第一篇：家族企業(yè)人力資源管理研究文獻綜述

家族企業(yè)人力資源管理研究文獻綜述

【摘要】本文重點對國內(nèi)外華人家族企業(yè)特別是中國家族企業(yè)人力資源管理相關(guān)研究進行了回顧，分析總結(jié)了家族企業(yè)定義、企業(yè)接班人和人力資源管理研究成果，以期對中國家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和制度安排有所借鑒。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè)定義接班人人力資源管理

一、前言

家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟中有著舉足輕重的地位。中國家族企業(yè)作為社會主義市場經(jīng)濟重要組成部分，對我國經(jīng)濟發(fā)展做出了重要貢獻。然而，中國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀依然不容樂觀。家族企業(yè)短命、接班人危機等問題始終困擾著家族企業(yè)老板。2010年爆發(fā)的國美危機再次向中國家族企業(yè)敲響了警鐘。國內(nèi)外學(xué)者們對家族企業(yè)也進行了多方面研究。目前，家族企業(yè)的企業(yè)管理研究主要集中在三個方面：生產(chǎn)管理、財務(wù)管理與戰(zhàn)略管理（蘇啟林、歐曉明，2002）[1]。對家族企業(yè)人力資源研究極少，而且主要集中于接班人問題與人力資源保留等方面。本文主要從家族企業(yè)定義、接班人問題和人力資源管理問題對家族企業(yè)進行了綜述和總結(jié)。

二、正文：

（一）家族企業(yè)定義研究

Chua,Chrisman和Sharma的研究表明，一些關(guān)于家族企業(yè)的定義僅在家族是否擁有所有權(quán)或管理控制權(quán)方面有所要求，如Barns 和Hershon把個人或家族擁有控股權(quán)的企業(yè)看作是家族企業(yè)[2]。而在Corbetta看來，一個家族企業(yè)必須具備的條件是：有血緣關(guān)系、緊密的姻親關(guān)系、穩(wěn)定的聯(lián)盟關(guān)系的一個（或一個以上）家族擁有足夠大的風(fēng)險資本股份，這種風(fēng)險資本股份足以使家族成員可以掌握企業(yè)的戰(zhàn)略決策權(quán)[3]。從文獻整體上看，雖然多數(shù)學(xué)者都多少要求家族企業(yè)擁有控股權(quán)，且認為由一個核心家族擁有和控制的企業(yè)是家族企業(yè)。但他們對所有權(quán)的具體比例要求卻各執(zhí)己見。Donckels 和Frohlich認為，只有一個家庭或家族的成員擁有企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)或股權(quán)超過60%以上時，這種企業(yè)才是家族企業(yè)[4]。但這些比例在衡量上市公司時顯然要求過高。同樣，在La Porta等人開創(chuàng)性的研究中，雖然在上市公司是否為家族控制形態(tài)的標準上得以確定，但他們對于具體臨界控制權(quán)比例的界定也還是存在著爭議：如La Porta、Claessens、Faccio等人的研究中，分別將臨界控制權(quán)比例確定為10%、20%、30%和40%[5]。

不同國家家族企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)的集中程度不同，因此，考慮到不同國家或地區(qū)的公司法的差異，用一個明確的量化標準尤其是較高的控股權(quán)要求統(tǒng)一界定家族企業(yè)，可能不完全適合。如西方發(fā)達國家的一些大企業(yè)中，家族只有擁有近10%的企業(yè)股份就可控股，從資本所有權(quán)角度來考察，這樣的企業(yè)是可以被界定為家族企業(yè)的。因此僅有一個具體的量化標準很難“放置于四海而皆準”，部分學(xué)者在研究中僅僅是各出了一個有彈性的量化標準，如錢德勒在考察“管理革命”前的美國古典式企業(yè)時，就指出家族企業(yè)是“企業(yè)創(chuàng)始人及其最緊密的合伙人一直掌有大部分的企業(yè)股權(quán)”。

本文給出的定義：所謂家族企業(yè)，是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家族利益為目標，同一家族成員掌握全部或大部隊企業(yè)的所有權(quán)和對企業(yè)具有實際控制權(quán)的企業(yè)。由此可見，控制權(quán)和所有權(quán)在誰手中決定了企業(yè)的性質(zhì)和它的發(fā)展模式。

（二）家族企業(yè)接班人問題研究

家族企業(yè)接班人是家族企業(yè)延續(xù)的關(guān)鍵，因此家族企業(yè)接班人問題研究成為家族企業(yè)人力資源管理研究的熱點。Beckhard and Dyer(1983)的調(diào)查分析表明:在美國僅有3/10的企業(yè)能幸存下來而傳到第二代;美國家族企業(yè)的平均壽命是24年,非常巧合的是,家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的平均任期也是24年,因而指出家族企業(yè)的企業(yè)主必須面對的主要問題之一是所有權(quán)的持續(xù)或改變(ownership continuity or change);并提出一個案例研究,一家已成立37年、年營業(yè)額40億元的食品制造公司,創(chuàng)業(yè)企業(yè)主想要找一個接班人,可能的人選一個是目前在該公司工作的兒子,另一個是公司不可或缺的技術(shù)專家、有很強創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)能力的副總經(jīng)理。選誰才好[6]?

周其仁(1994)認為,從效率的角度看,家族經(jīng)營和非家族經(jīng)營沒有區(qū)別,在選擇由兒子繼任還是職業(yè)經(jīng)理人繼任問題上,不存在哪個途徑最好的問題,多數(shù)創(chuàng)業(yè)者會在“親”(可靠)和“賢”(能干)這兩維之間,選擇最優(yōu)的帕雷托組合[7]。德魯克(1995)認為,家族企業(yè)具有在第二代和第三代繼續(xù)保持家族所有和家族控制,第三代之后成為公眾公司的發(fā)展規(guī)律[8]。Fukuyama(1998)認為,家族企業(yè)通常活力旺盛,同時利潤也很可觀,可當他們想要使公司制度化,以達成永續(xù)經(jīng)營的目標,而不要依賴創(chuàng)業(yè)家族的財力和能力時,通常會碰到很大的困難。企業(yè)主多半不愿意為公司引進專業(yè)經(jīng)理人,因為這需要跨出家族聯(lián)系的圈子,而他們對外人的信任感太低了[9]。Lansberg(1999)認為,對父母來說,將他們的希望和夢想永續(xù)的最好方式,就是將他們一生所從事和建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫,并代代相傳,這是人類的天性,并將繼任過程按照企業(yè)家庭的發(fā)展進程分為年輕企業(yè)家庭(Young Business Families)、中年和管理進入(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working Together)、放手和接收(Letting Go and Taking Charge)4個階段,并分析了每一個階段所呈現(xiàn)出的不同特點和可能出現(xiàn)的問題及其解決途徑[10]。李新春(2001)認為,中國的家族企業(yè)主追求的不是利潤最大化或企業(yè)規(guī)模的最大化,而是以企業(yè)發(fā)展的“安全”作為第一目標,這就不難理解為什么“子承父業(yè)”或由差序格局外推的“子承父業(yè)”模式是中國家族企業(yè)繼任的主流模式[11]。宋朝霞（2003）在總結(jié)了國內(nèi)外有關(guān)接班問題文獻的基礎(chǔ)上，提出了家族企業(yè)接班模型，進而詳細地分析了接班模型的各個環(huán)節(jié)[12]。仲理峰等(2004)通過對18名家族企業(yè)高層管理者的關(guān)鍵行為事件訪談,建立了家族企業(yè)高層管理者勝任特征模型,包括威權(quán)導(dǎo)向、主動性、捕捉機遇、信息尋求、組織意識、指揮、仁

