第一篇：管理學考試總結

第一章

管理的普遍存在性

對于所有的組織，管理都是絕對必要的，無論組織規模的大小，無論在組織的哪一層次上，無論組織的工作領域是什么，無論這個組織位于哪個國家，這一事實稱為管理的普遍性

組織（organization）是對人員的一種精心的安排，以實現某些特定的目的

工作的現實性

一旦我們進入社會，開始職業生涯，你將要么是管理者要么是被管理者。

管理，人的藝術管理

我們可以將管理看做是一種傳統意義上的人文藝術，她涉及了知識，自我認知，智慧和領導藝術等人文基本要素。

管理的四個職能及他們之間的聯系

計劃與戰略

組織

領導

控制

管理角色及其職能

人際關系角色

信息角色

決策角色

時間表

公元前500年

中國傳統管理思想及國外早期管理思想

16世紀

馬基雅維利《君主論》

18世紀

亞當.斯密《國富論》

19世紀晚期和20世紀90年代中期

管理實踐觀點

·科學管理

.定量管理

.質量管理

科層管理

行政管理

20世紀30-60年代行為觀點

.瑪麗.帕克.福利特

.霍桑實驗

.人際關系

20世紀60-90年代

系統理論

權變理論

學習型組織

2000-2020年

模塊化組織

無形組織

泰羅四條管理原則~科學管理

1.對工人工作的每一個要素開發出一種科學方法，用以替代老的經驗方法。2.科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育、使之成長。

3.與工人們衷心地合作，并保證一切工作都按已形成的科學原則去辦。

4.管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相當的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。法約爾14條管理原則~行為管理

1.工作分工

專業化通過使雇員的工作更有效率，從而提高工作的產出

2.職權

管理者必須有命令下級的權利，職權賦予管理者的就是這種權利 3.紀律

雇員必須遵守和尊重統治組織的規則

4.統一指揮

每一個雇員應當只接受來自一位上司的命令

5.統一方向

組織應當具有單一的行動計劃指導管理者和工人

6.個人利益

任何雇員個人或雇員群體的利益不應置于組織的整體利益之上

服從集體

7.報酬

對工人提供的服務必須付給公平的工資 8.集中

集中是指下級參與決策制定的程度

9.等級鏈

從最高層到最低層管理的直線職權是一條等級鏈 10.秩序

人員和物料應當在恰當的時間處在恰當的位置上

11.公平

管理者應當和藹和公平對待下屬

12.人員穩定

管理當局應當提供有規則的人事計劃，并保證有合理的人選填補職位 13.首創精神

允許雇員發起和實施計劃將會調動他們的極大熱情 14.團結精神

鼓勵團隊精神將會在組織中建立起和諧與團結

第二章

全球經營的三種態度：

民族中心論

是一種狹隘的觀念，認為母國（公司總部

所在國）的工作方式和慣例是最好的。

多國中心論

這種觀念認為，東道國（組織在母國之外經營業務的國家）的管理人員知道經營業務的最佳工作方式和慣例。

全球中心論

全球取向觀念的核心是在世界范圍內選用最佳方式和最優秀的人才。

在全球環境中進行管理

□環境對組織的影響

1、環境的概述

環境是組織生存的基礎，但同樣對組織活動起制約作用，既提供機會也構成威脅。

2、環境的特征分析

1）不確定性（復雜性、動態性）

低不確定性

較低不確定性

較高不確定性

高不確定性 2）所在行業成長性

產品的周期

(product life cycle)，簡稱PLC，是產品的市場壽命，投入期-成長期-成熟期-衰退期

3）競爭性

競爭主要因素：波特競爭五力 現有企業

潛在進入者

替代品制造商

供應者

顧客

□組織的一般環境 1）法律、政治環境

法律、政治環境并非只有不穩定或具有革命性才會引起管理者的注意，事實上一個國家的法律或政治體系與本國的差異才是重要的。

管理者要了解經營中的約束以及存在的機會，就必須認識這些差異。2）經濟環境

經濟體制的類型

匯率

通貨膨脹

稅收政策等

3）文化環境

民族文化（national culture）是一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。

*國家文化會組織文化哪個更為重要？ 4）技術環境

包括的4個方面：國家隊科研開發的投資和支持重點

技術動態和研究開發總費用

技術轉移和技術商品化得速度

專利和保護

5）自然環境

包括地理位置、氣候條件、資源狀況

□ 組織的特殊環境 1）供應商

人力資源

可分生產工人、技術人員、和管理人員

資金

是可以獲得和改善其他資源的資源

物力資源

包括能源、材料、設備、零件供應商等與組織生產活動直接相關的實物資源。2）顧客

市場潛力及行業維度是由顧客需求決定，顧客的最終購買價格直接誘發組織之間的價格競爭。3）競爭對手

企業管理層次

高層管理

中層管理

基層管理

管理各職能之間的辯證關系

管理角色

管理技能

企業管理

第三章

二、決策的理論

A 古典決策理論

基礎

完全理性假設

內容

決策者有完整的信息，決策不受時間和成本的限制，并能找全所有的方案及可能結果。

缺陷

忽視了非經濟因素在決策中的作用，所以它終將被替代理性的假設 ●問題是清楚的和不模糊的

●要達到的是單

一、清楚的定義目標 ●所有的方案和結果是已知的 ●偏好是不變和穩定的 ●不存在時間和成本約束 ●最終選擇將使回報最大化

B行為決策理論

基礎

有限理性及滿意度原則 觀點

※管理就是決策

※有限理性和滿意性原則

※程序化和非程序化決策

※風險態度第一

※重視決策者的作用

※決策是文化現象

頭腦風暴 所謂頭腦風暴(Brain-Storming)，最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的。而現在則成為無限制的自由聯想和討論的代名詞，其目的在于產生新觀念或激發創新設想。

頭腦風暴何以能激發創新思維？

第一，聯想反應。

第二，熱情感染

第三，競爭意識。

第四，個人欲望。

“頭腦風暴”實踐

“頭腦風暴”方法就是一個可以讓參加者習慣于開啟創造性思維之門的例子，集思廣益的討論的基本原側是： 不允許有批評性意見 歡迎隨心所欲的思考（即越瘋狂的想法越好）3 要求的是數量而非質量 尋求各種觀點的結合和提高

德爾菲法

德爾菲法的典型特征：

（1）吸收專家參與預測，充分利用專家的經驗和學識；

（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立自由地作出自己的判斷；

（3）預測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。

德爾菲法的這些特點使它成為一種最為有效的判斷預測法

德爾菲法實踐

目的：

表明在決策（預測）過程中，結構化得方法對獲得趨同觀點的重要性

決策者的作用

第四章

計劃的概念

動詞：計劃是確定未來目標，及其實現目標預先進行的行動安排。即在時間和空間兩個維度上進一步分解任務和目標，選擇任務和目標實現方式，進度規定，行動結果的檢查與控制等。

計劃的內容常用五個“Ｗ”和一個“Ｈ”來表示：

Why------為什么做？原因與目的。

What-----做什么？活動與內容。

Who------誰去做？人員安排。

Where----在什么地方做？空間定位。

When-----在什么時候做？時間定位。

How------怎么做？手段和方法。

計劃與決策

※計劃包含決策。決策是計劃中的先導，是計劃的前提，決策是計劃的核心，計劃是決策的邏輯延續。

※決策是對組織活動的方向和方式的選擇。

※計劃是對組織一定時期內活動與任務的具體安排，它涉及具體內容和要求。

計劃的目的 1 指引方向

計劃給出了管理者和非管理者努力的方向。當員工意識到組織方向及他們如何為達到目標努力時，組織內人員會自覺協調他們的活動，相互配合，并采取措施實現目標。缺乏計劃則會走許多彎路，從而使實現目標的過程失去效率。所以，沒有計劃的行動可以說或多或少是一種盲目行動。2 預期風險的降低

計劃可以迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。盡管計劃不能消除變化，但管理者可以通過預測變化、考慮變化的影響和制定適當的措施來影響變化。3 提高效率

當工作圍繞已經確定的計劃進行時，時間和資源的浪費和拖沓就會減少到最低程度。而且當手段和結果通過計劃規定的很清晰時，無效的活動或者低效率的活動就會變的非常明顯并且可以得到糾正或消除。4 為控制提供標準

計劃和控制是不可分割的，它們是管理的雙胞胎。在計劃中設立目標，在控制中，將實際績效與目標進行比較，發現可能發生的重大偏差，采取必要的校正行動。因此，沒有計劃，就沒有控制。計劃與控制的緊密關系見下圖：

計劃與控制

計劃的類型

戰略計劃與戰術計劃

戰略計劃應用于整體組織的計劃，趨向于覆蓋較長的期間以及較寬 的領域，其任務在于建立組織的全局目標和尋求組織在環境中的定位。

而具體規定如何實現全局目標的細節的計劃稱為戰術計劃。

長期計劃與短期計劃

傳統的財務分析習慣于用“短期”與“長期”來描述投資回報。短 期通常指一年以內。長期則長達五年以上。管理者一般采用相同的術語 來描述計劃。為了使我們的分類更清楚，在討論中我們將強調短期計劃 與長期計劃兩個概念。

具體計劃、方向性計劃

清晰定義，沒有任何解釋余地的計劃，稱之為具體計劃。方向性計 劃是一種靈活性的計劃，她提供了焦點，但并不限定管理者在某個具體 目標上采取某個具體行動。

一次性與連續性計劃

一次性計劃是指滿足特定情況需要而設計的一次性計劃。持續性計劃更多的包括政策、規則、和程序。

計劃編制的步驟 ※估量機會 ※確定目標

※建立計劃工作的前提

※擬定可供選擇的可行方案 ※評價備選方案 ※選擇方案

※擬定派生計劃 ※編制預算

計劃的制定方法 滾動計劃法

甘特法

負荷圖

PERT網絡

目標管理 目標管理MBO MBO，Management by Objective 讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實 行“自我控制“并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。

目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發展。

目標

簡單地說，目標是指組織在一定的時期內想達到的理想狀態或期望獲得的成果。這些理想狀態或成果可能是個人、小組或整個組織努力的結果。

此外,目標可以成為組織和個人行為的激勵，因此，一個好的目標將會對組織和個人產生行為引導和激勵的重要功能，同時也明確了組織目標和個人具體的努力方向（見下圖）。

A目標的性質 1 層次性

目標從廣泛的目標一直到具體的個人目標形成一個等級層次。等級層次的頂端是組織的目的，包括社會目標和組織目標兩個方面，往下依次為任務、戰略、職能、部門、車間和小組、個人目標。見下圖： 系統性

目標體系的建立必須形成網絡，目的就是為了讓目標網絡內的各級目標組織者明確其對應的權利和責任。3 多樣性

初一看，似乎組織都有一個單一的目標：盈利性組織的目標是創造利潤；非盈利性組織是提供高效率的服務。但是，更深入的分析表明，所有組織的目標都是多重的。有大目標也有小目標，有主要目標也有次要目標，有定性目標和定量目標，有真實目標和宣稱的目標，有班組目標和個人目標等等。例如： 4 可靠性

定量目標是可被衡量的目標，所以一定是可以被考核的目標；而定性目標一般是不可考核的。例如，獲取合理利潤的目標能夠說明企業是盈利還是虧損，但是它并不能說明到底盈利是多少。沒有一個數量限定，那么對于執行目標的下級來說，到底多少才算合理，很容易與上級產生分歧。相反，如果目標設定為在財務年度末實現12％的投資回報率，這是可以衡量的，這就回答了這樣一些問題：獲利多少？什么時候？ 5 可接受性

目標對接受者產生激勵效果的前提是，目標是可行的，是通過努力能夠達到的。如果目標超越完成者能力所及的范圍，那么目標將不能產生激勵作用。6 伴隨信息反饋性

D目標管理的優缺點

1、目標管理的優點

①目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。

②目標管理有助于改進組織結構的職責分工。由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。

③目標管理啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性。由于強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。

④目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。

2.目標管理的缺點

①目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可解；組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益復雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數量化目標是很困難的。

②目標管理的哲學假設不一定都存在。Y理論對于人類的動機作了過分樂觀的假設，實際中的是有“機會主義本性”的，尤其在監督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

③目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

④有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。

第五章

組織（organizing）是對工作任務進行安排以達成組織目標的過程。

1-1-3組織結構框架

組織結構是組織的框架體系。就像人類由骨架結構確定體型一樣，組織是由結構來決定其形狀的。組織結構可分為三種成份：

復雜性：指的是組織的縱向及橫向分化的程度。組織的層次越多，或組織戰略單位的地理分布越廣泛，則整體組織的協調的難度越大，越復雜。

正規化：指的是組織利用規則和程序引導員工行為的程度。越是多利用規則和程序的組織，其組織結構就越正規化。

集權化：與之相對應的是分權化。標志是組織決策權力的分布狀況，問題由下而上地傳遞給高層，然后由其作出決策之后再將任務由上而下地分配完成，這種組織就是集權化組織。相反，將決策權下放給下層人員，則是分權化組織。

1-1-4 組織結構（organization structure）是一個正式的關系系統，它決定了權利線（誰向誰匯報）和分配給個人和部門的工作任務（即誰與那個部門一起做什 么事情）。

所以我們按這樣的邏輯把它分為兩個維度，垂直維度和水平維度。垂直維度中包括 ※統一指揮 ※職權、職責 ※管理跨度 ※集權與分權

什么是指揮鏈？

多年以來管理范圍的概念就是組織設計的基礎。雖然，時至今日其重要性已大大降低，但是當代管理者在確定如何建立最佳組織結構時仍需考慮其含義。

管理范圍是一個連續的職權體系，其范圍從組織上層延伸到組織基層，其作用是闡明誰向誰匯報的問題。它有助于員工回答諸如 “有了問題我找誰？”或“ 我究竟對誰負責？” 一類的問題。這樣的問題使早期管理學家認定一個員工應當有并且只有一位直接責任上司。若員工必須向兩個以上的上司匯報，那么他也許就要面對相互沖突的指令，也有可能不得不同時處理多件頭等重要的事情。因此，早期的管理學家認為每個員工應當只向一個經理匯報，并將這種情況稱為統一管理。在極少數必須違背統一管理的情況下，早期的管理工作者往往會將活動清楚地分開，并指定專人負責每一項活動。

組織結構相對簡單時，統一管理符合邏輯。有些情況下，它仍是合理的建議，組織依然在采用。但是技術的進步，舉例來說，已使人們可以獲得曾經只有高層管理者才能接觸到的組織信息，并且，隨著電腦的普遍使用，員工可以同組織中的任何人進行交流，而不必通過管理范圍中正規的溝通渠道。

1-2-職權、職責

職權（authority）發布命令并希望命令得到執行的這樣一種權利。管理者是企業所有者的代理人。他的角色包含了以最符合所有者利益的方式管理勞動力、資源和企業資產的決策權。職權是賦予管理者這個職位的，而不是給某個人的。因此按照職位的高低，職位擁有不同程度的職權。

完成指定任務的義務就是職責（responsibility）。作為雇傭的條件，所有的員工都要接受這些職責。管理者可能會授權，或者把職責移交給某個下級或者團隊。但管理者任然擁有控制權，下級或團隊要服從他的職權。

有時管理者被授予了職責，卻沒有得到相同水平的職權。這種情況是很普遍的。

直線職權是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。正是這種上級—下級職權關系從組織的最高層貫穿到最低層，從而形成所謂的指揮鏈。

在指揮鏈中的每個鏈環處，擁有直線職權的管理者均有權指導下屬人員工作并無須征得他人意見而作出某些決策。當然，指揮鏈中的每個管理者都要聽從其上級主管的指揮。

當組織規模得到擴大并變得更為復雜后，直線管理者會發現他們沒有足夠的時間、技能或辦法使工作得到有效完成。為此，他們配置了參謀職權職能來支持、協助，提供建議，并減輕他們的信息負擔。

是直線或是參謀職位的關鍵是組織的戰略目標；直接對凈利潤作出貢獻

職權VS權力

職權與權力如何不同

職權和權力兩個詞經常混淆。職權是這樣一種權利，一種基于掌握職權的人在組織中所居職位的合法權力。職權是與職務相伴隨的；與之對照，權力則是指一個人影響決策的能力。職權是更廣泛的權力概念的一部分。換句話說，與一個在組織中所居職位相聯系的正式權力，只不過是這個人影響決策過程的一種手段而已。

另一方面，權力是一個三維的概念，用下圖中 的錐體來表示。它不僅包括了職能與職權層次兩維，還增加了第三維，稱作中心性.職權是由一個人在組織層級中的縱向職位決定的；權力則是同時由他的縱向職位和他與組織權力核心或中心的距離所共同決定的。

把下圖 的錐體想象為一個組織，那么，錐體的中心就是組織的權力核心。距離這個權力核心越近，你對決策的影響就越大。

錐體的頂端對應于職權層級的上層；錐體的中部對應于職權層級的中層；以此類推，同樣。1.功能（function）2.層級（hierarchical）3.中心性（centrality）

爬得越高（增加職權）就越向權力核心靠攏，取得權力不見得要取得職權，經由橫向的移動，也可以向權力核心靠攏而增加權力

權力的5種來源或基礎 1.強制(coercive)權力 — 權力來自于害怕

2.獎賞(reward)權力

— 權力來自于有能力分配有價值的能力

— 薪資、績效考核、晉升、指派工作、共事者、3.法定(legitimate)權力

— 權力來自于正式組織階層中的職位

4.專家(expert)權力

— 權力來自于個人的專長、特俗技能、或知識 — Information / Knowledge Is Power.5.參考(referent)權力

— 權力來自于擁有所需的資源或是個人特質 — 崇拜 → 認同→ 取悅 建立權力的基礎 1.尊重他人

2.建立權力關系 3.4.5.6.建立社團/聯盟 掌控重要資訊

累計資歷(Gain seniority)逐步建立權力

1-2-3管理跨度

什么是管理跨度（span of control）

一位管理者能夠有效地指揮多少個下屬？這一管理幅度問題吸引了早期學者的很大注意力。

盡管對具體的數目沒有形成一致的意見，但古典學者們都主張狹窄的跨度（通常不超過 6人）以便對下屬保持緊密的控制。

影響管理跨度的因素

管理跨度現代觀點認為，有許多因素影響管理者既有效率又有效果地管理下屬人員的合適數量。包括管理者和下屬人員的技能和能力，以及要完成工作的特性。其他權變因素還有：

下屬工作任務的相似性、任務的復雜性、下屬工作地點的相近性、使用標準程序的程度、信息系統的先進程度、組織文化的凝聚力、以及管理者偏好的管理風格。

近年來的趨勢是加寬管理跨度，以便降低成本、加快決策、增強靈活性、更接近客戶。

為了保持績效不因跨度加大而受到影響，組織都在加大員工的培訓投入。

集權與分權如何區別

在組織職能中所要回答的一個問題就是 “決策應該在哪個管理層次制定？”

