對于培訓會議缺乏積極性。同時由于培訓形式過多的采用培訓師念、寫，導購員記的方式，形式過于呆板、內容枯燥，對于導購員的吸引力下降！

（3）周例會變成批斗會，導購員不愿參加例會；

導購員的周例會都會涉及到銷售數據分析，而在分析數據的過程中，缺乏與導購員 良好的溝通技巧。對于一些銷售情況不理想的導購員，沒有采取鼓勵、幫助等溝通手段，而是過多的采用批評、考核等方式，結果導致導購員不愿參加周例會，士氣 低沉等。筆者曾經參加過一場培訓會，從頭到尾都是批評，導購員一直都低著頭，試想以后在開會的時候誰還愿意參加呢？

4．不能為有能力的導購員提供良好的發展平臺；

每一位企業的員工都希望能夠得到提升，當一些優秀的導購員已經能夠很好的勝任 終端銷售工作，同時具備了一定業務水平的時候，需要得到的不僅僅是領導和同事的認可，還有相應的定向培養和提升。而行業內大部分的品牌都缺乏對于優秀導購 員的重點培養和提升，不能為有能力的導購員提供良好的發展平臺。

針對與以上提到的問題，筆者根據自己一線工作經驗，認為可以從以下幾個方面開展工作，力求改善導購員的管理現狀，提升整個導購員隊伍的素質和戰斗力。主要的措施有：

1．團隊建設方面

（1）周期性的組織集體出游----放松心智，愉悅身心

很多時候，提到組織團隊活動銷售經理們都會想到錢的問題。事實上很多團隊活動是花不了多少錢的，比如帶著導購員隊伍去爬山、去公園或者在開會的時候做個游戲等都是能夠促進團隊凝聚力的活動。

筆者在終端走訪的時候，很多導購員都反映只要公司能組織大家在一起玩一玩，增進一下相互感情即使自己出錢都沒問題。由此可見，很多時候不是沒有錢，也不是導購員不愿意參加，而是我們在管理中忽略了人性關懷。

（2）借節日，導購員生日的機會，組織聚餐----加深感情，增進理解；

利用節日或者員工生日的機會，是非常容易提升隊伍凝聚力的。意料之外的驚喜總 是讓人印象深刻，在員工生日的時候動腦子制造一點意外之喜。比如公司經理如果有時間的話，可以直接買一個生日蛋糕送到商場，然后點燃蠟燭親手送到導購員的 專柜前，先不管自己的導購員什么反應，起碼競品的導購員會羨慕的要死。至于這些活動的經濟來源，可以專門制定一項提成制度。每個月從每個員工的工資當中按照一定比例抽成，可能每個人每月只需付出20元錢，就可以保證整個導購員隊伍全年會有足夠的資金來組織各種聚餐以及其他團隊活動。

（3）培訓會議上，舉辦分組討論或者分組比賽----鍛煉團隊合作能力，強化競爭意識；

在導購員開會的時候，要經常組織一些分組的討論或比賽，一方面培養導購員的思考、表達能力，另一方面也可以有效的鍛煉導購員的合作意識和競爭意識。

2．上下級溝通方面

（1）公司銷售經理放下架子----主動與導購員溝通；

公司或者辦事處經理要積極參加導購員周例會，經常走訪賣場，走進基層，與導購員面對面、心貼心的深入溝通，增進雙方的信任和理解，發現問題及時解決。真正為導購員排憂解難，讓導購員全身心的投入到終端的銷售中去。

（2）導購員壯起膽子----主動與領導溝通；

在日常的工作中，公司要出臺相關的措施，鼓勵和培養導購員主動溝通的意識和精神。

（3）構建多層次的溝通平臺----公布電話或者私人郵箱等；

很多公司的銷售經理工作很忙，沒有太多的時間親臨賣場。那么也要想辦法創造暢通的溝通渠道，比如公布自己的手機或者私人郵箱等，以便于一些有想法有意見的導購員及時反饋。

（4）鼓勵溝通----對于提出良好建議、反饋回準確市場信息的導購員給予物質獎勵和相應的表彰；

（5）鼓勵參與----鼓勵導購員參與到公司某些日常工作的決策中來；

針對公司一些價格政策的制定、活動形式等，經常征求導購員的意見和建議，培養導購員主動思考、主動反饋的意識和精神；

3、改善培訓例會

（1）嚴格公司例會制度，要求公司經理或者辦事處經理必須堅持參加所在地的導購員例會；

（2）豐富培訓內容----摒棄產品知識至上的觀念，以開拓導購員思路為主，產品知識為輔 ；

在開展導購員培訓的時候，要擯棄一味的產品知識至上的觀念，要適當增加一些職業規劃、自身素質提升等的課程，以開闊導購員的視野，培養導購員主動學習的精神。

（3）豐富培訓方式----培訓中引入視頻音頻等設備；

在培訓中，更多的引入視頻、音頻設備，使用PPT、播放視頻等手段進行培訓，盡量避免培訓師寫、念，導購員記錄的培訓方式。

（4）增加導購員互動----讓導購員參與到培訓中來，通過體驗加深印象，提高積極性；

在培訓中，通過游戲、沙盤演練等形式，或者直接請優秀導購員備課、講課，讓更多的導購員參與到培訓中來，從一個聽眾變成講師，以此提高導購員參與培訓的積極性，提高培訓效率，改善培訓效果。

