第一篇：人力資源管理公務員績效考核研究文獻綜述

人力資源管理公務員績效考核研究文獻綜述

時間:2011-01-07 15:24來源:未知 作者:admin 點擊: 250次 人力資源管理公務員績效考核研究文獻綜述 高巖馬謝民北京大學公共衛生學院 摘要：公務員考核公務員績效考核公務員考核制度我國

人力資源管理公務員績效考核研究文獻綜述

高巖馬謝民北京大學公共衛生學院

摘要：公務員考核公務員績效考核公務員考核制度我國公務員績效考核測評的制度化形式就是公務員的考核制度。公務員的考核具有評價、管理、激勵與監督的職能，在公務員管理中起著重要的作用。但在實際工作中，面臨一定的困難。本文對一些專家、學者針對公務員考核制度、績效考核中存在問題的研究文獻進行綜述。

公務員是指代表國家從事社會事務管理、行使國家主權、履行國家公務的人員。公務員績效考核是指國家行政機關按照法律

規定權限，依照國家公務員管理的法律、法規和其他規范性文件，對所屬公務員的工作成績、能力、態度等進行的考核和評

價的活動。績效管理的最終目的是充分開發和利用每個成員的資源來提高組織績效。公務員績效考核便是適應刺激反映模式而采用的一種有效人力資源開發手段，即通過提高成員的績效達到改善組織績效的目的。1我國公務員考核現狀

1.1考核內容和指標1993年，《國家公務員暫行條例》的頒布標志中國公務員制度的正式建立。謝亞紅（2001）認為考核標準籠統模糊。公務員的考核標準按照《國家公務員暫行條例》的規定是德、能、勤、績四個方面，其中以工作實績為考核重點。而現行的考核標準卻無視這些差別，籠統地以德能勤績的標準來要求，其結果只能是千篇一律，使得考核難以起到應起的作用。朱玉知、樂治洲（2004）也認為考核指標過于籠統。一般說來，考核制度應以職位分類為基礎，不同部門的不同類別、不同層次的公務員應制定不同考核指標體系，以全面、具體的反映公務員在工作中的各方面表現。而現行的考核標準將考核內容分為“德、能、勤、績、廉”五個部分，考核標準也只是定性地作了些說明，但許多單位即以此作為考核依據，考核內容大體相同，沒有體現不同類型、不同層次公務員的基本要求。在實踐中，一方面缺乏評價實績的客觀標準，從而使注重實績這

一考核原則變得模糊；另一方面，公務員的考核仍以定性的居多，而定量的太少，政治性評價的作用仍很大，這樣就給劃分等次帶來很大的困難。周曉瑋（2003）認為考核標準過于籠統，缺乏細化和具體化。張宏偉，陳然然（2009）認為考核標準模糊，缺乏針對性。

1.2考核方法祝建兵、王春光（2003）認為公務員考核方法簡單和不科學主要表現在：一是重視領導考核，輕視群眾考核。二是重視年度考核，輕視平時考核。三是重視定性考核、輕視定量考核。顧茜茜（2008）認為考核方法不夠靈活。平時考核較少。雖然《公務員法》規定以平時考核為基礎，但平時考核具有時間長，內容繁瑣的特點，因此平時考核形同虛設。其次，定量考核較少。宏觀抽象的考核較多，體現不同職位特點的分類型、分層次的考核指標較少。再次，動態考核較少。缺少實地跟蹤的動態考核，使考核者對擬提拔的國家公務員各方面情況的掌握及最終的評價不夠全面、缺乏深度。張宏偉，陳然然（2009）認為考核方法不合理。平時操作中存在重視領導考核，輕視群眾考核；重視年度考核，輕視平時考核；重視定性考核，輕視定量考核。

1.3考核特征姜曉萍（2005）認為一是考核的法定性。指對公務

員的考核必須以國家公務員管理的相關法律、法規為依據，由法定考核主體依法定程序進行考核。二是考核標準的多樣化。公共管理和服務的宗旨與私營組織的目標有本質不同，公共部門的宗旨是維護公共秩序、促進公共福利，其績效往往承擔政治統治、經濟效益、社會公正、道德教化等多重責任，也導致了公務員績效考核標準的多樣性。三是考核過程的社會參與性。公共部門與公眾有天然的密切聯系，并時刻與公共保持互動，故公務員的績效考核不能回避公眾的參與。四是考核的公開性。雖然公務員考核僅僅是行政機關內部管理行為，但政府行為的公共性以及透明政府的理念推動了考核向社會大眾的公開化。2我國公務員考核存在的問題 考核法律法規體系不夠安全顧茜茜（2008）認為中國公務員考核制度推行了十多年，雖然出在臺了相關法律法規方面積累了一些寶貴經驗，但考核制度不完善，考核體系不健全仍是現存的主要問題之一。相比于日本的法規，中國的《公務員法》顯得單薄。考核意識單薄張宏偉，陳然然（2009）認為，領導干部認識不到位，目的不明確。認為考核是上面的事。

第二篇：公務員績效考核研究文獻綜述

公務員績效考核研究文獻綜述

公務員績效考核研究文獻綜述

高巖 馬謝民 北京大學公共衛生學院

摘要：我國公務員績效考核測評的制度化形式就是公務員的考核制度。公務員的考核具有評價、管理、激勵與監督的職能，在公務員管理中起著重要的作用。但在實際工作中，面臨一定的困難。本文對一些專家、學者針對公務員考核制度、績效考核中存在問題的研究文獻進行綜述。

關鍵詞：公務員考核 公務員績效考核 公務員考核制度

公務員是指代表國家從事社會事務管理、行使國家主權、履行國家公務的人員。公務員績效考核是指國家行政機關按照法律規定權限，依照國家公務員管理的法律、法規和其他規范性文件，對所屬公務員的工作成績、能力、態度等進行的考核和評價的活動。績效管理的最終目的是充分開發和利用每個成員的資源來提高組織績效。公務員績效考核便是適應刺激反映模式而采用的一種有效人力資源開發手段，即通過提高成員的績效達到改善組織績效的目的。[1]我國公務員考核現狀

1.1 考核內容和指標

1993年，《國家公務員暫行條例》的頒布標志中國公務員制度的正式建立。謝亞紅（2001）認為考核標準籠統模糊。公務員的考核標準按照《國家公務員暫行條例》的規定是德、能、勤、績四個方面，其中以工作實績為考核重點。而現行的考核標準卻無視這些差別，籠統地以德能勤績的標準來要求，其結果只能是千篇一律，使得考核難以起到應起的作用。朱玉知、樂治洲（2004）也認為考核指標過于籠統。一般說來，考核制度應以職位分類為基礎，不同部門的不同類別、不同層次的公務員應制定不同考核指標體系，以全面、具體的反映公務員在工作中的各方面表現。而現行的考核標準將考核內容分為“德、能、勤、績、廉”五個部分，考核標準也只是定性地作了些說明，但許多單位即以此作為考核依據，考核內容大體相同，沒有體現不同類型、不同層次公務員的基本要求。在實踐中，一方面缺乏評價實績的客觀標準，從而使注重實績這一考核原則變得模糊；另一方面，公務員的考核仍以定性的居多，而定量的太少，政治性評價的作用仍很大，這樣就給劃分等次帶來很大的困難。周曉瑋（2003）認為考核標準過于籠統，缺乏細化和具體化。張宏偉，陳然然（2009）認為考核標準模糊，缺乏針對性。