集權化是決定在多大程度上將決策權下放到組織中的低層的管理職能。集權—分權不是一個非此即彼的概念，它只是關于程度的概念。這就是說沒有絕對的集權也沒有絕對的分權。如果有的話，也是極少數的組織可在完全由幾個選定的人決策（集權化），或是所有決策都由最接近問題的管理層做出（分權化）的情況下有效運行。讓我們考察早期管理學者對于集權的認識以及與現在的實際情況有多大程度的類似。

早期管理學者提出組織的集權程度取決于組織的實際情況，他們的目標是能使雇員的工作效率達到最高。傳統的組織結構呈金字塔型，職權和權力集中在組織的頂層。

決定集權或分權的一些因素 更集權化 *環境穩定

更分權化

*環境復雜且不穩定

*低層管理者擁有能力和經驗 *低層管理者不具備高層那樣的能力和經驗

*低層管理者不愿介入決策

*低層管理者要參加決策 *決策的影響相對小

*決策的影響大

*組織正面臨危機或失敗的危險

*公司文化允許低層管理者對事件的發言權 *企業規模大

*公司各部在地域上相當分散

*企業戰略執行依賴高層對所發生的事擁有發言權 *企業戰略有效執行依賴于低層管理者的參與與以及制定決策的靈活性

在水平維度中包括 ※職能部法

※事業部法 ※矩陣法

在水平的基礎上把工作分配到組織的不同部門叫做部門劃（departmentalization）

職能部門化

+將同類專家及擁有相同技能、知識和觀念的人員組合一起從而提高效率 +職能領域內部的協調 +深度的專門化

-職能部門間的溝通不良-缺乏對組織整體目標認識

事業部產品部門化

+促進特定產品或服務的專門化經營 +經理人員成為所在產業的專家 +貼近顧客-職能的重復配置

-缺乏對組織整體目標的認識

事業部地區部門化

+更有效地處理特定區域產生的問題 +更好地滿足區域市場的獨特需求-職能的重復配置

-可能感覺到與組織其他領域的隔離

顧客地區部門化

+能由專家來滿足和處理顧客的需求及問題-職能的重復配置

-缺乏對組織整體目標的認識

矩陣式組織結構

+有效利用稀有的、專業的人員

-雙重指揮鏈使員工有迷惑和挫敗感 +迅速啟動新項目和業務的靈活性

–項目和職能在最終時間限制和優

先級方面可能存在沖突 +培養員工的跨職能技能

-花費在協調上的時間過多 +增加員工參與影響項目或產品決策的程度

組織設計

第七章

（二）領導職能與作用

領導的職能歸納起來是處理好以下三方面的關系： 1．處理與人的關系。

2．處理與事的關系。3．處理與時間的關系。

領導的作用主要體現在兩個方面：實現組織目標和在滿足組織需要的同時盡可滿足組織成員的需要。

領導與管理的區別

人們常把領導者與管理者混為一談，但其實它們并不是完全相同的。領導者不一定是管理者，管理者也并不一定是領導者。領導從根本上來講是一種影響力，是一種追隨關系。人們往往追隨那些他們認為可以提供滿足自身需要的人，正是人們愿意追隨他，才使他成為了領導者。因此，領導者既存在于組織中，也存在于一定的群體中；既存在于正式組織中，也存在于非正式組織中。

管理者是組織中有一定的職位并負有責任的人，他存在于正式組織之中。有的管理者可以運用職權迫使人們去從事某一件工作，但不能影響他人去工作，他并不是領導者；有的人并沒有正式職權，卻能以個人的影響力與魅力去影響他人，他是一位領導者。為了使組織更有效，應該選取領導者來從事管理工作，也應該把每個管理者都培養成好的領導者。

領導者與管理者的區別：

管理者 領導者 理性的 有洞察力 堅持不懈 靈活的

善于解決問題 善于鼓舞人 意志堅強 勇敢 分析力強 有想象力 有條文的 有創新精神 計劃周密 鼓勵變革

管理方格理論

管理方格理論（Management Grid Theory）是由美國德克薩斯大學的行為科學家羅伯特·布萊克（Robert R.Blake）和簡·莫頓（Jane S.Mouton）在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。

管理方格圖的提出改變以往各種理論中“非此即彼”式（要么以生產為中心，要么以人為中心）的絕對

化觀點，指出在對生產關心和對人關心的兩種領導方式之間，可以進行不同程度的互相結合。

溝通：意義的傳遞和理解

傳遞

如果信息或想法沒有被傳送到，則意味著溝通沒有發生。理解 要使溝通成功，意義不僅要得到傳遞，還需要被理解。

溝通（communication）是用雙方都了解的符號，把有意義的信息從一方傳遞到另一方的過程。當對方能理解信息的意義時，溝通就成功了。

溝通的作用

控制、激勵、情緒表達、和信息 控制

我們要按著工作說明操作，要遵守公司的政策法規等等。通過溝通可以實現這種控制功能。另，非正式組織也可以通過溝通

控制行為。激勵

溝通就是通過明確告知人們該做什么，如何來做等激勵人們。情緒表達

群體成員可以通過溝通來表達自己的失落和滿足感。

信息

個人和群體需要的信息以完成工作。而溝通可以為之提供決策所需的信息。

（一）什么是控制？

監視、對比組織的各種活動以保證他們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。

每個管理者必須做的;制定計劃、比較衡量、糾正偏差

類型

優點

缺點 預先控制 ①可防患于未然；②適用于一切領域中的所有工作；③不針對具體人員，不會造成心理沖突，易于被職工接受并付諸實施。

前提條件較多。大量準確可靠的信息；計劃行動過程清楚了解；計劃行動本身的客觀規律并要隨著行動的進展及時了解新情況和新問題。

現場控制 具有指導職能，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力。

①容易受管理者的時間、精力、業務水平的制約；②應用范圍較窄；③容易形事后控制 成心理上的對立，損害被控制者的工作積極性和主動精神。

為進一步實施預先控制和現場控制創造條件，實現良性循環。在實施矯正措施之前，偏差業已產生。

第二篇：管理學考試總結

名詞解釋

1、管理——管理者在特定的環境下，為了有效地實現一定的目標，對其所能支配的各種資源進行計劃、組織、領導和控制等一系列活動的過程。簡單地講，管理就是計劃、組織、領導、控制一系列活動過程。

2、經濟人——按照亞當·斯密提出的“經濟人”假設，“經濟人”指的是人們在經濟行為中，追求的完全是私人利益的人。

3、社會人——按照梅奧的“社會人”假設，“社會人指的是”不僅追求金錢收入，還有社會心理等方面的需求的人。

4、例外原則——高層管理者應把例行的一般日常事務授權給下級管理者去處理，自己只保留對例外事項或重要事項的決策權和監督權。

5、決策——是指為今后的行動確定目標，并從多種可以相互替代的方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。

6、戰略管理——戰略管理是組織高層管理人員為了組織長期的生存和發展，在充分分析組織內外部環境的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施、評價和控制的一個動態管理過程。

7、組織變革——組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素（如組織的管理理念、工作方式、組織結構、人員配備、組織文化等）進行調整、改進和革新的過程。

8、非正式組織——是未經正式籌劃而由人們在交往中自發形成的一種關于個人與社會的關系網絡，這種關系網絡并非由法定的權力機構所建立，也不是出于權力機構的要求，而是在人們彼此交往的聯系中自發形成的。

9、組織文化——是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、基本信念、行為規范和思維模式等的總和。其核心是共同的價值觀。

10、激勵——設法讓人們發自內心地去做某件事，即管理者運用各種管理手段，引起被管理者的某種需要從而激發其動機，促使其產生組織所需要的行為的一個過程。

11、控制——按照計劃和目標的要求來監控、衡量各項工作，糾正各種偏差，以確保計劃和目標實現的活動過程。

12、溝通——信息交流，又稱溝通聯絡，是信息憑借一定符號載體，在個人或群體之間從發送者到接收者之間進行傳遞并獲取理解的過程。

簡答

1、簡述泰勒的科學管理理論的主要內容并談談其對管理實踐的啟示。

泰勒的科學管理理論的主要內容包括以下六個方面。

（1）工作定額——規定每個工人每天必須完成的最低工作量，即所謂的“合理的日工作量”。（2）標準化——將作業環境、工具、機器和材料、操作方法、程序等做出明確的規定，使一切制度化、明確化和科學化，不因人而異。

（3）合理用人——根據工人的能力把他們分配到相應的工作崗位上（即工作與能力相適應原理），并進行培訓和激勵，為工作挑選“第一流的工人”。

（4）有差別的計件工資制——按照工人完成定額的程度采取不同的工資率。對那些用較短的時間完成工作、質量又高的工人按較高的工資率付酬；對那些用時長、質量差的工人按低工資率計算收入，以此來激勵工人努力工作。

（5）計劃職能和執行職能相分離——實行專業分工。泰勒的計劃職能實質上就是管理職能，由管理當局（或管理者）建立專門的計劃部門來履行計劃職能；執行職能則是工人的勞動職能，由所有的工人和部分工長承擔，按計劃進行生產。

（6）例外原則——高層管理者應把例行的一般日常事務授權給下級管理者去處理，自己只保留對例外事項或重要事項的決策權和監督權。

泰勒的科學管理理論認為一切管理問題都可以而且應當通過科學的方法來加以解決，從而否定了靠經驗辦事的傳統管理思想，把管理從經驗上升為理論，對當代管理實踐具有加強的指導意義：

（1）在管理過程中要用精確的調查研究和科學知識尋求標準化，代替個人的經驗，追求最高效率；（2）在管理實踐中要精心選人、用人并加以培訓，能力與工作相適應，讓他們能夠做最適宜和最有效率的工作；

（3）要專業分工、適當授權，等等。

2、簡述梅奧的人際關系學說的主要內容并談談其對管理實踐的啟示。

梅奧提出的人際關系學說的一系列思想，主要包括：（1）關于生產中人的看法：人是“社會人”

（2）關于對領導問題的看法：新的領導能力在于提高工人的滿意度（3）關于對組織的看法：重視“非正式組織”的存在和作用

人際關系學說給我們啟示主要在于：管理者應該在保證一定的物質待遇的同時，不斷激發員工的工作熱情，改善人際關系，滿足員工的社會、心理等精神層面的需求，從而不斷提高生產效率。

7、既然“計劃不如變化”，那為什么還要進行計劃？

有道是“計劃趕不上變化”，因為計劃不能夠消除變化，無論管理者如何計劃，變化總是要發生的。但是，不能因計劃不能消除變化就不做計劃，管理者制定計劃的目的之一就在于預測變化并制定有效的應變措施，盡可能降低或消除變化可能帶來的不利影響或抓住變化帶來的機遇。通過計劃工作，進行科學的預測，可以把將來的風險減少到最低限度，可以最大限度的抓住機遇。如果不預測、不防范，災難來臨就會帶來巨大的損失；機會來到我們卻坐失良機。比如地震后余震的發生是我們無法改變與避免的，我們不能說因為無法準確預測余震發生的時間就不做防范。相反，我們唯一要做的就是做好各種應急預案，一旦余震來臨，我們就能做到不慌不忙,盡可能減少損失。

3、什么是SWOT分析，簡述SWOT分析法的基本步驟。

所謂SWOT分析，就是對組織內部的優勢和劣勢以及外部環境帶來的機會和威脅進行綜合分析，據此構思、評價和選擇戰略方案的一種方法。

其基本步驟是：

（1）分析環境因素，獲取信息；通過調查獲取機會與威脅，優勢與劣勢等信息資料

（2）整理信息，構造SWOT分析表；將外部環境與內部條件歸類列表，按重要程度將各因素羅列出來。（3）分析信息，制定戰略方案。通過對表格進行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析，制定出適合組織發展的戰略方案。

4、什么是授權？簡述授權與分權的異同與聯系。

授權是指主管人員在實際工作中為調動下屬積極性和提高工作效率將原本屬于本職位的部分職權委托給向其直接報告工作的下屬或某些職能部門使用，使他們在一定的監督之下自主解決問題，處理業務。

所謂（制度）分權，指的是在組織結構設計時或在組織變革過程中，按照工作任務的要求將一定的決策權限劃分到相應的管理職位中，由規章制度正式確認的、相對穩定的分權方式。

（1）相同點：

分權與授權的結果是相同的，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權，即權力的分散化。（2）不同點：

1）分權具有必然性，是在工作分析時，根據崗位工作的需要規定給該崗位的必要的職責和權限，（不論是誰，只要在這個崗位上，就擁有這一權限）；授權具有隨機性，要根據實際工作的需要和下屬的工作能力來決定是否授權，（管理者覺得精力有限而下屬能力又能夠承擔時才會授權）。

2）分權針對的是崗位，是預先從制度上明確規定了的屬于某崗位的權力，不能隨便調整，具有相對穩定性；授權針對的是某項工作和人，是活動過程中把一部分原本屬于管理者的權力因某項工作的需要臨時或長期委任給某個下屬，可以隨時調整。

3）分權是一項組織工作的原則——縱向分工，是一項制度，一旦規定就必須嚴格執行；授權則是一項領導藝術——主要在于調動下屬才干和積極性，可以靈活把握。

（3）聯系：

授權是對分權的補充。工作分析時不可能把每個崗位所需的權限規定得非常清楚，因為無法完全預料這些崗位可能發生的變化，因此，制度分權有時不能完全保證某個崗位完成工作的權限需要，這時，就需要各層次管理者在工作中授權來補充。

5、簡述領導的“四分圖理論”和“管理方格”的理論要點并談談這兩個理論對于我們今天的管理工作有什么指導作用？

1）四分圖理論將領導行為的內容分為兩個方面——以工作為中心和以人為中心。以工作為中心（包括“定規”和“主動結構”）是一種工作導向或任務導向型領導行為，即關心工作、重視規章制度、組織任務和目標實現的領導行為。以人為中心（包括“關懷”和“體恤”）是一種關系導向型領導行為，即關心人、重視人際關系的領導行為。研究發現，領導者對工作或對人的關心程度均存在高低兩種狀態，由此，可以用兩個坐標的平面組合將領導者分為四種基本類型，這就是所謂的領導行為四分圖。圖中共有四種領導類型：高“工作導向”高“關系導向”、低“工作導向”高“關系導向”、低“工作導向”低“關系導向”、高“工作導向”低“關系導向”。其中，高“工作導向”高“關系導向”這是一種相對高效成功的領導者類型。

2）管理方格理論設計了一個管理方格圖，橫坐標表示領導者對生產的關心程度，縱坐標表示領導者對人的關心程度。其中，“對生產的關心度”指的是領導者對生產任務、工作績效等事項的關心程度。“對人的關心度”指的是領導者對組織成員的關心程度。方格圖的橫、縱坐標都劃分為九個尺度，縱橫交叉就形成了一個共有81個小方格的管理圖，每個小方格代表一種領導方式，這樣，這一管理圖就表示了“關心生產”和“關心人”這兩個因素不同程度結合的81種領導方式。理論提出者在管理方格中列出了五種典型的領導方式：

1.1型領導方式，又稱“貧乏”型管理方式；9.1型領導方式，又稱“任務第一”型管理方式；l.9型領導方式，亦稱“鄉村俱樂部”型管理方式；9.9型領導方式，又稱“團隊”或“集體協作”型管理方式；5.5型領導方式，又稱“中庸之道”型管理方式。理論設計者認為9.9型的領導方式是最有效的，領導者應該客觀地分析組織內外的各種情況，努力創造條件，將自己的領導方式轉化為9.9型，以求得最高的效率。

3）四分圖理論和管理方格理論告訴我們，在管理實踐中要做到：人與工作并重，也就是說，既要關心人，又要關心工作，兩者均不可偏廢，一般至少應維持在一個基本滿意的水平，如管理方格理論中的5.5；權變管理，也就是說，到底是關心人多一點，還是關心工作多一點，不能一概而論，應根據不同工作時期或階段，針對不同的目標、任務，結合各種主客觀條件，適度強化某一因素；3.動態平衡，謀求最好，管理者應以

6、簡述馬斯洛的需要層次論及其對管理實踐的啟示。

馬斯洛的“需要層次論”假設每個人都有五個層次的需求：（1）生理需要：指維持人類自身生命的基本需求。如對衣、食、住、行及性滿足等的基本需要。（2）安全需要：指人們保護自己現在和將來免受人身、財產及情感心理威脅或傷害的需要。（3）社交需要：指人們希望與人交往、避免孤獨的需要。包括友誼、愛情、同事交往、工作歸屬感等。（4）尊重需要：包括自我尊重和受人尊重兩方面。自我尊重指自尊、自愛、自強、自主及成就感；受人尊重指地位、認可和關注等，也就是自己做出貢獻時能得到他人的承認。（5）自我實現需要：指使人能最大限度地發揮潛能，實現自我價值和抱負的欲望。

馬斯洛認為：以上五個層次的需要是呈金字塔形從低到高的排列，生理和安全需要屬于較低級需要，社交、尊重和自我實現需要則屬于較高級的需要。不同層次的需要可同時并存，其中總有一種需要占主導、支配地位，人的行為主要受這種需要的驅使。而且，只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才成為主導需要。雖然不存在完全獲得滿足的需要，但已獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用。

