第一篇：管理學總結

拾憶小組個人總結個人總結

個人總結

一、個人實訓過程的表現與描述

1.第一次會議是組建學習小組，在這次小組會議中我認真的聽了其他成員的觀點然后發表看法，提出自己在關于宗旨口號目標等問題的看法，并建議由每個組員想一些關鍵詞，然后組詞造句，由于小組成員彼此并不太熟悉，我發言時還有所顧慮，有些觀點沒有提出來，最后聽取組長安排負責公關部。

2.第二次實訓是在教室討論鉛筆的用途，我積極動腦積極發言為小組貢獻自己的力量，再課下的小組會議中為怎樣做好筆記出謀劃策，在第二次會議中在說話方面比第一次會議放得開了

3.第三次實訓是模擬商務合同，與成員一起討論如何做才能獲勝，在第一局獲勝后建議組長全出黑，這樣獲勝的幾率更大，在課后的會議中積極與小組成員討論發表自已關于課堂實訓的看法，并按組長的安排寫了一份總結給組長提供參謀。

4.第四次實訓是新年策劃書，我在小組會議中認真聽取組長的安排并做好筆記，按要求認真寫了一份新年策劃書，在制作PPT時為技術員提供PPT背景圖片，并提供節目單并出謀劃策。

二、實訓活動中關于管理學知識的運用

1.在組建學習小組時用到了管理學的管理的職能，管理者的角色，也用到了勞動分工，授權。

2.第二次小組實訓中用到了決策，決策的依據，頭腦風暴法，名義小組技術。

3.第三次實訓用到了決策的過程，決策的原則，決策的影響因素，頭腦風暴法，風險型決策方法，不確定決策方法，溝通。

4.第四次實訓用到了計劃，決策，組織，5W1H，目標管理，創新。

三、個人收獲

1.在管理學小組中學到了如何讓知識與實際相結合。

2.結交了新朋友。

3.懂得了要尊重他人。

4.發現管理學涉及范圍很廣讓我在解決問題是學會了仔細思考

四、經驗教訓

1.在會議中不能隨便打斷別人發言。

2.開會時要注意力集中。

3.開會前要合理安排時間不能遲到要搞好團結。

五、啟示

1.集體的智慧是無窮的，每個人都有他的閃光點。

2.對待一門學科不能因為沒接觸過認為抽象就排斥它，隨著學習程度的加深總能發現它的樂趣，使其具體化。

3.只有尊重別人別人才尊重自己。

4.學到的東西要會用。

5.團結就是力量彼此團結才能把事情做好。

6.自己負責的事情要認真對待全力做好。

第二篇：管理學總結

管理的二重性。

（1）自然屬性。管理與生產力、社會化大生產相聯系的性質。管理通過組織生產力、協作勞動，使生產過程聯系為一個統一整體所必須的活動，是生產的自然需要。（2）社會屬性。管理與生產關系相聯系，是“監督勞動”，是管理執行者維護和鞏固生產關系，實現特定生產或業務活動目的的一種職能。

四大管理職能

計劃職能是指管理者為實現組織目標對工作所進行的籌劃活動。組織職能是管理者為實現組織目標而建立與協調組織結構的工作過程。領導職能是指管理者指揮、激勵下級，以有效實現組織目標的行為。控制職能是指管理者為保證實際工作與目標而進行的活動。

泰羅科學管理的主要內容

1）工作定額原理2）勞動時間定額3）對工人科學培訓晉升4）標準化原理5）實行差別計件工作報酬制度6）雙方認識到提高效率都有利7）明確劃分計劃與執行職能8）管理和勞動分離

兩大貢獻一管理要走向科學，二勞資雙方的精神革命。

法約爾的一般管理理論

理論要點 歸納出管理組織原則 合理的組織結構 管理職能

2.主要存在的不足 組織原則籠統抽象 忽略了對“人性”的研究忽視了外界環境的影響

韋伯的組織理論

特點：1）明確的分工2）清晰的等級3）成員的選用與保障 4）職業管理人員5）遵守規則和紀律6）組織中人員之間的關系

梅奧及其霍桑試驗：結論：影響生產效率根本因素是工人本身、決定工人工作效率時，團體融洽性和安全感比工資更重要。

人際關系理論：

1.職工是“社會人”，而不是“經濟人”2.新型的領導在于通過對職工滿足度的增加，來提高士氣，達到目的。3.企業中存在著非正式組織目標管理（MBO）是把目標作為管理手段，通過目標進行管理，以自我控制為主，注重工作成果的管理方法和制度。

