第一篇：中小型家電出口企業逆境中求生存

中小型家電出口企業逆境中求生存

期刊門戶-中國期刊網2009-11-27來源:《中小企業管理與科技》2009年8月上旬刊供

稿文/成林 鄒葦 [導讀]本文將從中小型家電出口企業在我國家電行業中的地位著手，分析我國中小家電出口企業的現狀和特點。

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成林 鄒葦（武漢科技大學中南分校）

摘要：本文將從中小型家電出口企業在我國家電行業中的地位著手，分析我國中小家電出口企業的現狀和特點。然后從外界和自身兩個方面對我國中小家電出口企業面臨的風險進行分析，并針對我國中小家電出口企業面臨的風險提出相關防范和應對措施。

關鍵詞：中小型企業家電出口貿易風險當前我國中小型家電出口企業的現狀

2008年上半年，我國家電業累計出口額190億美元，其中的中小型家電出口企業出口額達51.12億美元，占全國家用電器產品出口總額的26.98%；出口規模8.26億臺，占全國家電出口總規模的23.74%。2008年1-6月累計共有2187個中小家電家企業向世界88個國家或地區出口小家電產品，其中民營企業多達1118家，占同期家電出口企業總量的56.15%。受當前世界經濟大環境的不利影響，我國外貿出口多方面受限，作為我國家電行業中重要組成部分的中小型企業的出口不容樂觀。其主要變現為：

1.1 出口額增幅減緩，進入調整期 2008年世界經濟危機的波及，市場需求疲軟的勢頭正在延續，經濟不景氣使家電行業出口受到較大影響，其中以出口導向型為主的中小型家電企業更是受到巨大的挑戰。其中提供OEM（貼牌生產）產品為主的中小家電企業所受的影響最為嚴重，由于人民幣升值的壓力和人力成本的增加，使得出口綜合成本上升了近50%，幾乎導致全行業虧損，許多中小企業倒閉。

1.2 目標市場較為單一，對歐美市場依賴度較高 我國中小型家電出口市場主要集中在北半球的北美洲、歐洲和亞洲。在2008年上半年中小型家電出口企業對歐洲的出口額排在第一位，占小家電出口總額的32.96%；北美洲列第二位，占31.08%；向亞洲出口12.84億美元，占小家電出口總額的25.12%；向拉美地區出口3.1億美元，占小家電出口總額的6%。

1.3 競爭激烈，同質化程度較高 目前國內大多數中小型家電企業所生產的產品自主知識產權較低，大多數產品的核心技術都是外國品牌的，如壓縮機是日本和歐洲的、芯片是美國的，有部分模具也是依靠國外大企業開發。更重要的是，許多中小家電企業在建廠之初，引進的技術幾乎都是同一家國外企業的同一型號生產線，致使如今的許多產品規格、檔次雷同，市場競爭力程度不高。我國中小家電出口企業生存狀況分析

2.1 我國中小型家電出口企業面臨的外界風險

2.1.1 遭遇歐美貿易壁壘的擠壓風險 據商務部統計的資料顯示，我國家電出口歐美國家，如美國、加拿大，英國等國家時，屢次遭遇“標準門”的阻隔。歐盟2007年8月11日起開始實施的“能耗產品生態設計要求指令”(EuP指令)，于2008年7月又出臺了第一批實施細則，包括街道照明產品、辦公室照明產品、待機和關機功耗、外置式電源產品、簡易式機頂盒五大類產品。這些新規定使我國出口到歐盟的成本將上漲20%左右，可能會導致企業被迫放棄歐美部分市場。此外，美國對中國出口家電征收高額的傾銷稅，歐盟起訴中國彩電侵權

等事件也使得中小家電企業出口的風險加大。

2.1.2 美國經濟衰退導致出口需求減小 2007年3月美國第二大次級抵押貸款機構——新世紀金融公司宣布瀕臨破產，點燃了殃及全球的經濟危機。在次貸危機的打擊下，西方一些主要國家經濟下滑，加上我國出口貿易受到人民幣升值、出口退稅下降等因素的影響，這些因素使得我國家電行業整體出口增速有所放緩。2008年第一季度，我國的冰箱、空調、洗衣機、吸塵器出口增幅與2007年同期相比分別下降了11.5%、14.2%、9.1%和12.6%。“退單”事件的頻發，也加深了家電的出口風險。

2.2 我國中小型家電出口企業面臨的自身風險

2.2.1 產品創新技術含量較低面臨的“洗牌”風險 我國大部分中小家電出口企業的技術實力較低，產品的創新技術含量較低，自主技術研發率僅僅只有18.5%，所以歐美發達國家一直使用技術性壁壘對我出口企業進行限制。加之國內市場的家電能耗偏高，家電企業出口受制于他人。我國一些中小型家電企業如遭遇這類能效規則，將會嚴重影響出口，創新技術含量完全不符合要求的企業，很可能遭遇到淘汰。

2.2.2 產品質量的合格率不高引發的信譽風險 根據歐盟有害消費品快速告警系統(RAPEX)最新統計數據顯示，2007年上半年歐盟健康及消費者保護總司向歐盟成員國總共公布了631項存在質量隱患產品通告，其中源自中國的產品有280項，占總量的44%，家電產品的通告數量為75項，占總量的18%，主要問題為可能造成的電擊隱患。我國中小型家電企業的產品質量安全問題體現在：迫于市場競爭的壓力，為了體現價格優勢、成本競爭力，采取了偷工減料、以次充好的手段。大多數中小型企業受資金和規模限制，生產環節中還存在技術能力不足的問題，技術人員、生產能力、檢測能力等方面與外資品牌存在差距，從而導致中小家電企業的產品在質量和信譽上面臨不小的風險。