慈關(guān)懷、自我控制、自信、自主學(xué)習(xí)、影響他人等11項[13]。

(三)、家族企業(yè)人力資源管理研究

企業(yè)成長的重要因素是現(xiàn)有管理資源所能達到的企業(yè)擴張極限,吸納新管理能力的數(shù)量和速度限制著企業(yè)的發(fā)展(Penrose,1959)[14]。缺乏管理資源是企業(yè)擴張的主要約束力量(Richardson,1964)[15]。管理資源這種最重要的人力資本已經(jīng)成為我國相當多民營家族企業(yè)成長的瓶頸(儲小平,2002)[16]。

有關(guān)家族企業(yè)人力資源管理研究主要集中于以下兩方面：

1、企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人流動分析研究

鄧宏圖和周立群(2001)的企業(yè)家流動模型說明,企業(yè)家追求的是在未來時間內(nèi)的福利最大化,而福利(收入、偏好的實現(xiàn)、聲譽)也就成了企業(yè)家流動的重要考慮因素[17]。鄧宏圖(2002)認為,企業(yè)家流動主要受到流動主體的經(jīng)濟目標和價值取向、體制環(huán)境和市場機制等因素的影響和制約[18]。張建琦(2002)提出,雇主誠信和價值取向?qū)?jīng)理人的進入具有重要影響[19]。李新春(2003)指出,由于雇主的價值取向和制度的缺陷,家族企業(yè)在某種程度上的“隱私”經(jīng)營給企業(yè)從外部引入經(jīng)理人帶來風(fēng)險[20]。張建琦,黃文鋒(2004)的實證研究表明,影響經(jīng)理人進入民營企業(yè)最重要的因素依次為職業(yè)發(fā)展的機會與空間,工資與福利水平,雇主對經(jīng)理人的誠信,收入與晉升的公平性,企業(yè)的規(guī)模與形象[21]。

2、家族企業(yè)管理區(qū)別對待問題研究

鄭佰曛(1991)認為,業(yè)主在區(qū)分自己人與外人時,通常會采用三個指標,包括關(guān)系、能力及信任度。關(guān)系是指業(yè)主與下屬之間的情感性因素,家族成員的關(guān)系較為密切,陌生員工的關(guān)系較為疏遠;能力是指員工在執(zhí)行工作任務(wù)時,所須具備的知識、技能和勝任工作的程度;信任度是指業(yè)主與員工之間相互信任的程度。依據(jù)上述三個指標,業(yè)主將員工分為自己人和外人。所以,家族企業(yè)主視為自己人的員工,除了家族成員以外,就是能力強、信任度高的家族外員工。家族企業(yè)主對自己人與外人給予區(qū)別對待,表現(xiàn)在決策的參與、對待的方式,對部屬的控制、利益的分配四個方面[22]。

3、家族企業(yè)管理決策家長化、主觀化問題研究

鄭伯曛(1995)指出,華人家族企業(yè)主通常兼具家長、企業(yè)所有人及主要經(jīng)營者三種角色,他不但是企業(yè)的訊息中心、資源分配者,而且須負企業(yè)成敗之責(zé)任,因此,對企業(yè)經(jīng)營擁有舉足輕重的影響力。企業(yè)主根據(jù)關(guān)系親疏、忠誠高低及才能大小等三項歸類標準,將員工歸類為8種類別原型,分別稱之為:經(jīng)營核心(親/忠/才)、事業(yè)輔佐(親/忠/庸)、恃才傲物(親/逆/才)、不肖子弟(親/逆/庸)、事業(yè)伙伴(疏/忠/才)、耳目眼線(疏/忠/庸)、防范對象(疏/逆/才)及邊際人員(疏/逆/庸)。企業(yè)主持人與這八種類型員工之間的互動法則,即構(gòu)成華人家族企業(yè)組織行為運作基礎(chǔ)。這8種類型的員工在組織里面分別扮演不同的角色,與企業(yè)主的互動中形成較為穩(wěn)定的關(guān)系,但也會在一定條件下出現(xiàn)類別異位的情形。

三、總結(jié)

（一）關(guān)于家族企業(yè)定義研究方面，我們可總結(jié)出：家族企業(yè)，是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家族利益為目標，同一家族成員掌握全部或大部隊企業(yè)的所有權(quán)和對企業(yè)具有實際控制權(quán)的企業(yè)。由此可見，控制權(quán)和所有權(quán)在誰手中決定了企業(yè)的性質(zhì)和它的發(fā)展模式。

（二）關(guān)于家族企業(yè)接班人問題研究方面，我們可總結(jié)出：人類有代際傳承的習(xí)慣,特別是受儒家思想影響甚深、家文化風(fēng)氣濃厚的華人,更愿意把家族企業(yè)傳給家族后代;除非后者無法勝任家族企業(yè)經(jīng)營者的工作角色,才有可能引入外聘職業(yè)經(jīng)理人。

（三）關(guān)于家族企業(yè)人力資源管理問題研究方面，我們可以總結(jié)出：華人家族企業(yè)的人力資源管理是典型的以家族企業(yè)的企業(yè)主為核心的圈層結(jié)構(gòu),企業(yè)主根據(jù)關(guān)系遠近、能力強弱、信任度高低或忠誠度大小,按照崗位的重要性和機密性程度進行“人治”色彩濃厚的管理。

參考文獻：

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第二篇：家族企業(yè)人力資源管理研究開題報告

仰恩大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）開題報告

備注：

1、本開題報告一式二份，由學(xué)生填寫相關(guān)欄目，經(jīng)指導(dǎo)教師審核同意后執(zhí)行。

2、學(xué)生所持開題報告須與畢業(yè)設(shè)計（論文）一并裝訂存檔。

第三篇：家族企業(yè)人才人力資源管理

[摘要] 在改革開放和社會的推動下，家族企業(yè)如同雨后春筍，開始出現(xiàn)在中國的大江南北。二十多年過去了，從大量的事實中我們可以看出，大部分家族企業(yè)只經(jīng)歷了成長、發(fā)展階段，還未到繁榮時期就走下坡路了。國內(nèi)的一個報告顯示，中國家族企業(yè)平均壽命僅為2.9歲，而中國企業(yè)的平均壽命有8年。導(dǎo)致這樣的結(jié)果應(yīng)該是多方面原因造成的，由此引起國內(nèi)許多學(xué)者的重視，激發(fā)了對家族企業(yè)人力資源管理方面的研究熱潮。筆者在前人研究的基礎(chǔ)上，力圖對該方面的探索有個新的突破。本文從中國現(xiàn)代家族企業(yè)本身的特點入手，主要分析家族企業(yè)中人力資源管理方面存在的問題，并有針對性的提出解決辦法和措施。

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè)人才人力資源管理

一、前言

家族企業(yè)是一個古老的組織形式，歷經(jīng)上百年，從最早的家庭作坊發(fā)展到現(xiàn)在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業(yè)，這類企業(yè)以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時候，才會雇用少數(shù)幾個幫手；第二類就是企業(yè)里有本族人員也有外來人員，但企業(yè)大權(quán)由家族成員擔(dān)當，外來人員主要是工人或次要管理人員等；第三類是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的現(xiàn)代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權(quán)，但經(jīng)營權(quán)交由非家族成員支配。本文主要針對前兩種類型的家族企業(yè)進行探究。

二、家族企業(yè)的特點

1.家族企業(yè)起步快，發(fā)展緩慢

在共同目標下的召集下，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，可在較短的時間里，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結(jié)奮斗，使之能夠在很短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成員關(guān)注眼前利益，這樣容易出現(xiàn)家庭目標與企業(yè)目標的沖突，從而制肘企業(yè)的發(fā)展。