目標管理優點：1）避免盲目性2）提高協調一致性3）改進組織結構的職務分工4）解決了控制標準和控制手段兩個難點5）有利于調動員工主動性積極性6）有利于改善人際關系 缺點：1）目標難以定制2）對組織穩定性要求高3）人性假設不一定存在4）受勞資關系影響大。

組織結構類型

3）直線職能制型結構特點： 職能機構作為直線管理者的參謀和助手 優點:既保證組織的統一指揮，又加強了專業化管理。缺點:直線人員與參謀人員關系難協調。

4）事業部制 特點：集中決策，分散經營。優點： 提高了組織的靈活性和適應性有利于高層擺脫日常事務 有利于企業內部競爭 有利于全面型管理人才的培養 缺點： 獨立傾向管理費用高

5）矩陣制組織結構 特點：采用雙重指揮鏈、項目組具有臨時性特點 優點：加強各職能部門的聯系 有利于開發新技術、組織的靈活性。缺點：容易產生多頭領導問題、2、由于來自各部門，對工作的好壞沒有獎勵與懲罰

3、結構穩定性差

領導5個基礎權力：強制權，獎賞權，合法權，專長權，參照權

領導權變理論：1）菲德勒模式 ：有效的群體績效取決于下屬相互作用的領導者的風格和情境與領導者的控制和影響程度之間的合理匹配。2）領導生命周期理論：領導者的風格應適應其下屬的成熟程度。

人性的假設：

1、經濟人假設 亞當·密斯認為人的本性是懶惰的，人的行為源于經濟原因，必須以計劃、組織、激勵、控制建立制度

2、社會人假設 認為人的主導動機是社會需要

3、自我實現人假設 實現自我價值 激勵定義3個關鍵因素：努力、組織目標、需要。

主要激勵理論

1、馬斯洛的需要層次理論 ：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要

2、阿爾德弗的ERG理論：生存、相互關系和成長

3、赫茲伯格的雙因素理論（保健-激勵理論）

保健因素是那些與人們的不滿情緒有關的因素，它們不能對人產生激勵作用，只能起保（維）持作用，故也稱為維持因素。

激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。激勵因素：成就；承認；工作本身；責任；晉升；成長保健因素：公司政策；管理監督；人際關系；工作條件；工資；地位

公平理論與管理

公平理論提示管理者：要重視了解員工的公平感，要建立公平的獎懲制度，要實行量化管理，增加公開性，綜合設計，加強對員工的教育。

第三篇：管理學總結

第一章

管理的定義：一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程 管理的核心是處理各種人際關系 管理的二重性。

（1）自然屬性。管理與生產力、社會化大生產相聯系的性質。管理通過組織生產力、協作勞動，使生產過程聯系為一個統一整體所必須的活動，是生產的自然需要。（2）社會屬性。管理與生產關系相聯系，是“監督勞動”，是管理執行者維護和鞏固生產關系，實現特定生產或業務活動目的的一種職能。2．管理的科學性和藝術性

科學性：反映管理實踐活動的客觀規律。管理理論來自于實踐，又指導實踐，有一套分析、解決問題的方法論。

藝術性：即實踐性、創造性。是指在實踐中創造性地運用管理理論知識的技巧，必須將管理理論與具體的實踐活動相結合。

管理的作用在于它的有效性，追求效率與效果的統一。

效率是以較少的代價完成活動，涉及活動的方式。即正確地做事 效果指目標達成度，涉及活動的結果。即做正確的事

管理的核心是處理各種人際關系計劃職能是指管理者為實現組織目標對工作所進行的籌劃活動。四大管理職能

計劃職能是指管理者為實現組織目標對工作所進行的籌劃活動。組織職能是管理者為實現組織目標而建立與協調組織結構的工作過程。領導職能是指管理者指揮、激勵下級，以有效實現組織目標的行為。控制職能是指管理者為保證實際工作與目標而進行的活動。

“領導”與“管理”的區別 管理者是由組織任命的，領導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中自發產生的，因此，領導者不一定是管理者，管理者也并不一定是領導者。

A領導職能是管理職能的一部分，可以說管理職能的范圍要大于領導職能。B領導和管理活動的特點和著重點有所不同.C在理想的情況下,所有的管理者都應該是領導者，但領導者不一定是管理者。第二章