1.2考核方法

祝建兵、王春光（2003）認為公務員考核方法簡單和不科學主要表現在：一是重視領導考核，輕視群眾考核。二是重視考核，輕視平時考核。三是重視定性考核、輕視定量考核。顧茜茜（2008）認為考核方法不夠靈活。平時考核較少。雖然《公務員法》規定以平時考核為基礎，但平時考核具有時間長，內容繁瑣的特點，因此平時考核形同虛設。其次，定量考核較少。宏觀抽象的考核較多，體現不同職位特點的分類型、分層次的考核指標較少。再次，動態考核較少。缺少實地跟蹤的動態考核，使考核者對擬提拔的國家公務員各方面情況的掌握及最終的評價不夠全面、缺乏深度。張宏偉，陳然然（2009）認為考核方法不合理。

平時操作中存在重視領導考核，輕視群眾考核；重視考核，輕視平時考核；重視定性考核，輕視定量考核。

1.3考核特征

姜曉萍（2005）認為一是考核的法定性。指對公務員的考核必須以國家公務員管理的相關法律、法規為依據，由法定考核主體依法定程序進行考核。二是考核標準的多樣化。公共管理和服務的宗旨與私營組織的目標有本質不同，公共部門的宗旨是維護公共秩序、促進公共福利，其績效往往承擔政治統治、經濟效益、社會公正、道德教化等多重責任，也導致了公務員績效考核標準的多樣性。三是考核過程的社會參與性。公共部門與公眾有天然的密切聯系，并時刻與公共保持互動，故公務員的績效考核不能回避公眾的參與。四是考核的公開性。雖然公務員考核僅僅是行政機關內部管理行為，但政府行為的公共性以及透明政府的理念推動了考核向社會大眾的公開化。我國公務員考核存在的問題

2.1考核法律法規體系不夠安全

顧茜茜（2008）認為中國公務員考核制度推行了十多年，雖然出在臺了相關法律法規方面積累了一些寶貴經驗，但考核制度不完善，考核體系不健全仍是現存的主要問題之一。相比于日本的法規，中國的《公務員法》顯得單薄。

2.2考核意識單薄

張宏偉，陳然然（2009）認為，領導干部認識不到位，目的不明確。認為考核是上面的事。

2.3考核主體設置不合理

秦立春（2002）認為，目前公務員考核主體責任不清、失職失誤無法追究。以至于在考核實踐中，一些考核客體客體（被考核者）未履行崗位職責或有嚴重問題的仍然在考核中輕松過關，考核主體或礙于情面、做好人，或與考核客體有私交，于是在考核中睜一只眼、閉一只眼，使得公務員管理的一個重要把關環節變得沒有實際意義。羅章、何家利（2002）提出，事實上考核人員的素質也會影響到考核結果的質量。如果考核者仍僅僅是憑借經驗、習慣乃至直覺實施考核，其結果就難免為個人好惡所左右，犯下“推己及人”的錯誤，無法實現考核結果所要的公正、客觀，也降低了考核的整體效果。樊宏、戴良鐵（2004）認為，公共部門進行績效考核時，大多數由上級公務員對領導進行評估。這種考核方式由于信息面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。同時提出，目前公務員考核在考核對象錯位問題。另外，只重視對公務員績效的考核，忽視對部門績效的考核，致使公務員各自為政，削弱部門團隊合作精神，影響部門工作效率和對外服務質量。韋俊華（2007）認為考核主體過于單一，應包括上級、下級、同級，但現實中占據主要位置的是直接上級考核。

2.3考核等級評定缺乏層次性

對不同職級干部的評價上下一般粗，職責和權力不清，制約了考核工作激勵作用的發揮。考核結果干部的使用存在脫節現象。雖然人事部2000年下發的《關于進一步加強國家公務員考核工作的意見》，將考核等次由原來的三個增加為四個，即優秀、稱職、基本稱職、不稱職，但仍然偏少，考核評價結果布不甚理想。周曉瑋（2003）亦認為考核等次偏少，僅有優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個檔次。給實際工作造成極大的不便。由于考核制度中規定優秀比例不能超過15%，而真正不稱職的也只是極個別的公務員，所以大多數公務員都集中在稱職這一等次上。顧茜茜（2008）認為由于大多數人的考核等次集中在稱職上，不管工作表現表現如何都能享受到相同待遇，使考核結果使激勵作用無法發揮。

2.5考核程序流于形式

顧茜茜（2008）認為雖然《公務員法》規定“對非領導成員公務員的定期考核采取考核的方式，先有本人按照職位職責和有關要求進行總結，主管領導聽取群眾意見后，提出考核等次意見，由本機關負責人或授權的考核委員會確定考核等次”。但在實際操作中，有些單位為“圖方便”，往往省略這些程序。宋晨（2008）認為公務員考核程序流于形式，民主化、公開化程度不高。完善公務員績效考核的對策

3.1 明確考核目的，轉變考核理念

孔杰（2010）認為，應當準確定位目標，設定合理、科學、靈活的目標管理體系，通過考核發現問題，提出改進方法，從而通過公務員的工作能力。

3.2營造良好的法律和制度環境

姜曉萍、馬凱利（2005）認為：評估不同于一般的研究活動，尤其是對政府行為的績效評估，沒有制度保障是很難進行下去的，制度化也是當前國際評估活動的趨勢之一。當然，在制度設計上，應充分考慮到我國的政體實際，不能照搬西方的兩官分途而治的公務員管理體制，應在黨的統一領導下，探索新的管理體制。顧茜茜（2008）認為首先應完善立法，加強國家公務員績效考核法律法規體系建設。建立頒布《公務員考核法》，對公務員考核的原則、內容、標準、程序、方法、考核結果的評定與使用、考核工作的管理與監督等內容進行具體的規定。其次，加強執法，確保法律法規落到實處。再次，嚴加懲治，對違法違紀行為嚴肅處理。