2.家族企業(yè)反應(yīng)靈活

在家族利益最大化目標的帶動下，家族成員對外部環(huán)境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得企業(yè)的決策速度相對其他企業(yè)較快一些；企業(yè)內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，使政策貫徹堅決、決定執(zhí)行得力。

3.家族企業(yè)具有強烈的凝聚力

家族成員之間彼此間的信任及了解的程度遠高于其它非家族企業(yè)的成員，成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強烈的凝聚力，以家長為核心將各成員團結(jié)在周圍，但過分依賴家族成員而不能很好地利用外來人員的技能。

4.家族企業(yè)行業(yè)分布廣，地域性強

家族企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領(lǐng)域。家族企業(yè)往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，排外性強，不利于企業(yè)引進新的人才。有的企業(yè)位于家族城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。

三、家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題

1.人員招聘過程隨意，人才選用存在誤區(qū)

由于家族企業(yè)主要以血緣關(guān)系為紐帶，在招攬人員時首先考慮的是家族內(nèi)部成員或親朋好友介紹的人員，對有血緣關(guān)系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據(jù)個人簡歷情況作概括性的了解，而沒進行全面的測評就被聘用；對毫無關(guān)系的人卻設(shè)重重阻攔。另外一個現(xiàn)象是，面臨競爭激烈的市場，有些家族企業(yè)也意識到了人才的重要兩三個，多則四五個，大家擁有同等權(quán)利。當這些主要領(lǐng)導(dǎo)人意見不和時，便容易引起內(nèi)部紛爭，使其他成員往往無所適從，耽誤正常生產(chǎn)。嚴重后果便是主要領(lǐng)導(dǎo)人各自拉攏一幫支持者，導(dǎo)致企業(yè)四分五裂。

4.企業(yè)缺乏培訓(xùn)體系，總體技術(shù)水平落后

家族企業(yè)一方面受資金的限制，所購設(shè)備和材料往往是即將被淘汰的落后產(chǎn)品，這就要求消耗大量的人力，使得每個員工沒有參加再培訓(xùn)的時間和精力，另一方面沒有長遠的用人計劃，企業(yè)沒有制定人才培訓(xùn)計劃，所以容易導(dǎo)致企業(yè)人才匱乏，員工素質(zhì)和技能普遍較低，難以達到企業(yè)進一步發(fā)展所必需的員工素質(zhì)要求，從而降低企業(yè)的競爭力，在現(xiàn)代以人才為核心的競爭中敗下來。

5.缺乏科學(xué)的激勵措施

家族企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人因親屬關(guān)系，對待親屬成員會一視同仁，往往不會采用激勵措施；而作為親屬關(guān)系的員工，也礙于面子，不好意思開口要求實施獎勵制度；其他無血緣關(guān)系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個吃螃蟹的人。長期下去，員工的積極性下降，人員穩(wěn)定性差。

四、對家族企業(yè)人力資源管理的意見

1.領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變觀念，真正重視人力資源

人是一切資源的載體和物質(zhì)財富的創(chuàng)造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要從思想上真正認識到人才的重要性，擯棄把人當作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來發(fā)展企業(yè)，無論在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計，還是開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上應(yīng)以員工為核心，體現(xiàn)人本管理思想。以人為中心的管理還要求打破“內(nèi)外有別”的界限，讓每個有才之士都能發(fā)表自己的意見，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

2.加強宣傳，打破家族界限，不拘一格吸引廣大優(yōu)秀人才前來應(yīng)聘

有些家族企業(yè)建立在偏遠的城郊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，所處的地理位置已不占優(yōu)勢，加上企業(yè)本身規(guī)模小，資金有限，對于這類家族企業(yè)，應(yīng)該有一個宣傳、“包裝”自己的過程。在對自身的形象設(shè)計“包裝”的基礎(chǔ)上，實事求是地宣傳企業(yè)的目標、發(fā)展前景、企業(yè)的福利待遇、員工的培訓(xùn)計劃、員工的提拔與晉升機會、企業(yè)的地點和工作條件等，吸引廣大人才的眼球。在選拔人才時，應(yīng)堅持公平、公正的原則，對所有應(yīng)聘人員要一視同仁，任人唯賢，并考慮符合自己崗位的人員，并不是非要聘用非常能干、優(yōu)秀的人。

3.建立科學(xué)、有效的評估體系和約束機制

家族企業(yè)應(yīng)該放下血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學(xué)的評估指標體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動員工的工作熱情；其次是制定相應(yīng)的規(guī)章制度，對員工流動進行管理和控制。現(xiàn)在推行較為普遍約束機制是建立職工入股制度，鼓勵企業(yè)員工以資金入股，既解決員工穩(wěn)定問題，又增加企業(yè)流動資金。勵制度

在大多數(shù)家族企業(yè)中，員工還是最關(guān)心投入與報酬的關(guān)系。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現(xiàn)了自己的人生理想，對企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會實現(xiàn)利潤的最大化，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。所以建立科學(xué)合理的薪酬制度對企業(yè)而言是必不可少的。（1）提供充滿競爭力的薪酬，使出類拔萃的員工一進來就很珍惜這份工作，竭盡所能;（2）薪酬必須與工作績效掛鉤，對不同方面的人才按照各自的評價標準，獎勵工作業(yè)績突出者，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的;（3）施加精神獎勵。如對員工的信任，授權(quán)，參與式?jīng)Q策等，對于員工而言，特別是知識型的員工，精神獎勵和員工的工作滿意度有相當大的關(guān)系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，還有一個很重要的部分就是要有一個公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設(shè)。

5.建立完善的培訓(xùn)體系

許多家族企業(yè)往往忽視了對員工的培訓(xùn)工作，招徠新人時大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導(dǎo)新員工，費時又費力，而且許多老員工在傳遞經(jīng)驗時為了防止徒弟超過自己，往往會留一手，這樣不利于新員工技術(shù)的提高，而且這種培訓(xùn)只針對操作技能方面的培訓(xùn)，很少有專門針對管理、知識、人際關(guān)系等方面的培訓(xùn)。企業(yè)要發(fā)展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質(zhì)。家族企業(yè)人員素質(zhì)本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業(yè)人力素質(zhì)的提升了。家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制定出一個培訓(xùn)計劃，確定培訓(xùn)對象，針對不同類型的培訓(xùn)對象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。任何一項制度，離開了評估便行同虛設(shè)。所以，還要對培訓(xùn)與開發(fā)效果進行評估。

6.加強企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是全體員工認同的價值觀，它在增強企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著無形的作用。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。我國大部分家族企業(yè)長期以來擁有的只是家族文化，實施的家長制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標。在競爭激烈的時代，家族企業(yè)要獲得長期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標的建設(shè)，更要著力于企業(yè)軟項目的耕耘，這樣才能擁有高素質(zhì)的團隊，擁有肯為企業(yè)賣命的人才，既而獲得長期發(fā)展的資本。

五、結(jié)束語

隨著經(jīng)濟環(huán)境的改善，家族企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時隨著經(jīng)濟開放程度的提高，家族企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇。人才已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關(guān)鍵。“重視人才，以人為本”的觀念逐漸被接受，而要落實并實施還需要一定的過程。在這個過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實際情況，因地制宜制定改革、完善企業(yè)的人力資源管理。

第四篇：人力資源管理外包研究文獻綜述 畢業(yè)論文

文 獻 綜 述

題 目： 《人力資源外包管理的研究》

系（院）： 專 業(yè)： 人力資源 班級： 學(xué)號： 學(xué)生姓名： 導(dǎo)師姓名： 完成日期：

《人力資源管理外包的研究》文獻綜述

前 言

技術(shù)發(fā)展日新月異、知識更新瞬息萬變，企業(yè)之間的競爭變成了速度和時間的競爭。為此，許多企業(yè)把自身的薄弱環(huán)節(jié)或非核心環(huán)節(jié)“外包”給了其它專業(yè)機構(gòu)以提高效率，人力資源外包作為其中的一種形式也逐漸流行起來。