根據馬斯洛的需要理論，管理者在管理實踐中應該做到“找準需要，一把鑰匙開一把鎖”“，具體有以下幾點。

（1）正確認識被管理者需要的多層次性。同一個人不同時期的需要不同，不同的員工需要各不相同。在科學分析的基礎上，找出受時代、環境及個人條件差異影響的主要需要，然后有針對性的激勵。

（2）努力將本組織的管理手段、管理條件同被管理者的各層次需要聯系起來，不失時機地、最大限度地滿足被管理者的需要。

5.5為下限，各有側重地動態平衡，并向“雙高”或9.9努力。

7、一些管理者認為：“我們已經為員工所做的工作支付了薪水，為什么我們還要激勵他們呢？”你對此有何看法？

從雙因素理論來看，薪水即工資是保障員工基本生活與工作需要的部分，屬于保健因素，不支付薪水，會導致員工的不滿意，影響其工作積極性，按時支付薪水，能消除“不滿意”，但不能帶來“滿意”，員工可能處于一種既沒有“不滿意”，也沒有“滿意”的中間狀態；而各種形式的獎勵由于是對員工成績的認可，能激發員工的積極性，屬于激勵因素。

因此，在支付薪水的基礎上對員工進行獎勵，能激發員工的工作積極性和工作潛力，提高組織績效。（此題還可從激勵的作用以及公平理論的角度來回答：對員工的優良工作進行額外的獎勵，能體現一種內部公平，有利于調動員工的積極性。）

8、結合實際，談談如何提高溝通效果。

（1）在溝通之應該了解溝通對象，培養共同語言。

（2）認真準備溝通內容，語言力求簡潔明確，減少歧義的產生。

（3）綜合運用多種溝通方式，注意非言語溝通的提示，把握說的技巧，但要保持言行一致。（4）抑制情緒化的反應，從多角度去觀察和思考。（5）提高自身素質、學會積極的傾聽，獲取溝通的信任。

（6）積極運用雙向交流（反饋），對不清楚的地方都多加解釋和澄清。

6、簡述ABC分類法的核心思想。

ABC分類法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數的但對事物起決定作用的關鍵因素和多數的但對事物影響較少的次要因素，從而有區別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。

案例分析

1、管理者是干什么的？

蔣華是某新華書店郵購部經理。該郵購部每天要處理眾多的郵購業務，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發送貨物等都是由部門中的業務人員承擔的。但在前一段時間里，接連發生了多起Ａ要的書發給了Ｂ，Ｂ要的書卻發給了Ａ之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發，蔣華不想讓此類事情再次發生。

請問：他應該親自核對這批書，還是仍有業務員們來處理？為什么？

（1）一個人在組織中做什么取決于其角色定位。蔣華是郵購部經理，是管理者。（2）管理者是在組織中指揮他人開展工作的人，因此在一般情況下，業務均由業務員來做。

（3）組織中出現任何問題，問題出在下屬身上，根子在管理者身上。尋找問題的原因應從管理者是否很好地履行了其管理職能著手。

（4）管理者的最終任務是保證組織目標的實現，在緊急情況下，管理者必須采取一切手段以保證目標的實現。因此蔣華要根據具體情況，采取一切可能手段確保這一次不再發錯書。

2、A公司的效率

A公司的產品銷往6個省市中的500多個零售商。批發業務的一個主要贏利因素就是盡快滿足用戶的定單。零售商一旦發出定單，就希望盡快到貨，假如在交貨有任何耽擱，他們就會尋找其他批發商訂貨。

A公司的經理黃勝上月剛完成對公司的整改。首先他對所有貨品作了新的安排，以便使那些需要快遞的貨品盡可能地安置在最靠近裝貨碼頭的那些倉庫中。第二，他引入了新的庫存控制制度，所有重要的原始記錄都由電腦儲存。第三，對一些辦公室作了新的安排，并配備了新的辦公設施。此外，在工作場所還播放一些輕松悅耳的樂曲。

自從作了這些改變后，黃經理對公司的營運績效十分關注。記錄顯示公司的交貨期由原先的四天減少到了三天，贏利率增加到27%。當然，這種改革后的成效是暫時的還是長期的，目前還很難斷言。但黃經理相信絕大部分效率的提高應直接歸功于他在工作環境中引入的改革。

1、黃經理在這次變革中應用了哪些主要的管理方法？是管理科學，一般科學，還是行為科學？

科學管理（經濟人，分工，生產率）行為科學（社會人）理論 一般科學（計算機科學）

2、這些工作上的變革對職工的行為有何影響？請解釋。

這些工作的變革對職工的行為有一定的影響，他引入了新的庫存制度，這是利用科學的管理方法來提高效率；其次在工作過程中播放一些輕松愉悅的音樂，給員工一個輕松的環境，能夠營造一種良好的工作氛圍。

3、對于管理過程的理解是否有助于黃經理進行這些工作上的變革？還有哪些方式能幫助他成為一位有效的管理者。你認為這次盈利利率的提高，究竟是臨時性的提高還是長期趨勢？

3、誰應該對此負責？

四月初，為了弘揚“五四”精神，學校黨委要求校團委、校學生會在全校范圍內開展一次“五四”知識競賽。這項任務最終落實到了學生會學習部。

學生會學習部部長小林接受任務以后，在校學工部鄭老師的直接指導下，布置學習部的一幫干事分工負責，在校園內掀起了“五四”知識競賽熱潮，并在5月4日之前完成了初賽和復賽，選拔出了6支來自不同學院的參賽隊伍進入了決賽。

5月4日，隆重的“五四”知識競賽決賽在學生活動中心如期舉行，學校常務副書記、分管學生工作的副書記、副校長以及相關部處領導都出席了本次比賽，觀眾席也座無虛席，活動進入了高潮。但令人遺憾的是，接下來的事情使本次活動的效果大打折扣：先是主持人由于過于緊張而狀況百出；然后是在比賽過程中，由于工作人員的失誤，投影放映亂序；最糟糕的是投影儀的燈泡又突然壞了，使比賽一度中止；??比賽尚未至中場，原本座無虛席的觀眾席上已有不少人離開。

比賽結束，校黨委分管學生工作的副書記下達指令，要求學習部就此次事件追究責任，深刻檢討。

第二天，在學生會辦公室，學習部一干人在這里召開了總結會議。

經過一個多小時的討論，大家都覺得這一次活動確實沒有搞好，應該檢討。但從具體分析看，也不能直接責怪誰。

可是怎么跟校黨委交代呢？小林覺得很難辦。

問題：在此事件中，誰應該對活動沒有取得預期效果負責？為什么？（1）表面上看，問題出在主持人、工作人員、投影儀、觀眾身上；

（2）進一步分析：主持人問題還與鄭老師、小林和小張有關；放映亂序與小錢、小紅有關；投影儀問題與供應商、小吳有關；

（3）深入分析：對于一個組織（學習部）最終的績效（競賽組織效率與效益），有以下影響因素：宏觀環境（五四活動、黨委重視、觀眾積極）

微觀環境（鄭老師、觀眾、主持人、投影儀提供者）

組織成員和管理者（吳、張、小紅、錢、林）

組織文化（自主性、責任心、溝通方式。。）

在案例情境中，人們面對的是組織業績到底是由什么因素所決定的問題。

通過分析，我們看到一個組織的績效，既與組織成員、管理者的努力有關，也與組織環境有關；組織環境不僅包括組織外部環境，而且也包括組織內部各方面因素；

那么，這些環境因素到底有哪些？它們又是如何影響組織績效的呢？（1）組織績效不佳，組織中的人都應承擔一定責任：（2）組織成員要對自己的工作負責，做好本職工作；

（3）管理者則要對組織最終績效負責：在給定條件下求解。

（4）外部環境盡管不可控，但組織應通過自己的作為抓住有利機會，削弱或回避威脅

4、選擇改變未來

有三個人要被關進監獄三年，監獄長允許他們每人提一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。

而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。

三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。

接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。

最后出來的是猶太人，他緊緊握住監獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了300％。為了表示感謝，請您接受我送的勞斯萊斯！”

感悟：什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的選取擇將決定我們三年后的生活。在今天這樣的一個時代，我們越來越有條件去實現夢想，取得成功。今天，成功已經不是一種機會，而是一種選擇，而這種選擇更多地取決于決策者承擔風險的態度和獨特的個人因素。

5、領導

聯想的柳傳志說：“我剛建立公司時，采用的是‘由上而下’的方法領導管理團隊，也就是我們稱為‘指令式’的方法；進入90年代，公司來了一些高素質的年輕人，我就把‘指令式’的方法改為所謂‘指導性’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐漸改為‘參與式’——屬下提出計劃，我來提供意見。這樣我身邊的人就有了非常大的舞臺。再后來，他們自己都可以做決定，我也由一個‘導演’逐漸變成了‘電影制片人’。”

請用領導生命周期理論分析：

1.柳傳志所說的指令式、指導式、參與式方法分別對應于領導生命周期理論所提出的哪些領導方式。

2.“再后來，他們自己都可以做決定，我也由一個‘導演’逐漸變成了‘電影制片人’”，這句話表明，柳傳志已經采用了何種領導方式，為什么可以采用這種方式？

3.為什么柳傳志要不斷地采用新的管理方法？

計算

一、有一項引進的工程項目，某保險公司為此需要決定是否開辦一個新的險種，經調查研究發現，如果開辦而不出險，則每年可獲得收益50000元；但如果開辦但出現責任事故，則將給保險公司帶來100 0000元的損失（含調研費）；如果不開辦，則不管是否出險，保險公司每年都要付出調研費5000元。根據過去不完全的統計資料，預測承保后不出險的概率為0.96，出險的概率為0.04，在這種情況下，保險公司對工程項目究竟是否承保，如何決策？

保險公司可選擇的方案有兩種——開辦新險種和不開辦新險種；

不管哪種方案，結果都能知道是兩種中的一種：出險（出現責任事故）和不出險（不出現責任事故），但究竟出現哪一結果無法事先確定。

雖無法確定到底是哪一種結果，但每一種結果發生的概率（可能性）是知道的。屬于風險型決策。

應用損益期望值法進行決策：

解：第一步：根據題中條件，可列出下表：

各方案在不同狀態下的損益值

單位：元

自然狀態

不出險

出險

概率（P）

0.96

0.04 方案一：承保（A1）

50，000

-100 0000 方案二：不承保（A2）-5，000

-5，000

第二步：計算各方案的損益期望值：

E(A1)=0.96×50000＋0.04×(-100 0000)=8000(元)E(A2)=0.96×(-5000)＋0.04×(-5000)=-5000(元)第三步：選擇方案：

因為: E（A1）＞ E（A2），因此選擇方案一:承保。

二、某企業計劃生產某種產品，現提出三種生產方案，根據有關資料，已知未來市場面臨三種狀態，每個方案在各狀態下的損益期望值見下表，請做出決策，選出滿意方案。

單位：萬元

典型的風險型決策，直接應用損益期望值法決策。解：計算各方案的損益期望值：

E（A1）=30×0.5 + 10×0.3 +（-15）×0.2=15萬元

E（A2）=20×0.5 + 6×0.3 + 2×0.2=12.2萬元

E（A3）=15×0.5 + 4×0.3 + 4×0.2=9.5萬元

方案A1損益期望值最大，因此，大批生產（A1）方案滿意方案。

某企業在下有甲、乙兩種產品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場狀態，各種狀態的概率和損益值如下表所示：用風險性決策之決策樹法選擇最佳方案

（單位：萬元）

甲方案=0.5x150+0.3x80+0.2x30=105(個單位)乙方案=0.5x180+0.3x90+0.2x0=117(個單位)乙方案的期望值大，為117，應選擇乙方案。

第三篇：財務管理學 自學考試 總結

第一章 財務管理總論

1、資金運動的經濟內容：

①資金籌集。籌集資金是資金運動的起點，是投資的必要前提。

②資金投放。投資是資金運動的中心環節。

③資金耗費。資金的耗費過程又是資金的積累過程。

④資金收入。資金收入是資金運動的關鍵環節。

⑤資金分配。資金分配是一次資金運動過程的終點，又是下一次資金運動過程開始的前奏。

2、企業同各方面的財務關系：

①企業與投資者和受資者之間的財務關系。

②企業與債權人、債務人、往來客戶之間的財務關系。

③企業與稅務機關之間的財務關系。

④企業內部各單位之間的財務關系。

⑤企業與職工之間的財務關系。

3、企業財務管理的主要內容包括：

①籌資管理。②投資管理。③資產管理。

④成本費用管理。⑤收入和分配管理。

4、財務管理的特點：

財務管理區別于其他管理的特點，在于它是一種價值管理，是對企業再生產過程中的價值運動所進行的管理。

①涉及面廣。財務管理與企業的各個方面具有廣泛的聯系。

②靈敏度高。財務管理能迅速提供反映生產經營狀況的財務信息。③綜合性強。財務管理能綜合反映企業生產經營各方面的工作質量。

5、財務管理目標含義：又稱理財目標，是指企業進行財務活動所要達到的根本目的。

財務管理目標的作用：

①導向作用。②激勵作用。③凝聚作用。

④考核作用。

6、財務管理目標的特征：

①財務管理目標具有相對穩定性。

②財務管理目標具有可操作性。（可以計量、可以追溯、可以控制）③財務管理目標具有層次性。

7、財務管理的總體目標：

①經濟效益最大化。

②利潤最大化。

③權益資本利潤率最大化。

④股東財富最大化。

⑤企業價值最大化。

8、企業價值最大化理財目標的優點：

①它考慮了取得報酬的時間，并用時間價值的原理進行了計量。

②它科學地考慮了風險與報酬的聯系。

③它能克服企業在追求利潤上的短期行為，因為不僅目前的利潤會影響企業的價值，預期未來的利潤對企業價值的影響所起的作用更大。

④它不僅考慮了股東的利益，而且考慮了債權人、經理層、一般職工的利益。

9、企業價值最大化理財目標的缺陷：

①公式中的兩個基本要素—未來各年的企業報酬和與企業風險相適應的貼現率是很難預計的，預計中可能出現較大的誤差，因而很難作為對各部門要求的目標和考核的依據。

②企業價值的目標值是通過預測方法來確定的，對企業進行考評時，其實際值卻無法按公式的要求來取得。如果照舊采用預測方法確定，則實際與目標的對比毫無意義，業績評價也無法進行。因此它在目前還是難以付諸實行的理財目標。

10、財務管理的原則：

①資金合理配置原則。

②收支積極平衡原則。

③成本效益原則。

④收益風險均衡原則。

⑤分級分口管理原則。

⑥利益關系協調原則。

11、簡述收益風險均衡原則：

①財務活動中的風險是指獲得預期財務成果的不確定性。

②要求收益與風險相適應，風險越大，則要求的收益也越高。

③都應當對決策項目的風險和收益作出全面的分析和權衡，項目適當地搭配起來，分散風險，做到既降低風險，又能得到較高的收益。

12、財務管理的環節主要有：

①財務預測。

②財務決策。

③財務計劃。

④財務控制。

⑤財務分析。

13、財務預測環節的工作步驟：

①明確預測對象和目的。

②搜集和整理資料。

③選擇預測模型。

④實施財務預測。

14、財務決策環節的工作步驟：

①確定決策目標。

②擬定備選方案。

③評價各種方案，選擇最優方案。

15、財務計劃環節的工作步驟：

①分析主客觀條件，確定主要指標。

②安排生產要素，組織綜合平衡。

③編制計劃表格，協調各項指標。

16、財務控制環節的工作步驟：

①制定控制標準，分解落實責任。

②確定執行差異，及時消除差異。

③評價單位業績，搞好考核獎懲。

17、財務分析環節的工作步驟：

①搜集資料，掌握情況。

②指標對比，揭露矛盾。

③因素分析，明確責任。

④提出措施，改進工作。

18、財務分析的方法：

①對比分析法。

②比率分析法。

③因素分析法。

19、財務管理環節的特征：

①循環性。

②順序性。

③層次性。

④專業性。

20、企業總體財務管理體制研究的問題：

①建立企業資本金制度。

②建立固定資產折舊制度。

③建立成本開支范圍制度。

④建立利潤分配制度。

21、“兩權三層”管理的基本框架：

①對于一個理財主體來說，在所有權和經營權分離的條件下，所有者和經營者對企業財務管理具有不同的權限，要進行分權管理。這就是所謂的“兩權”。

②按照公司的組織結構，所有者財務管理和經營者財務管理，分別由股東大會（股東會）、董事會、經理層（其中包括財務經理）來實施，進行財務分層管理。這就是所謂的“三層”。