泰羅科學管理的實質內容

分工管理 標準化管理 科學化管理 優化管理2.優缺點 優點：開創了科學管理新局面不足：視野狹窄“經濟人”假設法約爾的一般管理理論

理論要點 歸納出管理組織原則 合理的組織結構 管理職能

2.主要存在的不足 組織原則籠統抽象 忽略了對“人性”的研究忽視了外界環境的影響

韋伯的組織理論

特點：1）明確的分工2）清晰的等級3）詳盡的規章 4）非人格化的關系5）管理人員職業化

優點： 1）穩定2）高效

梅奧及其霍桑試驗：結論：影響生產效率根本因素是工人本身、決定工人工作效率時，團體融洽性和安全感比工資更重要。人際關系理論：

1.職工是“社會人”，而不是“經濟人”

2.工作態度和人際關系是影響效率的關鍵因素 3.企業中存在著非正式組織 第三章：計劃戰略預測與決策

3、計劃的種類

按時間長短：長期計劃、中期計劃和短期計劃按計劃對象：綜合計劃、局部計劃、項目計劃按層次：戰略計劃、施政計劃和作業計劃按應用范圍：政策、程序、規則、規劃和方法

按組織內部層次邏輯：宗旨、使命、目標、政策、規則、程序、策略、規劃、預算 按照管理等級：公司層次、業務層次、部門層次

計劃程序：估量機會、確定目標、確定計劃前提、制定可供選擇方案、評價備份方案、擬定派生計劃、編制預算。目標管理（MBO）

是把目標作為管理手段，通過目標進行管理，以自我控制為主，注重工作成果的管理方法和制度。

特征：明確目標、參與決策、規定期限與反饋績效 程序：建立體系、明確責任、組織實施、考評反饋。目標管理法的實質：

是員工參與制定目標，實行自我管理和自我控制。計劃與決策的關系 決策是計劃的前提，計劃是決策的細化；決策與計劃相互滲透。區別在于：兩者所要解決的問題不同。優點：

強調以目標為中心的管理 強調以人為中心的主動式管理 更好的管理弄清楚組織結構 鼓勵個人投入

有效控制工作的開展 局限性：目標難以確定 目標期限短 專注結果

SWOT分析S代表strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)。

在某些領域可能面臨各種威脅，要把這些劣勢消除采用防御戰略。利用那些機會這是公司真正的優勢，采用增長型戰略。

某些領域有潛在機會，把這些領域劣勢加以改進采用扭轉型戰略。對目前優勢領域進行監控，采用多種經營戰略。第五章：組織

組織設計的影響因素:環境因素；戰略因素；技術因素；組織規模因素與生命周期的影響

管理幅度也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量

影響管理幅度的因素：1）管理者的素質和能力2）下屬的素質和能力3）工作相似性 4）環境： 穩定---幅度大； 不穩定---幅度小5）計劃的完善程度 事業部制：特點：集中決策，分散經營。?優點： 提高了組織的靈活性和適應性有利于高層擺脫日常事務有利于企業內部競爭有利于全面型管理人才的培養 ?缺點： 獨立傾向管理費用高

直線職能型特點直線職能制是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統，又設

置橫向的職能管理系統，以直線指揮系統為主體建立的兩維的管理組織 優點:既保

證組織的統一指揮，又加強了專業化管理。缺點:直線人員與參謀人員關系難協調。第六章 領導 管理方格論

(1.1)為貧乏型，領導者對職工和生產都極不關心，效果最差。

(1.9)為鄉村俱樂部型，領導者充分注意搞好人際關系，營造和諧的組織氣氛，但不關心生產。

(9.1)為任務型，領導者只關心生產，不關心人。(9.9)為團隊型，領導者對生產和人都極為關心。(5.5)為中間型，對人和生產都有適度的關心。雙因素理論（保健-激勵理論）

保健因素是那些與人們的不滿情緒有關的因素，它們不能對人產生激勵作用，只能起保（維）持作用，故也稱為維持因素。

激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。激勵因素：成就；承認；工作本身；責任；晉升；成長保健因素：公司政策；管理監督；人際關系；工作條件；工資；地位