（5）建立培訓溝通平臺----及時發現培訓中存在的問題，隨時改善。

4．給導購員制定良好的職業規劃

（1）建立一個公平競爭的環境----讓導購員對工作環境放心；

企業應該努力營造一種公平競爭的環境，只要優秀就可以拿到獎勵，只要能力突出就能夠得到相應的培養和提升，讓導購員時刻看到希望。

（2）明確職位晉升的各種可能----讓導購員對職位動心；

在日常與導購員的溝通過程中，要告訴導購員如果能力突出，可能會被提升的崗位，以及提升以后的變化，讓導購員對職位動心；

（3）幫助導購員制定明確的職業規劃----讓導購員對未來充滿信心;

幫助導購員制定明確的職業規劃，當一名導購員已經完全勝任導購工作，并且表現 出與眾不同的能力的時候，要善于根據導購員自身的特點，幫助其選擇以后的職業方向，并且給予相應指導，使其盡快掌握提升所需要的業務技能，讓導購員對自己 未來的發展有一個清晰的認識和定位，對未來充滿信心。

導購員的管理和培訓工作，是銷售工作中非常重要的一個內容，更是一項很有學問的工作。在有水平的將軍，也不可能自己扛著槍往前線沖。作為一位家電行業的銷售經理，必須要重視導購員隊伍的建設，為終端銷售培養越來越多的精兵強將，最終才能實現終端銷售的全面勝利！

第二篇：家電導購員管理中常見的問題及措施

家電導購員管理中常見的問題及措施

如果把終端售場比作戰場，那么導購員就是戰斗在第一線的戰士。每一臺銷量，都是通過他們的不懈努力拼搶下來的，對于直控終端的操作模式，導購員的強弱對銷售的影響尤為突出。每一位銷售經理都是導購隊伍的統帥，如果想要獲得突出的銷售業績，就必須帶出一支團結奮進、能打硬仗更能打勝仗的導購員隊伍！

然而，大多數的銷售經理把過多的時間和精力放在了商家溝通、活動政策的制定等方面，而在導購員的管理和培訓工作中傾注的精力不足，造成了導購員隊伍不穩定、凝聚力不強等等很多問題，致使終端銷售情況不理想、人員士氣低落、導購員流動性偏高等諸多問題的存在。

目前家電行業中，導購員管理和培訓中存在的比較突出的問題主要有：人員流動性較高、銷售能力不高、對企業缺乏歸屬感等，具體表現在以下幾個方面：

1．導購員團隊凝聚力不強，缺乏歸屬感，流動性偏高；（1）收入不高，造成歸屬感不強，導致離職；

導購員在日常的工作中，因為自身工作能力、賣場規模、或者提成結構不合理等原因的限制，影響到了商場的銷量。致使收入不理想，造成離職。

（2）營銷員與導購員、導購員與導購員之間關系處理不好，團隊凝聚力不強； 行業內，在導購員的管理上，過于注重對銷量規模、銷售結構等的管理，而對于導購員的人性化管理和團隊建設方面的付出較少。致使導購員之間、導購員與營銷員之間等關系處理不理想，在終端銷售中表現為互相打擊、互相拆臺、互相埋怨等，團隊凝聚力地下，對企業缺乏歸屬感，難以形成主人翁的精神。

2．上下級信息傳遞不暢，溝通不理想；

作為長期奮戰在銷售第一線的導購員，是最接近、最了解消費者的人。他們理應為企業帶回第一線的市場信息、競品動態等，但是由于缺乏有效的機制和手段，造成上下級信息傳遞不暢，溝通不理想。不僅企業沒有能夠通過導購員及時了解市場動態，同時也無法很好的了解到員工的心理狀態，在終端銷售中主要體現為活動政策缺乏吸引力、導購員的需求無法得到及時滿足等，最終影響到了終端銷量的提升。

（1）缺乏有效的反饋機制

大部分公司在導購員的管理上，盡管也會要求導購員定期提報一些市場信息，但是由于缺乏有效的激勵機制和獎懲制度，造成導購員缺乏積極性，信息提報工作流于形式，所反饋信息無法真實反映市場的現狀；同時公司的管理人員對于導購員所提報的信息也缺乏足夠的重視，很少給予認真的分析。最終導致信息提報工作流于形式。（2）缺乏有效的溝通機制

行業內，導購員管理工作更多的是掛在營銷員或者零售督導身上的。由于營銷員以及零售督導的其他工作內容較多，投入在導購員管理上的精力不足，而公司銷售經理由于缺乏有效的溝通機制，無法及時了解到導購員的需求并予以解決。致使導購員的很多想法無法得到尊重和實現，導購員的很多需求無法得到及時的解決和滿足，最終造成了導購員隊伍對管理者失去信心，凝聚力渙散，流動性偏高也就不足為怪。