人力資本己超越傳統(tǒng)生產(chǎn)要素在企業(yè)中居于首要地位，人力資源管理的重要性也隨之為人們所重視。人事外包是人力資源管理的一種新形式,企業(yè)將事務(wù)性傳統(tǒng)人力資源管理活動外包出去,有利于企業(yè)人力資源部專注于戰(zhàn)略性人力資源管理.人力資源外包在這個過程中扮演了重要角色。

人事外包自二十世紀七十年代產(chǎn)生以來，正在發(fā)揮著越來越重要的作用，世界500強中的許多企業(yè)都在某種程度上采用了人事外包。而在我國，盡管國內(nèi)企業(yè)由人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變剛剛起步，但現(xiàn)代人力資源管理理念及方法仍得到了較快的普及，人力資源外包作為一種舶來的新興產(chǎn)業(yè)，目前也正在以驚人的速度迅速發(fā)展，并成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的未來之路。如何恰當運用人事外包來降低人力資源成本已經(jīng)成為許多企業(yè)高層人士和人力資源管理者的關(guān)注焦點。本文將對人事外包進行多層次的分析研究。

一、人力資源管理外包的定義

企業(yè)根據(jù)需要將能某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業(yè)或組織進行管理，以降低人力成本，實現(xiàn)效率最大化?？傮w而言，人力資源管理外包將滲透到企業(yè)內(nèi)部的所有人事業(yè)務(wù)，包括人力資源規(guī)劃、制度設(shè)計與創(chuàng)新、流程整合、員工滿意度調(diào)查、薪資調(diào)查及方案設(shè)計、培訓(xùn)工作、勞動仲裁、員工關(guān)系、企業(yè)文化設(shè)計等方方面面。

隨著以全球化和Internet為特征的新經(jīng)濟時代的到來，產(chǎn)品日新月異而生命周期加速縮短，企業(yè)面臨著更加激烈的競爭，為了適應(yīng)更加快速的技術(shù)革命，迎接知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，參與世界競爭，許多企業(yè)都積極進行組織結(jié)構(gòu)及管理方式的變革和創(chuàng)新，努力朝著柔性化、扁平化、虛擬化的方向發(fā)展?！叭肆Y源外包”正是在這樣的社會大背景下應(yīng)運而生的幫助企業(yè)提高效率、贏得競爭優(yōu)勢的一種新型管理模式。

但是據(jù)調(diào)查，在中國，目前75％的國內(nèi)公司還沒有實施任何人力資源外包。由于這一理念剛剛引入不久，人力資源管理外包市場發(fā)展的基礎(chǔ)和環(huán)境尚未完全成熟，相關(guān)的政策

法規(guī)尚未健全，外包商的水平參差不齊，在服務(wù)質(zhì)量控制、信譽等方面與客戶的要求還存在一定的差距。因此，現(xiàn)階段國內(nèi)公司對外包管理還有很多顧慮。如何做好人力資源外包顯得尤為重要。

二、關(guān)于人力資源管理外包的相關(guān)研究

本次文獻綜述主要利用維普信息資源系統(tǒng)進行研究現(xiàn)狀的調(diào)查，以“人力資源外包”精確檢索“中國科技期刊數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫(1989-)”，截止2012年6月，共有1033條記錄；以“HR Outsourcing”為檢索詞精確檢索。研究文獻的數(shù)量還算挺多,而且研究成果發(fā)表時間大都集中于2010年以后,這說明我國人力資源外包研究受到較大的關(guān)注。

已有的研究人力資源外包的文獻主要沿著下述幾條線索展開：

(一)人力資源外包的動因分析

人力資源外包的動因主要是人事外包減少了分配在行政性、事務(wù)性、非經(jīng)常人力資源活動上的專門的人力資源，從而降低人力資源管理的開支。人事外包能使組織把資源集中于那些與企業(yè)的核心競爭力有關(guān)的活動上。外包能夠幫助企業(yè)建立完善的人力資源管理制度，且有助于企業(yè)留住優(yōu)秀員工。人力資源外包存在與發(fā)展的動因分為理論動因和實踐動因。其中，理論動因包括交易成本理論、企業(yè)風(fēng)險承擔(dān)理論、專業(yè)分工理論、委托－代理理論、核心競爭能力理論。而實踐動因是全球經(jīng)濟一體化的沖擊、信息技術(shù)進步的挑戰(zhàn)、知識經(jīng)濟的壓力以及企業(yè)問日益激烈的競爭。

張曄林、陳萬明在《人力資源外包探討》提到在人力資源外包興起的今天，研究如何構(gòu)建人力資源管理外包的框架、如何通過系統(tǒng)化的思維方式建立人力資源管理外包的理論體系，是一種有益的探索。人力資源外包是基于交易成本理論和核心競爭理論而發(fā)展起來的，通過對人力資源外包多方面的認識可以構(gòu)建有效人力資源外包的分析框架，華為的培訓(xùn)外包為企業(yè)提供了一個學(xué)習(xí)范式。

[1] 李富蘭在《我國人力資源管理外包現(xiàn)狀及相關(guān)問題的研究》中說到人力資源管理外包在歐美等發(fā)達國家已發(fā)展到相當成熟的階段，人力資源管理外包在我國則剛剛起步，還處于探索發(fā)展階段，以基礎(chǔ)性服務(wù)為主，內(nèi)容比較單一；外包服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量和專業(yè)素質(zhì)參差不齊，風(fēng)險較大。雖然如此，人力資源外包在我國已顯示出巨大的市場潛力。本文著重分析了我國人力資源管理外包的發(fā)展現(xiàn)狀、外包的原因、外包的內(nèi)容以及外包的風(fēng)險管理。

趙利的《人力資源管理外包的理論基礎(chǔ)與動因分析》一文中考察了人力資源管理外包的理論基礎(chǔ)交易成本理論、資源經(jīng)濟理論、核心能力理論等，然后從內(nèi)部和外部兩個視角 [2]

對人力資源管理外包的動因進行了分析。從內(nèi)部視角的分析中得出人力資源外包的動因如下：人力資源外包是人力資源管理職能重新定位的需要；是培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的要求；是促進企業(yè)管理專業(yè)化的需要；是降低人力資源管理成本；是留住優(yōu)秀人才的需要；是完善人力資源管理制度的需要。從外部視角的分析中可以得出人力資源外包的動因如下：競爭的加??；國際化發(fā)展趨勢的推動；外包市場的成熟；現(xiàn)代信息技術(shù)的影響。

張平在《企業(yè)人力資源管理外包研究》一文中說到企業(yè)人力資源外包的理論主要又三種：社會分工理論；交易費用理論；委托-－代理理論。按照人力資源管理功能，可將企業(yè)的人力資源外包活動分為不同的類別和層次：御企業(yè)實踐戰(zhàn)略相關(guān)的外包；與人力資源管理技術(shù)相關(guān)的外包；與人力資源管理職能相關(guān)的外包；與員工關(guān)系管理相關(guān)的外包；在中國，人力資源外包具有廣闊的前景，但是就我國人力資源外包市場而言還存在許多問題，我們在解決問題的同時還應(yīng)該有效的應(yīng)對風(fēng)險。