22、“兩權三層”管理的內容：

①股東大會：著眼于企業的長遠發展和主要目標，實施重大的財務戰略，進行重大的財務決策。

②董事會：著眼于企業的中、長期發展，實施具體財務戰略，進行財務決策。

③經理層：經理層對董事會負責，著眼于企業短期經營行為，執行財務戰略，進行財務控制。

23、企業內部財務管理體制研究的問題：

①資金控制制度。

②收支管理制度。

③內部結算制度。

④物質獎勵制度。

24、企業財務處的主要職責：

①籌集資金。

②負責固定資產投資負責。

③營運資金管理。

④負責證券的投資與管理。

⑤負責利潤的分配。

⑥負責財務預測、財務計劃和財務分析工作。

25、企業會計處的主要職責：

①按照企業會計準則的要求編制對外會計報表。

②按照內部管理的要求編制內容會計報表。

③進行成本核算工作。

④負責納稅的計算和申報。

⑤執行內部控制制度，保護企業財產。

⑥辦理審核報銷等其他有關會計核算工作。第二章 資金時間價值和投資風險的價值

1、資金時間價值的實質：

①要正確理解資金時間價值的產生原因。

②要正確認識資金時間價值的真正來源。

③要合理解決資金時間價值的計量原則。

2、運用資金時間價值的必要性：

①資金時間價值是衡量企業經濟效益、考核經營成果的重要依據。資金時間價值問題，實際上是資金使用的經濟效益問題。

②資金時間價值是進行投資、籌資、收益分配決策的重要條件。資金時間價值揭示了不同時點上所收付資金的換算關系，這是正確進行財務決策的必要前提。

3、年金的含義：是指一定期間內每期相等金額的收付款項。

年金的種類：

①每期期末收款、付款的年金，稱為后付年金，即普通年金。②每期期初收款、付款的年金，稱為先付年金，或稱即付年金。

③距今若干期以后發生的每期期末收款、付款的年金，稱為遞延年金。

④無期限連續收款、付款的年金，稱為永續年金。

4、投資決策的類型：

①確定性投資決策。

②風險性投資決策。

③不確定性投資決策。

5、投資風險收益的計算步驟：

①計算預期收益。

②計算預期標準離差。

③計算預期標準離差率。

④計算應得風險收益率。

⑤計算預測投資收益率，權衡投資方案是否可取。

第三章 籌資管理

1、企業籌資的具體動機有：

①新建籌資動機。

②擴張籌資動機。

③調整籌資動機。

④雙重籌資動機。

2、籌資的原則：

①合理確定資金需要量，努力提高籌資效果。

②周密研究投資方向，大力提高投資效果。

③適時取得所籌資金，保證資金投放需要。

④認真選擇籌資來源，力求降低籌資成本。

⑤合理安排資本結構，保持適當償債能力。

⑥遵守國家有關法規，維護各方合法權益。

以上各項可概括為：合理性、效益性、及時性、節約性、比例性、合法性六項原則。

3、企業的資金來源渠道： ①政府財政資金。

②銀行信貸資金。

③非銀行金融機構資金。

④其他企業單位資金。

⑤民間資金。

⑥企業自留資金。

⑦外國和港澳臺資金。

4、企業的籌資方式有：

①吸收直接投資。

②發行股票。

③企業內部積累。

④銀行借款。

⑤發行債券。

⑥融資租賃。

⑦商業信用。

5、金融市場的含義：是指資金供應者和資金需求者雙方借助于信用工具進行交易而融通資金的市場。

金融市場的構成要素：

①資金供應者和資金需求者。

②信用工具。

③調節融資活動的市場機制。

6、金融市場的基本特征：

①金融市場是一資金為交易對象的市場。

②金融市場可以是有形的市場，也可以是無形的市場。

7、資本金的含義：是指企業在工商行政管理部門登記的注冊資金，是各種投資者以實現盈利和社會效益為目的，用以進行企業生產經營、承擔有限民事責任而投入的資金。

資本金的籌集方法：

①實收資本制。

②授權資本制。

③折衷資本制。

8、企業資本金的管理原則：

①資本確定原則。

②資本充實原則。

③資本保全原則。

④資本增值原則。

⑤資本統籌使用原則。

9、建立資本金制度的重要作用：

①有利于明晰產權關系，保障所有者權益。

②有利于維護債權人的合法權益。

③有利于保障企業生產經營活動的正常進行。

④有利于正確計算企業盈虧，合理評價企業經營成果。

10、銷售百分比法的含義：是根據銷售額與資產負債表和利潤表項目之間的比例關系，預測各項目短期資本需要量的方法。

銷售百分比法的優點：能為財務管理提供短期預計的財務報表，以適應外部籌資的需要，且易于使用。

銷售百分比法的缺點：但在有關因素發生變動的情況下，必須相應地調整原有的銷售百分比。

11、吸收投入資本主要形式：

①現金投資。

②實物投資。

③工業產權和非專利技術投資。

④土地使用權投資。

12、吸收投資的程序：

①確定籌資數量。

②物色投資單位。

③協商投資事項。

④簽署投資協議。

⑤取得所籌集的資金。

13、籌集非現金投資的估價：

①流動資產的估價。

②固定資產的估價。

③無形資產的估價。

14、吸收直接投資的優點：

①能夠增強企業信譽。

②能夠早日形成生產經營能力。

③財務風險較低。

吸收投入資本的缺點：

①資本成本較高。

②產權清晰程度差。

15、普通股權利和義務的特點：

①普通股股東享有公司的經營管理權。

②普通股股利分配在優先股之后進行，并依公司盈利情況而定。

③公司解散清算時，普通股股東對公司剩余財產的請求權位于優先股之后。

④公司增發新股時，普通股股東具有認購優先權，可以優先認購公司所發行的股票。

16、優先股的優先權利表現在：

①優先獲得股利。

②優先分配剩余財產。

17、股票的發行程序：

一、公司設立發行原始股的基本程序：

①發起人議定公司注冊資本，并認繳股款。

②提出發行股票的申請。

③公告招股說明書，制作認股書，簽訂承銷協議。

④招認股份，繳納股款。

⑤召開創立大會，選舉董事會、監事會，辦理公司設立登記，交割股票。

二、公司增資發行新股的基本程序：

①作出發行新股的決議。

②提出發行新股的申請。

③公告招股說明書，制作認股書，簽訂承銷協議。

④招認股份，繳納股款，交割股票。

⑤改選董事、監事，辦理變更登記。

18、股票發行的具體方法：

①有償增資。

②無償配股。

③有償無償并行增股。

19、股票發行、流通的規范化：

①總的說來，建立股份制，發行古片，發展股票市場，必須在規范化上下工夫，要制止“變形”，“走樣”，反對降低標準。

②對建立股份制，發行股票采取積極慎重的方針。

③堅持股權平等，同股同利，利益共享，風險共擔的原則，防止國有資產流失。

④對股票的收益，過去同時使用股息、紅利兩個提法，有的規定既給固定股息，又分紅利，有的還規定股息打進成本，紅利從利潤中開支。

⑤我國股份制企業中內部職工持股的甚多，曾經存在許多混亂現象，造成利益分配上過分向個人傾斜。

20、發行股票籌資的優點：

①能提高公司的信譽。

②沒有固定的到期日，不用償還。

③沒有固定的股利負擔。

④籌資風險小。

發行股票籌資的缺點：

①資本成本較高

②容易分散控制權。

21、辦理銀行借款的程序：

①企業提出申請。

②銀行進行審批。

③簽訂借款合同和協議書。

④企業取得借款。

⑤企業償還借款。

22、向銀行借款需要附帶的信用條件：

①信貸額度。

②周轉信貸協議。

③補償性余額。

④按貼現法計息。

23、銀行借款的優點：

①籌資速度快。

②籌資成本低。

③借款彈性好。

銀行借款的缺點：

①財務風險較大。

②限制條件較多。

③籌資數額有限。

24、企業發行債券的基本程序：

①作出發行債券的決議。

②提出發行債券的申請。

③公告企業債券募集辦法。

④委托證券經營機構發售。

⑤發售債券，收繳債券款，登記債券存根簿。

⑥按期還本付息。

25、發行債券籌資的優點：

①資本成本較低。

②具有財務杠桿作用。

③可保障控制權。

發行債券籌資的缺點：

①財務風險高

②限制條件多

③籌資額有限。

26、經營租賃的特點：

①出租的設備一般由租賃公司根據市場需要選定，然后再尋找承租企業。

②租賃期較短，短于資產的有效使用期，在合理的限制條件內承租企業可以中途解約，這在有新設備出現或租賃設備的企業不再需用時，對承租人比較有利。

③設備的維修、保養由租賃公司負責。

④租賃期滿或合同中止以后，出租資產由租賃公司收回。經營租賃比較適用于技術過時較快的生產設備。

27、融資租賃的特點：

①出租的設備由承租企業提出要求購買或者由承租企業直接從制造商或銷售商那里選定。

②租賃期較長，接近于資產的有效使用期，在租賃期間雙方無權取消合同。

③由承租企業負責設備的維修、保養和保險，承租企業無權拆卸改裝。

④租賃期滿，按事先約定的方法處理設備，包括退還租賃公司，繼續租賃，企業留購，即以少的“名義貨價”買下設備。通常采用企業留購辦法，這樣，租賃公司也可以免除處理設備的麻煩。

28、融資租賃的基本程序：

①選擇租賃公司，提出委托申請。

②選擇租賃設備，探詢設備價格。

③簽訂購貨協議。

④簽訂租賃合同。

⑤交貨驗收。

⑥結算貨款。

⑦投保。

⑧交付租金。

⑨合同期滿處理設備。

29、租賃籌資的優點：

①能迅速獲得所需資產。

②租賃籌資限制較少。

③免遭設備陳舊過時的風險。

④到期還本負擔輕。

⑤稅收負擔輕。

⑥租賃可提供一種新的資金來源。

租賃籌資的缺點：資本成本高。

30、企業之間商業信用的形式：

①應付賬款。（免費信用、有代價信用、展期信用）

②商業匯票。

③票據貼現。

④預收貨款。

31、商業信用的優點：

①籌資便利。

②限制條件少。

③有時無籌資成本。

商業信用的缺點：商業信用的期限較短，如果取得現金折扣，則時間更短；如果放棄現金折扣，則須付出很高的籌資成本。

32、資本成本的含義：是企業為取得和使用資本而支付的各種費用，又稱資金成本。資本成本包括用資費用和籌資費用兩部分內容。

資本成本的性質：

①資本成本是資本使用者向資本所有者和中介人支付的占用費和籌資費。

②資本成本具有一般產品成本的基本屬性，又有不同于一般產品成本的某些特性。

③資本成本同資金時間價值既有聯系，又有區別。

33、資本成本的作用：

①資本成本是比較籌資方式、選擇籌資方案的依據。

②資本成本是評價投資項目可行性的主要經濟標準。

③資本成本是評價企業經營成果的最低尺度。第四章 流動資金管理

1、流動資金的特點：

①流動資金占用形態具有變動性。

②流動資金占用數量具有波動性。

③流動資金循環與生產經營周期具有一致性。

2、流動資金管理的意義：

①加強流動資金管理，可以加速流動資金周轉，減少流動資金占用，促進企業生產經營的發展。

②加強流動資金管理，有利于促進企業加強經濟核算，提高生產經營管理水平。

3、流動資金管理的要求：

①既要保證生產經營需要，又要節約、合理使用資金。

②管資金的要關資產，管資產的要管資金，資金管理和資產管理相結合。

③保證資金使用和物資運動相結合，堅持錢貨兩清，遵守結算紀律。

④流動資金只能用于生產經營周轉的需要，不能用于基本建設和其他開支。

4、現金管理的要求：

①錢賬分管、會計、出納分開。

②建立現金交接手續，堅持查庫制度。

③遵守規定的現金使用范圍。

④遵守庫存現金限額。

⑤嚴格現金存取手續，不得坐支現金。

5、現金的使用范圍：

①支付給職工的工資、津貼。

②支付給個人的勞務報酬。

③根據規定發給個人的科學技術、文化藝術、體育等各種獎金。

④支付各種勞保福利費用以及國家規定的對個人的其他支出。

⑤向個人收購農副產品和其他物資的價款。

⑥出差人員必須隨身攜帶的差旅費。

⑦結算起點以下的小額收支。

⑧銀行確定需要支付現金的其他支出。

6、應收賬款的功能：

①增加產品銷售的功能。

②減少產成品存貨的功能。

7、信用政策的含義：是企業根據自身營運情況制定的有關應收賬款的政策。

信用政策的內容構成：

①信用標準。

②信用期限。

③現金折扣。

④收賬政策。

8、應收賬款的日常管理包括的內容：

①調查客戶信用狀況。

②評估客戶信用狀況。

③催收應收賬款。

④預計壞賬損失，計提壞賬準備金。

9、存貨的含義：是指企業在日常活動中持有以備出售的產成品或商品、處在生產過程中的在產品、在生產過程或勞務過程中耗用的材料和物料等。

存貨的功能：

①儲存必要的原材料，可以保證生產正常進行。

②儲備必要的在產品，有利于組織均衡、成套性的生產。

③儲備必要的產成品，有利于產品銷售。

10、管好存貨的意義：

①對存貨進行管理，可以向各職能部門和各級單位提供管理信息。

②只有通過存貨管理，才能實現存貨效益最大化。

③存貨管理不僅有利于提高企業的經濟效益，而且有利于整個國民經濟的穩定和發展。

11、存貨成本包括：

①采購成本。

②訂貨成本。

③儲存成本。

12、核定存貨資金定額的要求：

①保證生產經營的合理需求，節約使用流動資金。

②存貨資金計劃指標應當同產銷計劃指標及其他計劃指標保持銜接。

③要有科學的計算根據，采用合理的計算方法。

④核定存貨資金定額工作還應當實行統一領導、分級管理的原則，采取群眾路線的方法。

13、實行存貨歸口分級管理主要的作用：

①有利于調動各職能部門、各級單位和職工群眾管好用好存貨的積極性和主動性，把存貨管理同生產經營管理結合起來。

②有利于財務部門面向生產，深入實際，調查研究，總結經驗，把存貨的集中統一管理和分級管理緊密結合起來，使企業整個流動資金管理水平不斷提高。

14、各項材料資金管理，主要應從以下幾方面進行：

①制定采購計劃，搞好供需平衡，安排采購資金。

②確定最佳采購批量。

③對企業全部材料實行分類管理。第五章 固定資產和無形資產管理

1、企業固定資產的價值周轉特點：

①使用中固定資產價值的雙重存在。

②固定資產投資的集中性和回收的分散性。

③固定資產價值補償和實物更新是分別進行的。

2、固定資產計價方法：

①原始價值。

②重置價值。

③折余價值。

3、固定資產管理的意義：加強固定資產管理，保護固定資產完整無缺，充分挖掘潛力，不斷改進固定資產利用情況，提高固定資產使用的經濟效果，不僅有利于企業增加產品產量，開拓產品品種，提高產品質量，降低產品成本，而且可以節約國家基本建設資金，以有限的建設資金擴大固定資產規模，增強國家經濟實力。這對于貫徹執行黨的基本路線，加快實現社會主義現代化，具有重要意義。

4、固定資產管理的基本要求：

①保證固定資產的完整無缺。

②提高固定資產的完好程度和利用效果。

③正確核定固定資產需用量。

④正確結算固定資產折舊額，有計劃地計提固定資產折舊。

⑤要進行固定資產投資的預測。

5、固定資產項目投資的特點：

①投資數額大。

②施工期長。

③投資回收期長。

④決策成敗后果深遠。

6、核定固定資產需用量的要求：

①搞好固定資產的清查。

②以企業確定的生產任務為根據。

③要同挖潛、革新、改造和采用新技術結合起來。

④要充分發動群眾，有科學的計算依據。

7、固定資產項目投資可行性預測的內容：

①測定固定資產投資項目。

②擬定固定資產項目投資方案。

③預測固定資產項目投資效益。

④進行項目投資決策。

⑤提出固定資產項目投資概算和籌劃資金來源。

8、固定資產項目投資決策中的現金流量的構成：

①初始現金流量。

②營業現金流量。

③終結現金流量。

9、固定資產項目投資決策只所以要按收付實現制計算的現金流量作為評價投資項目經濟效益的基礎，有兩方面原因：

①采用現金流量有利于考慮時間價值因素。

②采用現金流量才能使固定資產項目投資決策更符合客觀實際情況。

10、財務部門對固定資產的管理：

①新增固定資產，要參加驗收。

②調出固定資產，要參加辦理移交。

③報廢固定資產，要參加鑒定清理。

④清查固定資產，要到現場查點實物。

11、商譽的含義：是指企業在有形資產一定的情況下，能得到高于正常投資報酬所形成的價值。

商譽的特性：

①商譽是企業長期積累起來的一項價值。

②商譽不能與企業分開而獨立存在，不能與企業可確認的資產分開銷售。

③商譽本身不是一項單獨的、能產生收益的無形資產，而只是超過企業可確指的各單項資產價值之和的價值。

12、無形資產的特點：

①無形資產不具有實物形態。

②無形資產屬于非貨幣性長期資產。

③無形資產在創造經濟利益方面存在較大的不確定性。第六章 對外投資管理

1、企業對外投資的含義：就是企業在滿足其內部需要的基礎上仍有余力，在內部經營的范圍之外，以現金、實物、無形資產方式向其他單位進行的投資，以期在未來獲得投資收益的經濟行為。

企業對外投資的目的：

①企業擴張的需要。

②完成戰略轉型的需要。

③資金調度的需要。

④滿足特定用途的需要。

2、長期投資的目的：

①為保證本企業生產經營活動的順利進行和規模的擴大，進行控股投資。

②為保證本企業原材料供應或者擴大市場等，以實物、技術等作為投資條件，與其他企業聯營。

③將陸續積攢起來的大筆資金投資于有價證券和其他財產。

3、企業在進行對外投資時應當考慮的因素：

①對外投資的盈利與增值水平。

②對外投資風險。

③對外投資成本。

④投資管理和經營控制能力。

⑤籌資能力。

⑥對外投資的流動性。

⑦對外投資環境。

4、債券投資的特點：

①從投資時間來看，不論長期債券投資，還是短期債券投資，都有到期日，債券必須按期還本。

②從投資種類來看，因發行主體身份不同，分為國家債券投資、金融債券投資、企業債券投資等。

③從投資收益來看，債券投資收益具有較強的穩定性，通常是事前預定的，這一點尤其體現在一級市場上投資的債券。

④從投資風險來看，債券要保證還本付息，收益穩定，投資風險較小。

⑤從投資權利來看，在各種投資方式中，債券投資者的權利最小，無權參與被投資企業經營管理，只有按約定取得利息、到期收回本金的權利。

5、債券投資決策：

一、是否進行債券投資的決策：

①債券投資收益率的高低。

②債券投資的其他效果。

③債券投資的可行性。

二、債券投資對象的決策：

①債券的信譽。

②企業可用資金的期限。

三、債券投資結構的決策：

①債券投資種類結構。

②債券到期期限結構。

6、股票投資的含義：是企業通過認購股票成為公司股東并獲取股利收益的投資。股票投資的特點：

①從投資收益來看，股票收益不能事先確定，具有較強的波動性。

② 從投資風險來看，債券投資按事先約定還本付息，收益較穩定，投資風險較小，股票投資因股票分紅收益的不肯定性和股票價格起伏不定，成為風險最大的有價證券。

③從投資權利來看，在各種投資方式中，股票投資者的權利最大（優先股除外），投資者作為股東有權參與企業的經營管理。

7、股票投資決策要點：

①是否進行股票投資的決策。

②股票投資對象的決策。

③股票投資時機的決策。

④股票投資結構的決策。

8、基金投資的含義：是一種金融信托方式，它由眾多不同的投資者出資匯集而成，然后交給專業投資機構進行投資管理，專業投資機構再把集中起來的資金投資于各種產業和金融證券領域，獲得的收益按基金證券的份額平均分配給投資者。投資于投資基金的行為叫基金投資。