3．培訓內容不系統、培訓方式呆板，內容枯燥；

家電行業中越來越多的品牌開始注意到培訓的重要性。紛紛開始在省市分公司設立零售督導、培訓師等，以每周或每月對導購人員開展培訓。但是由于一線的督導及培訓師自身素質以及公司環境的問題，形式呆板，內容枯燥，培訓效果難稱滿意。

（1）例會制度執行不到位，不能堅持按時召開；

根據筆者了解，行業內很多一線公司或者辦事機構的周例會經常會出現臨時改期、銷售經理不參會等情況，影響了會議效果。

（2）培訓內容單一，培訓方式呆板，內容枯燥；

分公司的督導或培訓師在日常的培訓中，把過多的精力放在了產品知識的培訓上，而對技能提升等內容涉及較少，導購員對于培訓會議缺乏積極性。同時由于培訓形式過多的采用培訓師念、寫，導購員記的方式，形式過于呆板、內容枯燥，對于導購員的吸引力下降！

（3）周例會變成批斗會，導購員不愿參加例會；

導購員的周例會都會涉及到銷售數據分析，而在分析數據的過程中，缺乏與導購員良好的溝通技巧。對于一些銷售情況不理想的導購員，沒有采取鼓勵、幫助等溝通手段，而是過多的采用批評、考核等方式，結果導致導購員不愿參加周例會，士氣低沉等。筆者曾經參加過一場培訓會，從頭到尾都是批評，導購員一直都低著頭，試想以后在開會的時候誰還愿意參加呢？

4．不能為有能力的導購員提供良好的發展平臺；

每一位企業的員工都希望能夠得到提升，當一些優秀的導購員已經能夠很好的勝任終端銷售工作，同時具備了一定業務水平的時候，需要得到的不僅僅是領導和同事的認可，還有相應的定向培養和提升。而行業內大部分的品牌都缺乏對于優秀導購員的重點培養和提升，不能為有能力的導購員提供良好的發展平臺。

針對與以上提到的問題，筆者根據自己一線工作經驗，認為可以從以下幾個方面開展工作，力求改善導購員的管理現狀，提升整個導購員隊伍的素質和戰斗力。主要的措施有：

1．團隊建設方面（1）周期性的組織集體出游----放松心智，愉悅身心

很多時候，提到組織團隊活動銷售經理們都會想到錢的問題。事實上很多團隊活動是花不了多少錢的，比如帶著導購員隊伍去爬山、去公園或者在開會的時候做個游戲等都是能夠促進團隊凝聚力的活動。

筆者在終端走訪的時候，很多導購員都反映只要公司能組織大家在一起玩一玩，增進一下相互感情即使自己出錢都沒問題。由此可見，很多時候不是沒有錢，也不是導購員不愿意參加，而是我們在管理中忽略了人性關懷。

（2）借節日，導購員生日的機會，組織聚餐----加深感情，增進理解；

利用節日或者員工生日的機會，是非常容易提升隊伍凝聚力的。意料之外的驚喜總是讓人印象深刻，在員工生日的時候動腦子制造一點意外之喜。比如公司經理如果有時間的話，可以直接買一個生日蛋糕送到商場，然后點燃蠟燭親手送到導購員的專柜前，先不管自己的導購員什么反應，起碼競品的導購員會羨慕的要死。

至于這些活動的經濟來源，可以專門制定一項提成制度。每個月從每個員工的工資當中按照一定比例抽成，可能每個人每月只需付出20元錢，就可以保證整個導購員隊伍全年會有足夠的資金來組織各種聚餐以及其他團隊活動。

（3）培訓會議上，舉辦分組討論或者分組比賽----鍛煉團隊合作能力，強化競爭意識；

在導購員開會的時候，要經常組織一些分組的討論或比賽，一方面培養導購員的思考、表達能力，另一方面也可以有效的鍛煉導購員的合作意識和競爭意識。

2．上下級溝通方面

（1）公司銷售經理放下架子----主動與導購員溝通；

公司或者辦事處經理要積極參加導購員周例會，經常走訪賣場，走進基層，與導購員面對面、心貼心的深入溝通，增進雙方的信任和理解，發現問題及時解決。真正為導購員排憂解難，讓導購員全身心的投入到終端的銷售中去。

（2）導購員壯起膽子----主動與領導溝通；

在日常的工作中，公司要出臺相關的措施，鼓勵和培養導購員主動溝通的意識和精神。

（3）構建多層次的溝通平臺----公布電話或者私人郵箱等；

很多公司的銷售經理工作很忙，沒有太多的時間親臨賣場。那么也要想辦法創造暢通的溝通渠道，比如公布自己的手機或者私人郵箱等，以便于一些有想法有意見的導購員及時反饋。（4）鼓勵溝通----對于提出良好建議、反饋回準確市場信息的導購員給予物質獎勵和相應的表彰；