2.2.3 產品的品牌意識不強導致市場競爭力不足風險 研究與開發密度是衡量一個產業技術開發潛力和市場競爭力的重要指標，權威機構的統計顯示，國際上家電行業的研究和開發密度一般在6%-7%之間，但是我國家用電器行業的研究和開發密度大約在2%-3%左右。且我國中小家電出口企業的生產多采取OEM方式，只負責生產加工產品，將生產出來的商品貼上國際知名品牌，更有許多OEM企業直接復制委托品牌的產品設計，小企業則直接抄襲大品牌，因此導致眾多企業的產品設計和功能都大同小異，這也是導致中國小家電行業多年來“只見產品不見品牌”的主要原因。開創中小型家電出口企業的生存新路

3.1 開拓國外新市場應對不景氣的歐美市場 針對目前全球經濟不景氣，歐美市場的需求量下滑，中小型家電出口企業必須積極開拓新的海外市場消解需求不足帶來的出口壓力。隨著南美、非洲地區的經濟發展及市場日趨活躍，我國對印度和非洲等國家和地區家電出口的快速增長可以成為新的亮點。這些新興市場不但易于樹立企業品牌，而且還可以避免受制于出口渠道單一的狀況，成為實現企業市場多元化的一個有益補充。

另外，我國人民幣的升值為中小型家電出口企業實施“海外攻略”舉措提供了前所未有的機遇。我國已有部分家電企業在泰國、越南、俄羅斯、南非、匈牙利等地建有超過63家工業園。海外設廠可規避反傾銷、高關稅壁壘來規避市場風險，從而有效地抵御了成本上漲的壓力，維護了利潤空間。

3.2 加強出口企業自身抵御風險的能力

3.2.1 提高產品的技術含量和品牌意識 對于國際家電市場“白熱化”的競爭狀況，中小家電出口企業不能一昧地追求規模，更應要考慮企業的生命力，及抵抗外部環境的能力。應該想辦法建立企業的核心產品，通過提升產品的技術含量、開發新產品、增強品牌意識來提高產品附加值，消化成本上漲的壓力。中小型家電出口企業可以依托代理的方式，在積累了足夠的跨國經營經驗和管理品牌、技術、資金等的能力后，創立研發自己的品牌，并最終

在歐美市場占有一席之地。

3.2.2 轉變自身經營模式，提升產業價值鏈 中小型家電出口企業的產品經營模式不能停留在原有的加工模式上，要努力提升企業的自主創新能力。我們要努力運用創新技術、創新工藝，有效簡化生產流程、提升生產效率，要把眼光從單個企業的產品開發上延伸到整個產業鏈整體技術水平的提高上，以提高產業鏈的運營效率和降低運營成本。

參考文獻：

[1]桑雪騏.《改革開放30年，家電出口從零開始的飛躍》.現代家電.2008（10）.[2]于治濮.《小家電出口：量降額升 南半球穩步啟動》.家電營銷.2008（8）.[3]洪仕斌.《論斷小家電企業“生死譜”》.中國經濟觀察.2008（5）.[4]林劍.《2008年第一季度我國家電產品出口報告》.http://, 2008年5月10日

第二篇：逆境中求生存貫性中求發展

漳村煤氣化廠自1995年12月投產后，由于產品質量不穩，管理體制、運行機制存在諸多弊端，不久便陷入困境，職工思想渙散,企業形象滑坡。到1998年底，貨款拖欠2000萬元，外欠資金3000萬元，成為虧損大戶。為了扭轉這種局面，1999年2月礦領導果斷地對廠領導班子進行了調整，當年就實現銷售收入2538.97萬元，比上年增加384.82萬

元，貨款回籠達到95，焦炭質量保持了國家優質二級焦。在保證供氣的前提下，煤氣熱值由原來的3100大卡提高到4013大卡。2000年元月7日順利通過了ISO9002質量體系認證，今年1-10月份銷售收入3557萬元，較上年同期增加1529萬元，增長75％，實現利潤62.48萬元，較上年同期增盈77萬元。