基金的特點：

①基金可以為投資者提供更多的投資機會。

②基金投資只需支付少量的管理費用，就可獲得專業化的管理服務。

③基金種類眾多，投資者可以根據自己的偏好，選擇不同類型的基金。

④基金的流動性好，分散風險功能強。

9、企業進行信托投資的業務種類和操作方式：

①委托代理投資。

②信托存款投資。

③委托貸款投資。

10、金融衍生工具的基本類型：

①金融遠期。

②金融期貨。

③金融期權。

④金融互換。

11、總體風險特征：

①市場風險，指因市場價格表動而給交易者造成損失的可能性。

②信用風險，也叫履約風險，即交易伙伴踐約風險。

③流動性風險，指金融衍生工具合約持有者無法在市場上找到出貨或平倉機會的風險。

④法律風險，指由于立法滯后、監管缺位、法規制定者對金融衍生工具的了解與熟悉程度不及或監管見解不盡相同、以及一些金融衍生工具故意游離與法律管制的設計動因而使交易者的權益得不到法律的有效保護所產生的風險。

12、個別金融衍生工具的風險特征：

①金融遠期合約的投資風險。遠期合約最大的特點是既鎖定風險又鎖定收益。

②金融期貨合約的投資風險。與遠期合約相反，金融期貨合約在風險上最大的特點就是對風險與收益的完全放開。

③金融期權合約的投資風險。合約交易雙方風險收益的非對稱性是金融期權合約特有的風險機制。

④金融互換合約的投資風險。在風險收益關系的設計上，金融互換合約類似與金融遠期合約，即對風險與收益均實行一次性雙向鎖定，但其靈活性要大于遠期合約。

13、收購與兼并的聯系：

①基本動因相似。

②都以企業產權為交易對象，都是企業重組的基本方式。

收購與兼并的區別：

①在兼并中，被兼并企業的法人實體不復存在；而在收購中，被收購企業可仍以法人實體存在，其產權可以是部分轉讓。

②兼并后，兼并企業成為被兼并企業新的所有者和債權債務的承擔者，是資產、債權、債務的一同轉移；而在收購中，收購企業是被收購企業的新股東，以收購出資的股本為限承擔被收購企業的風險。

③兼并多發生在被兼并企業財務狀況不佳、生產經營停滯或半停滯之時，兼并后一般需調整其生產經營、重新組合其資產；而收購一般發生在企業正常生產經營狀態，產權流動比較平和。

14、并購投資的目的：

①謀求管理協同效應。

②謀求經營協同效應。

③謀求財務協同效應。

④實現戰略重組，開展多元化經營。

⑤獲得特殊資產。

⑥降低代理成本。

15、價值評估的含義：指買賣雙方對標的（股權或資產）購入或****作出的價值判斷。

價值評估對并購的意義：

①從并購的程序開，一般非為三個階段：目標選擇與評估階段、準備計劃階段、公開或協議并購實施階段。

②從并購的動機上看，并購方一般是為了謀求管理、經營和財務上的協同效應，實現戰略重組，開展多元化經營，獲得特殊資產以及降低代理成本等，但在理論上只要價格合理，交易總是可以達成的。

③從投資者角度看，無論是并購方的股東還是目標企業的出資人，均希望交易價格有利于己方。

16、價值評估的主要方法：

①市盈率模型法。

②股息收益折現模型法。

③貼現現金流量法。

④Q比率法。

⑤凈資產賬面價值法。

17、應用市盈率模型法對目標企業估值的步驟：

①檢查、調整目標企業近期的利潤業績。

②選擇、計算目標企業估價收益指標。

③選擇標準市盈率。

④計算目標企業的價值。

18、并購投資的支付方式：

①現金收購。

②換股。

③金融機構信貸。

④賣方融資（推遲支付）。

⑤杠桿收購 第七章 成本費用管理

1、成本費用的作用：

①成本費用是反映和監督勞動耗費的工具。

②成本費用是補償生產耗費的尺度。

③成本費用可以綜合反映企業工作質量，是推動企業提高經營管理水平的重要杠桿。

④成本費用是制訂產品價格的一項重要依據。

2、成本費用的含義：就是對企業進行產品生產和經營過程中各項費用的發生和產品成本的形成所進行的預測、計劃、控制、核算和分析評價等一系列的科學管理工作。

成本費用管理的意義：

①加強成本管理，降低生產經營耗費，是擴大生產經營的重要條件。

②加強成本管理，有利于促使企業改善生產經營管理，提高經濟效益。

③加強成本管理，降低生產經營耗費，為國家積累資金奠定堅實的基礎。

3、成本管理的基本原則：

①正確區分各種支出的性質，嚴格遵守成本費用開支范圍。

②正確處理生產經營消耗同生產成果的關系，實現高產、優質、低成本的最佳結合。

③正確處理生產消耗同生產技術的關系，把降低成本同開展技術革新結合起來。

4、成本預測的內容：

①新建和擴建企業的成本預測，即預測該項工程完工投產后的產品成本水平。

②確定技術措施方案的成本預測，即企業在組織生產經營活動中采取設備更新、技術改造等措施，為選擇最佳方案而進行的成本預測。

③新產品的成本預測，即預測企業從未來生產過的新產品經過試制投產后必須達到和可能達到的成本水平。

④在新的條件下對原有產品的成本預測，即根據計劃的產銷情況和計劃財務的增產節約措施，預測原有產品成本比上年可能降低的程度和應當達到的水平。

5、成本預測的步驟：

①根據企業的經營總目標，提出初選的目標成本。

②初步預測在當前生產經營條件下成本可能達到的水平，并找出與初選目標成本的差距。

③目標成本的分解，作為各部門、各單位制定成本方案的基礎。

④各部門、各單位提出各種降低成本方案。

⑤對比、分析各種成本方案的經濟效果。

⑥選擇成本最優方案并確定正式目標成本。

6、目標成本的預測方法：

①制定初選目標成本。

②成本初步預測。

③目標成本的分解。

④各部門、各單位提出各種成本降低方案。

⑤對比、分析各種成本方案的經濟效果。

⑥選擇成本最優方案并確定正式目標成本。

7、成本計劃的作用：

①成本計劃是組織群眾挖掘降低成本潛力的有效手段。

②成本計劃是建立企業內部成本管理責任制的基礎。

③成本計劃是編制其他財務計劃的重要依據。

8、成本計劃的內容：

①主要產品單位成本計劃。

②全部產品成本計劃。

③期間費用預算。

9、編制成本計劃的要求：

①要以先進合理的技術經濟定額為依據。

②要同企業其他計劃指標緊密銜接。

③要采取群眾路線的方法。

10、編制成本計劃的步驟：

①在廣泛收集和認真整理相關資料的基礎上，預計和分析上期成本計劃的執行情況。

②進行全廠成本計劃指標的初步預測，確定計劃期的目標成本，并擬定和下達各車間、各部門的成本控制指標。

③各車間、各部門發動群眾討論成本控制指標，編制各單位的成本計劃或費用預算，制定增產節約的保證措施。

④財務部門審核各單位的成本計劃或費用預算，進行綜合平衡和匯編全廠的成本計劃和費用預算。

11、成本控制的基本程序：

①制定成本控制標準。

②執行標準。

③確定差異。

④消除差異。

⑤考核獎懲。

12、成本費用責任中心只能對其可控成本負責。可控成本應符合的條件：

①責任中心能夠通過一定的方式了解將要發生的成本。

②責任中心能夠對成本進行計量。

③責任中心能夠通過自己的行為對成本加以調節和控制。

13、采購成本的控制：

一、嚴格控制材料消耗數量：

①改進產品設計，采用先進工藝。

②制定材料消耗定額，實行限額發料制度。

③控制運輸和儲存過程中的材料損耗。

④同收廢舊材料，搞好綜合利用。

二、努力降低材料采購成本。

①嚴格控制材料購買價格。

②加強材料采購費用管理。

③合理采用新材料和廉價代用材料。

14、制造費用和期間費用的控制：制造費用和期間費用都屬于綜合性費用。它們的共同特點是：項目比較多，內容比較復雜，涉及面很廣，大部分開支不與生產量成比例變動。

①實行費用指標分口分級管理，明確責任單位。

②制定費用定額，按月確定費用指標。

③嚴格控制各項費用的日常開支。

15、控制費用的日常開支，一般應抓住以下三個環節：

①采用費用手冊，實行總額控制。

②建立必要的費用開支審批制度。

③建立必要的費用報銷審核制度。

16、可比產品成本降低率的特點：

①綜合性。

②可比性。

可比產品成本降低率的缺點：

①可比產品與不可比產品界限不易劃清。

②它只反映可比產品成本不能反映成本指標的全貌，無法評價企業全面的成本管理工作。

③由于只評價可比產品成本降低率，因此在可比產品與不可比產品之間分攤費用時，往往人為地使可比產品少負擔一些，這種情況嚴重地影響成本降低指標的準確性。第八章 銷售收入和利潤管理