一、強化理論

1）正強化——鼓勵應肯定的行為

2）懲罰——通過強制措施減少或消除消極性的結果

3）負強化——通過預先告知，避免不符合要求的行為出現。4）忽視——不予理睬某種行為 公平理論與管理

公平理論提示管理者：要重視了解員工的公平感，要建立公平的獎懲制度，要實行量化管理，增加公開性，綜合設計，加強對員工的教育。領導的權力

一是來自職位的權力，這是由管理者在組織中所處的地位賦予的，并由法律、制度明文規定，屬正式權力。這種權力直接由職務決定其大小，以及擁有與喪失。制度權

二是來自管理者自身的個人權力。主要靠管理者自身素質及行為贏得的。而個人權力則是包括在廣義的權力概念中，它在相當程度上屬威信范疇。自然權 第七章 控制

前饋控制：預計可能的輸出結果來預先調整輸入量，既控制原因而非控制結果。是最好也是最難的控制方式。

如：提前招聘員工、適時增加原材料庫存 ?現場控制：主要為基層管理人員采用。

?反饋控制：根據輸出結果來調整輸入，是最常用的控制方式。最終成果或中間成果（季度、月度檢查）八章;其他

影響有效溝通的障礙有哪些？如何克服這些障礙？ 1有效溝通的障礙

個人因素,主要包括：有選擇地接受；溝通技巧的差異 人際因素,主要包括：信任程度；信息可靠性；相似程度

結構因素,包括：地位差別；信息傳遞鏈；團隊規模；空間約束 技術因素,主要包括：語言；非語言暗示；媒介有效性；信息過量2有效溝通的實現

充分重視并正確對待溝通工作;用心傾聽并著力提高其水平;努力改善溝通環境;“縮鏈拓渠”保暢通;建立有效的縱橫向溝通機制,構建高效的信息網絡和良好的人際關系網絡

第四篇：管理學總結

二簡答題

1.管理的基本原理和方法：

任何社會組織都是由人、物、信息組成的系統，任何管理都是對系統的管理，沒有系統，也就沒有管理。

管理的基本原理包括：系統原理、人本原理、責任原理、效益原理和倫理原理。

管理方法的分類

1、管理的法律方法

2、管理的行政方法

3、管理的經濟方法

4、管理的教育方法

5、管理的技術方法

2.決策的過程

1、識別機會或診斷問題

2、確定目標

3、擬訂備選方案

4、評估備選方案

5、作出決定

6、選擇實施戰略

7、監督和評估

3.組織設計與人員配備的原則（P289）

組織設計原則

1、因事設職與因人設職相結合的原則

2、權責對等的原則

3、命令統一的原則

人員配備的原則

為求得人與事的優化組合，人員配備過程中必須遵循一定的原則：

（1）由事擇人的原則。選人的目的在于使其擔當一定的職務，要求其從事與該職務相應的工作。

（2）因才器使的原則。根據人的特點來安排工作，使人的潛能充分發揮，人的工作熱情得到最大程度的激發。

（3）人事動態平衡原則。使每個人都得到最合理的使用，實現人與工作的動態平衡。

4.影響管理幅度的主要因素

影響管理幅度的因素

1、領導的能力；

2、下級的素質；

3、授權的明確性；

4、計劃的周全性；

5、政策的穩定性；

6、考核的明確性；

7、溝通的迅速和明捷；

8、深入下層調查研究狀況；

9、增強組織的凝聚力。

5.需要，動機，行為以及需要，動機，行為和管理之間的關系

需要的概念

需要是指人由于缺乏某種生理或心理的因素而產生的與周圍環境的某種不平衡狀態，也就是人對延續和發展其生命所必須的客觀條件的需求的反映。簡單講：人對某種目標的渴求與欲望。

動機的概念

動機是引起和維持個體行為，并將此行為導向某一目標的愿望或意念。

動機是一種主觀的精神狀態，它對人的行為起著

引發、維持、推動和導向的作用，它驅使一個人的行為趨向預定的目標。

行為的概念

行為是指人在環境影響下所引起的內在生理和心理變化的外在反映。行為是人類在日常生活中所表現出來的一切動作的統稱。

需要、動機、行為與管理的關系：

需要、動機、行為與管理的關系是: 制定合理的管理措施是為了滿足人的需要，激發人的動機，控制和促進人的行為，實現組織目標。管理者首先要針對實際情況，采取有效的管理措施，滿足組織成員的正當需要，激勵其動機與行為，要想方設法搞好需要引導和目標引導，以強化組織成員的動機，刺激成員的行為，促進管理目標的實現。

6.控制的過程與原則

過程：

一、確立控制標準

二、衡量實際業績

三、進行差異分析

四、采取糾偏措施 原則：

一、重點原則

二、及時原則

三、靈活原則

四、經濟原則

7.預算的特點和作用

P517

由于預算的實質…….三論述題

1.決策的科學性

決策的概念：所謂決策，是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時間內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。