一、治標先治本，治廠先“治”人過去，煤氣化廠由于長期虧損，職工工資無法保障，職工隊伍思想渙散，觀念滯后，在工作中形成了看慣、做慣、習慣的“三慣”現象。新的領導班子上任后，從樹立領導班子形象和強化員工危機意識入手，各個擊破，實現了從“三慣”到“三序”（工作有序，勞動有序，營銷有序）的轉變。１、俗話說“羊群走路看頭羊”。現任領導班子上任后，深深地感到肩負擔子的沉重，局、礦領導期盼的眼光注視著我們，全礦幾千職工家屬乞盼的眼神凝視著我們，能否重新建立一個廉潔高效的領導班子，成為我們面臨的首要任務。于是，領導班子成員暗暗下定決心:一定要在以韓礦長提出的“整頓、規范、清欠”六字方針的指導下，爭取在最短時間內實現扭虧的目標，向領導和職工家屬交上一份滿意的答卷。但是，由于以前管理混亂、職責不清造成嚴重虧損的局面，要想一下子扭轉這種局面，談何容易？所以領導班子成員達成這樣一個共識：做事先做人。每個班子成員首先要從自身的人品做起，先做一個光明磊落、堂堂正正的人，再來做好班子中的角色。領導班子要首先形成一種自律機制，那就是：管理上找準位置，工作上講求原則，生活中講究風格。每個人都有事業上的追求，都有實現自身價值的渴望，但這一切必須以實現企業的利益為根本前提。為了加強班子的凝聚力，我們首先從領導班子的議事程序上著手，規定每月第一天第一件事就是黨政聯席會議，對企業的重大事項進行集體決策，使大家都能把各自的想法和觀點擺到桌面上，消除成員之間的分歧與障礙。其次就是班子成員各司其職，各負其責。行政一把手在真正做到有效分權的同時，帶頭放棄廠長原有的營銷特權，即銷售價格５％的浮動權力。這些措施，有力地提高了班子成員的工作積極性，一改過去的分工混亂、合同亂簽、遇事推諉、相互扯皮的惡劣現象。班子成員思想上的高度統一，為我們各項正確決策的醞釀與執行提供了有力的保證。２、思想是行為的先導。職工觀念的轉變是企業發展的前提，是徹底扭轉“三慣”現象的根本。我們對廣大職工大力進行形勢教育，以國內國際激烈的市場競爭形勢來教育廣大職工樹立如履薄冰的危機感，以一些國有企業勵精圖志、起死回生的生動事例來喚起職工負重爬坡的進取精神，提出“今天工作不努力，明天努力找工作”的口號來強化每一位職工的責任感。同時，實行重獎重罰制度，并在廠內樹立了“無情管理，有情回報”的標志牌，向每位職工昭示領導班子實行嚴格管理的決心。３、在使廣大職工樹立危機意識和憂患意識的同時，還要使他們具備一種競爭意識和趨同感。所以我們大力創新用人機制，在各個崗位上實行優勝劣汰的競爭上崗制度，尤其在銷售隊伍的建設上，將以前的銷售人員全部劃歸清欠部門從事清欠工作，重新選撥了一批綜合素質較高、責任心強的人員充實到銷售隊伍中來；在人事任免上積極推行“任人唯賢、人盡其才”的原則，對中層干部進行重新考核，重新聘任；起用了一批懂技術、擅管理的人才充實到生產管理崗位上來。如我們銷售部現任部長原利斌同志，任職前本是一名普通的銷售人員，由于他兢兢業業、講究原則，取得了驕人的銷售業績，成為我們廠的銷售狀元。“有為才有位，有位更有為”，廠領導班子及時將該同志提撥到領導崗位上來，以發揮他更大的才能，這樣同時也增強了其他人的進取意識和競爭意識。當管理環境發生變化時，激勵機制也需要相應的創新和改進，我們即將在全廠實施：

一、崗位工資制。工人在什么崗位就掙什么標準的錢，徹底打破陳舊的大鍋飯思想，并與原有的競爭上崗制度相結合，有力調動工人的積極性；

二、雙向選擇制。車間主任（班組長）由工人投票選出，車間主任在必須完成各項預定經營指標的前提下，選擇自己的職工。被淘汰的干部或職工自動接受培訓以待重新上崗。這些機制的實施將增強職工的危機感，有力促進他們的上進心。人心齊，泰山移。在廠領導班子的率先垂范下，在廣大職工的齊心協力下，煤氣化廠這艘擱淺的大船在大家的齊心協力下開始揚帆起航，駛向成功的彼岸。

二、以質量求生存，實施品牌戰略身處市場經濟條件下的企業，必須嚴格遵循它的游戲規則：物競天擇，適者生存。而市場又認同我們什么呢？那就是產品質量，這對市場

物流來說是最基本的，也是最主要的衡量標準。１９９９年，我們周邊約２０多家小焦化廠基本上都是生產三級焦，要想在眾多的焦化廠中搏擊并占領市場，僅靠三級焦是不行的，必須上等級。特別是市場競爭更加激烈的環境下，量的擴張必然要發展到質的提高。于是，我們在加強各部門、車間的生產技術管理的同時，高薪聘請了長鋼焦化廠的技術科長吳立東等三人來廠進行

技術指導，研究制定出了合理配比下生產優質二級焦的方案。于去年３月份用了僅一個月的時間就把焦炭質量由原來的三級焦提高到優質二級冶金焦。二級焦是生產出來了，但是要保證產品質量穩定，就必須在質量控制的各個環節上狠下功夫。為了使焦炭質量牢牢地穩定在國標二級水平，我們狠抓質量保證體系的建設，于去年６月份開始著手建立ISO9002質量保證體系，建立了質量監督保護網，從原料煤進廠這個入口到產品出廠，層層把關，對質量的檢驗、監督進行及時有效的反饋，隨時掌握質量狀況，杜絕不合格產品的發生。同時，我們不斷完善質量管理的各種措施和制度，做到讓數據指導生產，讓制度規范操作，使我廠的質量體系得以科學化、規范化、有序化運行。當來我廠認證的審核員原首鋼焦化廠副廠長看到我們焦爐沒有一點跑煙冒火時，懷疑我們是不是停下產來應付審核，因為焦爐跑煙冒火是焦炭行業長期以來很難根治的通病。但當他親自到焦爐跟前看過之后，高興地說：“你們這樣的規模，能有這樣的管理，實在令人難以置信”。今年元月七日，我們正式通過了ISO9002質量體系認證，而且是目前長治地區唯一通過ISO9002質量體系認證的焦化企業。質量是船，品牌是帆。品牌是我們將來參與國際市場競爭不可缺少的通行證，所以，我們建立ISO9002質量體系認證決不僅僅是使我們的體系科學化、規范化，而是有前瞻性的。“宜未雨而綢繆，勿臨渴而掘井”。我們國家即將加入ＷＴＯ，要想在將來具備參與國際市場競爭的資格，必須建立這個國際通用的質量保證體系，這樣才能使我們在更大的市場空間里取得長足發展，真正成為我局多經產業里一顆耀眼的恒星。