（5）鼓勵參與----鼓勵導購員參與到公司某些日常工作的決策中來；

針對公司一些價格政策的制定、活動形式等，經常征求導購員的意見和建議，培養導購員主動思考、主動反饋的意識和精神；

3、改善培訓例會

（1）嚴格公司例會制度，要求公司經理或者辦事處經理必須堅持參加所在地的導購員例會；

（2）豐富培訓內容----摒棄產品知識至上的觀念，以開拓導購員思路為主，產品知識為輔 ；

在開展導購員培訓的時候，要擯棄一味的產品知識至上的觀念，要適當增加一些職業規劃、自身素質提升等的課程，以開闊導購員的視野，培養導購員主動學習的精神。

（3）豐富培訓方式----培訓中引入視頻音頻等設備；

在培訓中，更多的引入視頻、音頻設備，使用PPT、播放視頻等手段進行培訓，盡量避免培訓師寫、念，導購員記錄的培訓方式。

（4）增加導購員互動----讓導購員參與到培訓中來，通過體驗加深印象，提高積極性；

在培訓中，通過游戲、沙盤演練等形式，或者直接請優秀導購員備課、講課，讓更多的導購員參與到培訓中來，從一個聽眾變成講師，以此提高導購員參與培訓的積極性，提高培訓效率，改善培訓效果。

（5）建立培訓溝通平臺----及時發現培訓中存在的問題，隨時改善。4．給導購員制定良好的職業規劃

（1）建立一個公平競爭的環境----讓導購員對工作環境放心；

企業應該努力營造一種公平競爭的環境，只要優秀就可以拿到獎勵，只要能力突出就能夠得到相應的培養和提升，讓導購員時刻看到希望。

（2）明確職位晉升的各種可能----讓導購員對職位動心；

在日常與導購員的溝通過程中，要告訴導購員如果能力突出，可能會被提升的崗位，以及提升以后的變化，讓導購員對職位動心；

（3）幫助導購員制定明確的職業規劃----讓導購員對未來充滿信心;幫助導購員制定明確的職業規劃，當一名導購員已經完全勝任導購工作，并且表現出與眾不同的能力的時候，要善于根據導購員自身的特點，幫助其選擇以后的職業方向，并且給予相應指導，使其盡快掌握提升所需要的業務技能，讓導購員對自己未來的發展有一個清晰的認識和定位，對未來充滿信心。

導購員的管理和培訓工作，是銷售工作中非常重要的一個內容，更是一項很有學問的工作。在有水平的將軍，也不可能自己扛著槍往前線沖。作為一位家電行業的銷售經理，必須要重視導購員隊伍的建設，為終端銷售培養越來越多的精兵強將，最終才能實現終端銷售的全面勝利！

第三篇：家電導購員演講稿

敬的各位領導，同事們：

大家好！很榮幸能夠代表為咱們xx集團工作的臨時導購員在這里發言。首先，請允許我代表所有的臨時導購員向關心和指導我們我們的各位領導和辛勤工作的同事們表示由衷的感謝。謝謝你們給予我們這樣一次學習成長的機會，我們將因此對xx之歌令國人驕傲的民族品牌懷有更加崇高的敬意。

有好的產品，就不怕賣不出去。xx集團成立于1988年，致力于電視機生產領域已經23年，靠著xx人孜孜不倦的追求和堅持不懈的努力，積累了大量的經驗，掌握了核心技術，研發出了性能優良，品質過硬的產品，建立了完善的營銷體系和售后服務網絡，為數以萬計的消費者提供了優質的服務，樹立了良好的口碑和健康的社會形象。能夠成為xx的一名員工，我感到莫大的光榮。通過崗前培訓，我對咱們xx的產品有了進一步深入的了解，無論其技術，外觀，功能，還是質量，都堪稱國際一流，尤其是我們新近推出的e70系列產品，更是一款引領科技潮流的時尚佳作。說實話，我都想把這樣一臺性能優異品質精良的好產品抱回家，相信廣大的消費者也一定會為我們產品所吸引，所以，我們有信心做好我們xx產品的銷售工作，不辜負領導們對我們的期望。

雖然我們只是臨時的導購員，缺乏工作經驗但我們有著飽滿的動作熱情和認真的職業態度，既然選擇了這份工作，就一定嚴格要求自己，努力把這份工作做好，在此也希望各位領導，同事們在關心我們的同時，不吝賜教，幫助我們成長為優秀的xx員工。

現在正處于電視行業的轉型期，模擬電視即將被數字電視所取代。這是挑戰，更是機遇，xx審時度勢，果斷做出了向led數字電視轉型的戰略決策，收到了良好的成效。xxxx年xx獲得了歷史最高收入，銷售額超過230億元，全年凈利潤超過了10億元，一舉奠定了xx在國內電視制造領域的領導地位，具備了揚帆出海的實力，而我們將秉承xx人銳意進取的精神，努力工作，在“十一”的電視銷售工作中打一個漂亮仗，力爭XX年集團整體業績再上新臺階，為企業進軍海外，做大做強做出貢獻。