定義：決策是為了實現某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。為了提高決策的科學性應該遵循以下幾點：

決策的特點（1）目標性：決策要有明確的目的；（2）可行性：決策要有若干個可行的備擇方案；（3）選擇性：決策要進行方案的分析、比較和選擇；（4）滿意性：決策的結果是選擇一個滿意的方案；（5）過程性：決策是一個分析判斷過程。（6）動態性：決策是一個不斷循環過程。

2.勒溫理論

P410…

勒溫理論（P410）

以權力定位為基本變量。把領導者在領導過程中表現出來的工作作風分為三種基本類型：專制作風、民主作風、放任自流作風。

1、專制領導作風。是指以力服人，靠權力和強制命令讓人服從的領導作風。

2、民主領導作風。是指以理服人、以身作則的領導作風，把權力定位于群體。

3、放任自流的領導作風。是指工作事先無布置，事后無檢查，權力定位于組織中的每一個成員。

根據研究結果，放任自流的領導作風工作效率最低；專制領導作風通過嚴格管理達到了工作目標，而成員之間關系融洽差；民主領導作風工作效率最高，不僅完成工作目標，且群體成員之間融洽，工作積極主動，有創新。

3.公平理論

公平理論是由美國心理學家亞當斯于1965年提出的。這一理論主要研究工資報酬分配的合理性、公平性對人們工作積極性的影響。人們的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影 響，而且更受相對報酬的影響，每個人都會不自覺地把自己所得的報酬以及自己付出的勞動，與他人所得的報酬及他人付出的勞動進行社會比較。可用下列表達式：QA/IA=QB/IB

該公式如果“ = ”，就認為是公平的，就會成為激勵力量，能激發人的積極性；該公式如果“ ＞ ”，就會感到自己得到了較高的評價，其工作積極性會得到保持；該公式如果“ ＜ ”，就會感到吃虧了，工作積極性會下降。公平理論認為，人們將會根據公平與否的感知來調整自己的行為，采取不同的對策。

1.管理者在現實中公正無私的對待每個人。

2.克服平均主義的舊思想

3.改革不合格的制度，實行民主管理

五名詞解釋

1.管理

管理的概念：管理是依據事物發展的客觀規律，通過綜合運用人才資源和其他資源，以有效地實現目標的過程。

2.管理學

管理學的定義：管理學是一門研究一般管理的原理和理論的科學。管理學是一門應用性很強的綜合學科。管理學是科學性和藝術性的有機統一。

3.管理思想 管理思想就是人們在社會實踐中對管理活動的思考所形成的觀點﹑想法和見解的總稱。它是人們對管 理實踐中種種社會關系及其矛盾活動自覺的和系統的反映。管理思想是在管理實踐基礎上逐漸形成發展起來的，它經歷了從思想萌芽﹑思想形成到不斷系統與深化的發展過程。

4.管理哲學

是指關于管理世界觀和方法論，管理主客體矛盾運動規律的科學。各種管理方法之間的相互聯系形成管理方法體系，而作為管理方法體系前提的是管理方法論，即管理哲學問題。

1.決策

決策的概念：所謂決策，是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時間內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。

定義：決策是為了實現某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。

2.風險型決策

所謂風險型決策，是指在可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態，哪種狀態發生是不確定的，但是每種自然狀態發生的可能性即概率大小是可以估計的。

3.不確定型決策

所謂不確定型決策，是指在可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態，而且這些自然狀態所發生的概率是無法估測的。

1.組織

組織的概念： 組織是為了實現某種目標，而由具有合作意愿的人群組成的職務或職位的結構，是人們為了實現共同目標而形成的一個系統集合。

2.組織管理

組織管理的概念：通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們為實現組織的目標而有效地協調工作的過程。強調兩個要點：一是組織內部結構，二是組織中的相互關系。

3.環境

存在于一個組織外部，影響組織業績的各種力量和條件因素的總和。

4.管理幅度

管理幅度的概念：管理幅度也叫管理跨度或管理跨幅，是指組織中的每個層次所管理人數多少。

1.領導

領導的概念：領導:是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現共同的組織目標而努力的過程。

2.領導理論

領導理論的概念：所謂領導理論，就是關于領導的有效性理論。

3.激勵

激勵的概念：什么是激勵?激勵的定義:“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構成了對人的激勵。”從心理學角度講，激勵是指激發人的動機，鼓勵人充分發揮內在的動力，朝著所期望的目標，采取行動的心理過程。

4.需要，動機，行為

參考上面?