3.3增加公務員考核結果的等次

林金奕，徐曉丹（2007）認為應借鑒國外公務員考核的經驗，將公務員考核結果的等次分成五級或七級，并規定出每個等級的考核標準、各級人員的比例以及應享有的待遇。

3.4加強對評價主體的培訓

狄雪琴（2008）認為：首先，通過培訓轉變評估者的不良觀念，樹立公正、客觀的評價觀念。其次，通過培訓使評價主體明確工作職責。最后，通過培訓通過其專業知識和技術水平。

3.5建立公務員定量與定性相結合的考核指標體系

朱玉知、樂治洲（2004）認為：建立具體化的考核指標體系。不同部門的不同類別、不同層次的公務員應制定不同的、具有針對性的考核指標。確定科學的考核指標應從以下以下幾方面做起：首先，考核指標的設立應實事求是，能予以量化的，均應數量化表示，不能地采用描述表示。劉曉輝、王紅艷（2004）提出以定性和定量相結合的方法來考核國家公務員。我國公務員考核制度應根據公務員不同類型、層次的職位要求，參照其他國家記分考核辦法，將德、能、勤、績、廉幾個指標都進行量化、分解為若干要素，并賦予一定的分值個權數，然后確定不同類別、層次職務各要素的登記標準和分數線，匯總合計即得出某一職位的公務員的分數，對照相應的等級標準，既可得出被考核人的等級。

3.6構建全方位的考核內容

山西省委組織部課題組通過調研得出了考核內容全方位的“六要”。一要從“硬指標”與“軟任務”的成果上檢驗績效。二是要從個人實績與集體實績的區分上看待績效。三是要從局部利益與全局利益的關系上透視績效。四要從當前和長遠的結合上考核績效。六要從成績和失誤的識別上洞察績效。

3.7以職位分類為基礎建立分類考核制度

顧茜茜（2008）認為：職位分類是科學考核的前提。職位分類是將適合分類的各種職位，按照工作性質、難易程度、責任大小和所需要人員的任職資格條件而進行的職位類別和等級系列的劃分。職位分類有助于克服人事考核、獎懲、培訓中的主觀臆斷性。

3.8建立考核模型和360。全方位考核方法

姜曉萍、馬凱利（2005）認為：“360度考核”模型也被稱為全方位考核或多重考核，是近年來在企業中較為流行的一種員工績效考核模式，它是由被評價者上級、同事、下屬和客戶等對被評價對象了解、熟悉的人，不記名對被評價者進行評價，被評價者也進行自我評價，然后由專業人員向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高能力、水平業績的一種考核平價法。

3.9積極探索具有開放性的考核制度

解亞紅（2001）認為：政府管理的公共性決定了它的開放性，作為政府管理的一環，公務員的考核管理應具有開放性、廣泛吸收社會力量的參與。開放的考核制度首先應聽取服務對象的意見，通過請進來或走出去的方法了解他們對公共服務的滿意程度。其次，應吸收專門的評估機構和有關專家參與，以保證考核的科學性和客觀性。同時，部門也應根據整體的目標和任務的分解對公務員個人進行考核。這種考核的開放性和指標體系的科學性，必然會使考核在公務員隊伍建設中發揮更大的作用。姜曉萍、馬凱利（2005）：實行公開考核是建立民主考核評價機制的前提條件，要做到公開考核首先要在制度建設上建立公示、告知制度。

3.10采用現代考核手段

考核任務的繁重、復雜使得廣泛應用計算機、網絡、心理學等手段進行公務員績效考核變得越來越必要。例如Intement進行的民意測驗、公眾反饋就是一種有益的嘗試。政府部門可以利用網上調查的方式及時收集民眾對本部門公務員的總體績效考核的重要參考加以利用。另外，一些西方國家所采用的一些使用成熟的考核方法也有很好的借鑒意義。例如，英國采用的因素三級法考核公務員，即事先制訂考核報名表，依表內所列因素與標準分別加以考察，決定優、中、劣。美國采用人員比較法，即預先設定幾項因素，各項因素分別為不同的等級尺度來對考核者做出判斷。還有一些國家采用因素臆斷法、圖表測度法、浦洛士考績法等。

3.11有效監督考核全過程

林金奕，徐曉丹（2007）認為為保證公務員考核的公平、公正、公開，必須建立行之有效的監督機制加以保證。監控過程包括事前對考核的準備工作、事中對考核的全程進行監督、事后對考核的結果進行監控。

3.12重視反饋環節，有效運用考核結果

孔杰（2010）認為反饋考核結果是考核的一個主要環節。將考核結果及時反饋給被考核者，并指出其不足以及改進意見，能夠使公務員充分認識自己的工作成果和行為方式、發現工作中的不足。總結

隨著社會經濟的不斷發展，目前公務員考核制度越來越不能適應現實需求，公務員績效考核制度系統再造一迫在眉睫。眾多專家、學者對公務員考核制度的研究有助于解決公務員考核所遇到的問題。但就目前的文獻看，提出的問題及解決方法均較為單一，缺乏系統的解決方案，仍需進一步探討研究。

參考文獻：

1.姜曉萍，馬凱利.我國公務員績效考核的困境及其對策分析.社會科學研究，2005（1）。

2.朱玉知，樂治洲.我國現行公務員考核制度存在的問題及改進思路.[J]2004，（4）。

3.周曉瑋.我國公務員績效測評的困境與原因初探.理論探討，2003（3）。

4．劉曉輝，王紅艷.論我國公務員考核制度改革.哈爾濱商業大學學報，2003（3）。

5.解亞紅.公務員的考核方法待改進.晉陽學刊，2001（4）。

6.樊宏、戴良鐵.公共部門績效管理系統再造.上海市是經濟管理干部學院學報，2004（4）。

7.秦立春.關于改革公務員考核制度的思考[J]中國行政管理.2002（5）。

8.祝建兵、王春光.論公務員考核制度改革.江西行政學院學報，2003（3）。

9.顧茜茜.我國公務員績效考核中存在問題的弊端及其對策分析.法制與社會，2008（12）

10.張宏偉，陳然然.鄉鎮公務員績效考核問題探究.經濟研究導刊，2009（35）

11.林金奕，徐曉丹.對完善中國公務員考核制度的探討.海峽科學，2007（11）

12.宋晨.我國公務員績效管理現存問題及改進策略.2008

13.韋俊華.我國公務員考核失效問題的原因分析.法制與社會，2007（10）

14.孔杰.我國公務員績效考核存在的問題及其對策研究.經濟與社會發展，2010（3）

15.狄雪琴.關于我國公務員績效考核的思考.時代經貿，2008（7）

第三篇：人力資源管理外包研究文獻綜述 畢業論文

文 獻 綜 述

題 目： 《人力資源外包管理的研究》

系（院）： 專 業： 人力資源 班級： 學號： 學生姓名： 導師姓名： 完成日期：

《人力資源管理外包的研究》文獻綜述

前 言

技術發展日新月異、知識更新瞬息萬變，企業之間的競爭變成了速度和時間的競爭。為此，許多企業把自身的薄弱環節或非核心環節“外包”給了其它專業機構以提高效率，人力資源外包作為其中的一種形式也逐漸流行起來。