王秀麗在《我國企業(yè)人力資源外包及管理策略探析》一文中指出隨著以全球化和Intemet為特征的新經(jīng)濟時代的到來，人力資源外包顯得特別重要。在闡述人力資源外包的涵義的基礎(chǔ)上，通過對企業(yè)人力資源外包的動因及我國企業(yè)人力資源外包的現(xiàn)狀分析，提出提高外包服務(wù)商服務(wù)水平，加強成本控制意識，發(fā)揮政府的積極引導(dǎo)作用，積極溝通協(xié)調(diào)、轉(zhuǎn)變觀念，仔細權(quán)衡甄選外包商，從而指導(dǎo)企業(yè)正確地實施人力資源外包。

左銳的《人力資源管理外包發(fā)展的動因與創(chuàng)新取向》指出目前在經(jīng)濟化社會生產(chǎn)條件下，人力資源管理外包之所以得到迅速發(fā)展，其基本理論依據(jù)主要來自交易成本理論、企業(yè)風(fēng)險承擔(dān)理論、專業(yè)分工理論、委托一代理理論和核心競爭能力理論等。人力資源外包作為企業(yè)提高人力資源管理水平和效率的一種新型管理模式。人力資源外包后，人力資源部門將重新定位于戰(zhàn)略性人力資源、管理組織的機制結(jié)構(gòu)、管理員工的貢獻程度、管理轉(zhuǎn)型和變化等四項基本功能，未來企業(yè)人力資源外包也將著力于以下幾方面內(nèi)容的創(chuàng)新與變革：薪酬外包；培訓(xùn)外包；福禮外包；招聘外包。

方曉波的《中小企業(yè)人力資源管理外包的思考》明確指出由于規(guī)模和資金的限制，不少中小企業(yè)沒有專設(shè)人力資源，沒有系統(tǒng)的人事制度，不能給員工提供完備的福利待遇和培訓(xùn)機會．更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，所以很難招聘到高素質(zhì)員工。導(dǎo)致關(guān)鍵人員流動率高 員工滿意度差。因此．在當前國內(nèi)企業(yè)人力資源外包還較少的情況下．如果中小企業(yè)能先行一步．利用外部資源彌補自身的不足 那么就可以大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)爭奪資源。

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[3]

(二)人力資源外包類型分析

人們常常將人力資源外包分為三種類型：第一種是人力資源事務(wù)性業(yè)務(wù)外包，也稱為購進型人力資源外包。這是一種最普遍的人力資源外包形式。第二種是戰(zhàn)略相關(guān)性業(yè)務(wù)外包，也稱為引進型人力資源外包。相對于第一種外包形式，該種形式的風(fēng)險性較大。第三種是完全型人力資源外包。企業(yè)將所有人力資源管理方面的業(yè)務(wù)全部外包，由外包商管理企業(yè)的人力資源。這種外包方式風(fēng)險性巨大。李聞一則將人力資源外包分為人力資源外包主要有五種形式。部分外包：將一項人力資源管理活動的一部分進行有條件的外包；整體外包：在進行一項人力資源管理活動時，沒有做過相應(yīng)的工作，但工作又相對比較重要或在實施此項管理活動，或成本太高、效果達不到預(yù)期時，可進行整體外包；小包干：把一種或多種的人力資源管理活動全部進行外包，企業(yè)只對活動結(jié)果進行檢驗和考核；大包干：有的企業(yè)沒有人力資源管理部門，把所有人力資源管理活動全部進行外包，企業(yè)只提供建議和實施監(jiān)督；綜合外包：企業(yè)在進行人力資源管理活動時，可能將以上的幾種外包形式綜合運用。

楊皖蘇、徐傳鑫的《人力資源管理外包問題研究》指出我們可以從五個方面對人力資源管理外包的過程進行了分析，探討企業(yè)在外包過程中應(yīng)著重注意的問題，并選擇適宜的外包策略，以真正發(fā)揮人力資源管理外包的優(yōu)勢，降低其風(fēng)險。說明企業(yè)在人力資源外包上主要存在的三方面問題，并對人力資源管理外包的過程進行分析，提出了最終幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)計目標的方法是把人力資源管理外包由最初作為企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)術(shù)手段轉(zhuǎn)化為企業(yè)持續(xù)改進的戰(zhàn)略性決策，與外包商建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，進入企業(yè)的良性發(fā)展階段。

劉強在《淺析人力資源管理外包－人力資源管理的新路徑》有說到力資源外包是指讓第三方服務(wù)商或服務(wù)出售商連續(xù)提供人力資源活動管理服務(wù)．面對日益復(fù)雜的經(jīng)營管理環(huán)境，傳統(tǒng)的人力資源管理職能亟需轉(zhuǎn)變，企業(yè)必須對人力資源采取更加有效的管理，順應(yīng)這一趨勢出現(xiàn)了人力資源外包。文章從人力資源外包的定義、外包的動因、外包的內(nèi)容及其外包的風(fēng)險四個方面分析闡述了如何有效開展人力資源外包。

劉兵、劉志強、郭彩云在《淺析企業(yè)人力資源管理外包》一文中說到人力資源管理外包是指企業(yè)把一些重復(fù)的、事務(wù)性的、不涉及企業(yè)機密的人力資源管理工作，外包給從事該項業(yè)務(wù)的專業(yè)機構(gòu)，并向?qū)Ψ街Ц断鄳?yīng)服務(wù)報酬的一種活動。人力資源管理外包作為業(yè)務(wù)外包中的一種。在我國發(fā)展的時間比較短，但是在國際上發(fā)展很快。人力資源外包可以讓企業(yè)獲得競爭的優(yōu)勢，但存在一定的風(fēng)險，要有效的規(guī)避風(fēng)險。

[10][9][8]

李聞一的《人力資源管理的趨勢及在我國的應(yīng)用》一文中談到人力資源外包主要有五種形式：部分外包：將一項人力資源管理活動的一部分進行有條件的外包；整體外包：在進行一項人力資源管理活動時，沒有做過相應(yīng)的工作，但工作又相對比較重要或在實施此

項管理活動時，成本太高、效果達不到我們的預(yù)期，可進行整體外包；小包干：把一種或多種的人力資源管理活動全部進行外包，我們只對活動結(jié)果進行檢驗和考核；大包干：有的企業(yè)沒有人力資源管理部門，把所有人力資源管理活動全部進行外包，企業(yè)只提供建議和實施監(jiān)督；綜合外包：企業(yè)在進行人力資源管理活動時，可能將以上的幾種外包形式綜合運用。[11]

(三)人力資源外包的優(yōu)勢分析

人力資源外包的大量興起，正是由于其存在大量的優(yōu)勢，它的發(fā)展速度才會如此迅速。何淑明認為人力資源外包的優(yōu)勢在于，它使企業(yè)更加專注于自己的核心業(yè)務(wù)，為企業(yè)員工和管理者提供更滿意的服務(wù)，并降低企業(yè)的運營成本。張治民除了提出以上幾個優(yōu)勢點外，還認為為企業(yè)留著優(yōu)秀的員工、集中資源聚焦核心能力、降低人員錄用中的風(fēng)險也是人力資源外包的優(yōu)勢所在。同時外包可以降低企業(yè)的經(jīng)營成本，集中有限的資源，專注于企業(yè)更擅長的領(lǐng)域；同時可以精簡機構(gòu)，提高工作效率，另外可以通過外包獲得專業(yè)的服務(wù)，提高本部門的競爭能力。其次人力資源外包有助于戰(zhàn)略決策，集中力量開展核心業(yè)務(wù)；有助于企業(yè)掌握專業(yè)管理程序，實現(xiàn)高效運作和一流服務(wù)，獲取先進的人力資源管理系統(tǒng)和服務(wù)平臺的專業(yè)技術(shù)；有助于促進組織變革與發(fā)展人力資源外包與組織分布式、矩陣結(jié)構(gòu)、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)相聯(lián)系；還能提高企業(yè)與個人信息保密性。