三、降低產品成本，提高經濟效益成本管理是企業的靈魂，是企業經營效益的重要環節。只有采取有效的控制措施，把產品成本壓下來，才能使企業在市場上更具競爭力，使企業經濟效益達到最優化。我們堅持成本管理與資金管理相結合的原則，狠抓兩頭價格，嚴摳中間成本，抓住成本控制的主要因素，在挖潛增效上取得了有效突破。１、發揮貨幣資金優勢，降低原料煤采購價格狠抓兩頭價格，其一是要降低原料煤采購成本。原料煤是我們的主材，在總成本中比重為66.32％。所以，原料煤價格的控制直接影響到我們的成本管理。去年以來，我們對原料煤采購實行價比多家，低價優質的采購原則，對供貨單位實行現金現場結算，進廠原煤必須車車抽檢化驗，檢驗合格后直接在磅房開票，到財務部門現金結算，抽檢不合格一律原車拉回。這種購煤付款方式，不僅極大的提高了我們的討價還價能力，而且徹底打消了供貨商在原煤質量上的僥幸心理，保證了原煤質量的穩定性。同時一改過去運費、煤票兩票結算為一票結算，增加了進項稅，這樣一來，使原料煤進價由去年的220元/噸降低到195元/噸，每噸降價25元。此外，我們還根據原料煤市場行情，隨著煤價上漲下跌的起伏，在保證正常生產的情況下，采用在市場漲價前集中購買，在市場漲價后控制原料煤采購量的辦法，從而有效避免了市場價格的變動對產品成本的影響。２、提高產品產量，增加產品品種煤氣化廠在現有的生產規模下，單純靠節支降耗來降低產品成本，空間已經很小。這種情況下，必須充分提高設備利用率，增加產量，分攤固定費用，提高效益。今年４月份，煤氣化廠克服了技術上和管理上的重重困難，實現了日產112爐，完全達到原有設計能力，與去年的日產69爐相比，日增產130噸，產量增長了61.6，這樣又使噸焦成本較去年降低了7.6元/噸。近年來，由于焦炭企業很多，有些用戶就變得挑剔起來，對焦粒的規格提出了要求，粒度分級焦比混焦價格高，又好賣。周圍的一些小焦化廠從我廠購進售價僅為90元/噸的混焦，過篩分級后，轉手就賣了個好價錢。為了堵住這個肥水外流的漏洞，我們自行設計制作了分級篩，把原來的一種混焦產品分級加工成不同規格的四種產品，增加了產品品種，使產品平均售價提高到了136.8元/噸,提高了46.8元/噸。這樣一年就多創收100余萬元。

四、創新營銷機制，提高市場占有率市場經濟條件下，只有疲軟的營銷，沒有疲軟的市場。企業扭虧，除了有效的管理手段，還必須有適應市場的營銷機制。所以，我們在順應市場的前提下，堅決走活營銷這著棋。１、規范營銷秩序，建立營銷新機制去年以來，煤氣化廠認真領會礦黨委張書記提出的“堂堂正正做人，明明白白掙錢”的精神，積極規范營銷秩序，加強營銷管理，建立了“緊縮小用戶，集中大用戶，直銷為主，現款從優”的營銷策略；堅持“銷、收并重，以收定銷”和“三不、二優”的營銷原則，（“三不”即：不能按合同正常結算、付款的用戶，不得繼續供貨；不能先付款后發貨的中間商、個體戶及信譽度不高的小型私營企業不得發貨；不能按計劃清欠陳舊貨款的用戶不得發貨。“二優”即：現場付款，現場提貨從優；均衡供貨，均衡付款信譽良好的用戶從優。）；建立了規范的營銷機制，杜絕了以往吃、拿、卡、要等現象，用制度規范了銷售行為，包括廠長都無權向外賒銷焦炭。客戶在產品交易中，直接面對的就是銷售部門和銷售人員。在對銷售人員的獎勵方面，煤氣化廠實行提成促銷、成績與工資掛鉤、上不封頂下不保底等激勵措施。一個明顯的例子就是我們的銷售人員李鵬杰到今年１０份計提銷售提成近９萬元。這使職工深切地體會到：在煤氣化廠掙的最多的不是職務最高的，而是貢獻最大的。通過這些機制的建立和完善，使廠里的銷售人員真正找到了堂堂正正做人、明明白白掙錢的感覺。２、轉變營銷理念，開拓市場空間以前，煤氣化廠的銷售是為賣產品而賣產品，企業的市場地位處于一種被動局面。為了打破這種不利局面，廠長和書記親自到河南省開拓市場，尋求客戶。去年４月，我們專程帶了兩車焦炭到河南林州合鑫鋼鐵公司，當對方得知是漳村煤氣化廠的產品時，就說：“你們的焦炭我用手一拍就碎了，我們不要。”而我們很自信地說：“如果你能用腳踩碎焦炭，這兩車焦炭我們一分錢不要”。用戶對產品進行化驗之后，發現我們的產品不但質量合格，而且非常適合該廠的爐型。很快，該公司總經理吳原杰親自帶著原料部部長來到我廠簽訂合同。這只是我們實行新的營銷策略三賣的一個開端“三賣”就是賣質量、賣信譽、賣售后服務。我們的銷售人員在徹底轉變營銷理念的同時，深深明白了一個道理：為了賣產品而賣產品肯定賣不出去。若我們定位于賣產品質量、賣信譽、賣售后服務，三樣都賣出去了，我們的產品肯定銷售得好。俗話說得好，創業容易守業難。產品的市場打開了，但要牢牢地守住這塊陣地并開拓新的市場空間，就必須在產品信譽和售后服務上下功夫。實際上，信譽是難得的，因此也是高價的。市場的經驗與教訓告訴我們，信譽具有三大特征：

一、積累性；（一個企業的信譽是靠一點一滴積累起來的，它要求你說到做到，必須持之以恒。）

二、增值性；（信譽是企業的品牌，信譽高，人們相信你，生意就會紅火，信譽的價值超過金錢。）

三、易碎性；（信譽是一種特殊資源，你只有長期講信譽，人們才會相信你，你只要一次不講信譽，那你以前的信譽就會喪失。）所以精心積累信譽、維護信譽是我們銷售工作的重要任務。在售后服務上，我們的銷售部門與質量部門建立定期走訪用戶制度，及時掌握用戶的反饋信息，及時把握市場脈膊并注重對市場信息的分析和預測，以制定相應的銷售策略，對產品售價實行動態管理，采用在市場降價前集中銷售，在市場漲價前限量銷售加大庫存的方式，保證產品銷售價格。這樣我們才能與用戶真正建立互惠互利的合作基礎。