人力資本己超越傳統生產要素在企業中居于首要地位，人力資源管理的重要性也隨之為人們所重視。人事外包是人力資源管理的一種新形式,企業將事務性傳統人力資源管理活動外包出去,有利于企業人力資源部專注于戰略性人力資源管理.人力資源外包在這個過程中扮演了重要角色。

人事外包自二十世紀七十年代產生以來，正在發揮著越來越重要的作用，世界500強中的許多企業都在某種程度上采用了人事外包。而在我國，盡管國內企業由人事管理向人力資源管理的轉變剛剛起步，但現代人力資源管理理念及方法仍得到了較快的普及，人力資源外包作為一種舶來的新興產業，目前也正在以驚人的速度迅速發展，并成為現代企業人力資源管理的未來之路。如何恰當運用人事外包來降低人力資源成本已經成為許多企業高層人士和人力資源管理者的關注焦點。本文將對人事外包進行多層次的分析研究。

一、人力資源管理外包的定義

企業根據需要將能某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以降低人力成本，實現效率最大化。總體而言，人力資源管理外包將滲透到企業內部的所有人事業務，包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、企業文化設計等方方面面。

隨著以全球化和Internet為特征的新經濟時代的到來，產品日新月異而生命周期加速縮短，企業面臨著更加激烈的競爭，為了適應更加快速的技術革命，迎接知識經濟的挑戰，參與世界競爭，許多企業都積極進行組織結構及管理方式的變革和創新，努力朝著柔性化、扁平化、虛擬化的方向發展。“人力資源外包”正是在這樣的社會大背景下應運而生的幫助企業提高效率、贏得競爭優勢的一種新型管理模式。

但是據調查，在中國，目前75％的國內公司還沒有實施任何人力資源外包。由于這一理念剛剛引入不久，人力資源管理外包市場發展的基礎和環境尚未完全成熟，相關的政策

法規尚未健全，外包商的水平參差不齊，在服務質量控制、信譽等方面與客戶的要求還存在一定的差距。因此，現階段國內公司對外包管理還有很多顧慮。如何做好人力資源外包顯得尤為重要。

二、關于人力資源管理外包的相關研究

本次文獻綜述主要利用維普信息資源系統進行研究現狀的調查，以“人力資源外包”精確檢索“中國科技期刊數據庫數據庫(1989-)”，截止2012年6月，共有1033條記錄；以“HR Outsourcing”為檢索詞精確檢索。研究文獻的數量還算挺多,而且研究成果發表時間大都集中于2010年以后,這說明我國人力資源外包研究受到較大的關注。

已有的研究人力資源外包的文獻主要沿著下述幾條線索展開：

(一)人力資源外包的動因分析

人力資源外包的動因主要是人事外包減少了分配在行政性、事務性、非經常人力資源活動上的專門的人力資源，從而降低人力資源管理的開支。人事外包能使組織把資源集中于那些與企業的核心競爭力有關的活動上。外包能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度，且有助于企業留住優秀員工。人力資源外包存在與發展的動因分為理論動因和實踐動因。其中，理論動因包括交易成本理論、企業風險承擔理論、專業分工理論、委托－代理理論、核心競爭能力理論。而實踐動因是全球經濟一體化的沖擊、信息技術進步的挑戰、知識經濟的壓力以及企業問日益激烈的競爭。

張曄林、陳萬明在《人力資源外包探討》提到在人力資源外包興起的今天，研究如何構建人力資源管理外包的框架、如何通過系統化的思維方式建立人力資源管理外包的理論體系，是一種有益的探索。人力資源外包是基于交易成本理論和核心競爭理論而發展起來的，通過對人力資源外包多方面的認識可以構建有效人力資源外包的分析框架，華為的培訓外包為企業提供了一個學習范式。

[1] 李富蘭在《我國人力資源管理外包現狀及相關問題的研究》中說到人力資源管理外包在歐美等發達國家已發展到相當成熟的階段，人力資源管理外包在我國則剛剛起步，還處于探索發展階段，以基礎性服務為主，內容比較單一；外包服務供應商服務質量和專業素質參差不齊，風險較大。雖然如此，人力資源外包在我國已顯示出巨大的市場潛力。本文著重分析了我國人力資源管理外包的發展現狀、外包的原因、外包的內容以及外包的風險管理。

趙利的《人力資源管理外包的理論基礎與動因分析》一文中考察了人力資源管理外包的理論基礎交易成本理論、資源經濟理論、核心能力理論等，然后從內部和外部兩個視角 [2]

對人力資源管理外包的動因進行了分析。從內部視角的分析中得出人力資源外包的動因如下：人力資源外包是人力資源管理職能重新定位的需要；是培養企業核心競爭力的要求；是促進企業管理專業化的需要；是降低人力資源管理成本；是留住優秀人才的需要；是完善人力資源管理制度的需要。從外部視角的分析中可以得出人力資源外包的動因如下：競爭的加劇；國際化發展趨勢的推動；外包市場的成熟；現代信息技術的影響。

張平在《企業人力資源管理外包研究》一文中說到企業人力資源外包的理論主要又三種：社會分工理論；交易費用理論；委托-－代理理論。按照人力資源管理功能，可將企業的人力資源外包活動分為不同的類別和層次：御企業實踐戰略相關的外包；與人力資源管理技術相關的外包；與人力資源管理職能相關的外包；與員工關系管理相關的外包；在中國，人力資源外包具有廣闊的前景，但是就我國人力資源外包市場而言還存在許多問題，我們在解決問題的同時還應該有效的應對風險。

王秀麗在《我國企業人力資源外包及管理策略探析》一文中指出隨著以全球化和Intemet為特征的新經濟時代的到來，人力資源外包顯得特別重要。在闡述人力資源外包的涵義的基礎上，通過對企業人力資源外包的動因及我國企業人力資源外包的現狀分析，提出提高外包服務商服務水平，加強成本控制意識，發揮政府的積極引導作用，積極溝通協調、轉變觀念，仔細權衡甄選外包商，從而指導企業正確地實施人力資源外包。

左銳的《人力資源管理外包發展的動因與創新取向》指出目前在經濟化社會生產條件下，人力資源管理外包之所以得到迅速發展，其基本理論依據主要來自交易成本理論、企業風險承擔理論、專業分工理論、委托一代理理論和核心競爭能力理論等。人力資源外包作為企業提高人力資源管理水平和效率的一種新型管理模式。人力資源外包后，人力資源部門將重新定位于戰略性人力資源、管理組織的機制結構、管理員工的貢獻程度、管理轉型和變化等四項基本功能，未來企業人力資源外包也將著力于以下幾方面內容的創新與變革：薪酬外包；培訓外包；福禮外包；招聘外包。