最后，祝各位領導，同事們，身體健康，家庭幸福，事業更上一層樓！

第四篇：家電導購員培訓資料

商場家電導購員培訓：

如何做好家電導購員的培訓

改革開放以來，社會主義市場經濟體系的逐步完善推動了我國市場繁榮和經濟的快速發展。同時，也引發了廠商間日趨激烈的市場競爭，尤其是面對廣大消費群體的家電行業，首當其沖地達到白熱化程度，近年來的“彩電大戰”、“冰箱大戰”、“空調大戰”加深了商家“市場既是戰場”的營銷理念。家電行業走過了從品牌競爭、價格競爭、渠道競爭到終端競爭的各個階段，競爭逐步推向終端，商場(泛指商品出售場所，亦稱賣場)便成為商戰的主戰場，商場的競爭變得最為直觀和激烈，企業在商場的經營形象體現了企業營銷管理的運籌能力和執行力。有人將商場營銷活動簡單地詮釋為兩個方面內容一是如何把產品放在貨架上二是如何讓消費者從貨架上取下你的產品。把產品放到貨架上并不難，關鍵在于怎樣讓消費者樂于購買你的產品。今天的家電商場恰似沒有硝煙的戰場，各商家產品品牌眾多，產品同質化，加上家電產品科技含量相差無幾，如何讓消費者最終選擇你的品牌而不是別人的品牌，靠的是導購隊伍。導購員就象戰場上沖鋒陷陣的士兵，他們進行著一場與家電同行爭奪顧客購買行為的戰斗，導購員的素質高低不但決定著店面的經營效果，而且，關系到企業制訂的產品營銷策略及長遠營銷戰略的實現，關系到企業的生存與發展。為此，筆者認為當前企業加強導購員隊伍的建設十分必要，根據本人四年多從事導購員管理工作的實踐，對商場家電導購員

素質培訓談以下幾點粗淺的看法。

一、企業應重視導購員培訓工作

導購員職業是隨著我國市場經濟發展和“買方市場”的形成而產生的。導購員顧名思義，即為“引導采購”，也就是引導消費，這是導購員最基本的職責，也是眾廠商聘用導購后所發揮出的最常見功能，導購是構成終端營銷的最基本要素之一，可實際上導購遠遠不止是一 個銷售員，一方面其開口即為廣告，不但宣傳產品，而且推薦企業，在銷售產品的同時，提 高企業在市場上的知名度，使公司的商譽不斷地增值；另一方面，因導購是處在市場的第一 線，直接與市場與消費者接觸，能及時了解家電同行和顧客產品使用情況信息，并迅速反饋 回企業，為公司制訂下一步營銷策略提供可靠的依據。因此說，優秀的導購員更應是企業的 品牌代言人和市場調研員，他們在企業中的作用尤為重要，為此，企業應重視導購員的培訓 工作。

國內廠家導購隊伍形成較晚，大部分仍處于松散型經驗管理階段，導購人員管理相對滯 后。

作為高度市場化的家電行業，導購員的綜合素質一直良莠不齊，企業亦缺乏對導購管理 的總體思路與方向，與國外相比，無論在導購隊伍的素質及管理水平上都有較大差距。我國 加入 WTO 后，隨著國外跨國公司、連鎖店和分銷商的進入，將使國內家電市場本已競爭激 烈的局面，更是雪上加霜。為此，我認為當前家電導購員的素質急待提高，加強企業導購隊 伍的培訓勢在必行。另據有關資料顯示，由于我國導購員素質提升空間較大，對于導購員的

投資，如必要的培訓等，可提高1.5倍的銷售量，能為企業帶來可觀的經濟效益．

二、如何做好導購員的培訓 目前，國內家電企業對商場導購人員的管理力度普遍較弱，只是把導購員看作是臨時雇傭的 人員，企業按銷售額提成方式與導購員建立簡單的雇傭與被雇傭的關系。在這種情況下，導

購員無歸屬感，人員流動性大，普遍是打一天工掙一天錢的心理，對企業很難有認同感和忠 誠度，導購隊伍更談不上是一支能征善戰的生力軍。為此筆者對如何做好家電導購員培訓有 以下幾點見解：

1、全過程培訓管理

一般企業的導購員都是由人力資源部門管理，導購員的培訓也應由該部門組織全過程培

訓，所謂全過程培訓應包括聘用、在崗、提升等環節的培訓。例如：導購員招聘時除對其文 化素養、思想品德、表達能力、心理素質等基本素質進行考核外，還要結合企業特點進行企