張治民在《關(guān)于企業(yè)人力資源外包的探討》中談到當代社會中，人力資源外包已越來越受到公司管理層和人力資源主管們的青睞。近年來，人力資源外包在世界范圍內(nèi)日益興起，漸成風(fēng)潮。本文對人力資源外包的優(yōu)勢與風(fēng)險進行分析，看出人力資源外包從某種程度上減輕了企業(yè)管理者及人力資源部門的負擔(dān)，但也存在一定的風(fēng)險。企業(yè)只有發(fā)揮人力資源外包的優(yōu)勢，規(guī)避風(fēng)險，才能真正發(fā)揮人力資源外包的作用，增強企業(yè)的核心競爭力，贏得競爭優(yōu)勢。[12]

李長慶在《人力資源外包的研究》指出事外包迅猛發(fā)展的趨勢表明，這種人力資源管理的新形式可以成為企業(yè)提高人力資源管理水平的有效途徑。人事外包正在世界范圍內(nèi)成為一種發(fā)展趨勢，人事外包策略也正在成為企業(yè)發(fā)展的一種重要策略工具。本文介紹了企業(yè)人力資源外包的背景及外包的優(yōu)勢，分析了人力資源外包興起的動因。還點明了我國企業(yè)人力資源外包的制約因素以及呈現(xiàn)的特點和問題。

[13]

楊潔在《人力資源管理外包在我國發(fā)展的制約因素及對策分析》中指出企業(yè)的所有制結(jié)構(gòu)、傳統(tǒng)人力資源營理思路、雇員規(guī)模和勞動力成本以及外包服務(wù)商發(fā)展滯后成為制約我國人力資源管理外包發(fā)展的原因。通過培育人力資源管理外包市場供求主體，可以促使

外包全球的擴大和外包供給的增加，從而加快人力資源管理外包在我國的發(fā)展，幫助企業(yè)贏得人力資源競爭優(yōu)勢。本文通過對美國以及我國人力資源管理外包現(xiàn)狀的對比，展望了我國人力資源管理外包發(fā)展并提出對策思路。

[14]

劉穎在《中國企業(yè)如何面對人力資源管理外包》中指出人力資源外包時企業(yè)人力資源管理細化的產(chǎn)物，是戰(zhàn)略人力資源管理角色轉(zhuǎn)變的要求，是戰(zhàn)略人力資源管理思想滲透的產(chǎn)物。本文從人力資源管理的角度，結(jié)合戰(zhàn)略管理理論，分析了我國人力資源管理外包的戰(zhàn)略意義、發(fā)展態(tài)勢以及實施流程，并指出了企業(yè)開展人力資源管理外包時應(yīng)注意的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時為我國企業(yè)人力資源管理外包提供了一種應(yīng)用型的操作模式。

[15]

曾明星、鄒承輝的《略論人力資源外包管理》圍繞人力資源外包管理這一新方法，概述了其理論內(nèi)涵和目前國內(nèi)外實踐的發(fā)展現(xiàn)狀，在分析“外包”管理的優(yōu)勢與意義、對適宜“外包”的項目范圍進行界定的基礎(chǔ)上，重點闡述了“外包”的六種方案，并指出“外包”可能導(dǎo)致的企業(yè)機密外泄和不利于企業(yè)人力資源管理技能、經(jīng)驗和員工積極性提高等問題，以期對企業(yè)實行人力資源外包管理提供一定的指導(dǎo)或借鑒。

[16]

(四)人力資源外包的風(fēng)險分析

作為一種新型的人力資源管理方式，除了能幫助企業(yè)節(jié)約資源和使企業(yè)更加注重核心能力之外，人力資源外包仍然存在一些潛在的風(fēng)險。

企業(yè)投入了人力、物力、時間，如果不能夠達到預(yù)期的效果，不但會造成資源的浪費，還可能因為錯過時機喪失獲取競爭優(yōu)勢的機會；在外包項目過程中可能引發(fā)如企業(yè)信息外泄等對企業(yè)經(jīng)營的負面影響。人力資源外包風(fēng)險主要存在于外包服務(wù)機構(gòu)的選擇、文化的差異、企業(yè)經(jīng)營安全、外包與自身人力資源管理職能的關(guān)系幾個方面。

王云昌、羅叢叢在《人力資源管理外包》指出能否管理和利用好人力資源，開發(fā)其最大潛力為企業(yè)服務(wù)，關(guān)系到企業(yè)能否在優(yōu)勝劣汰的競爭中立于不敗之地。一個國家的人力資源管理總體水平是由這個國家的中小企業(yè)人力資源管理水平來反映，因為中小企業(yè)是公民最重要的就業(yè)場所，吸納了最多的就業(yè)人口。然而，不是所有的中小企業(yè)都能保證有專業(yè)人員從事專業(yè)的人力資源管理工作，它們沒有專業(yè)的人力資源管理人員和機構(gòu)，效率低下。但是，中小企業(yè)同樣需要很好的人力資源開發(fā)和高效、規(guī)范的員工管理。所以人力資源管理外包的作用就體現(xiàn)出來了。外包還分為“全不外包”和“部分外包”。但是在進行外包的同時，還應(yīng)該注意到外包的風(fēng)險所在。

[17] 王艷霞在《企業(yè)人力資源管理外包及其風(fēng)險防范》一文中指出隨著市場競爭的日益加?。俣群托б娉蔀槠髽I(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，人力資源管理外包已逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展

中人事管理方面的一種智能型策略選擇。目前我國人力資源管理外包正處于起步階段．服務(wù)體系還不健全．服務(wù)機構(gòu)水平良莠不齊。為此，企業(yè)如何正確選擇適合自身的外包項目．規(guī)避在外包項目實施過程中可能產(chǎn)生的各種風(fēng)險．保證人力資源管理外包項目實施的效果，成為正在進行或有計劃進行人力資源管理外包的企業(yè)必須深入思考的一個問題。

[18]

潘媛的《企業(yè)人力資源管理外包的必要性及風(fēng)險》一文從成本和效益的角度考慮，外包能夠降低企業(yè)的人力資源管理成本；基于勞動分工的理論，外包有助于企業(yè)獲得高素質(zhì)的、專業(yè)的人力資源管理；基于核心競爭力理論，外包有利于提高企業(yè)的核心競爭力；中小企業(yè)管理資源不足；從企業(yè)風(fēng)險承擔(dān)角度考慮，外包有利于分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險。從這幾個角度考慮企業(yè)人力資源管理外包是十分必要的。但由于外包服務(wù)商選擇不當及機密泄漏所帶來的巨大風(fēng)險；成本估算失誤所帶來的風(fēng)險；外包決策失誤所帶來的風(fēng)險對企業(yè)內(nèi)部人力資源管理人員的影響，外包又具有一定的風(fēng)險性，因此在人力資源外包時要注意風(fēng)險的規(guī)避。[19]

何淑明在《企業(yè)人力資源“外包”的優(yōu)勢與風(fēng)險》一文中指出 “外包”就是企業(yè)把某個項目交給專門從事這種工作的服務(wù)商，通過外包那些自身缺少能力的部分，企業(yè)可以專注于創(chuàng)造價值的核心競爭力。企業(yè)人力資源外包是信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物，是社會專業(yè)分工細化的體現(xiàn)。企業(yè)通過外包那些具有基礎(chǔ)性、重復(fù)性、事務(wù)性的人力資源管理工作，使企業(yè)專注于提升自己的核心競爭力。但是，這種外包存在著商業(yè)機密泄露、潛在的高額成本支出、企業(yè)內(nèi)部矛盾激化等風(fēng)險，所以企業(yè)應(yīng)當謹慎決策。