1.控制

控制的含義：控制是組織在動態的環境中為保證既定目標的實現而采取的檢查和糾偏活動或過程。也可理解為檢查和糾偏的過程。

2.預算

預算的概念：預算是一種以貨幣和數量表示的計劃，是一項關于完成組織目標和計劃所需資金的來源和用途的書面說明。

3.控制比率

？……

4.盈利比率

盈利比率：盈利比率是企業利潤與銷售額或等相關因素的比例關系，反映了企業在一定時期從事某種經營活動的盈利程度及其變化情況。

5.財務比率

1、流動比率 流動比率是企業的流動資產與流動負債之比。

2、負債比率 負債比率是企業總負債與總資產之比。

3、盈利比率 盈利比率是企業利潤與銷售額或等相關因素的比例關系，反映了企業在一定時期從事某種經營活動的盈利程度及其變化情況。

第五篇：管理學總結

★管理創新的過程

管理創新就是創造性地提出和解決管理問題。其基本活動如下圖：由縱橫兩維組成，縱向結構對應于管理創新的邏輯過程，橫向結構則對應于管理創新的心理操作，包括發散和收斂加工。

1、搜尋信息（尋找機會）： 著眼大處，留心小事。

多角度審視，換位觀察，克服習慣和思維定勢 打開空間，五個“關注”：關注外部環境；關注外部人才；關注決策“外腦”；關注其他行業；關注外地機遇。

擴大配置資源的半徑，放眼全球尋找資源。

利用公共信息；運用信息技術；隨手記錄“一閃念”。

2、提出問題：

增強問題意識

建立反饋機制

缺陷—期望分析（三個步驟：

1、缺陷分析：把問題分成若干層次，盡量挑出其中的缺點；

2、期望分析：盡量提出對事物的期望點或理想點；

3、期望與缺陷比較：進而尋找可以改進的問題。)

3、分析問題 ：發現問題之后并不一定就能立即著手解決，往往還需要對問題進行深入剖析，以弄清問題的實質與結構，以及輕重緩急。

分析問題時需要重點搞清如下事項：

1、問題的適應性

2、問題的結構

4、生成方案：（1）路徑—目標法

（2）目標—路徑法

分解與組合法

藍圖化法

專家咨詢法

5、選擇方案：確定選擇標準

不忘風險分析

要具備的四個基本功：

理清思路：關注目的，關注結果；

抓住時機：順應趨勢，順應人心；

抓住重點：敢于放棄，敢于行動；

勇于創新：敢于冒險，敢于試錯。

5、執行計劃 ：動員與激勵

營造創新文化

堅持不懈

及時評價 ★創新主體的構成 ：領導者：管理創新的核心和主導

管理者 ：管理創新的關鍵和中樞

組織員工：管理創新的基礎 ★創新主體的素質：

創新能力

組織實施能力（主要包括：

1、資源籌集能力：擴大資源配置的半徑。

2、溝通與協調能力：有效解決各種沖突。

3、團隊建設能力：發揮集體特殊效用。）個體傾性 創新主體應具備的能力：良好的記憶力

敏銳的觀察力

豐富的想象力

嚴謹的抽象力

嫻熟的操作力

準確的評價力 管理創新的外環境

創新思維要實現五個轉換：

1、由用小看大轉換到用大看小。

2、由排斥差異轉換到重視差異

3、由單向思維轉換為多向思維

4、由單腦思維轉換到多腦思維

5、由直線思維轉換為反向思維 ★管理創新的內環境

內環境：由組織內部的物質環境和文化環境構成

1、內部物質環境

（1）組織結構（注意戰略的先導性與組織結構的滯后性）（2）內部資源（人、財、物、技術、信息）

2、內部文化觀念：創新價值觀（海爾，華為）

創新英雄人物（包起帆）

創新文化禮儀（如表彰會、光榮榜、事跡報告會等）組織結構 可能影響管理創新的因素

在考慮資源時，要注意以下幾點

1、區別對待不同資源

2、考慮更有效地利用資源

3、立足于自力更生。

4、不要忽視組織外的閑置資源。

第十章

管理方法 ★管理方法的概念

管理方法是運用管理原理，能夠實現管理職能，達到管理目標，確保管理活動順利進行的手段、途徑和措施的總和。管理方法的實質：是人們對管理對象實施干預的自覺作用的手段，以便同各種自發的因素相抗衡，穩步達到組織目的。