業文化、產品知識、銷售技巧和行為規范等內容的培訓。

2、導購員培訓應堅持規范化、程序化、制度化

導購員培訓是一個系統工程，它涵蓋企業用人的全過程，因此，必須堅持規范化、程序 化、制度化的原則。

所謂規范化是指根據導購員的職位分層次進行培譏根據銷售的產品種類 分別培訓等。

程序化是指在招聘、工作調動和提升時所進行的相關培訓。制度化是指把導購

員培訓列為企業人才培訓計劃中的重點，并制定相關保證措施和辦法。

3、導購員培訓可采取多種形式 導購員培訓有多種形式，目前，企業主要采取辦學習班的形式較多，其它還可以采取經

驗介紹、外請教師講課和自身培訓等。

三、導購員培訓的內容

導購員培訓是為了迅速提高其綜合素質和能力，最終目的是促進企業產品銷量的增加，不斷擴大產品的市場占有率和份額。培訓的基點應遵循“以人為本”的原則，學習國外的行

為科學管理模式，注重培養導購員的事業心、責任感、忠誠度和能征善戰的團隊精神。培訓

內容應有以下幾個方面： 1、企業文化培訓

企業文化是導購員培訓的一項重要內容，但不能把它視為豐富導購員的廣告詞或產品的 附屬賣點，只起到簡單的促銷作用，而是讓導購員融入企業文化的氛圍中，對企業和企業文

化產生強烈認同感和自豪感。由于工作崗位的原因，導購員往往處于終端賣場，無論在地理

上還是在心理上都與企業總部或分公司存在很大距離，自覺不自覺地把自己排除在公司之 外。

而對導購員進行企業文化的培訓，拉近了導購員與公司的心理距離，使他們感到雖然遠 在全國各地，后面卻有強大的公司后盾關心和支持著他們，不再是一些散兵游勇在賣場孤軍 奮戰，增強了他們在導購工作中的自信心和對企業產品的熱愛程度。從而保證導購員隊伍的

穩定性和增強導購隊伍的凝聚力。

在我們的培訓工作中，還應詳盡、系統地介紹公司的創業歷史、發展概況、榮譽獎項、認證證書和戰略規劃等，不管是大企業還是小企業，只要認真分析和研究，都能找到屬于本

企業，并能明顯區別其他企業的特點和亮點。恰恰許多公司忽視了這些方面的培訓，特別是

公司的戰略規劃等一般不會對導購員宣講。但他們沒有認識到，企業的榮譽和獎項不僅可以

使導購員在向顧客介紹產品時具有更強的說服力，而且可以 使他們擁有與企業相同的自豪感。

企業文化及其他情況的培訓作為導購員培訓的首要內容，尤其應作為新招聘導購員崗前 培訓的主要內容，鑒于企業是不斷變化和發展的因素，培訓也應動態進行，隨著企業文化的 變化，利用導購員例會的機會，隨時傳達最新的企業文化和榮譽變化的信息，每季度開展一

次完整的企業文化系統培訓。

2、導購員職責和行為規范培訓

導購員是企業在終端賣場一線員工，所面對的是廣大家電消費者，他們的一言一行代表 企業的形象，直接影響著顧客對企業及產品的信譽和認可度。因此，對導購這兩方面的培訓 就顯得尤為重要。

完整的導購員職責規范培訓，不能局限于按公司內部對導購員職責規范的要求開展培 訓，導購員更應該接受其所在商場的職責規范管理。作為導購員熟悉和了解終端商場的收銀、入倉、送貨、店紀店規等方面的職責規范要求，甚至比了解和遵守本公司的導購員職責規范 還重要。

基于導購員的多重身份，優秀的導購員還必須進行嚴格的行為規范培訓。導購員行為規

范培訓的內容很多，通常情況下包括：形容儀表、面部表情、心理情緒、站姿站位、微笑服 務、照應接觸、顧客送別、店內公關等諸多方面的培訓。要制定相應的管理標準，對導購員 的行為規范實施制度化監督檢查。

3、導購員銷售技巧培訓 對于導購員產品銷售技巧，許多人從不同角度做出不同的闡述，如：

掌握產品基本知識、觀察顧客消費動機，介紹企業產品賣點、誘導消費者購買行為等等，但目的只有一個，把產

品賣出去。由于文章篇幅有限，在這里筆者僅提出“換位推介法”。所謂換位推介法，實質

上就是站在消費者角度上推薦和介紹該買明哪種產品，采用這種方法可使顧客感到導購員在

為自己著想。如果再結合企業產品“亮點”介紹，產品促銷效果一定很好。

四、導購員培訓今后的發展趨勢

隨著社會科技不斷進步，導購員培訓出現兩種發展趨勢，即信息化和個體化培訓。

1、導購員的信息化培訓

由于企業的產品銷售活動進入網絡，包括企業與導購員間的銷售局域網、網上購物的國

際互聯網等，產品銷售微機聯網，減少了銷售環節，縮短了銷售周期，節約了銷售費用，提 高了企業經濟效益。為此，要求導購人員盡快學習網絡知識，熟練掌握網上銷售的技巧。

2、導購員的個體化培訓 目前，導購員培訓基本采用企業辦班的形式，今后，將逐步轉向個體化培訓。這個問題 不難理解，由于家電賣場是同行比較集中的地方，每個導購員的銷售效果不一樣。因此，導

購員要想盡快掌握銷售技巧，他首先要向卓有成就的競爭對手學習，只要用心，每天都能學 到寶貴經驗。

上述是筆者對家電商場導購員培訓的粗淺體會，總而言之，商場家電導購員素質的高低 決定著企業營銷成果，面對國內外激烈競爭家電市場，我們導購員的能力急待提高，一個成

功的企業是與擁有優秀的導購員隊伍分不開的。

第五篇：導購員管理常見問題與對策

導購員管理常見問題與對策（下）

http://www.tmdps.cn 2011-06-28 19:13 現代家電 有0人參與 閱讀：29119次

問題7：

導購員招聘的隨意性很大

在招聘導購員之前，企業就應該制定好導購員的招聘流程和招聘的具體考核標準，并且明確規定任何人都必須經過正規的招聘程序考核合格后才能上崗。此外，招聘導購員計劃也應該經過相關的部門和主管的審批和授權之后才能進行，并堅決貫徹回避親屬的原則。