[20]

（五）國外相關(guān)研究

2009年3月9日《環(huán)球時報》指出歐美國家在人力資源外包方面，建立了行之有效的制度體系，積累了豐富的經(jīng)驗。

[21]

通過培育人力資源管理外包市場供求主體，可以促使外包全球的擴大和外包供給的增加，從而加快人力資源管理外包在我國的發(fā)展，幫助企業(yè)贏得人力資源競爭優(yōu)勢。

三、總

結(jié)

人力資源外包具有很多的優(yōu)點，它降低了企業(yè)經(jīng)營成本、舒緩資金壓力；使企業(yè)關(guān)注核心業(yè)務(wù)，提升人力資源管理的高度和核心；它簡化流程，節(jié)省時間，提高員工滿意度等等。由于人力資源外包的多種優(yōu)勢，使它有著廣闊的發(fā)展前景。國外人力資源外包市場已經(jīng)成熟，我國雖然也在逐步推廣，但在推廣過程仍然障礙，因此要做好人力資源外包是件

任重而道遠的事情，那么，如何做好人力資源外包呢？第一，應(yīng)該慎重的選擇外包服務(wù)商。這是外包管理中非常重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)除了考慮價格因素外．還應(yīng)當重點考察服務(wù)商的信譽、質(zhì)量、可靠性等；第二，應(yīng)該加強成本控制意識，確保人力資源外包有效運作的效益保障；第三，與員工充分溝通，以此取得員工的信任。讓員工了解其在外包中所應(yīng)扮演的角色，以便積極做好本職工作；第四，簽訂完善的外包協(xié)議，同時注重與外包商及時進行溝通。在簽訂過程中尤其要注意“保密協(xié)議”的簽訂，以此降低企業(yè)的風(fēng)險。此外，企業(yè)還能對外包商加強監(jiān)控，建立風(fēng)險預(yù)警管理體系，防患于未然，減少企業(yè)的損失。第五，發(fā)揮政府的積極引導(dǎo)作用。政府部門要積極鼓勵、支持、提倡人力資源外包這一新的管理模式，加大宣傳推廣人力資源外包的力度和廣度。給進行人力資源外包的企業(yè)適當?shù)膬?yōu)惠政策。

目前，人力資源外包的發(fā)展勢頭雖然如火如荼，但能否最終在國內(nèi)扎穩(wěn)腳跟．還取決于以上各方面的制約因素能否盡快得以改善，以及我國人力資源外包中存在的問題能否盡快得以解決。

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第五篇：淺談人力資源管理研究

淺談人力資源管理研究

人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。根據(jù)定義，我們可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：

1.對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。

2.對人力資源內(nèi)在要素--質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標。

一、人力資源管理的重要性及其意義

在現(xiàn)代企業(yè)乃至企業(yè)集團化的發(fā)展道路上，人力資源顯重要，“世界范圍內(nèi)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭”?，F(xiàn)代人力資源管理將人視為“資源”，注重產(chǎn)生和開發(fā)，這就在極大程度上駁斥了將人視為“工具”的傳統(tǒng)人力管理的不成熟看法。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，我們說什么才是企業(yè)的核心競爭力，是人。只有人才才具有無可替代的、不能復(fù)制的優(yōu)勢。作者：penggwell版權(quán)所有，如有異議，請及時聯(lián)系

有效地利用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理和專業(yè)技術(shù)人才，最大限度地發(fā)掘他們的才能，可以推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施，促進企業(yè)的飛躍發(fā)展。員工的工作績效是企業(yè)效益的基本保障，企業(yè)績效的實現(xiàn)是通過向顧客有效的提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)出來的。而人力資源戰(zhàn)略的重要目標之一就是實施對提高企業(yè)績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的貢獻。從企業(yè)戰(zhàn)略上講，人力資源管理作為一個戰(zhàn)略杠桿能有效地影響公司的經(jīng)營績效。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合，能有效推進企業(yè)的調(diào)整和優(yōu)化，促進企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。隨著企業(yè)間競爭的日益白熱化和國際經(jīng)濟的全球一體化，很難有哪個企業(yè)可以擁有長久不變的競爭優(yōu)勢。往往是企業(yè)創(chuàng)造出某種競爭優(yōu)勢后，經(jīng)過不長的時間被競爭對手所模仿，從而失去優(yōu)勢。而優(yōu)秀的人力資源所形成的競爭優(yōu)勢很難被其他企業(yè)所模仿。所以，正確的人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢具有重要意義。

人力資源戰(zhàn)略的目標就是不斷增強企業(yè)的人力資本總合。擴展人力資本，利用企業(yè)內(nèi)部所有員工的才能吸引外部的優(yōu)秀人才，是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。人力資源工作就是要保證各個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓(xùn)和開發(fā)來縮短及消除企業(yè)各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然，還可以設(shè)計與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致薪酬

系統(tǒng)、福利計劃、提供更多的培訓(xùn)、為員工設(shè)計職業(yè)生涯計劃等來增強企業(yè)人力資本的競爭力，達到擴展人力資本，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢的目的。

問題與不足

1·管理中“拿來主義”的觀念的問題

“拿來主義”是傳統(tǒng)人力資源管理經(jīng)常犯的毛病，也是現(xiàn)代國內(nèi)企業(yè)一貫的詬病?！坝杏?，為我所用。無用，為我所棄?！边@的確節(jié)省了企業(yè)一部分開銷和短期利益，也無可厚非獲得了短期發(fā)展，見到了“拿來主義”的“成效”。但是我們不可能將所有的企業(yè)人才全部奉行“拿來主義”吧，只靠個別尖端人才或者高管來創(chuàng)造我們的企業(yè)價值簡直是癡人說夢，在法制逐漸健全和完全市場化的今天作為核心競爭的人才資源不可能說拿來就拿來說丟掉就丟掉，這點在新《勞動法》中尤為突出。企業(yè)業(yè)績不應(yīng)該建立在壓榨為企業(yè)出力的員工頭上。恰恰相反企業(yè)人才必須靠自身培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)，這點在許多外企中常有見到，外企的人力資源管理才真正做到了以人為本，他們對于職工的培養(yǎng)、職業(yè)前景的規(guī)劃可謂用心，正是如此，才有眾多的人才匯聚到外企中去，我想，外企吸引人的絕不僅僅是依靠高薪，事實上，我們個別私企，甚至國企的薪金水平也不會與有些外企差。關(guān)鍵還在于兩種企業(yè)下的文化氛圍，歸結(jié)到根本原因了就在于企業(yè)的人力開發(fā)水平。2·管理中重心的問題和不足

傳統(tǒng)的人力資源管理以“事”和“物”為核心，而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心。這里我們要討論一下什么是“事”、“物”和“人”，我以為“事”和“物”，應(yīng)該是可以歸結(jié)為相關(guān)的制度、獎懲措施等，這些是可以物化的東西，同時，這也是過去人力資源管理部門重點的管理手段。而“人”呢，我以為應(yīng)該是指人力部門對職工的職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)計劃等提升人力資源能力的一些措施。如果我的理解正確的話，那么我們即便在今天提倡現(xiàn)代人力資源管理，仍然不能不要一套嚴格的“事”和“物”來限制，否則，我們雖然稱以人為核心，但很可能會形成因人設(shè)事，因人而異的情況。我以為，現(xiàn)代人力資源管理的重點就是要打破過去存在于企業(yè)中的各種關(guān)系網(wǎng)，形成一種公平、公正的激勵和分配機制，如果不能打破這些關(guān)系網(wǎng)，沒有一個嚴格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人為本”的。所以，從這個意義上說，“事”和“人”是同等重要的，或者說是互為基礎(chǔ)的。