管理方法的運用：

1、從實際出發，具體問題具體分析原則。

2、管理方法相結合原則。管理方法的完善：

1、管理方法內容的完善。

2、管理方法表現形式的完善。所有的管理方法都需要權變選用，需要綜合考慮管理問題的性質、產生問題的背景條件（如組織特性和環境特性）、解決問題的目標要求和約束條件、被管理者和管理者的特性及態度等因素。選用管理方法最根本的目的是：盡快、徹底地妥善處理問題。如果脫離這個目的，必然引起以下不良后果：

1、延誤“治療”，喪失解決問題的最佳時機，導致問題嚴重化，使組織受到更大的損害

2、過于頻繁地更換方法種類，影響管理方法正常發揮效用，或多種方法之間相互沖突，誘發紊亂。

3、不能按適用條件和 適用范圍應用管理方法，誤用管理方法引發新問題。★管理方法的分類

1、按管理信息溝通的特征分類：權威方法、經濟方法、精神方法

2、按管理者類型分類（管理就是決策）專制方法、民主方法、民主集中制方法

3、按管理精確程度分：定性管理方法、定量管理方法

4、按時間分類：傳統管理方法（行政、法律、經濟、咨詢、教育）、現代管理方法（社會學、心理學、系統工程、管理戰略）

5、按管理的推動方式分：物質方法、精神方法、政令方法

6.按管理方法的適用程度分：⑴ 專門管理方法 ⑵ 通用管理方法 7.按管理方法的層次分：⑴ 哲學方法

⑵ 一般方法

⑶ 具體方法 通用管理方法：任務管理方法

人本管理方法

目標管理方法

系統管理方法 系統方法的一般步驟：1.確定問題，收集資料

2.系統的模型化

3.系統分析

4.方案決策

5.實施計劃

★行政管理方法的概念和實質 行政管理方法：是指行政機構或行政領導者，運用行政權力，通過強制性的命令、指示、規定、條例等行政手段，按照行政系統和層次直接對管理對象施加影響的方法。

其實質：是通過行政組織中的職務和職位來進行管理。行政管理方法的特點：權威性

強制性

垂直性 法律方法的特點：嚴肅性

權威性

普遍性 法律方法作為一種行為規范，由三部分組成：

1、“條件”

2、“規則”

3、“制裁” 常用的經濟管理手段：工資、獎金、罰款、津貼 精神管理方法：心理行為方法、思想教育方法 柔性管理是在研究人們心理和行為規律的基礎上，采用非強制方式，在人們心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變為人們自覺的行動的一種管理方法。

其本質就是依據人們自身的心理和行為規律，運用柔性管理方法的原則，對管理對象施加的軟控制。

柔性管理方法的職能：教育、協調、激勵、互補

柔性管理方法的特征：

1、在思維上表現為模糊性

2、在量的方面表現為非線性

3、在管理方法上強調感應性

4、在職能上表現為塑造性

5、在管理效果上表現為滯后性

柔性管理方法的基本原則：內在重于外在 直接重于間接

心理重于物理

個體重于群體 身教重于言教

務實重于務虛

組織結構的類型：直線型

職能型

直線——參謀型

直線——職能參謀型

事業部型 矩陣型

直線型組織結構 特點：每個主管人員對其直接下屬有直接職權；每個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權

優點：結構比較簡單；責任與職權明確；作出決定可能比較容易和迅速。缺點：在組織規模較大時，業務比較復雜，所有的管理職能都集中由一個人來承擔，這是比較困難的；而當該“全能”管理者離職時，難以找到替代者；部門間協調差。適用于：該種組織結構類型一般只適用于那些沒有必要按職能實行專業化管理的小型組織或應用于現場作業管理。

職能型組織結構

特點： 在上層管理層下設立職能機構，并賦予各職能機構相應的職責和權力，各職能機構在自己的業務范圍內直接指揮下屬。

優點: 有利于減輕各級主管領導的工作負擔；對整個企業實行專門化的管理，適應了管理分工的特點；充分發揮了企業各職能機構的管理作用。

缺點: 由于實行多頭領導，容易出現政出多門、指揮和命令不統一的現象，防礙企業生產經營活動的集中統一指揮，造成管理混亂，不利于管理責任制的推行，也有礙于工作效率的提高。