我們企業只有在招聘選拔時把好關，才能保證導購員隊伍的素質，并進行有效的管理。我們企業都要像西門子學習，嚴把招聘關，來保證導購員的素質。

案例：西門子嚴格招聘導購員。從開始招聘人員開始就嚴格把關，不照顧關系，不講情面，對被招聘人員的品質、個人素質和推介能力等方面提出了具體要求。招聘人員必須通過嚴格的考核和培訓才能上崗，實行制度化管理和操作，對上崗者也引入了競爭淘汰機制。

問題8：

缺乏必要的激勵機制

很多企業缺乏對導購員個人職業目標的關注，在制定導購員管理制度時對優秀的導購員缺乏晉升通道，有些優秀的導購員完全有勝任業務主管的工作，但企業的管理制度是“導購員干得再好，干得再久，也還只是導購員”，從而使優秀的導購員喪失了奮斗目標。

在工作了一段時間后，很多導購員變得缺乏工作激情，喜歡和企業談條件，對企業的待遇不滿意；也有些導購員就圖拿點工資，混混日子，銷售目標可能從來就沒有完成過；還有些導購員剛開始很有激情、很優秀，但由于企業沒有適時的獎勵和表揚，久而久之，其銳氣也就磨滅了，心想反正干多干少都一個樣，何必苦了自己，這樣情況都是企業缺乏必要的激勵機制所造成的。

有些企業一味強調要用很高的薪水來吸引優秀的導購，但高薪水必然增加企業的銷售成本，而且其他企業或者是其他行業的企業也會用更高的薪水來挖人，實際效果并不好。

也有些企業一味壓低導購員的工資，甚至拖欠，認為招聘導購員很容易，不怕招不到人，導致導購員士氣低落，人員流動過大，并不能達到降低銷售成本的目的。因為導購員收入低了，其銷量也會更低，所以實際效果也不好。

要激勵導購員，首先是薪資激勵。

工資待遇，對導購員來說是最敏感的一個因素。要善于利用工資這個杠桿，把導購員的工資和其他勞動成果掛鉤，這樣才能調動和激發導購員的工作熱情。

一般來說，企業應該支付同行中等偏上的工資，并加上其他激勵措施，這樣反而比單純高工資更能吸引優秀的導購員。

部分企業采用固定工資的計酬方法，其優點在于能夠確保公司的總體費用不超支，缺點是不能激發導購員主觀能動性和工作熱情。

而更多企業是采用浮動工資計酬。將薪資分為基本工資、補助、獎金、提成與罰金五部分，按照多勞多得的政策進行酬勞分配，提高導購員的積極性，激勵其努力達成銷售目標。

基本工資、補助由各銷售機構根據當地實際情況確定，如通過評估當地的平均工資水平確定基本工資標準，根據當地的慣例決定是否給予午餐補助、交通補助和加班補助等。

獎金與基本銷量的完成情況有關。各個銷售機構可根據該賣場原來無導購時，自然銷售的月銷售量來確定其基本銷量，可以上浮10%-20%，但應注意淡旺季基本銷量的差異性，比如節日期間基本銷量應是平常的3倍左右；對每個設立導購的賣場設定一個基本銷量基數；月末將賣場的實際銷量與基本銷量作比較，每月可以評出前幾名業績較好的導購員，給予一定的物質獎勵，獎勵名額以導購員總數的10%-20%為標準；還可以綜合評定優秀員工數人，對其給予適當的物質獎勵。

提成，通常對于實際銷量超過基本銷量的部分進行按比例提成。

罰金主要針對未能完成基本銷量者，可按其任務完成率發放基本工資。對于遲到、早退、中途離崗20分鐘以內，服裝不合要求，言語不合要求，未能及時匯報銷量等無故違紀情況，曠工、與顧客發生沖突、受店方處罰和虛報銷量等等，按比例扣除其獎金或者直接罰款。情節越嚴重則扣得越多、罰得越重。

浮動工資的計酬方法：

一種是高底薪加低提成，這種方法的優點是能穩定人員，缺點是對導購的激勵作用非常有限，因為部分導購員會有這樣一種心理：反正有比較高的基本工資，干多干少差不多。該方案不能拉開收入差距，有吃大鍋飯的成分在里面。

另外一種是低底薪加高提成，這種方法剛好與前一種相反。

第一種方法適合于新產品上市階段，第二種方法適合于市場成熟階段。這種底薪加提成的工資體系要達到較好的效果，在確定底薪和提成時，必須找到一個合適的均衡點，盡量兼顧好人員穩定和有效激勵這兩個方面。