五、鑄造企業文化，重塑企業形象一個優秀的企業一定要塑造一種優秀的企業文化，來統一員工的思想行為，增強企業的凝聚力和戰斗力。煤氣化廠從９９年初以來，經歷了從衰敗到興旺的艱苦歷程，同時也積累了寶貴的精神財富，經過對他的提煉與升華，形成了我們今天獨特的企業文化精神：會拼才會贏。我們對企業要恪守一個“忠”字，對用戶要遵循一個“誠”字，對事業要堅持一個“拼”字，但同時又要講求智慧，講求策略。眾所周知，焦化是重污染行業。過去，由于沒有對環境治理給予足夠的重視，致使我廠經常是黃煙籠罩，滿地煤灰。如今我們深該認識到：環境也是效益。優美的環境不僅可以激發干部職工對企業的自豪感和熱愛之情，而且靚麗的企業形象更能產生巨大的磁場效應。兩年來，我們廠在治理污染、保護環境的工作上很下功夫，在保證焦炭質量并圓滿完成向局供氣任務的前提下，做到了效益、環保兩相益。我們先后自行研制了裝煤除塵系統和高壓氨水噴灑系統等環保工程，使荒煤氣的排放量減少了75以上；同時在廠區大面積植草種樹，綠化面積達4000多平米，特別是在辦公樓后、焦爐前種植草坪，這種環保意識和綠化行為，在同行業中是絕無僅有的。如今我廠已由過去的污染大戶變成現在外單位來訪時爭相參觀的對象。在今年山西省組織的“三晉記者世紀環保行”活動中，更是受到了組委會的一致好評。漫道真如鐵，而今從頭越。雖然我們在不到兩年的時間里就實現了扭虧增盈，但是，形勢依然嚴竣，任務更加艱巨。尤其集團公司領導為了適應國家產業結構調整的大形勢，對我們企業給予高度重視，并正在對我廠技術改造和擴大生產經營規模進行可行性研究，使我們更加感覺到企業的發展任重而道遠。雖然我們距公司改制、創新經營、全面盤活的要求差距還很大，但是只要我們繼續保持一種“會拼才會贏”的企業精神，繼續創新思維、銳意改革，始終以追求利潤的最大化為我們的經營目標，我們有理由相信：在不久的將來我們一定能夠實現“發展多經產業，爭占半壁河山”的宏偉目標！

第三篇：逆境中求生存貫性中求發展

漳村煤氣化廠自1995年12月投產后，由于產品質量不穩，管理體制、運行機制存在諸多弊端，不久便陷入困境，職工思想渙散,企業形象滑坡。到1998年底，貨款拖欠2000萬元，外欠資金3000萬元，成為虧損大戶。為了扭轉這種局面，1999年2 月礦領導果斷地對廠領導班子進行了調整，當年就實現銷售收入2538.97 萬元，比上年增加384.82萬元，貨款回籠達到95%，焦炭質量保持了國家優質二級焦。在保證供氣的前提下，煤氣熱值由原來的3100大卡提高到4013大卡。2000年元月7日順利通過了ISO9002質量體系認證，今年1-10 月份銷售收入3557萬元，較上年同期增加1529萬元，增長75％，實現利潤62.48萬元，較上年同期增盈77萬元。

一、治標先治本，治廠先“治”人 過去，煤氣化廠由于長期虧損，職工工資無法保障，職工隊伍思想渙散，觀念滯后，在工作中形成了看慣、做慣、習慣的“三慣”現象。新的領導班子上任后，從樹立領導班子形象和強化員工危機意識入手，各個擊破，實現了從“三慣”到“三序”（工作有序，勞動有序，營銷有序）的轉變。１、俗話說“羊群走路看頭羊”。現任領導班子上任后，深深地感到肩負擔子的沉重，局、礦領導期盼的眼光注視著我們，全礦幾千職工家屬乞盼的眼神凝視著我們，能否重新建立一個廉潔高效的領導班子，成為我們面臨的首要任務。于是，領導班子成員暗暗下定決心:一定要在以韓礦長提出的“整頓、規范、清欠”六字方針的指導下，爭取在最短時間內實現扭虧的目標，向領導和職工家屬交上一份滿意的答卷。但是，由于以前管理混亂、職責不清造成嚴重虧損的局面，要想一下子扭轉這種局面，談何容易？所以領導班子成員達成這樣一個共識：做事先做人。每個班子成員首先要從自身的人品做起，先做一個光明磊落、堂堂正正的人，再來做好班子中的角色。領導班子要首先形成一種自律機制，那就是：管理上找準位置，工作上講求原則，生活中講究風格。每個人都有事業上的追求，都有實現自身價值的渴望，但這一切必須以實現企業的利益為根本前提。為了加強班子的凝聚力，我們首先從領導班子的議事程序上著手，規定每月第一天第一件事就是黨政聯席會議，對企業的重大事項進行集體決策，使大家都能把各自的想法和觀點擺到桌面上，消除成員之間的分歧與障礙。其次就是班子成員各司其職，各負其責。行政一把手在真正做到有效分權的同時，帶頭放棄廠長原有的營銷特權，即銷售價格５％的浮動權力。這些措施，有力地提高了班子成員的工作積極性，一改過去的分工混亂、合同亂簽、遇事推諉、相互扯皮的惡劣現象。班子成員思想上的高度統一，為我們各項正確決策的醞釀與執行提供了有力的保證。２、思想是行為的先導。職工觀念的轉變是企業發展的前提，是徹底扭轉“三慣”現象的根本。我們對廣大職工大力進行形勢教育，以國內國際激烈的市場競爭形勢來教育廣大職工樹立如履薄冰的危機感，以一些國有企業勵精圖志、起死回生的生動事例來喚起職工負重爬坡的進取精神，提出“今天工作不努力，明天努力找工作”的口號來強化每一位職工的責任感。同時，實行重獎重罰制度，并在廠內樹立了“無情管理，有情回報”的標志牌，向每位職工昭示領導班子實行嚴格管理的決心。３、在使廣大職工樹立危機意識和憂患意識的同時，還要使他們具備一種競爭意識和趨同感。所以我們大力創新用人機制，在各個崗位上實行優勝劣汰的競爭上崗制度，尤其在銷售隊伍的建設上，將以前的銷售人員全部劃歸清欠部門從事清欠工作，重新選撥了一批綜合素質較高、責任心強的人員充實到銷售隊伍中來；在人事任免上積極推行“任人唯賢、人盡其才”的原則，對中層干部進行重新考核，重新聘任；起用了一批懂技術、擅管理的人才充實到生產管理崗位上來。如我們銷售部現任部長原利斌同志，任職前本是一名普通的銷售人員，由于他兢兢業業、講究原則，取得了驕人的銷售業績，成為我們廠的銷售狀元。“有為才有位，有位更有為”，廠領導班子及時將該同志提撥到領導崗位上來，以發揮他更大的才能，這樣同時也增強了其他人的進取意識和競爭意識。當管理環境發生變化時，激勵機制也需要相應的創新和改進，我們即將在全廠實施：