方曉波的《中小企業人力資源管理外包的思考》明確指出由于規模和資金的限制，不少中小企業沒有專設人力資源，沒有系統的人事制度，不能給員工提供完備的福利待遇和培訓機會．更沒有戰略性的人力資源規劃，所以很難招聘到高素質員工。導致關鍵人員流動率高 員工滿意度差。因此．在當前國內企業人力資源外包還較少的情況下．如果中小企業能先行一步．利用外部資源彌補自身的不足 那么就可以大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業爭奪資源。

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[3]

(二)人力資源外包類型分析

人們常常將人力資源外包分為三種類型：第一種是人力資源事務性業務外包，也稱為購進型人力資源外包。這是一種最普遍的人力資源外包形式。第二種是戰略相關性業務外包，也稱為引進型人力資源外包。相對于第一種外包形式，該種形式的風險性較大。第三種是完全型人力資源外包。企業將所有人力資源管理方面的業務全部外包，由外包商管理企業的人力資源。這種外包方式風險性巨大。李聞一則將人力資源外包分為人力資源外包主要有五種形式。部分外包：將一項人力資源管理活動的一部分進行有條件的外包；整體外包：在進行一項人力資源管理活動時，沒有做過相應的工作，但工作又相對比較重要或在實施此項管理活動，或成本太高、效果達不到預期時，可進行整體外包；小包干：把一種或多種的人力資源管理活動全部進行外包，企業只對活動結果進行檢驗和考核；大包干：有的企業沒有人力資源管理部門，把所有人力資源管理活動全部進行外包，企業只提供建議和實施監督；綜合外包：企業在進行人力資源管理活動時，可能將以上的幾種外包形式綜合運用。

楊皖蘇、徐傳鑫的《人力資源管理外包問題研究》指出我們可以從五個方面對人力資源管理外包的過程進行了分析，探討企業在外包過程中應著重注意的問題，并選擇適宜的外包策略，以真正發揮人力資源管理外包的優勢，降低其風險。說明企業在人力資源外包上主要存在的三方面問題，并對人力資源管理外包的過程進行分析，提出了最終幫助企業實現預計目標的方法是把人力資源管理外包由最初作為企業經營的發展戰術手段轉化為企業持續改進的戰略性決策，與外包商建立長期穩定的戰略合作伙伴關系，進入企業的良性發展階段。

劉強在《淺析人力資源管理外包－人力資源管理的新路徑》有說到力資源外包是指讓第三方服務商或服務出售商連續提供人力資源活動管理服務．面對日益復雜的經營管理環境，傳統的人力資源管理職能亟需轉變，企業必須對人力資源采取更加有效的管理，順應這一趨勢出現了人力資源外包。文章從人力資源外包的定義、外包的動因、外包的內容及其外包的風險四個方面分析闡述了如何有效開展人力資源外包。

劉兵、劉志強、郭彩云在《淺析企業人力資源管理外包》一文中說到人力資源管理外包是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的人力資源管理工作，外包給從事該項業務的專業機構，并向對方支付相應服務報酬的一種活動。人力資源管理外包作為業務外包中的一種。在我國發展的時間比較短，但是在國際上發展很快。人力資源外包可以讓企業獲得競爭的優勢，但存在一定的風險，要有效的規避風險。

[10][9][8]

李聞一的《人力資源管理的趨勢及在我國的應用》一文中談到人力資源外包主要有五種形式：部分外包：將一項人力資源管理活動的一部分進行有條件的外包；整體外包：在進行一項人力資源管理活動時，沒有做過相應的工作，但工作又相對比較重要或在實施此

項管理活動時，成本太高、效果達不到我們的預期，可進行整體外包；小包干：把一種或多種的人力資源管理活動全部進行外包，我們只對活動結果進行檢驗和考核；大包干：有的企業沒有人力資源管理部門，把所有人力資源管理活動全部進行外包，企業只提供建議和實施監督；綜合外包：企業在進行人力資源管理活動時，可能將以上的幾種外包形式綜合運用。[11]

(三)人力資源外包的優勢分析

人力資源外包的大量興起，正是由于其存在大量的優勢，它的發展速度才會如此迅速。何淑明認為人力資源外包的優勢在于，它使企業更加專注于自己的核心業務，為企業員工和管理者提供更滿意的服務，并降低企業的運營成本。張治民除了提出以上幾個優勢點外，還認為為企業留著優秀的員工、集中資源聚焦核心能力、降低人員錄用中的風險也是人力資源外包的優勢所在。同時外包可以降低企業的經營成本，集中有限的資源，專注于企業更擅長的領域；同時可以精簡機構，提高工作效率，另外可以通過外包獲得專業的服務，提高本部門的競爭能力。其次人力資源外包有助于戰略決策，集中力量開展核心業務；有助于企業掌握專業管理程序，實現高效運作和一流服務，獲取先進的人力資源管理系統和服務平臺的專業技術；有助于促進組織變革與發展人力資源外包與組織分布式、矩陣結構、內部網絡相聯系；還能提高企業與個人信息保密性。

張治民在《關于企業人力資源外包的探討》中談到當代社會中，人力資源外包已越來越受到公司管理層和人力資源主管們的青睞。近年來，人力資源外包在世界范圍內日益興起，漸成風潮。本文對人力資源外包的優勢與風險進行分析，看出人力資源外包從某種程度上減輕了企業管理者及人力資源部門的負擔，但也存在一定的風險。企業只有發揮人力資源外包的優勢，規避風險，才能真正發揮人力資源外包的作用，增強企業的核心競爭力，贏得競爭優勢。[12]

李長慶在《人力資源外包的研究》指出事外包迅猛發展的趨勢表明，這種人力資源管理的新形式可以成為企業提高人力資源管理水平的有效途徑。人事外包正在世界范圍內成為一種發展趨勢，人事外包策略也正在成為企業發展的一種重要策略工具。本文介紹了企業人力資源外包的背景及外包的優勢，分析了人力資源外包興起的動因。還點明了我國企業人力資源外包的制約因素以及呈現的特點和問題。

[13]

楊潔在《人力資源管理外包在我國發展的制約因素及對策分析》中指出企業的所有制結構、傳統人力資源營理思路、雇員規模和勞動力成本以及外包服務商發展滯后成為制約我國人力資源管理外包發展的原因。通過培育人力資源管理外包市場供求主體，可以促使

外包全球的擴大和外包供給的增加，從而加快人力資源管理外包在我國的發展，幫助企業贏得人力資源競爭優勢。本文通過對美國以及我國人力資源管理外包現狀的對比，展望了我國人力資源管理外包發展并提出對策思路。

[14]