3·管理視野上的問題與不足

“傳統(tǒng)的人力資源管理功能是招募新人，填補空缺。而現(xiàn)代人力資源管理不僅具有這種功能，還要擔(dān)負工作設(shè)計、規(guī)范工作流程、協(xié)調(diào)工作關(guān)系的任務(wù)”。從這個方面來講，現(xiàn)代人力資源管理其管理范圍和管理視野較過去的人事管理有很大的拓展，可以說重點和著力點已經(jīng)完全不一樣了，在這樣的體制下，對人力資源管理部門人員素質(zhì)要求非常高，因為他不僅要具備現(xiàn)代人力管理的知識結(jié)構(gòu)，同時還要具備相當?shù)钠髽I(yè)管理經(jīng)驗，這樣他才能夠進行工作設(shè)計和工作流程的規(guī)范。就國有企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理部門的人員結(jié)構(gòu)，其中大多數(shù)人都是傳統(tǒng)人力資源管理部門的固有人員，從觀念上和知識結(jié)構(gòu)上，還不具備這樣的能力，如果以這些人為主體，來推行現(xiàn)代人力資源管理幾乎是不可能完成的。所以，在國有企業(yè)中推行現(xiàn)代管理制度中鮮有成功范例，應(yīng)該說人力資源管理是個重要的障礙。

4·管理組織上的問題與不足

現(xiàn)代人力資源管理要打破過去勞動人事管理模式下的條條框框，這涉及到許多企業(yè)中既得利益的分配的問題，所以這對企業(yè)來說是個難題。實際上，我覺得現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)將重點放在工作流程、工作崗位、激勵機制有效性、合理性的評估上，放在人力資源的培養(yǎng)和調(diào)度上，而對于具體的崗位設(shè)立、薪酬激勵辦法以及薪金的發(fā)放應(yīng)該由其它專業(yè)的部門（譬如財務(wù)）來制定和操作。這樣也符合現(xiàn)代人力資源管理“以人為本”的思想，更加切合企業(yè)實際，也利于使企業(yè)的人力資源部門不至于成為一個絕對的權(quán)力部門，因為，分散的權(quán)力、有制約的權(quán)力才是符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展方向的。

只有找到問題克服不足才能建立一個適合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略可以提升企業(yè)人力資源管理水平，提高人力資源質(zhì)量；可以指導(dǎo)企業(yè)的人才建設(shè)和人力資源配置，從而使人才效益最大化。將人力資源由社會性資源轉(zhuǎn)變成企業(yè)性資源，最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)的現(xiàn)實勞動力。

措施和途徑

1·制訂人力資源計劃

根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，評估組織的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預(yù)測人力資源供給和需求的發(fā)展趨勢，制訂人力資源招聘、調(diào)配、培訓(xùn)、開發(fā)及發(fā)展計劃等政策和措施。

2·人力資源成本會計工作

人力資源管理部門應(yīng)與財務(wù)等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供準確和量化的依據(jù)。

3·崗位分析和工作設(shè)計

對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術(shù)及種類、范圍和熟悉程度；學(xué)習(xí)、工作與生活經(jīng)驗；身體健康狀況；工作的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責(zé)說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據(jù)，也是對員工的工作表現(xiàn)進行評價的標準，進行員工培訓(xùn)、調(diào)配、晉升等工作的根據(jù)。

4·人力資源的招聘與選拔

根據(jù)組織內(nèi)的崗位需要及工作崗位職責(zé)說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業(yè)介紹所登記等從組織內(nèi)部或外部吸引應(yīng)聘人員。并且經(jīng)過資格審查，如接受教育程度、工作經(jīng)歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應(yīng)聘人員中初選出一定數(shù)量的候選

人，再經(jīng)過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最后錄用人選。人力資源的選拔，應(yīng)遵循平等就業(yè)、雙向選擇、擇優(yōu)錄用等原則。

5·雇傭管理與勞資關(guān)系

員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種雇傭與被雇傭的、相互依存的勞資關(guān)系，為了保護雙方的合法權(quán)益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環(huán)境等事宜達成一定協(xié)議，簽訂勞動合同。

6·入廠教育、培訓(xùn)和發(fā)展

任何應(yīng)聘進入一個組織（主要指企業(yè)）的新員工，都必須接受入廠教育，這是幫助新員工了解和適應(yīng)組織、接受組織文化的有效手段。入廠教育的主要內(nèi)容包括組織的歷史發(fā)展狀況和未來發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)道德和組織紀律、勞動安全衛(wèi)生、社會保障和質(zhì)量管理知識與要求、崗位職責(zé)、員工權(quán)益及工資福利狀況等。

為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓(xùn)。對于管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓(xùn)和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應(yīng)變能力。

7·工作績效考核

工作績效考核，就是對照工作崗位職責(zé)說明書和工作任務(wù)，對員工的業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進行評價，并給予量化處理的過程。這種評價可以是自我總結(jié)式，也可以是他評式的，或者是綜合評價。考核結(jié)果是員工晉升、接受獎懲、發(fā)放工資、接受培訓(xùn)等的有效依據(jù)，它有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，檢查和改進人力資源管理工作。

8·幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展

人力資源管理部門和管理人員有責(zé)任鼓勵和關(guān)心員工的個人發(fā)展，幫助其制訂個人發(fā)展計劃，并及時進行監(jiān)督和考察。這樣做有利于促進組織的發(fā)展，使員工有歸屬感，進而激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制訂其個人發(fā)展計劃時，有必要考慮它與組織發(fā)展計劃的協(xié)調(diào)性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫助和指導(dǎo)，促使個人發(fā)展計劃的順利實施并取得成效。

9·員工工資報酬與福利保障設(shè)計

合理、科學(xué)的工資報酬福利體系關(guān)系到組織中員工隊伍的穩(wěn)定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現(xiàn)和工作成績等方面，來為員工制訂相應(yīng)的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。工資報酬應(yīng)隨著員工的工作職務(wù)升降、工作崗位的變換、工作表現(xiàn)的好壞與工作成績進行相應(yīng)的調(diào)整，不能只升不降。員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續(xù)。它主要包括政府規(guī)定的退休金或養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、節(jié)假日，并且為了保障員工的工作安全衛(wèi)生，提供必要的安全培訓(xùn)教育、良好的勞動工作條件等。10·保管員工檔案

人力資源管理部門有責(zé)任保管員工入廠時的簡歷以及入廠后關(guān)于工作主動性、工作表現(xiàn)、工作成績、工資報酬、職務(wù)升降、獎懲、接受培訓(xùn)和教育等方面的書面記錄材料。

四、由此得出的結(jié)論和意義

目前比較公認的觀點是：現(xiàn)代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。

通俗點說，現(xiàn)代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內(nèi)容和工作任務(wù)。當今，“科教興國”、“全面提高勞動者的素質(zhì)”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發(fā)管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發(fā)和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學(xué)管理人才、有效開發(fā)人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現(xiàn)。針對個人，有個潛能開發(fā)、技能提高、適應(yīng)社會、融入組織、創(chuàng)造價值，奉獻社會的問題，這都有賴于人力資源的管理。張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：

1．通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大的有效技能最大地發(fā)揮。

2．通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調(diào)動其積極性、創(chuàng)造性，其潛力可發(fā)揮出80%-90%。

3．培養(yǎng)全面發(fā)展的人。人類社會的發(fā)展，無論是經(jīng)濟的、政治的、軍事的、文化的發(fā)展，最終目的都要落實到人--一切為了人本身的發(fā)展。目前，教育和培訓(xùn)在人力資源開發(fā)和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產(chǎn)的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的唯一方法。

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。