適用于：這種組織結構在實踐中應用較少。

直線—參謀型（直線職能型）組織結構 特點：直線職能制組織結構以直線制結構為基礎，并將職能制結構的優點融入其中，它把組織管理機構和人員分為兩類：一類直線指揮部門和人員；另一類是參謀部門和人員。優點：各級直線主管人員都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能對本部門進行有效管理；而每個部門都由直線人員統一指揮，滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

缺點：各參謀部門和直線指揮部門之間不統一，易產生矛盾，使上層主管的協調工作量大；下級部門的主動性和積極性的發揮受到限制；部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理者；整個組織的適應性較差，反應不靈敏。

適用于： 該組織結構對中、小型組織較適用，但對于規模大、決策時需要考慮的因素復雜的組織則不太適用。

直線—職能參謀型組織結構 特點：結合了直線－參謀制和職能制組織結構的優點。它是在某些特殊的任務上授予職能參謀人員一定的權力，他們可以在權限范圍內指揮下屬直線人員；同時還要向他們的直線主管負責。優點：各級直線主管人員都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能對本部門進行有效管理；而每個部門都由直線人員統一指揮，滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

缺點：各參謀部門和直線指揮部門之間不統一，易產生矛盾，使上層主管的協調工作量大；下級部門的主動性和積極性的發揮受到限制；部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理者；整個組織的適應性較差，反應不靈敏。適用于： 該組織結構對中、小型組織較適用，但對于規模大、決策時需要考慮的因素復雜的組織則不太適用。

矩陣制組織結構形式 特點：由縱橫兩套管理系統疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統是按職能劃分的指揮系統，橫向系統一般是按產品、工程項目或服務劃分的管理系統。優點：靈活性、適應性強；有利于把組織的垂直聯系與橫向聯系更好地結合起來，加強各職能部門之間的協作。

缺點：穩定性較差，易產生臨時觀念，缺乏長遠眼光；實行雙重領導，可能會出現多頭指揮現象。

適用于：矩陣制組織結構是為了適應在一個組織內同時有幾個項目項目需要完成，每個項目又需要具有不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊的要求。

事業部制組織結構形式

事業部制組織結構又稱“聯邦分權制”，最初由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，目前已成為大型企業、跨國公司普遍采用的一種組織結構。其突出的特點是集中決策，分散經營，即總公司集中決策，事業部獨立經營，它是一種分權式的組織結構。

優點:它實現了集權和分權的有效結合。各事業部在總公司的領導下分散經營，使最高層領導者擺脫了日常繁雜的事務，集中精力做好企業的戰略決策和長遠規劃；各事業部獨立經營，能夠積極地開發產品、開拓市場，增強了組織適應市場的靈活性和適應能力；同時，這種結構還有利于組織內在各事業部之間開展積極的競爭，提高他們的工作積極性，并有利于培養和訓練高層管理人員。

缺點：內部機構重復，使機構龐大，人員編制過大；此外，由于各事業部在產品和市場上具有較大的經營獨立性，容易產生本位主義，各事業部之間協調困難。適用：企業規模大型化、經營多樣化、市場競爭激烈；具有較復雜的產品類別或較廣泛的地區分布的企業。

委員會式組織結構 特點：委員會是由一些具有豐富經驗和知識背景的專家跨部門組成的一種組織結構。委員會中各個委員的權力是平等的，并依據少數服從多數的原則決定問題。它的特點是集體決策，集體行動。

優點：集體決策，防止權力濫用；便于溝通、協調；各集團利益得到體現；有利于調動下級積極性。

缺點：妥協折中，決策較慢；職責分散，責任不清；效率較低，成本較高；易形成少數人專權。

適用：一些經常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進行管理。

按照管理寬度與管理層次的不同情況，組織可以形成兩種結構：扁平結構和直式結構

扁平結構的特點

優點：

1、有利于發揮下級積極性和自主性；

2、有利于培養下級管理能力；

3、有利于信息傳輸；

4、節省管理費用。

5、組織機構精簡、工作效率較高。

缺點：

1、上下級協調較差，不利于控制；

2、對管理者和下屬的素質要求高；

3、橫向溝通與協調難度大。直式結構的特點

優點：

1、權責關系明確，有利于控制；

2、上下級易于協調的特點；

3、有利于增強管理者權威；

4、為下級提供晉升機會。

缺點：

1、管理人員的迅速增加，管理費用增加；

2、協調困難；

3、影響信息傳輸；

4、影響下級人員的主動性和創造性。