劉穎在《中國企業如何面對人力資源管理外包》中指出人力資源外包時企業人力資源管理細化的產物，是戰略人力資源管理角色轉變的要求，是戰略人力資源管理思想滲透的產物。本文從人力資源管理的角度，結合戰略管理理論，分析了我國人力資源管理外包的戰略意義、發展態勢以及實施流程，并指出了企業開展人力資源管理外包時應注意的關鍵環節，同時為我國企業人力資源管理外包提供了一種應用型的操作模式。

[15]

曾明星、鄒承輝的《略論人力資源外包管理》圍繞人力資源外包管理這一新方法，概述了其理論內涵和目前國內外實踐的發展現狀，在分析“外包”管理的優勢與意義、對適宜“外包”的項目范圍進行界定的基礎上，重點闡述了“外包”的六種方案，并指出“外包”可能導致的企業機密外泄和不利于企業人力資源管理技能、經驗和員工積極性提高等問題，以期對企業實行人力資源外包管理提供一定的指導或借鑒。

[16]

(四)人力資源外包的風險分析

作為一種新型的人力資源管理方式，除了能幫助企業節約資源和使企業更加注重核心能力之外，人力資源外包仍然存在一些潛在的風險。

企業投入了人力、物力、時間，如果不能夠達到預期的效果，不但會造成資源的浪費，還可能因為錯過時機喪失獲取競爭優勢的機會；在外包項目過程中可能引發如企業信息外泄等對企業經營的負面影響。人力資源外包風險主要存在于外包服務機構的選擇、文化的差異、企業經營安全、外包與自身人力資源管理職能的關系幾個方面。

王云昌、羅叢叢在《人力資源管理外包》指出能否管理和利用好人力資源，開發其最大潛力為企業服務，關系到企業能否在優勝劣汰的競爭中立于不敗之地。一個國家的人力資源管理總體水平是由這個國家的中小企業人力資源管理水平來反映，因為中小企業是公民最重要的就業場所，吸納了最多的就業人口。然而，不是所有的中小企業都能保證有專業人員從事專業的人力資源管理工作，它們沒有專業的人力資源管理人員和機構，效率低下。但是，中小企業同樣需要很好的人力資源開發和高效、規范的員工管理。所以人力資源管理外包的作用就體現出來了。外包還分為“全不外包”和“部分外包”。但是在進行外包的同時，還應該注意到外包的風險所在。

[17] 王艷霞在《企業人力資源管理外包及其風險防范》一文中指出隨著市場競爭的日益加劇．速度和效益成為企業生存和發展的關鍵，人力資源管理外包已逐漸成為企業戰略發展

中人事管理方面的一種智能型策略選擇。目前我國人力資源管理外包正處于起步階段．服務體系還不健全．服務機構水平良莠不齊。為此，企業如何正確選擇適合自身的外包項目．規避在外包項目實施過程中可能產生的各種風險．保證人力資源管理外包項目實施的效果，成為正在進行或有計劃進行人力資源管理外包的企業必須深入思考的一個問題。

[18]

潘媛的《企業人力資源管理外包的必要性及風險》一文從成本和效益的角度考慮，外包能夠降低企業的人力資源管理成本；基于勞動分工的理論，外包有助于企業獲得高素質的、專業的人力資源管理；基于核心競爭力理論，外包有利于提高企業的核心競爭力；中小企業管理資源不足；從企業風險承擔角度考慮，外包有利于分擔企業風險。從這幾個角度考慮企業人力資源管理外包是十分必要的。但由于外包服務商選擇不當及機密泄漏所帶來的巨大風險；成本估算失誤所帶來的風險；外包決策失誤所帶來的風險對企業內部人力資源管理人員的影響，外包又具有一定的風險性，因此在人力資源外包時要注意風險的規避。[19]

何淑明在《企業人力資源“外包”的優勢與風險》一文中指出 “外包”就是企業把某個項目交給專門從事這種工作的服務商，通過外包那些自身缺少能力的部分，企業可以專注于創造價值的核心競爭力。企業人力資源外包是信息產業發展的產物，是社會專業分工細化的體現。企業通過外包那些具有基礎性、重復性、事務性的人力資源管理工作，使企業專注于提升自己的核心競爭力。但是，這種外包存在著商業機密泄露、潛在的高額成本支出、企業內部矛盾激化等風險，所以企業應當謹慎決策。

[20]

（五）國外相關研究

2009年3月9日《環球時報》指出歐美國家在人力資源外包方面，建立了行之有效的制度體系，積累了豐富的經驗。

[21]

通過培育人力資源管理外包市場供求主體，可以促使外包全球的擴大和外包供給的增加，從而加快人力資源管理外包在我國的發展，幫助企業贏得人力資源競爭優勢。

三、總

結

人力資源外包具有很多的優點，它降低了企業經營成本、舒緩資金壓力；使企業關注核心業務，提升人力資源管理的高度和核心；它簡化流程，節省時間，提高員工滿意度等等。由于人力資源外包的多種優勢，使它有著廣闊的發展前景。國外人力資源外包市場已經成熟，我國雖然也在逐步推廣，但在推廣過程仍然障礙，因此要做好人力資源外包是件

任重而道遠的事情，那么，如何做好人力資源外包呢？第一，應該慎重的選擇外包服務商。這是外包管理中非常重要的環節。企業除了考慮價格因素外．還應當重點考察服務商的信譽、質量、可靠性等；第二，應該加強成本控制意識，確保人力資源外包有效運作的效益保障；第三，與員工充分溝通，以此取得員工的信任。讓員工了解其在外包中所應扮演的角色，以便積極做好本職工作；第四，簽訂完善的外包協議，同時注重與外包商及時進行溝通。在簽訂過程中尤其要注意“保密協議”的簽訂，以此降低企業的風險。此外，企業還能對外包商加強監控，建立風險預警管理體系，防患于未然，減少企業的損失。第五，發揮政府的積極引導作用。政府部門要積極鼓勵、支持、提倡人力資源外包這一新的管理模式，加大宣傳推廣人力資源外包的力度和廣度。給進行人力資源外包的企業適當的優惠政策。

目前，人力資源外包的發展勢頭雖然如火如荼，但能否最終在國內扎穩腳跟．還取決于以上各方面的制約因素能否盡快得以改善，以及我國人力資源外包中存在的問題能否盡快得以解決。

參考文獻

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第四篇：家族企業人力資源管理研究文獻綜述

家族企業人力資源管理研究文獻綜述

【摘要】本文重點對國內外華人家族企業特別是中國家族企業人力資源管理相關研究進行了回顧，分析總結了家族企業定義、企業接班人和人力資源管理研究成果，以期對中國家族企業的治理結構和制度安排有所借鑒。