要激勵導購員，還可以通過晉升和晉職的辦法。

應該說單純的導購員工作是沒有太大前途的。因此，對于導購員也要進行“職業生涯規劃”，為不同類型的員工提供不同的晉升通道。

一種方法是設立導購員分級制度，將所有導購員按實際工作績效和工作表現劃分為若干個等級，一般為3-5個等級，然后列出具體的晉升要求，使得導購員通過努力能夠達到更高的級別。另一種方法是可將優秀的或有其他工作能力的導購員提拔為終端督察、業務員和業務主管等。

這樣，通過上述的“職業目標透明化”，讓優秀的導購員有一個“光明前途”，可以有效地對導購員進行激勵，從而留住這些優秀的導購人才。

再一個可以通過精神獎勵類：

一是培訓激勵：對于大多數員工來說，職業培訓和提升職業能力是很受歡迎的激勵方法之一。對導購員的培訓要分級別和層次，通過常規的培訓有效地激勵導購員，優秀的導購員才有更高層次和更好的培訓機會。如LG公司常年把全國優秀的導購員參加公司會議，這也是一種有效的激烈手段。

二是精神激勵：主要分為以下三方面：

1、關心和溝通：

導購員需要精神上的滿足，找到一種歸屬感，這也是其工作動力的源泉。企業要注意培養導購員的主人翁精神，細致關心每一位導購員的生活，如給導購員送生日賀禮等，使導購員對企業的感情逐漸加深。在關心導購員生活的企業里，有的導購員會自覺地延長工作時間，而不要報酬，激勵效果非常明顯。

要給導購員人性化的關懷。如某公司舉辦的“常回家看看”活動，將每個地區優秀的導購員請到公司總部，通過參觀車間，舉辦文藝活動，拉近了公司和導購員之間的距離，并且使公司在導購員中樹立了良好的口碑。

此外，建立銷售經理、主管與基層導購員之間的溝通機制也可以有效地激勵導購員。如銷售經理經常找導購員談話，讓導購員感到自己被公司重視，從而更加努力工作。

2、表彰：

對評選出的“優秀導購員”、“銷售標兵”頒發獎金并通報表彰，鞭策后進、鼓勵先進，這樣既有助于提高忠誠度，又有助于令導購員有種成就感，推動整個銷售隊伍的進步；召開先進經驗交流會，讓優秀導購員現身說法，能夠激發導購員工作熱情，提高導購員的工作能力。

3、合理化建議：

鼓勵導購員向公司提出合理化建議，只要有利于公司的建議都可以提，建議采納之后給予獎勵。讓導購員積極參與到公司的經營和管理當中，實踐證明，由于導購員站在銷售的第一線，只要經過正確的引導，導購員很有可能提出對公司十分有價值的建議。

目前，各企業的導購員還存在一些不良的現象。

一是導購員過于熱情。

有些導購員缺乏基本的推銷知識，往往不分場合和對象一味的介紹產品，過于熱情，反而打消了顧客購買產品的念頭，不能根據每個顧客的實際情況迅速制定有針對性的推銷策略，結果往往事倍功半。

二是導購員爭搶顧客。

有些超市一個陳列區有數個競爭品牌的導購員，有些導購員從個人最優效益出發，互相爭搶顧客，最終導購顧客的反感，而使超市的整體利益受到損害。比如在超市，一個顧客想買洗發水，幾乎所有促銷洗發水的導購員都圍過來，每個人都拿著自己的產品喋喋不休地介紹，讓顧客無所適從，反而可能扭頭就走。

三是導購員詆毀競品。

某些導購員為了提高自己的銷量，對競爭品牌惡意攻擊，令顧客很反感，雖然詆毀競品可以帶來短期的銷量增長，但競爭對手也會反擊，最終雙方都得不到好處，造成兩敗俱傷。

這往往是企業缺乏對導購員的管理導致其追求短期銷量，對于導購員的“病態”競爭，管理人員卻無暇顧及，甚至變相鼓勵。使花費大量的資源所取得的暫時性的良好印象毀于無形之中，不能轉化為長期良好的企業形象。

大多數企業制定導購員工資體系時，只考慮促銷的銷量，而沒考慮與導購員的服務質量、工作態度等考核掛鉤。因此，導購員為得到更高的報酬，便一味地爭奪顧客，根本不考慮自己的服務質量，更不會顧及企業的整體形象。

現在有些企業不愿意自己培養導購員，而一味喜歡到競爭對手那里高薪挖“導購高手”，但你能高薪挖來，導購員也可能明天就被其他企業更高的薪水挖走。

特別是有些企業挖來競爭對手的導購員，讓其仍在原來工作的超市導購，以為導購員在原來工作的場所和超市客情關系好，并且可以把以前熟悉的顧客轉移到新品牌上來。

如果讓導購員昨天還在推銷A品牌，今天就一個勁的推銷B品牌，甚至還詆毀A品牌，這樣容易使顧客有一種上當受騙的感覺，顧客有可能兩個品牌都不買，也對這個導購員失去了信任。所以對于從同行跳槽來的導購員，一般要安排在其他超市做導購，而不安排其在原工作超市。

企業自己培養的導購員對企業的忠誠度要高很多，而且更服從管理，當然也要適量引進其他企業的優秀導購員。