1、銷售收入的確認條件：

①企業已將商品所有權上的主要風險和報酬轉移給購貨方。

②企業既沒有保留通常與所有權相聯系的繼續管理權，也沒有對已售出的商品實施控制。

③與交易相關的經濟利益能夠流入企業。

④相關的收入和成本能夠可靠地計量。

2、銷售收入的影響因素：

①價格與銷售量。

②銷售退回。

③銷售折扣。

④銷售折讓。

3、銷售收入管理的意義：

①銷售收入是企業補償生產經營耗費的資金來源。

② 銷售收入是企業的主要經營成果，是企業取得利潤的重要保障。

③加強銷售收入管理，可以促使企業了解市場變化。

④銷售收入是企業現金流量的主要來源。

4、銷售收入管理的要求：

①加強對市場的預測分析，調整企業的經營戰略。

②根據市場預測，制定生產經營計劃，組織好生產和銷售，保證銷售收入的實現。

③積極處理好生產經營中存在的各種問題，提高企業的經濟效益。

5、銷售收入預測的程序：

①確定預測對象，制定預測規劃。

②搜集、整理有關 數據、資料，并進行分析比較。

③根據預測對象，選擇適當的預測方法，提出數學模型，對銷售情況作出定性分析和定量測算。

④分析預測誤差。

⑤評價預測效果。

6、編制銷售計劃的要求：

①編制銷售計劃要以明確的經營目標為前提。

②編制計劃要做到全面性、完整性。

③編制計劃要充分估計到企業經營目標實現的可能性，要留有余地。計劃指標不能定得過低或過高，既要防止冒進，也要防止保守。

7、銷售收入的控制包括以下幾個方面：

①調整推銷手段，認真執行銷售合同，擴大產品銷售量，完成銷售計劃。

②提高服務質量，做好售后服務工作。

③及時辦理結算，加快貨款回收。

④在產品銷售過程中，要做好信息反饋工作。

8、合理定價對企業經營活動的影響：

①管好價格，有利于企業正確地進行經營決策，采用新技術，發展新產品。

②管好價格，有利于促進企業改善經營管理，加強經濟核算，提高經濟效益。

③管好價格，直接關系到企業各項財務收支的情況。

④管好價格，不僅對本企業的經營狀況和經濟效益有重要影響，而且對國民經濟的健康發展，合理組織商品流通、穩定市場和安定人民生活，也有重要意義。

9、企業在制定產品價格時，必須遵循的原則：

①以國家有關產品定價的法令、規定和條理為依據，嚴格掌握企業自行定價產品的范圍。

②以產品價值為基礎，使產品價格基本上符合產品的價值。

③遵守價格政策，兼顧國家、企業和消費者利益。

④堅持按質論價，注意相關產品的比價關系。

⑤根據供求情況和其他有關情況的變化，及時調整產品價格。

10、利改稅制度的基本內容：

①把原來的工商稅按照納稅對象，劃分為產品稅、增值稅、營業稅和鹽稅。

②開征資源稅，以調節由于自然資源和開發條件差異而形成的級差收入，促進企業加強經濟核算和合理利用國家自然資源。

③征收國家企業所得稅。

④對大中型企業，除征收所得稅外，還要征收調節稅。

⑤恢復和開征房產稅、土地使用稅、車船使用稅和城市維護建設稅等四種地方稅。

⑥企業留用利潤要建立五項基金，即新產品試制基金、生產發展基金、后備基金、職工福利基金和職工獎勵基金。

11、利潤分配應遵循的基本原則：

①堅持全局觀念，兼顧各方利益。

②統一分配制度，嚴格區分稅利。

③參照國際慣例，規范分配程序。

12、股份制企業利潤分配的特點：

①股份制企業的利潤分配應堅持公開、公平和公正的原則。

②股份制企業的利潤分配應盡可能保持穩定的股利政策。

③股份制企業的利潤分配應當考慮到企業未來對資金的需求以及籌資成本。

④股份制企業的利潤分配應當考慮到對股票價格的影響。

13、股利政策的含義：是關于公司是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等方面的方針和策略。

影響公司股利政策的法律因素：

①資本保全的約束。

②企業積累的約束。

③企業利潤的約束。

14、公司自身因素包括：

①現金流量。

②舉債能力。

③投資機會。

④資金成本。

15、股利政策的類型：

①剩余股利政策。

②固定股利或穩定增長股利政策。

③固定股利支付率股利政策。

④低正常股利加額外股利政策。

16、實行剩余股利政策的步驟：

①根據選定的最佳投資方案，確定投資所需的資金數額。

②按照企業的目標資本結構，確定投資需要增加的股東權益資本的數額。

③稅后凈利潤首先用于滿足投資需要增加的股東權益資本的數額。

④在滿足投資需要后的剩余部分用于向股東分配股利。

17、股利的發放程序：

①宣布日。就是股東大會決議通過并由董事會宣布發放股利的日期。

②股權登記日。是有權領取本期股利的股東資格登記截止日期。

③除息日。是指除去股利的日期，即領取股利的權利與股票分開的日期。

④股利發放日。也稱付息，是將股利正式發放給股東的日期。第九章 企業的設立、購并、分立與清算

1、獨資企業特點：

①只有唯一一個出資者。

②出資人對企業債務承擔無限責任。

③獨資企業不作為企業所得稅的納稅主體，一般簡言，獨資企業的收益納入其他收益一并計算交納個人所得稅。

2、獨資企業的優點：

①結構簡單。

②容易開辦。

③利潤獨享。

④限制較少。

獨資企業的缺點：

①出資者負有無限償債責任。

②籌資困難，由于個人的財力有限，企業往往會因信用不足、信息不對稱而存在籌資障礙。

3、合伙企業的法律特征：

①有兩個以上合伙人，并且都是具有完全民事行為能力，依法承擔無限責任的人。

②有書面合伙協議，合伙人依照合伙協議享有權利，承擔責任。

③合伙人以貨幣、實物、土地使用權、知識產權或者其他屬于合伙人的合法財產及財產權利出資，也可以用勞務出資。

④有關合伙企業改變名稱、向企業登記機關申請辦理變更登記手續、處分不動產或財產權利、為他人提供擔保、聘任企業經營管理人員等重要事務，均須經全體合伙人一致同意。

⑤合伙企業的利潤和虧損，由合伙人依照合伙協議約定的比例分配和分擔，合伙協議未約定利潤分配和虧損分擔比例的，由各合伙人平均分配和分擔。

⑥合伙人對合伙企業債務承擔無限連帶責任。

4、合伙企業的優點：

①開辦容易。

②信用相對較佳。

合伙企業的缺點：

①責任無限。

②權力不集中。

③有時決策過程過于冗長等。

5、有限責任公司的含義：是指由2個以上50個以下股東共同出資，每個股東以其所認繳的出資額為限對公司承擔有限責任，公司以其全部資產對其債務承擔責任的企業法人。

有限責任公司的特征：

①公司的資本總額不分為等額的股份。

②公司向股東簽發出資證明書，不發股票。

③公司股份的轉讓有較嚴格限制。

④限制股東認輸，不得超過一定限額。

⑤股東以其出資比例享受權利、承擔義務。

⑥股東以其出資額為限對公司承擔有限責任。

6、股份有限公司的法律特征：

①公司的資本劃分為股份，每一股的金額相等。

②公司的股份采取股票的形式，股票是公司簽發的證明股東所持有股份的憑證。

③同股同權，同股同利，股東出席股東大會，所持每一股份有一個表決權。

④股東可以依法轉讓持有的股份。

⑤股東不得少于規定的數目，但沒有上限限制。

⑥股東以其所持股份為限對公司債務承擔有限責任。

7、股份有限公司的特點：

①承擔有限責任。

②永續存在。

③易于籌資。

④重復納稅。

8、企業設立的程序：

①發起。

②論證。

③報批。

④籌建。

⑤申請設立登記。

⑥批準注冊。

9、企業的籌建工作包括的內容：

①開設臨時賬戶，籌集所需資金。

②招聘員工。

③購置生產所需要原材料等各項生產資料。

④辦理企業名稱預先核準手續。

⑤進行基礎設施建設。

10、企業設立的條件：

①具有合法的企業名稱。

②具有健全的組織機構。

③具有企業章程。

④具有資本金。

⑤具有符合國家法律、法規和政策規定的經營范圍、確定的場所和設施。

⑥具有健全的財務會計制度。

11、企業購并的動機集中在以下幾個方面：

①提高企業效率。

②代理問題的存在。

③節約交易成本。

④目標公司價值被低估。

⑤增強企業在市場中的地位。

⑥降低投資風險和避稅。

12、在代理問題存在的情況下，購并活動動機表現為：

①為降低代理成本。

②管理層利益驅動。

③自由現金流量說。

13、通過購并節約交易成本，表現在以下方面：

①企業通過研究和開發的投入獲得產品—知識。

②企業的商譽作為無形資產，其運用也會遇到外部性問題。

③有些企業的生產需要大量的專門中間產品投入。

④一些生產企業，為開拓市場，需要大量的促銷投資，這種投資由于專用于某一企業的某一產品，具有很強的資產專用性。

⑤企業通過購并形成規模龐大的組織，使組織內部的職能相分離，形成一個以管理為基礎的內部市場體系。

14、購并的原則：

①購并企業必須能為被購并企業做出貢獻。

②企業要想通過購并來成功地開展多種經營，需要有一個團結的核心，有共同的語言，從而將它們結合成一個整體。

③購并必須是雙方自愿的。

④購并企業必須能夠為被購并企業提供高層管理人員，幫助被購并企業改善管理。

⑤購并應該以經營戰略為基礎，而不應以財務戰略為基礎。

15、企業購并的具體方式：

①承擔債務式購并。

②購買式購并。

③吸收股份式購并。

④控股式購并。

16、目前我國企業資產評估作價的方法：

①重置成本法。

②市場法。

③收益法。

17、公司分立的動機有以下幾種：

①滿足公司適應經營環境變化的需要。

②消除“負協同效應”，提高公司價值。

③企業擴張。

④彌補購并決策失誤或成為購并決策中的一部分。

⑤獲取稅收或管制方面的收益。

⑥避免反壟斷訴訟。

18、公司的分立程序：

①公司分立決議與批準。

②進行財產分割。

③編制表冊、通告債權人。

④登記。

19、解散清算和破產清算的聯系：

①清算的目的都是結束被清算企業的各種債權、債務關系和法律關系。

②在解散清算過程中，當發現企業資不抵債時應立即想法院申請實行破產清算。

解散清算和破產清算的區別：

①清算的性質不同。

②被清算企業的法律地位不同。

③處理利益關系的側重點不同。

20、清算財產變現的原則：

①凡是能整體變現的財產應盡量整體變現。

②法律禁止或限制自由買賣的財產不得上市變現。

③應采用多種方式以盡可能高的售價變現財產。

④清算企業對外投資的實物性資產不得要求退還原物。

21、企業的清算財產支付清算費用以后，應按下列順序進行債務清償：

①支付應付未付的職工工資、勞動保險等。

②交納應繳未繳的稅金。

③清償各項無擔保債務。第十章 財務分析

1、對企業財務狀況進行分析的主體：

①投資者。

②債權人。

③經理人員。

④供應商。

⑤政府部門。

⑥雇員和工會。

⑦中介機構。

2、開展財務分析的意義：

①開展財務分析有利于企業經營管理者記性經營決策和改善經營管理。

②開展財務分析有利于投資者作出投資決策和債權人制定信用政策。

③開展財務分析有利于國家財稅機關等政府部門加強稅收征管工作和正確進行宏觀調空。

3、財務分析的原則：

①從實際出發，堅持實事求是，反對主觀臆斷、結論先行，搞數字游戲。

②全面地看問題，堅持一分為二，反對片面地看問題。

③注意事物的聯系，堅持聯系地看問題，反對孤立地看問題。

④定量分析與定性分析相結合，堅持定量分析為主。

4、財務分析的要求：

①財務分析所依據的信息資料要真實可靠。

②根據財務分析的目的正確選擇財務分析的方法。

③根據多項財務指標的變化全面評價企業的財務狀況和經營成果。

5、現金流量表的編制方法：

①直接法，即通過現金收入和現金支出的總括分類，來反映來自企業經營活動的現金流量。

②間接法，即通過將切要非現金交易、過去和未來經營活動產生的現金收入或支出的遞延或應計項目，以及與投資和籌資現金流量相關的收益或費用項目對凈損益的影響進行調整，來反映企業經營活動所形成的現金流量。

6、在比價分析法中，通常采用的指標評價標準有：

①絕對標準。

②行業標準。

③目標標準。

④歷史標準。（期末與期初對比、與歷史同期對比、與歷史最好水平對比）

7、采用比較分析法進行財務分析，應注意以下幾個問題：

①實際財務指標與標準指標的計算口徑必須保持一致。

②實際財務指標與標準指標的時間寬容度必 須保持一致。

③實際財務指標與標準指標的計算方法必須保持一致。

④絕對數指標比較與相對數指標比較必須同時進行。

8、經常用語進行財務分析的財務比率有：

①相關比率。

②結構比率。

③動態比率。

9、趨勢分析法的含義：是指利用財務報表提供的數據資料，將各期實際指標與歷史指標進行定基對比和環比對比，揭示企業財務狀況和經營成果邊貨趨勢的一種分析方法。

趨勢分析法的具體做法：

①編制絕對數比較財務報表。

②編制相對數比較財務報表。

10、編制比較財務報表進行趨勢分析法應注意的問題：

①掌握分析的重點。

②分析時既可以利用絕對數比較，也可以利用相對數比較。

③分析時既可以采用定基比較的方法，又可以采用環比比較的方法。

11、杜邦分析法的含義：是利用各個財務比率指標之間的內在聯系，對企業財務狀況進行綜合分析的一種方法。這種方法由美國杜邦公司最先采用，故稱杜邦分析法。利用這種方法可把各種財務指標間的關系，繪制成杜邦分析圖。杜邦分析法的優越性：有助于企業管理層更加清晰地看到權益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產周轉率、債務比率之間的相互關聯關系，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。

12、杜邦分析圖可以提供下列主要的財務指標關系：

①凈資產收益率。

②資產凈利潤率。

③銷售凈利潤率。

④資產周轉率。

⑤權益乘數。

13、杜邦分析法的局限性：

①對短期財務結果過分重視，有可能助長公司管理層的短期行為，忽略企業長期的價值創造。

②財務指標反映的是企業過去的經營業績，衡量工業時代的企業能夠滿足要求。

③在目前的市場環境中，企業的無形資產對提高企業長期競爭力至關重要，杜邦分析法卻不能解決無形資產的估值問題。

14、采用綜合評分法選取的財務比率對企業財務狀況進行綜合分析要遵循的程序：

①選定評價企業財務狀況的財務比率。

②根據各項指標的重要程度，確定其標準評分值即重要性系數。

③規定各項財務比率評分值的上限和下限。

④確定各項財務比率的標準值。

⑤計算企業在一定時期各項財務比率的實際值。

⑥計算出各項財務比率的實際得分。

第四篇：管理學考試要點總結

管理學考試要點（獻給我的好友）

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第一章管理活動與管理理論

1.管理的定義

管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。

管理的載體是組織；管理的本質是合理分配和協調各種資源的過程；管理的對象是相關資源；管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領導、控制和創新。

2.管理的職能

決策與計劃、組織、領導、控制、創新

3.管理者的角色

（1）、人際角色：代表人角色、領導人角色、聯絡人角色

（2）、信息角色：監督人角色、傳播者、發言人角色

（3）、決策角色：企業家角色、沖突管理者、資源分配者、談判者角色

4.管理者的技能

（1）、技術技能：管理者掌握和熟悉特定專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。

（2）、人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。

（3）、概念技能：產生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力。

5.科學管理理論

（1）、目的：提高單個工人的生產率。

（2）、泰羅：科學管理之父。

（3）、主要內容：a.工作定額

b.標準化：要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業環境標準化。

c.能力與工作相適應

d.差別計件工資制：通過時間和動作研究來制定有科學依據的工作定額；實行差別計件工資制來鼓勵工人完成或超

額完成工作定額；工資支付的對象是工人而不是職位。所謂“差別計件工資制”是指計件工資率隨完成定額的程度而上下浮動。

e.計劃職能與執行職能相分離

6.組織管理理論

（1）、法約爾：《工業管理與一般管理》，管理職能的劃分和管理原則的歸納。

（2）、韋伯：a.提出“理想的行政組織體系”理論

b.特點：（1）、存在明確的分工；

（2）、按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系；

（3）、根據經過正式考試或教育培訓而獲得的技術資格來選拔員工，并完全根據職務的要求

來任用；

（4）、除個別需要通過選舉產生的公職以外，所有擔任公職的人都是任命的；

（5）、行政管理人員是“專職的”管理人員，領取固定的“薪金”，有明文規定的升遷制度；

（6）、行政管理人員不是其管轄的企業的所有者，只是其中的工作人員；

（7）、行政管理人員必須嚴格遵守組織中的規則、紀律和辦事程序；

（8）、組織中成員之間的關系以理性準則為指導，不受個人情感的影響。

（3）、巴納德經理人員的職能：a.建立并維護一個信息系統

b.使組織中每個人都能做出貢獻

c.明確組織的目標

7.行為管理理論

（1）、霍桑試驗：1924—1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的一系列試驗

第一階段：工作場所照明試驗

第二階段：繼電器裝配室試驗

第三階段：大規模訪談

第四階段：接線板接線工作室試驗

（2）、梅奧的人際關系學說

a.工人是社會人，而不是經濟人；

b.企業中存在著非正式組織；

c.生產率主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系。

第五章決策與決策方法

1.決策的定義

管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。

2.決策過程

診斷問題、明確目標、擬定方案、篩選方案、執行方案、評估效果

3.決策的影響因素

（1）、環境因素

環境的穩定性、市場結構、買賣雙方在市場的地位

（2）、組織自身的因素

組織文化、組織的信息化程度、組織對環境的應變模式

（3）、決策問題的性質

問題的緊迫性、問題的重要性

（4）、決策主體的因素

個人對待風險的態度、個人能力、個人價值觀、決策群體的關系融洽程度

4.決策方法

一、經營單位組合分析法

（1）、“瘦狗”型的經營單位市場份額和業務增長率都較低，只能帶來很少的現金和利潤，甚至可能虧損。對這種不景氣的業務，應該采取收縮甚至放棄的戰略。

（2）、“幼童”型的經營單位業務增長率較高，目前市場占有率較低。

（3）、“金牛”型經營單位的特點是市場占有率較高，而業務增長率較低，從而為企業帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。這種業務產生的大量現金可以滿足企業經營的需要。

（4）、“明星”型經營單位的特點是市場占有率和業務增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，企業應該不失時機地投入必要的資金，擴大生產規模。

二、確定型決策方法

線性規劃、非線性規劃、動態規劃、普通的連續型規劃和整數規劃

單目標規劃、多目標規劃、目的規劃、網絡優化。見P98

三、不確定型決策方法P101

小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法

四、決策樹的應用P104

第六章計劃與計劃工作

1.計劃與決策的關系

計劃是一個包括環境分析、目標確定、方案選擇的過程，決策只是這一過程某一階段的工作內容。

區別：決策是對組織活動方向、內容以及方式的選擇。

計劃是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排，它詳細規定了不同部門和成員在該時

期內從事的活動的具體內容和要求。

聯系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。

在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。

2.計劃的性質

計劃工作為實現組織目標服務；計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎；計劃工作具有普遍性和秩序性；計劃工作要追求效率

3.計劃的類型

（一）、長期計劃和短期計劃（時間長短）

（二）、業務計劃、財務計劃和人事計劃（職能空間）

（三）、戰略性計劃與戰術性計劃（綜合性程度）

（四）、具體性計劃與指導性計劃（明確性）

（五）、程序性計劃與非程序性計劃（程序化程度）

4.計劃編制過程

（一）、確定目標

（二）、認清現在（三）、研究過去

（四）、預測并有效地確定計劃的重要前提條件

（五）、擬定和選擇可行性行動計劃

（六）、制定主要計劃

（七）、制定派生計劃

（八）、制定預算，用預算使計劃數字化

第八章組織設計

1.所謂組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。

2．組織結構的三種特性

（一）、復雜性是指每一個組織內部在專業化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關系上存在著的巨大差別性。

（二）、規范性是指組織需要靠規章制度以及程序化、標準化的工作，規劃地引導員工的行為。

（三）、集權性是指組織在決策時正式權利在管理層級中分布與集中的程度。

3.組織設計的原則

（1）、專業化分工的原則

（2）、統一指揮原則

（3）、控制幅度原則

（4）、權責對等原則

（5）、柔性經濟原則

4.職能部門化

優點：能夠突出業務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動；符合活動專業化的分工要求，能夠充分有效地發揮員工的才能，調動員工學習的積極性，并且簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現。

缺點：由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠區市場或按照目標顧客的需求組織分工。同時，這種劃分方式也可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協調配合。部門利益高于企業整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現。另外，由于職權的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。

5.產品或服務部門化

優點：各部門專注于產品的經營，并且充分合理地利用專有資產，提高專業化經營的效率水平，這不僅有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭，而且有助于比較不同部門對企業的貢獻，有助于決策部門加強對企業產品與服務的指導和調整。另外，這種劃分方式也為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。

缺點：企業需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產品部門；各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業總目標的實現；另外，部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”式人才的監督成本。

6.矩陣型結構

優點：一方面可以取得專業化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動。

缺點：組織中的信息和權利等資源一旦不能共享，項目經理與職能經理之間勢必會為爭取有限的資源或因權力不平衡而發生矛盾，另外，一些項目成員接受雙重領導，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協調矛盾的技能；成員之間還可能會存在任務分配不明確、權責不統一的問題，這同樣會影響組織效率的發揮。

第九章人力資源管理

1.人力資源計劃的任務

（1）、系統評價組織中人力資源的需求量

（2）、選配合適的人員

（3）、制定和實施人員培訓計劃

2.企業對管理人員的一般要求

（1）、管理的愿望

（2）、良好的品德

（3）、勇于創新的精神

（4）、較高的決策能力

3.外部招聘的優勢

（1）、具備難得的“外部競爭優勢”

（2）、有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系

（3）、能夠為組織輸送新鮮血液

4.外部招聘的局限性

（1）、外聘者對組織缺乏深入了解

（2）、組織對外聘者缺乏深入了解

（3）、外聘對內部員工的積極性造成打擊

5.內部提升

優點：（1）、有利于調動員工的工作積極性

（2）、有利于吸引外部人才

（3）、有利于保證選聘工作的正確性

（4）、有利于被聘者迅速展開工作

弊端：（1）、可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發生

（2）、可能會引起同事之間的矛盾

6.績效評估的作用

（1）、績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據

（2）、績效評估為組織發展提供了重要的支持

（3）、績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”

（4）、績效評估為確定員工的工作報酬提供依據

（5）、績效評估為員工潛能的評價以及有關人事調整提供了依據

第十章組織變革與組織文化

1.組織變革的過程

（1）、解凍階段

組織在解凍期間的中心任務是改變員工原有的觀念和態度，組織必須通過積極的引導，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中。

（2）、變革階段

組織要把激發起來的改革熱情轉化為改革的行為，關鍵是要能運用一些策略和技巧減少對變革的抵制，進一步調動員工參與變革的積極性，是變革成為全體員工的共同事業。

（3）、再凍結階段

改革措施順利實施后，還應采取種種手段對員工的心理狀態、行為規范和行為方式等進行不斷地鞏固和強化。

2．組織變革是一種對現有狀況進行改變的努力，任何變革都常常會遇到來自各種變革對象的阻力和反抗。

第十一章領導概論

1.領導權力的來源

（1）、法定性權力

（2）、獎賞性權力

（3）、懲罰性權力

（4）、感召性權力

（5）、專長性權力

2.有效的領導者的共同特性

（1）、努力進取，渴望成功

（2）、強烈的權力欲望

（3）、正直誠信，言行一致

（4）、充滿自信

（5）、追求知識和信息

3.管理方格論P230

（1，9）型：鄉村俱樂部型管理

（1，1）型：貧乏型管理

（5，5）型：中庸之道型管理

（9，1）型：任務型管理

（9，9）型：團隊型管理

第十二章激勵

1.激勵的概念與對象

2.需要層次

生理的需要；安全的需要；社交的需要；尊重的需要；自我實現的需要

3.保健因素處理不好，會引發對工作不滿情緒的產生；處理得好，可以預防或消除這種不滿。

4.激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。

第十三章溝通

1.溝通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互

間的理解與認同來使個人或群體間的認知以及行為相互適應。

2.克服溝通中的障礙

（1）、明了溝通的重要性，正確對待溝通

（2）、培養“聽”的藝術

（3）、創造一個相互信任，有利于溝通的小環境

（4）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性

（5）、建立特別委員會，定期加強上下級的溝通

（6）、組成非管理工作組

（7）、加強平行溝通，促進橫向交流

第十四章控制與控制過程

1.控制的必要性

（1）、環境的變化

（2）、管理權力的分散

（3）、工作能力的差異

2.控制類型

（1）、根據確定控制標準Z值的方法

程序控制、跟蹤控制、自適應控制、最佳控制

（2）根據時機、對象和目的的不同

前饋控制、同期控制、反饋控制

第十五章控制方法

1.預算的種類

收入預算、支出預算、現金預算、資金支出預算、資產負債預算

2.庫存控制P300

3.經營審計

外部審計是由外部機構選派的審計人員對企業財務報表及其反映的財務狀況進行獨立的評估。

第五篇：管理學考試題型

一、簡答題：1．簡述組織管理理論的代表人物、稱號、主要著作及成就。2．簡述外部環境有哪些方面？如何對外部環境進行分析？3．簡述什么是組織結構職能部門化及其優缺點。4．簡述領導的概念，領導與管理有什么不同？

一、1．簡述組織管理理論的代表人物、稱號、主要著作及成就。（參考P15）

其主要代表人物：法約爾，被公認為是第一位概括和闡述一般管理理論的管理學家。主要著作《工業管理與一般管理》，他的理論貢獻主要是對管理職能的劃分和管理原則的歸納上。

還有兩位代表人物一個是韋伯，被譽為“組織理論之父”。他的理論貢獻是提出了“理想的行政組織體系”理論。另一個是巴納德，被譽為“近代管理理論的奠基人”，主要著作《經理人員的職能》，他的理論貢獻是為后來的“社會系統學派”奠定了理論基礎。簡述外部環境有哪些方面？如何對外部環境進行分析？（參考P139）

一、外部一般環境與分析(PEST模型)指總體環境，是在一定時空內社會中各類組織均面對的環境，可歸納為”政治因素、經濟因素、社會文化因素、技術因素、自然因素“五個方面進行分析。