【關鍵詞】家族企業定義接班人人力資源管理

一、前言

家族企業作為世界上最具普遍意義的企業組織形態，在世界經濟中有著舉足輕重的地位。中國家族企業作為社會主義市場經濟重要組成部分，對我國經濟發展做出了重要貢獻。然而，中國家族企業發展現狀依然不容樂觀。家族企業短命、接班人危機等問題始終困擾著家族企業老板。2010年爆發的國美危機再次向中國家族企業敲響了警鐘。國內外學者們對家族企業也進行了多方面研究。目前，家族企業的企業管理研究主要集中在三個方面：生產管理、財務管理與戰略管理（蘇啟林、歐曉明，2002）[1]。對家族企業人力資源研究極少，而且主要集中于接班人問題與人力資源保留等方面。本文主要從家族企業定義、接班人問題和人力資源管理問題對家族企業進行了綜述和總結。

二、正文：

（一）家族企業定義研究

Chua,Chrisman和Sharma的研究表明，一些關于家族企業的定義僅在家族是否擁有所有權或管理控制權方面有所要求，如Barns 和Hershon把個人或家族擁有控股權的企業看作是家族企業[2]。而在Corbetta看來，一個家族企業必須具備的條件是：有血緣關系、緊密的姻親關系、穩定的聯盟關系的一個（或一個以上）家族擁有足夠大的風險資本股份，這種風險資本股份足以使家族成員可以掌握企業的戰略決策權[3]。從文獻整體上看，雖然多數學者都多少要求家族企業擁有控股權，且認為由一個核心家族擁有和控制的企業是家族企業。但他們對所有權的具體比例要求卻各執己見。Donckels 和Frohlich認為，只有一個家庭或家族的成員擁有企業財產所有權或股權超過60%以上時，這種企業才是家族企業[4]。但這些比例在衡量上市公司時顯然要求過高。同樣，在La Porta等人開創性的研究中，雖然在上市公司是否為家族控制形態的標準上得以確定，但他們對于具體臨界控制權比例的界定也還是存在著爭議：如La Porta、Claessens、Faccio等人的研究中，分別將臨界控制權比例確定為10%、20%、30%和40%[5]。

不同國家家族企業財產所有權的集中程度不同，因此，考慮到不同國家或地區的公司法的差異，用一個明確的量化標準尤其是較高的控股權要求統一界定家族企業，可能不完全適合。如西方發達國家的一些大企業中，家族只有擁有近10%的企業股份就可控股，從資本所有權角度來考察，這樣的企業是可以被界定為家族企業的。因此僅有一個具體的量化標準很難“放置于四海而皆準”，部分學者在研究中僅僅是各出了一個有彈性的量化標準，如錢德勒在考察“管理革命”前的美國古典式企業時，就指出家族企業是“企業創始人及其最緊密的合伙人一直掌有大部分的企業股權”。

本文給出的定義：所謂家族企業，是指以血緣關系為基礎，以家族利益為目標，同一家族成員掌握全部或大部隊企業的所有權和對企業具有實際控制權的企業。由此可見，控制權和所有權在誰手中決定了企業的性質和它的發展模式。

（二）家族企業接班人問題研究

家族企業接班人是家族企業延續的關鍵，因此家族企業接班人問題研究成為家族企業人力資源管理研究的熱點。Beckhard and Dyer(1983)的調查分析表明:在美國僅有3/10的企業能幸存下來而傳到第二代;美國家族企業的平均壽命是24年,非常巧合的是,家族企業創業者的平均任期也是24年,因而指出家族企業的企業主必須面對的主要問題之一是所有權的持續或改變(ownership continuity or change);并提出一個案例研究,一家已成立37年、年營業額40億元的食品制造公司,創業企業主想要找一個接班人,可能的人選一個是目前在該公司工作的兒子,另一個是公司不可或缺的技術專家、有很強創造力和領導能力的副總經理。選誰才好[6]?

周其仁(1994)認為,從效率的角度看,家族經營和非家族經營沒有區別,在選擇由兒子繼任還是職業經理人繼任問題上,不存在哪個途徑最好的問題,多數創業者會在“親”(可靠)和“賢”(能干)這兩維之間,選擇最優的帕雷托組合[7]。德魯克(1995)認為,家族企業具有在第二代和第三代繼續保持家族所有和家族控制,第三代之后成為公眾公司的發展規律[8]。Fukuyama(1998)認為,家族企業通常活力旺盛,同時利潤也很可觀,可當他們想要使公司制度化,以達成永續經營的目標,而不要依賴創業家族的財力和能力時,通常會碰到很大的困難。企業主多半不愿意為公司引進專業經理人,因為這需要跨出家族聯系的圈子,而他們對外人的信任感太低了[9]。Lansberg(1999)認為,對父母來說,將他們的希望和夢想永續的最好方式,就是將他們一生所從事和建立的事業傳遞給他們的子孫,并代代相傳,這是人類的天性,并將繼任過程按照企業家庭的發展進程分為年輕企業家庭(Young Business Families)、中年和管理進入(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working Together)、放手和接收(Letting Go and Taking Charge)4個階段,并分析了每一個階段所呈現出的不同特點和可能出現的問題及其解決途徑[10]。李新春(2001)認為,中國的家族企業主追求的不是利潤最大化或企業規模的最大化,而是以企業發展的“安全”作為第一目標,這就不難理解為什么“子承父業”或由差序格局外推的“子承父業”模式是中國家族企業繼任的主流模式[11]。宋朝霞（2003）在總結了國內外有關接班問題文獻的基礎上，提出了家族企業接班模型，進而詳細地分析了接班模型的各個環節[12]。仲理峰等(2004)通過對18名家族企業高層管理者的關鍵行為事件訪談,建立了家族企業高層管理者勝任特征模型,包括威權導向、主動性、捕捉機遇、信息尋求、組織意識、指揮、仁

慈關懷、自我控制、自信、自主學習、影響他人等11項[13]。

(三)、家族企業人力資源管理研究

企業成長的重要因素是現有管理資源所能達到的企業擴張極限,吸納新管理能力的數量和速度限制著企業的發展(Penrose,1959)[14]。缺乏管理資源是企業擴張的主要約束力量(Richardson,1964)[15]。管理資源這種最重要的人力資本已經成為我國相當多民營家族企業成長的瓶頸(儲小平,2002)[16]。

有關家族企業人力資源管理研究主要集中于以下兩方面：

1、企業家、職業經理人流動分析研究

鄧宏圖和周立群(2001)的企業家流動模型說明,企業家追求的是在未來時間內的福利最大化,而福利(收入、偏好的實現、聲譽)也就成了企業家流動的重要考慮因素[17]。鄧宏圖(2002)認為,企業家流動主要受到流動主體的經濟目標和價值取向、體制環境和市場機制等因素的影響和制約[18]。張建琦(2002)提出,雇主誠信和價值取向對經理人的進入具有重要影響[19]。李新春(2003)指出,由于雇主的價值取向和制度的缺陷,家族企業在某種程度上的“隱私”經營給企業從外部引入經理人帶來風險[20]。張建琦,黃文鋒(2004)的實證研究表明,影響經理人進入民營企業最重要的因素依次為職業發展的機會與空間,工資與福利水平,雇主對經理人的誠信,收入與晉升的公平性,企業的規模與形象[21]。