一、崗位工資制。工人在什么崗位就掙什么標準的錢，徹底打破陳舊的大鍋飯思想，并與原有的競爭上崗制度相結合，有力調動工人的積極性；

二、雙向選擇制。車間主任（班組長）由工人投票選出，車間主任在必須完成各項預定經營指標的前提下，選擇自己的職工。被淘汰的干部或職工自動接受培訓以待重新上崗。這些機制的實施將增強職工的危機感，有力促進他們的上進心。人心齊，泰山移。在廠領導班子的率先垂范下，在廣大職工的齊心協力下，煤氣化廠這艘擱淺的大船在大家的齊心協力下開始揚帆起航，駛向成功的彼岸。

二、以質量求生存，實施品牌戰略 身處市場經濟條件下的企業，必須嚴格遵循它的游戲規則：物競天擇，適者生存。而市場又認同我們什么呢？那就是產品質量，這對市場物流來說是最基本的，也是最主要的衡量標準。１９９９年，我們周邊約２０多家小焦化廠基本上都是生產三級焦，要想在眾多的焦化廠中搏擊并占領市場，僅靠三級焦是不行的，必須上等級。特別是市場競爭更加激烈的環境下，量的擴張必然要發展到質的提高。于是，我們在加強各部門、車間的生產技術管理的同時，高薪聘請了長鋼焦化廠的技術科長吳立東等三人來廠進行技術指導，研究制定出了合理配比下生產優質二級焦的方案。于去年３月份用了僅一個月的時間就把焦炭質量由原來的三級焦提高到優質二級冶金焦。二級焦是生產出來了，但是要保證產品質量穩定，就必須在質量控制的各個環節上狠下功夫。為了使焦炭質量牢牢地穩定在國標二級水平，我們狠抓質量保證體系的建設，于去年６月份開始著手建立ISO9002 質量保證體系，建立了質量監督保護網，從原料煤進廠這個入口到產品出廠，層層把關，對質量的檢驗、監督進行及時有效的反饋，隨時掌握質量狀況，杜絕不合格產品的發生。同時，我們不斷完善質量管理的各種措施和制度，做到讓數據指導生產，讓制度規范操作，使我廠的質量體系得以科學化、規范化、有序化運行。當來我廠認證的審核員原首鋼焦化廠副廠長看到我們焦爐沒有一點跑煙冒火時，懷疑我們是不是停下產來應付審核，因為焦爐跑煙冒火是焦炭行業長期以來很難根治的通病。但當他親自到焦爐跟前看過之后，高興地說：“你們這樣的規模，能有這樣的管理，實在令人難以置信”。今年元月七日，我們正式通過了ISO9002質量體系認證，而且是目前長治地區唯一通過ISO9002 質量體系認證的焦化企業。質量是船，品牌是帆。品牌是我們將來參與國際市場競爭不可缺少的通行證，所以，我們建立ISO9002 質量體系認證決不僅僅是使我們的體系科學化、規范化，而是有前瞻性的。“宜未雨而綢繆，勿臨渴而掘井”。我們國家即將加入ＷＴＯ，要想在將來具備參與國際市場競爭的資格，必須建立這個國際通用的質量保證體系，這樣才能使我們在更大的市場空間里取得長足發展，真正成為我局多經產業里一顆耀眼的恒星。