二、行業環境與分析--產業結構分析的五力模型(Five Forces Model)：”1.入侵者研究 2替代品生產商研究 3買方研究

供應商研究 5 現有競爭者研究”：

三、競爭對手與分析--

四、企業自身與分析運用價值鏈分析法，分析企業的基本活動和輔助活動

五、顧客（目標市場）與分析 研究的主要內容包括總體市場分析、市場細分、目標市場確定和產品定位。3．簡述什么是組織結構職能部門化及其優缺點。(參考P177)指按不同的職能劃分部門，也就是將業務相近或性質相同的工作劃分為一個管理部門，即設立職能部門。優點：1：職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準 2：有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性

3：由于各部門只負責一種類型的業務活動，有利于工作人員培訓，相互交流

局限性：1：不易知道產品結構的調整。

2：由于部門的負責人只從事某種專門業務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養。3：由于各部門的性質不同，使各部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現 4．簡述領導的概念，領導與管理有什么不同？（參考P236）領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程

“管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權力基礎上的，但是“領導”更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。

二、論述題 1．三種基本競爭戰略是什么？并就你身邊所熟悉企業分析其應該采用何種競爭戰略？2．管理為什么要強調創新職能？聯系實際論述創新職能包括哪些基本內容？

二、論述題：

1．三種基本競爭戰略是什么？并就你身邊所熟悉企業分析其應該采用何種競爭戰略？

基本競爭戰略是由美國哈佛商學院戰略管理學家邁克爾·波特提出，分別是：（1）成本領先戰略（要展開解釋）（2）差異化戰略

（要展開解釋）（3）集中化戰略

（要展開解釋）

企業必須從這三種戰略中選擇一種，作為其主導戰略。

西南航空公司是另外一個依靠成本領先戰略取得巨大成功的企業。它不斷地降低成本，有時甚至是取消一些服務項目，通過一系列刪繁就簡的措施，達到了低成本的戰略目標。它們提供的產品和服務的范圍更狹窄，它們去掉產品的部分特點，在價值鏈上，去掉一些環節，外包一些環節，在余下的環節實施低成本策略。比如，它的航班不提供飲料、食品、顧客訂票和留座等服務；班機全部采用波音737，而不是各種各樣的客機，這就大大降低了維護和培訓的費用。西南航空公司也采取了差異化的戰略，如強調城市之間的往返航班，而不是一般航空公司采用復雜的調度和轉機系統；

2．管理為什么要強調創新職能？聯系實際論述創新職能包括哪些基本內容（參考P334）

創新首先是一種思想及在這種思想指導下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動，是管理的一種基本職能。

一、創新工作是管理過程的重要一環。二、創新工作是重要管理活動。

三、創新工作具有邏輯的結構 創新職能的基本內容 一：目標創新

企業每一個具體的經營目標需要適時地根據市場環境和消費需求地特點，及變化地趨勢加以整合，每一次調整都是一次創新 二：技術創新

主要內容：1：要素創新與要素組合創新。包括材料創新和設備創新；要素組合創新包括生產工藝和生產過程地時空組織方面。

2：產品創新：品種創新、產品結構創新

品種創新：要求企業根據市場要求的變化，根據消費者偏好的轉移，及時地調整企業地生產方向和生產結構，不斷地開發出用戶歡迎地適銷的產品。

產品結構創新：不斷地改變原有品種地基本性能，對現在生產地各種產品進行改進和改造，找出更加合理的產品結構，從而具有更強的市場競爭力。產品創新——是企業技術創新的核心內容。

三：制度創新——需要從社會經濟角度分析企業各成員間的正式關系的調整和變革。

應從以下三個方面去考慮：產權制度、經營制度、管理制度。企業制度的創新的方向是不斷調整和優化企業所有者、經營者和勞動者之間的關系，使各個方面的權力和利益得到充分的體現。

四：組織機構和結構的創新——目的在于更合理地組織管理人員的努力，提高管理勞動的效率 五：環境創新

——不是指企業為適應外界變化而調整內部結構或活動，而是指通過企業積極的創新活動去改造環境，導環境朝著有利于企業經營的方向發展。

三、案例分析題

郭寧最近被一家生產機電產品的公司聘為總裁。他在準備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。

他在大學時學的工業管理，大學畢業獲得學位后就到該公司工作，最初擔任裝配部的助理監督。他當時感到真不知道如何工作，因為他對液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實際經驗，他感到幾乎每天都手忙腳亂。可是他非常認真好學，他一方面仔細參閱該單位所訂的工作手冊，并努力學習有關的技術書刊；另一方面，監督長也對他主動指點使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經過半年多時間的努力，他已有能力獨擔液壓裝配的監督長工作。可是，當時公司沒有提升他為監督長，而是直接提升他為裝配部經理，負責包括液壓裝配在內的四個裝配單位的領導工作。

在他當助理監督時，他主要關心的每日的作業管理，技術性很強。而當他擔任裝配部經理時，他發現自己不能只關心當天的裝配工作狀況，還得做出此后數周乃至數月的規劃，還要完成許多報告和參加許多會議，而沒有多少時間去從事自己過去喜歡的技術工作。當上裝配部經理不久，他就發現原有的裝配工作手冊已基本過時，因為公司已安裝了許多新的設備，吸收了一些新的技術，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂手冊過程中，他發現要讓裝配工作與整個公司的生產作業協調起來是需要有許多講究的。他還主動到幾個工廠去訪問，學到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。由于該公司的生產工藝頻繁發生變化，工作手冊也不得不經常修訂，郭寧對此完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學會了這些工作，而且還學會如何把這些工作交給助手去做，教他如何做好，這樣，他可以騰出更多時間用于規劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。

當他擔任裝配部經理六年之后，正好該公司負責規劃工作的副總裁辭職應聘于其他公司，郭寧便主動申請擔任此一職務。在同另外五名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規劃工作副總裁。他自信擁有擔任這一新職位的能力，但由于此高級職務工作的復雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預測一年之后的產品需求情況。可是一個新工廠的開工，乃至新的崗位上他還要不斷處理市場營銷、財務、人事、生產等部門之間的協調，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標準的工作程序去進行工作。但是，他還是漸漸適應了，做出了成績，以后又被提升為負責生產工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔任的。到了現在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個人當上公司最高主管之時，他應該自信自己有處理可能出現的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達到這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數月的情況會是怎么樣？他不免為此而擔憂！回答問題：

1、管理者在工作中要扮演哪些角色？為什么？

2、哪些技能是管理人員所必須具備的？不同層次的管理人員在技能上要求上有哪些側重？

3、你認為新任總裁郭寧在管理者的技能方面是否有欠缺？

4、如果你是公司的新任總裁郭寧，你將如何解除困惑，盡快進入角色？

5、你認為郭寧下一步的工作重點應該是什么？ 管理學試題

（一）答案：

三、案例分析題

1、（參考P6-7）管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。人際角色:代表人角色、領導人角色、聯絡者角色.。信息角色:監督者、發言人、傳播人。.決策角色:企業家、干擾對付者、資源分配者、談判者

二:管理者的職能。

管理者在處理與組織成員和其他利益相關者的關系時，他們在扮演著人際關系角色，管理者的工作性質使他成為組織內部的信息傳遞中心，同時也是組織外部交流信息的節點，因此扮演著信息傳遞角色。管理者處理信息，做出決策，并分配資源以保證決策方案的實施，扮演著決策制定角色，2、（參考P8-9）。管理者必須具備三種技能

（一）技術技能:運用管理者所監督的專業領域中的過程，慣例、技術和工具的能力。

（二）人際技能

（三）概念技能:能把觀點設想出來，并加以處理以及將關系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體，并且了解組織各個部分的相互關系。不同層次的管理者，對于技術技能的要求程度是不同的。相對來說，基層管理者需要技術技能的程度較深，人際技能對于高、中、低層管理者進行有效的管理都是非常重要的。管理者所處的層次越高，其面臨的問題越復雜，越無先例可循，越需要概念技能。

3、我認為新任總裁郭寧在管理者的技能方面存在的欠缺只是概念技能不足。

4、如果我是公司的新任總裁郭寧，當務之急將提高自己的人際技能和概念技能，后者則更顯重要，盡快進入角色？

5、我認為郭寧下一步的工作重點應該是勇于創新，主要精力應該放在制定和實施公司的戰略上，以及處理好公司的“例外”事務。

簡答題： 1．簡述科學管理理論的代表人物、稱號、主要著作及成就。2．企業經營環境包括哪幾部分？各自的內容是什么？3．簡述什么是組織結構職能部門化及其優缺點4．簡述菲德勒的權變理論？

一、簡答題：

1、（1）“泰羅”的科學管理理論——科學管理之父，代表作——《科學管理原理》1911年。重要貢獻：1：科學管理的根本目的——謀求最高工作效率；2：達到最高效率的重要手段——用科學的管理方法代替舊的經驗方法；3：實施科學管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變

（2）亨利·甘特，重要貢獻之一是設計了一種用線條表示的計劃的因素成“甘特圖”，代表作——《工業的領導》1916，《工作組織》1919（3）布雷斯及他的妻子。兩人以進行“動作研究”而著稱

2、企業經營環境是指影響企業經營活動的各種外部因素的總稱，分為：a.直接環境又稱為企業的微觀環境，是指企業經營活動參與者的總稱，包括供應商、中間商和顧客、競爭對手。b.間接環境因素又稱為宏觀環境因素，是指對企業的經營帶來間接影響的環境因素的總稱。包括：人口因素、宏觀經濟因素、自然環境、科技環境、政治法律環境、社會文化環境。

3、略。見管理學試題

（一）答案：

4、菲德勒的觀點是認為領導風格是無法改變的。因此要使領導風格與領導情境相匹配，按照菲德勒的思路，只有兩條路：一是改換適當領導風格的領導以適應領導情境，二是改變領導情境以適應領導者的領導風格。按上題說述，如果領導風格不適應領導情境，菲德勒認為應該：

1、改變情境以適應領導風格；

2、改換領導，使新領導的領導風格適應領導情境。

二、論述題

1．聯系自己所在企業實際談何謂企業文化？企業文化的內容有哪些？其核心是什么？2．管理為什么要強調創新職能？聯系實際論述創新職能包括哪些基本內容？

二、論述題：

1．聯系自己所在企業實際談何謂企業文化？企業文化的內容有哪些？其核心是什么？

企業文化則是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。企業文化的內容主要有兩個方面：①從本質上說，它包括企業職工的價值觀念、道德規范、思想意識和工作態度等；②從外在表現上說，它包括企業的各種文化教育、技術培訓、娛樂聯誼活動等。企業文化就是這兩個方面內容有機聯系而形成的企業風貌精神。企業文化也反映了一種管理方式，它強調企業內部各成員的行為控制通過價值取向來進行內化和優化控制。

企業文化的核心是企業的價值觀，是企業全體職工共同的價值準則。只有在共同的價值準則基礎上才能產生企業正確的價值目標。

2、管理為什么要強調創新職能？聯系實際論述創新職能包括哪些基本內容？

略。見管理學試題

（一）答案：

三、案例分析題（共50分）

菲利普，莫里斯公司的經營戰略

（一）案例介紹

在20世紀50年代，當醫生們把香煙與癌癥聯系在一起時，煙草公司就立即意識到，如果他們自己要正常地生存下去，就必須采用新的戰略。由于消費者和廣告限制構成的威脅對企業十分強大，因而不能忽視。于是絕大多數著名的煙草制造商就開始尋求進行多種經營，進入新的市場領域的方法。菲利普，莫里斯公司是規模最大、獲利最豐的煙草公司之一，它的主要產品——：風靡世界，它的強大的財力，可使它購買其他企業。1959年，菲利普 ·莫里斯公司用1.3億美元收購丁米勒啤酒公司。米勒公司的經歷是開發市場最為成功的例子之一。先前，啤酒行業都采用保守和陳舊的方法來開發市場，菲利普·英里斯公司采用了與之不同的新方法，并附之以龐大的市場開發預算。它對原先米勒公司的產品結構進行了改造，淘汰了老式產品，而主要生產低度的高級啤酒和高度的低級啤酒，并加強廣告宣傳。結果，米勒啤酒獲得巨大成功，在美國銷售量僅次于巴德韋塞牌啤酒。接著，以米勒啤酒為基礎，又生產出迎合各種顧客需要的萊特牌啤酒，這樣就使菲利普公司的銷售量和利潤都大幅上升。1978年，菲利普公司又購買了七喜飲料公司，并把原來含咖啡因的飲料改為無咖啡因飲料，隨后又發展了一種無咖啡因的可樂飲料，并在廣告上大量宣傳這兩種飲料，使其銷售量飛速上升。菲利普公司在最近又購買了國際第四大煙業公司——羅思曼斯，致使菲利普公司成為全方位的國際公司，使它不但能保持原產品線和市場，而且把萬寶路牌香煙推向國際市場。

（二）輔助資料

對組織來說，戰略是為實現組織長遠目標所選擇的發展方向．所確定的行動方針以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱。一般是由組織的最高層管理人員來制定。從計劃原理上講，戰略計劃是一套關于組織長期利益最大化的有次序決策。具體來講，是組織圍繞他與環境長期關系這一核心問題，從組織內部不同層次上系統地提出有關自身發展的方向和行動方案，用以指導組織整體經營活動，達到資源運用效率和效益的完美統一。

（三）思考并回答問題

1、什么是企業的戰略？戰略包括哪些類型？

2、菲利普·莫里斯公司對米勒啤酒，對七喜飲料采取什么樣的戰略?

3、什么是波士頓矩陣？用波士頓矩陣分析菲利普·莫里斯公司各種產品的地位。

4、什么是決策？影響決策的因素有哪些？

5、吸煙有害健康”，當人們逐漸認識到這一點時，菲利普·莫里斯公司卻收購了羅思曼斯，這一決策是否正確? 他還應采取哪些措施? 管理學試題答案：

三、案例分析題

1、企業戰略是對企業各種戰略的統稱，是設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇。

從戰略環境分析，企業戰略包括基本戰略、成長戰略和防御戰略類型； 從企業戰略層次包括以下三個方面：

1、公司戰略，2，競爭戰略.3職能戰略

2、采取的是多元化經營戰略。

3、波士頓矩陣是由美國大型商業咨詢公司——波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）首創的一種規劃企業產品組合的方法，該方法認為一般決定產品結構的基本因素有二個：即市場引力（最主要的銷售增長率）與企業實力（最主要的是市場占有率）。通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產品群（明星類產品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產品群（瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產品群（幼童類產品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產品群（金牛類產品）。

菲利普·莫里斯公司各種產品的地位：萬寶路牌香煙是明星類產品；啤酒和七喜飲料是幼童類產品。

4、決策的定義：決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。

影響決策的因素有四大類：環境因素、組織自身的因素、決策問題的性質和決策主體的因素

5、菲利普·莫里斯公司收購羅思曼斯，采取的是加強型戰略，因此這一決策是正確的。

二、單項選擇題(本大題共15小題，每小題1分，共15分)在每小題列出的四個選項中只有一個選項是符合題目要求的，請將正確選項前的字母填在題后的括號內。1．管理的性質不包括（）

A.二重性

B.科學性 C.理論性

D.藝術性

2．人們常說，身體是“三分治七分養”，對于這件事（）

A．反饋控制比前饋控制更重要

B．現場控制比反饋控制更重要 C．反饋控制比現場控制更重要

D．前饋控制比反饋控制更重要

3．打電話請供應商來換一臺同目前用壞的機器一樣的設備，這是設備的簡單替換問題，需要的管理技能主要是（）

A.概念技能和技術技能

B.人際技能和技術技能

C.技術技能

D.人際技能和概念技能 4．差別計件工資制是（）的內容之一。

A．泰羅的科學管理理論

B．法約爾的一般管理理論 C．韋伯的行政管理理論

D．現代管理理論

5．沒有一個固定的信息中心，成員之間總是互相傳遞信息的是（）A．園型溝通

B．Y型溝通 C．全通道型溝通

D．輪型溝通

6.根據計劃的明確性，可以將計劃分為（）

A．長期計劃、中期計劃和短期計劃B．戰略性計劃和戰術性計劃 C．具體性計劃和指導性計劃D．程序性計劃和非程序性計劃 7．（）是指企業在計劃期內反映有預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。A．經營預算

B．投資預算 C．財務預算

D．成本預算

8．目標的制定要有一定的高度和難度，這體現了目標的（）A.差異性 B．層次性 C.時間性

D．先進性

9．某企業制造并銷售單一成品，固定成本總額為60萬元，產品售價為每件30元，單位變動成本為10元，該企業的盈虧平衡時的產量為（）A.3000 B．2000

C.30000 D．20000 10．按照決策的主體，可以將決策分為（）

A.長期決策和短期決策 B．個體決策和群體決策

C.程序化和非程序化決策D．確定型、風險型和不確定型決策 11．下列關于管理幅度與管理層次的描述正確的是（）A．管理幅度與管理層次共同決定組織規模 B.為了保證管理效果，管理幅度越大越好

C．當組織規模一定時，管理幅度與管理規模成正比關系 D.管理幅度越窄，管理層次就越多，組織結構就呈扁平型

12．如何留住人才、減少人才的流失、發揮人才優勢，這體現的是領導藝術中的（）A．授權藝術

B．決策藝術 C．用人藝術

D．創新藝術

13．對應試者進行全面的考核和考察，避免以偏概全，這是指人員招聘和選拔原則中的（）A．全面考核原則

B．公開招聘原則 C．擇優錄取原則

D．公平競爭原則 14．一個企業的精神文化是指（）A．廠容廠貌

B．職工風貌

C．沉淀于企業職工心里的意識形態

D．產品形象 15．領導生命周期理論是（）的典型代表 A．領導特質理論

B．領導行為理論 C．領導周期理論

D．領導權變理論

三、多項選擇題(本大題共10小題，每小題2分，共20分)在每小題列出的四個選項中有二至四個選項是符合題目要求的，請將正確選項前的字母填在題后的括號內。多選、少選、錯選均無分。