2、家族企業管理區別對待問題研究

鄭佰曛(1991)認為,業主在區分自己人與外人時,通常會采用三個指標,包括關系、能力及信任度。關系是指業主與下屬之間的情感性因素,家族成員的關系較為密切,陌生員工的關系較為疏遠;能力是指員工在執行工作任務時,所須具備的知識、技能和勝任工作的程度;信任度是指業主與員工之間相互信任的程度。依據上述三個指標,業主將員工分為自己人和外人。所以,家族企業主視為自己人的員工,除了家族成員以外,就是能力強、信任度高的家族外員工。家族企業主對自己人與外人給予區別對待,表現在決策的參與、對待的方式,對部屬的控制、利益的分配四個方面[22]。

3、家族企業管理決策家長化、主觀化問題研究

鄭伯曛(1995)指出,華人家族企業主通常兼具家長、企業所有人及主要經營者三種角色,他不但是企業的訊息中心、資源分配者,而且須負企業成敗之責任,因此,對企業經營擁有舉足輕重的影響力。企業主根據關系親疏、忠誠高低及才能大小等三項歸類標準,將員工歸類為8種類別原型,分別稱之為:經營核心(親/忠/才)、事業輔佐(親/忠/庸)、恃才傲物(親/逆/才)、不肖子弟(親/逆/庸)、事業伙伴(疏/忠/才)、耳目眼線(疏/忠/庸)、防范對象(疏/逆/才)及邊際人員(疏/逆/庸)。企業主持人與這八種類型員工之間的互動法則,即構成華人家族企業組織行為運作基礎。這8種類型的員工在組織里面分別扮演不同的角色,與企業主的互動中形成較為穩定的關系,但也會在一定條件下出現類別異位的情形。

三、總結

（一）關于家族企業定義研究方面，我們可總結出：家族企業，是指以血緣關系為基礎，以家族利益為目標，同一家族成員掌握全部或大部隊企業的所有權和對企業具有實際控制權的企業。由此可見，控制權和所有權在誰手中決定了企業的性質和它的發展模式。

（二）關于家族企業接班人問題研究方面，我們可總結出：人類有代際傳承的習慣,特別是受儒家思想影響甚深、家文化風氣濃厚的華人,更愿意把家族企業傳給家族后代;除非后者無法勝任家族企業經營者的工作角色,才有可能引入外聘職業經理人。

（三）關于家族企業人力資源管理問題研究方面，我們可以總結出：華人家族企業的人力資源管理是典型的以家族企業的企業主為核心的圈層結構,企業主根據關系遠近、能力強弱、信任度高低或忠誠度大小,按照崗位的重要性和機密性程度進行“人治”色彩濃厚的管理。

參考文獻：

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第五篇：績效考核在人力資源管理中作用研究

績效考核在人力資源管理中的作用研究

摘要：隨著現代企業管理水平的提高，績效考核已成為企業重視和應用的一個重要目標。績效考核作為人力資源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性。

關鍵詞：績效考核；人力資源管理；作用

中圖分類號：f272.92 文獻標識碼：a 文章編號：1001-828x（2013）06-00-0

1一、績效考核在人力資源管理中的地位和作用

績效考核是人力資源管理的一項重要活動，是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。

績效考核是是企業管理的重要內容，它為人力資源管理各個方面提供反饋信息，是對員工進行制度性考核和客觀性評價的重要依據，是調動員工積極性的重要環節。

1.績效考核是人員任用的依據

通過績效考核，能夠對每個人的情況進行綜合評價，從而將其安置在合適的崗位，達到人職的匹配。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。

2.績效考核是員工工作調動和職務升降的依據

用人應揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息，而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據，對個人來講

既用人所長，對組織來講也有利于人力資源的優化配置。

3.績效考核是確定薪酬和獎勵的依據

現代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據。

4.績效考核是員工職業生涯發展的需要

員工在實現個人職業生涯過程中，伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和高層次的挑戰，只有經過不斷的績效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質，改善素質結構，幫助員工完成自我定位，最終實現員工個人職業生涯目標和企業目標。

二、當前國有企業績效考核存在的主要問題

1.績效考核目的不明確。很多企業把績效考核與員工薪酬聯系作為唯一目的，其實“把薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。

2.可量化所占指標比重較低。績效考核的重點是“績”和“效”，但是不少國有企業績效考核避重就輕，往往過分強調德、勤，對實際工作績效且可以量化“績與效”簡略帶過。

3.考核主觀性太強。有些國企把考核簡單為：“優秀”、“合格”、“基本合格”、”不合格”等，但究竟如何清晰而又準確的套用這些等級，大部分企業還沒有制定出準確標準，考核者往往是主觀判斷進行評分，難免受個人喜好因素影響。

4.考核結果不反饋考核者。一些企業，基于主觀和客觀上的原因，不愿意將考核的結果和對考核結果的解釋反饋給被考核者，這樣容易形成“暗箱”操作，使被考核者無所適從，不知自己的工作表現哪些需要改進，哪些需要加強。

三、提高績效考核的有效性，優化企業的人力資源管理

目前，在國有企業中，管理層對績效管理的重要性還存在兩種錯誤認識，第一種是認為績效管理只是企業用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念，因此：

1.提升績效管理理念

（1）高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心態來看待績效管理。

（2）企業要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定，如：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。

2.建立有效的績效管理系統

企業應根據發展狀況和戰略目標，確定績效管理戰略體系。同時，要善于充分動用人力資源管理系統中的其他手段，增強績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統，加強溝通與輔導，最大限度地發揮績效管理的作用。

（1）績效管理是一個封閉的系統，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采取項目管理的方式來推動它的實施。各部門負責人是績效管理實施的主體和中堅力量，上對單位的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責，各部門負責人確立了績效管理的目標任務就可以開發員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業績效。

（2）在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態鏈。①管理者要承擔起在績效管理中的責任，應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價；②績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執行，要把任務具體化，并在工作中做好記錄，做到科學規范，有據可查。績效考核是企業人力資源管理的重要手段，它不僅能優化企業的人力資源，而且能營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神。企業應當根據自身的實際情況，利用績效考核，將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展。

參考文獻：

[1]陳芳.績效管理[m].海天出版社，2002.[2]奚玉芹.企業薪酬與績效管理體系設計[m].機械工業出版社，2004.