三、降低產品成本，提高經濟效益 成本管理是企業的靈魂，是企業經營效益的重要環節。只有采取有效的控制措施，把產品成本壓下來，才能使企業在市場上更具競爭力，使企業經濟效益達到最優化。我們堅持成本管理與資金管理相結合的原則，狠抓兩頭價格，嚴摳中間成本，抓住成本控制的主要因素，在挖潛增效上取得了有效突破。１、發揮貨幣資金優勢，降低原料煤采購價格 狠抓兩頭價格，其一是要降低原料煤采購成本。原料煤是我們的主材，在總成本中比重為66.32％。所以，原料煤價格的控制直接影響到我們的成本管理。去年以來，我們對原料煤采購實行價比多家，低價優質的采購原則，對供貨單位實行現金現場結算，進廠原煤必須車車抽檢化驗，檢驗合格后直接在磅房開票，到財務部門現金結算，抽檢不合格一律原車拉回。這種購煤付款方式，不僅極大的提高了我們的討價還價能力，而且徹底打消了供貨商在原煤質量上的僥幸心理，保證了原煤質量的穩定性。同時一改過去運費、煤票兩票結算為一票結算，增加了進項稅，這樣一來，使原料煤進價由去年的220元/噸降低到195元/噸，每噸降價25元。此外，我們還根據原料煤市場行情，隨著煤價上漲下跌的起伏，在保證正常生產的情況下，采用在市場漲價前集中購買，在市場漲價后控制原料煤采購量的辦法，從而有效避免了市場價格的變動對產品成本的影響。２、提高產品產量，增加產品品種 煤氣化廠在現有的生產規模下，單純靠節支降耗來降低產品成本，空間已經很小。這種情況下，必須充分提高設備利用率，增加產量，分攤固定費用，提高效益。今年４月份，煤氣化廠克服了技術上和管理上的重重困難，實現了日產112爐，完全達到原有設計能力，與去年的日產69爐相比，日增產130噸，產量增長了61.6%，這樣又使噸焦成本較去年降低了7.6元/噸。近年來，由于焦炭企業很多，有些用戶就變得挑剔起來，對焦粒的規格提出了要求，粒度分級焦比混焦價格高，又好賣。周圍的一些小焦化廠從我廠購進售價僅為90元/噸的混焦，過篩分級后，轉手就賣了個好價錢。為了堵住這個肥水外流的漏洞，我們自行設計制作了分級篩，把原來的一種混焦產品分級加工成不同規格的四種產品，增加了產品品種，使產品平均售價提高到了136.8元/噸,提高了46.8 元/噸。這樣一年就多創收100余萬元。

四、創新營銷機制，提高市場占有率 市場經濟條件下，只有疲軟的營銷，沒有疲軟的市場。企業扭虧，除了有效的管理手段，還必須有適應市場的營銷機制。所以，我們在順應市場的前提下，堅決走活營銷這著棋。１、規范營銷秩序，建立營銷新機制 去年以來，煤氣化廠認真領會礦黨委張書記提出的“堂堂正正做人，明明白白掙錢”的精神，積極規范營銷秩序，加強營銷管理，建立了“緊縮小用戶，集中大用戶，直銷為主，現款從優”的營銷策略；堅持“銷、收并重，以收定銷”和“三不、二優”的營銷原則，（“三不”即：不能按合同正常結算、付款的用戶，不得繼續供貨；不能先付款后發貨的中間商、個體戶及信譽度不高的小型私營企業不得發貨；不能按計劃清欠陳舊貨款的用戶不得發貨。“二優”即：現場付款，現場提貨從優；均衡供貨，均衡付款信譽良好的用戶從優。）；建立了規范的營銷機制，杜絕了以往吃、拿、卡、要等現象，用制度規范了銷售行為，包括廠長都無權向外賒銷焦炭。客戶在產品交易中，直接面對的就是銷售部門和銷售人員。在對銷售人員的獎勵方面，煤氣化廠實行提成促銷、成績與工資掛鉤、上不封頂下不保底等激勵措施。一個明顯的例子就是我們的銷售人員李鵬杰到今年１０份計提銷售提成近９萬元。這使職工深切地體會到：在煤氣化廠掙的最多的不是職務最高的，而是貢獻最大的。通過這些機制的建立和完善，使廠里的銷售人員真正找到了堂堂正正做人、明明白白掙錢的感覺。２、轉變營銷理念，開拓市場空間 以前，煤氣化廠的銷售是為賣產品而賣產品，企業的市場地位處于一種被動局面。為了打破這種不利局面，廠長和書記親自到河南省開拓市場，尋求客戶。去年４月，我們專程帶了兩車焦炭到河南林州合鑫鋼鐵公司，當對方得知是漳村煤氣化廠的產品時，就說：“你們的焦炭我用手一拍就碎了，我們不要。”而我們很自信地說：“如果你能用腳踩碎焦炭，這兩車焦炭我們一分錢不要”。用戶對產品進行化驗之后，發現我們的產品不但質量合格，而且非常適合該廠的爐型。很快，該公司總經理吳原杰親自帶著原料部部長來到我廠簽訂合同。這只是我們實行新的營銷策略“三賣”的一個開端“三賣”就是賣質量、賣信譽、賣售后服務。我們的銷售人員在徹底轉變營銷理念的同時，深深明白了一個道理：為了賣產品而賣產品肯定賣不出去。若我們定位于賣產品質量、賣信譽、賣售后服務，三樣都賣出去了，我們的產品肯定銷售得好。俗話說得好，創業容易守業難。產品的市場打開了，但要牢牢地守住這塊陣地并開拓新的市場空間，就必須在產品信譽和售后服務上下功夫。實際上，信譽是難得的，因此也是高價的。市場的經驗與教訓告訴我們，信譽具有三大特征：

一、積累性；（一個企業的信譽是靠一點一滴積累起來的，它要求你說到做到，必須持之以恒。）

二、增值性；（信譽是企業的品牌，信譽高，人們相信你，生意就會紅火，信譽的價值超過金錢。）

三、易碎性；（信譽是一種特殊資源，你只有長期講信譽，人們才會相信你，你只要一次不講信譽，那你以前的信譽就會喪失。）所以精心積累信譽、維護信譽是我們銷售工作的重要任務。在售后服務上，我們的銷售部門與質量部門建立定期走訪用戶制度，及時掌握用戶的反饋信息，及時把握市場脈膊并注重對市場信息的分析和預測，以制定相應的銷售策略，對產品售價實行動態管理，采用在市場降價前集中銷售，在市場漲價前限量銷售加大庫存的方式，保證產品銷售價格。這樣我們才能與用戶真正建立互惠互利的合作基礎。