1．管理者的角色包括（）

A．信息傳遞角色

B．人際關系角色C．領導者角色

D．決策制定角色 2．戰略評價就是要保證所選的戰略具有（）A．經濟性

B．適用性C．可行性

D．可接受性 3．目標的作用有（）

A．導向作用

B．激勵作用C．凝聚作用

D．考核標準 4．預測的類型有（）

A．社會和政治預測

B．科學與技術預測C．環境預測

D．經濟預測 5．控制過程應包括以下幾個步驟（）

A．確立標準

B．衡量成效C．糾正偏差

D．改變計劃 6．激勵的作用有（）

A．有利于調動和激發員工的積極性B.有利于將職工的個人目的和企業目標統一起來 C．有利于員工利益的實現D.有利于增強組織的凝聚力，促進組織內部的協調和統一 7．組織結構的類型有（）

A．直線一體化

B．垂直一體化C．矩陣制

D．網絡制 8．面試中常見的偏差有（）

A．第一印象

B．面試官支配與誘導C．個人好惡與偏見

D．相對標準 9．構成領導自身影響力的因素有（）A．品德

B．水平C．知識

D．情感 10．有效溝通的技巧有（）

A．作為信息發送者的管理者有效溝通的技巧B．作為信息傳遞者的管理者的有效溝通的技巧

C．作為信息接受者的管理者進行有效溝通的技巧D．信息溝通的障礙及其排除

四、簡答題(本大題共5小題，1-4每小題5分，第5題4分，共24分)1．簡述管理的特征。

2．簡述計劃工作的程序。

3．組織設計應該遵守哪些原則？ 4．激勵的方法有哪些？

5．按照不同的標準可以把溝通分成哪些種類？

五、案例題（本大題共2道，共20分）

一、阿斯旺水壩的災難

規模在世界數得著的埃及阿斯旺水壩在20世紀70年代初竣工了。表面上看，這座水壩給埃及人帶來的廉價的電力，控制了水旱災害，灌溉了農田。然而，實際上卻破壞了尼羅河流域的生態平衡，造成了一些列災難：由于尼羅河的泥沙和有機質沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽堿化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險；由于缺乏來自陸地的鹽分和有機物，致使沙丁魚的年捕獲量減少1.8萬噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊”，為血吸蟲和瘧蚊的繁殖提供了條件，致使水庫區一帶血吸蟲病流行。埃及造此大壩帶來的災難性后果，使人們深深的感嘆：一失足成千古恨！1．阿斯旺水壩的決策屬于什么類型的決策？為什么？

2．關于埃及建造阿斯旺水壩的這項決策，以下（）說法是最不可能成立的。

A．人們在作出決策時，對于決策結果究竟要達到什么樣的預定目標，這種認識往往與價值判斷有關

B．盡管人們可能對決策要實現什么樣的預定目標作出事實判斷，但決策方案在實施過程中總難免要付出一定的代價

C．現實中的決策往往是多目標決策 D．任何決策方案在帶來實現預定目標所希望的證明效果的同時，往往也可能引起各種負面效果

3．埃及阿斯旺水壩的決策給我們提供了什么啟示？

二、亨利的困惑

亨利已經在數據系統公司工作了5年。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對自己所服務的這家公司相當滿意，很快被工作中的創造性要求所激勵。一個周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學畢業的程序編制分析員。盡管亨利是個好脾氣的人，但他聽說這新來者的起薪僅比他現在的工資少30美元時，不禁發火了。亨利是在迷惑不解。他感到這里一定有問題。

下周一的早上，亨利找到了人事部主任愛德華，問他自己聽說的事是不是真的？愛德華帶有歉意的說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境；“亨利，編程分析員的市場相當緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此，我們只能這么做。”

亨利問能否相應提高他的工資。愛德華回答說；“你的工資需按正常的績效評估時間評定后再調。你干的非常不錯！我相信老板到時會給你提薪的。”亨利在向愛德華道了聲；“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停的搖頭，很對自己在公司的前途感到疑惑。

1．本案例描述的事件會對亨利的工作動力產生什么樣的影響？哪一種激勵理論可以更好的解釋亨利的困惑？為什么？

2．你覺得愛德華的解釋會讓亨利感到滿意嗎？請說明理由。3．你認為公司應當對亨利采取些什么措施？

答案

一、1管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程。

2目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的一種管理方法。

3預測就是根據過去和現在的已知因素，運用已有的知識、經驗和科學方法，對未來環境進行預先估計，并對事物未來的發展趨勢做出估計和評價。

4決策是對未來的行為確定目標，并從兩個或兩個以上的可行方案中，選擇一個合理方案的分析判斷過程，即多方案擇優。

5人員配備，是指對人員進行恰當而有效地選拔、培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。

6激勵是指人類的一種心理狀態，它具有加強和激發動機，推動并引導行為指向目標的作用。7控制是指接受系統內外的有關信息，按既定的目標對系統進行監督、檢查、發現偏差，采取正確的措施使系統按預定的計劃運行，或適當的調整計劃，以達到預期目的的管理活動。

二、1-5 CDBAC 6-10 CCDCB11-15 ACACD

三、1-5 ABD BCD ABCD ABD ABC 6-10 ABD BCD ABCD ACD ACD

四、簡答

1特征：管理的載體是組織；管理具有目的性；管理的對象是組織資源；管理是各種職能活動應用的過程；管理的核心是協調各種人際關系；管理活動是在特定的組織內外部環境約束下進行的。2估量機會；確定目標；明確計劃前提；提出可行性方案；評價備選方案；選定方案；擬訂支持計劃；編制預算。統一指揮原則；分工協作原則；權責一致原則；集權與分權相結合原則；有效管理幅度原則；彈性結構原則；經濟原則。物質利益激勵法；目標激勵法；榜樣激勵法；內在激勵法；形象與榮譽激勵法；信任關懷激勵法；興趣激勵法；培訓、信息和改善環境。按信息溝通的渠道，可分為正式溝通與非正式溝通； 按信息溝通的傳遞方向，可分為單向溝通與雙向溝通；

按溝通的表現形式，可分為口頭溝通、書面溝通和非語言溝通； 按溝通的方向，可分為上行溝通、下行溝通和平等溝通。

五、案例

一、1.不確定型決策；可以結合案例回答，關鍵字要包括是根據決策后果判斷的類型。2.C 3.只要涉及到決策的選優標準只要達到足夠滿意、正面效果大于負面效果可酌情給分

二、1．亨利變得不滿，工作動力會減少，工作積極性降低;過程型激勵理論中的公平理論可以解釋亨利的困惑，公平理論認為職工被激勵的程度不僅受其所得絕對報酬的影響，而且也受到相對報酬的影響。亨利將他的收入和相類似職工的收入比較，結果是不公平的，產生了不公平感，影響了他積極性的發揮。

2．不會，使亨利產生不公平感的根本原因沒有得到解決。可發揮，酌情給分。

3．可以對亨利進行公平心理的疏導，引導其樹立正確的公平觀：使大家認識到的絕對的公平是沒有的；不要盲目攀比，所謂盲目性起源于純主觀的比較，多聽聽別人的看法，也許會客觀一些；不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環的主要殺手。可發揮 課時《管理學》卷

一、單項選擇題

．菲德勒所確定的對領導的有效性起影響因素的三個維度是【A 】 A職位權力、任務結構、領導與下屬的關系 B．職位權力、領導者性格、領導者素質 C．職位權力、下屬素質、領導者素質 D下屬素質、管理跨度、任務結構

2.美國管理大師彼得·德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術 和管理工具的運用能力你還不是一個有效的管理者；反過來說，如果你具備 管理技巧和能力，但是不掌握管理理論，那么充其量你只是一個技術員。這 句話說明：______【A 】

A.有效的管理者應該既掌握管理理論，又具備管理技巧與管理工具的運用能力 B.是否掌握管理理論對管理者工作的有效性來說無足輕重 C.如果理解管理理論，就能成為一名有效的管理者

D.有效的管理者應該注重管理技術與管理工具的運用能力，而不必注意管理理 論

3.關于組織文化的功能，正確的是________【A 】 A.組織文化具有某種程度的強制性和改造性

B.組織文化對組織成員具有明文規定的具體硬性要求

C.組織的領導層一旦變動，組織文化一般會受到很大影響，甚至立即消失 D.組織文化無法從根本上改變組織成員舊有的價值觀念

4業務決策，如任務的日常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如此類的決策 屬于【C】

A風險型決策 B不確定型決策C程序化決策 D非程序化決策 5.下列哪類企業最適合采用矩陣式組織結構___C_____ A.紡織廠B.醫院C.電視劇制作中心D.學校

6.一家產品單一的跨國公司在世界許多地區擁有客戶和分支機構，該公司的組織結構應考慮按什么因素來劃分部門？__C____ A.職能B.產品C.地區D.流程

7.某公司隨著經營范圍的擴大，其由總經理直轄的營銷隊伍人員也從3人增加到100人，最近，公司發現營銷隊伍似乎有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因，從管理的角度看，你認為出現這種情況的最要原因最大可能在于_C___ A.營銷人員太多，產生了魚龍混雜的情況 B.總經理投入的管理時間不夠，致使營銷人員產生了看法C.總經理的管理幅度太寬，以致無法對營銷隊伍進行有效的管理D.營銷隊伍的管理層次太多，使得總經理無法與營銷人員有效溝通

8.管理方格圖中，9.1型對應的是___A______領導方式。A.任務型B.鄉村俱樂部C.中庸之道型D.貧乏型

9某公司總經理安排總經理助理去洽談一個重要的工程項目合同，結果由于總經理助理工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司接走。董事會在討論其中失誤的責任時，存在以下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理？A_______ A.總經理應對談判承擔完全的責任B.總經理助理既然承接了該談判的任務，就應對談判承擔完全的責任C.若總經理助理又將任務委托給其下屬，則也可不必承擔談判失敗責任 D公司總經理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責任 10某技術專家，原來從事專業工作，業務志精，績效顯著，近來被提拔到 所在科室負責人的崗位。隨著工作性質的轉變，他今后應當注意把自己的工 作重點調整到：_C______ A.放棄技術工作，全力以赴，抓好管理和領導工作B.重點仍以技術工作為主，以自身為榜樣帶動下級C.以抓管理工作為主，同時參與部分技術工作D.在抓好技術工作的同時，做好管理工作

11名設計師組成的設計部和一個由10名銷售人員組成的銷售推廣部，生產加工、原材料供應、銷售網絡都是通過和合適的企業建立長期契約式的合作關系來運作的。從以上信息可以判斷該公司的組織結構是D A企業集團 B事業部制C矩陣結構D網絡結構

12.根據馬斯洛的需要層次理論可得如下結論____A__ A.對于具體的個人來說，其行為主要受主導需求的影響B.越是低層次的需要，其對于人們行為所能產生的影響也越大C.任何人都有五種不同層次的需要，而且各層次的需求程度相等 D.層次越高的需要，其對于人們行為產生的影響也越大

13中國企業引入獎金機制的目的是發揮獎金的激勵作用但許多企業的獎金已經成為工資的一部獎金變成了保健因素。這說明：C______ A.雙因素理論在中國不怎么適用B.保健和激勵因素的具體內容在不同國家是不一樣的C.防止激勵因素向保健因素轉化是管理者的重要責任D.將獎金設計成為激勵因素本身就是錯誤14.如果發現一個組織中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，這是否意味 著該組織____B__ A.非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運作良好B正式溝通渠道中消息傳遞存在問題，需要調整 C.其中有部分人喜歡特別喜歡在背后亂發議論，傳遞小道消息 D.充分運用了非正式溝通渠道的作用，促進了信息的傳遞 15對于生產車間的班長而言，其管理技能側重于A A技術技能B概念技能C、人際技能D操作技能

二、名詞解析（本大題共 1.管理幅度：

一個管理者直接管理的下屬的人數就叫管理幅度 2.風險型決策：

在決策中選擇一個決策方案后，將產生的結果不是唯一的，但是可以把產生的各種結果列舉出來的，并且可以推知各種結果出現的概率的。3.集權：

組織中決定或決策更多地集中在高層，更多地集中到少數人的手上，我們把這中權力分配的形式交集權

4領導：領導者利用其影響力影響其追隨者按照其指示的目標方向努力的過 程。

三、簡答題

1泰羅被稱為“科學管理之父”其科學管理的理論包括哪幾方面的內容？ 答：五點內容：工作定額，標準化，能力與工作相適應，差別計件工資制，計劃職能與執行職能相分離。

2決策理論學派的代表人西蒙認為決策者往往只追求滿意方案，而不是最佳 方案，為什么？請簡單回答。

答：最優方案需要決策者掌握完全的信息，需要決策者完全的理性。掌握完全的信息需要很高的成本，人不可能做到完全理性

3.公平理論告訴我們，公平對待員工是一種重要的激勵手段，可是盡管管理者總是努力地公平對待每一位員工，仍然有不少的員工覺得不公平，為什么？ 答：公平理論的不足在于員工對公平的判斷是主觀的人們總是高估自己的付出，而低估自己的所得，低估他人的付出，高估他人所得。

4.領導影響力來源有哪幾個方面？答：獎勵權，處罰權，法定權，感召權，專長權

四、分析簡答題（1.“很多企業家都是從基層做起的，從基層做起對一個管理者的成長很重要，由此可見，高層管理者最需要的是技術技能，其他技能次要些，”這種說法對 嗎？請用管理者所需的基本技能來簡單回答。

答案要點：這種說法是不對的。管理者需要的三種基本技能是技術技能、人際技能和概念技能，其中概念技能對高層管理者來說尤為重要。管理者從基層做起，對管理者來說對其了解本行業，鍛煉對本行業的概念技能也是十分必要的。

2.“現代交通通信的發展，企業管理人員和工素質的提高，為組織的扁平化提供了很好的條件，所以管理者要不斷地提高管理幅度，從而降低管理成本，提高管理效率。”這句話對嗎？請用管理幅度和管理層次的關系來論述之。

答案要點：這種說法是不對的。現代經濟發展和人員素質的提高確實為組織結構的扁平化提供了很好的條件，但是組織的扁平化使有限度的，適度的管理幅度和管理層次是符合管理 的規律的，所以不要過分最求不切實際的扁平化。3.“世界的一切都在變化，計劃趕不上變化，所以在復雜多變的環境下，計劃是沒有意義的，在今天的環境下，管理中計劃的職能顯得不重要。”這種說法對嗎？請用簡單論述之。答案要點：這種說法是不對的。計劃是管理的四個基本職能的首要職能，在今天的復雜多變的環境下，計劃工作顯得更為重要，計劃工作促使我們要對未來的環境做出更為科學的預測，計劃工作是我們對未來的環境做出更多的設想，計劃工作促使我們對未來的環境做出更多的準備和安排，這些都是確保工作成功的關鍵。4.“在社會經濟迅速發展的今天，（1，9）型的領導風格比（9，1）型的領導風格更科學。”這種說法對嗎？請用費德勒的權變模型解析之。

答案要點：這種說法是不對的。情景不同，領導有效的模式也不同，在費德勒的領導的權變模型的八種情景里，在最有利的三種情景和最不利的一種情景里，任務導向型的領導風格更 有效，即（9，1）型的領導風格更有效，在中間狀態的情境里，關系導向型即（1，9）型的領導風格更有效。

5.“在今天的企業組織中，下屬出現很大程度的不滿意是普遍現象，所以對管 理者來說，消除引起下屬不滿意的根源，解決下屬不滿意的現象是管理工作 的重中之重。”這種說法對嗎？請用雙因素理論解析之。

答案要點：這種說法是不對的。雙因素理論告訴我們，不滿意現象的對立面是沒有不滿意，沒有滿意現象的對立面是滿意，消除不滿意現象并不能促使滿意現象的發生，在管理過程中 促使滿意的現象的發生是十分必要的，也就是說，要利用激勵因素。

五、論述題

1.有效的管理要求適度的集權和分權，怎樣才能使集權與分權合理地組合?請論述之。

答：集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中；與此相對應，分權是指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散。集權和分權主要是一個相對的概念。絕對的集權意味著組織中的全部權力集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由主管作出，主管直接面對所有的實施執行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機構。這個現代 社會經濟組織中顯然是不可能的。而絕對的分權則意味著全部權力分散在各個管理部門、甚至分散在各個執行、操作者手中，沒有任何集中的權力，因此主管的職位顯然足多余的，一個統一的組織也不復存在。所以，在現實社會中的組織，可能是集權的成分多一點，也可能是分權的成分多一點。我們需要研究的，不是應該集權還是分權，而是哪些權力宜于集中，哪些權力宜于分散，在什么樣的情況下集權的成分應多一點，何時又需要較多的分 權。

五、案例分析題（本大題共 案例

1華勝公司的組織變革

1你認為華勝公司目前采用了什么樣的組織結構？面臨的主要問題是什么？

答：華勝公司目前采用了直線職能制（職能部門化）的組織結構，華勝公司面臨的主要問題是權力集中于上層，職能部門權力過大，命令信息傳導失靈，經營單位沒有權力做出決策，公司高層又無暇顧及，面對復雜多變的環境，反應緩慢，遲鈍。這是直線職能制（職能部門化）的組織結構的弊端

2你認為華勝公司出現這些問題的根本原因是什么？你認為華勝公司應該采 用什么樣的組織結構？

答：組織結構設置不合理是引起這些問題的主要原因，公司采取按照職能劃分部門的組織結構，經營單位權力較小，沒有權力對外界環境的變化作出反應。采用產品事業部制（產品部門化）的組織結構會很好地解決這些問題。案例

2如何留住晉升無望的員工 按照馬斯洛的需要層次論，你認為王先生的主導需要是什么？請簡單描述評價需要層次論 答案要點：王先生的主導需要是自我實現的需要，五種需要：生理、安全、社交、尊重和自我實現，由低到高。

4組織層級扁平化卻引起組織層級的減少，員工晉升變得困難，從而挫傷了員工的積極性，你認為有什么辦法激勵此類員工？

答案要點：扁平化的組織結構，員工晉升變得困難，但是晉升只是員工的一種追求，員工還有其他的追求和需要，只要針對員工的主導需要就能有效激勵員工。