五、鑄造企業文化，重塑企業形象 一個優秀的企業一定要塑造一種優秀的企業文化，來統一員工的思想行為，增強企業的凝聚力和戰斗力。煤氣化廠從９９年初以來，經歷了從衰敗到興旺的艱苦歷程，同時也積累了寶貴的精神財富，經過對他的提煉與升華，形成了我們今天獨特的企業文化精神：會拼才會贏。我們對企業要恪守一個“忠”字，對用戶要遵循一個“誠”字，對事業要堅持一個“拼”字，但同時又要講求智慧，講求策略。眾所周知，焦化是重污染行業。過去，由于沒有對環境治理給予足夠的重視，致使我廠經常是黃煙籠罩，滿地煤灰。如今我們深該認識到：環境也是效益。優美的環境不僅可以激發干部職工對企業的自豪感和熱愛之情，而且靚麗的企業形象更能產生巨大的磁場效應。兩年來，我們廠在治理污染、保護環境的工作上很下功夫，在保證焦炭質量并圓滿完成向局供氣任務的前提下，做到了效益、環保兩相益。我們先后自行研制了裝煤除塵系統和高壓氨水噴灑系統等環保工程，使荒煤氣的排放量減少了 75%以上；同時在廠區大面積植草種樹，綠化面積達4000多平米，特別是在辦公樓后、焦爐前種植草坪，這種環保意識和綠化行為，在同行業中是絕無僅有的。如今我廠已由過去的污染大戶變成現在外單位來訪時爭相參觀的對象。在今年山西省組織的“三晉記者世紀環保行”活動中，更是受到了組委會的一致好評。漫道真如鐵，而今從頭越。雖然我們在不到兩年的時間里就實現了扭虧增盈，但是，形勢依然嚴竣，任務更加艱巨。尤其集團公司領導為了適應國家產業結構調整的大形勢，對我們企業給予高度重視，并正在對我廠技術改造和擴大生產經營規模進行可行性研究，使我們更加感覺到企業的發展任重而道遠。雖然我們距公司改制、創新經營、全面盤活的要求差距還很大，但是只要我們繼續保持一種“會拼才會贏”的企業精神，繼續創新思維、銳意改革，始終以追求利潤的最大化為我們的經營目標，我們有理由相信：在不久的將來我們一定能夠實現“發展多經產業，爭占半壁河山”的宏偉目標！

第四篇：逆境中求生存 貫性中求發展

漳村煤氣化廠自1995年12月投產后，由于產品質量不穩，管理體制、運行機制存在諸多弊端，不久便陷入困境，職工思想渙散,企業形象滑坡。到1998年底，貨款拖欠2000萬元，外欠資金3000萬元，成為虧損大戶。為了扭轉這種局面，1999年2月礦領導果斷地對廠領導班子進行了調整，當年就實現銷售收入2538.97萬元，比上年增加384.82萬元，貨款回籠達到95%，焦炭質量保持了國家優質二級焦。在保證供氣的前提下，煤氣熱值由原來的3100大卡提高到4013大卡。2000年元月7日順利通過了ISO9002質量體系認證，今年1-10月份銷售收入3557萬元，較上年同期增加1529萬元，增長75％，實現利潤62.48萬元，較上年同期增盈77萬元。

一、治標先治本，治廠先“治”人過去，煤氣化廠由于長期虧損，職工工資無法保障，職工隊伍思想渙散，觀念滯后，在工作中形成了看慣、做慣、習慣的“三慣”現象。新的領導班子上任后，從樹立領導班子形象和強化員工危機意識入手，各個擊破，實現了從“三慣”到“三序”（工作有序，勞動有序，營銷有序）的轉變。１、俗話說“羊群走路看頭羊”。現任領導班子上任后，深深地感到肩負擔子的沉重，局、礦領導期盼的眼光注視著我們，全礦幾千職工家屬乞盼的眼神凝視著我們，能否重新建立一個廉潔高效的領導班子，成為我們面臨的首要任務。于是，領導班子成員暗暗下定決心:一定要在以韓礦長提出的“整頓、規范、清欠”六字方針的指導下，爭取在最短時間內實現扭虧的目標，向領導和職工家屬交上一份滿意的答卷。但是，由于以前管理混亂、職責不清造成嚴重虧損的局面，要想一下子扭轉這種局面，談何容易？所以領導班子成員達成這樣一個共識：做事先做人。每個班子成員首先要從自身的人品做起，先做一個光明磊落、堂堂正正的人，再來做好班子中的角色。領導班子要首先形成一種自律機制，那就是：管理上找準位置，工作上講求原則，生活中講究風格。每個人都有事業上的追求，都有實現自身價值的渴望，但這一切必須以實現企業的利益為根本前提。為了加強班子的凝聚力，我們首先從領導班子的議事程序上著手，規定每月第一天第一件事就是黨政聯席會議，對企業的重大事項進行集體決策，使大家都能把各自的想法和觀點擺到桌面上，消除成員之間的分歧與障礙。其次就是班子成員各司其職，各負其責。行政一把手在真正做到有效分權的同時，帶頭放棄廠長原有的營銷特權，即銷售價格５％的浮動權力。這些措施，有力地提高了班子成員的工作積極性，一改過去的分工混亂、合同亂簽、遇事推諉、相互扯皮的惡劣現象。班子成員思想上的高度統一，為我們各項正確決策的醞釀與執行提供了有力的保證。２、思想是行為的先導。職工觀念的轉變是企業發展的前提，是徹底扭轉“三慣”現象的根本。我們對廣大職工大力進行形勢教育，以國內國際激烈的市場競爭形勢來教育廣大職工樹立如履薄冰的危機感，以一些國有企業勵精圖志、起死回生的生動事例來喚起職工負重爬坡的進取精神，提出“今天工作不努力，明天努力找工作”的口號來強化每一位職工的責任感。同時，實行重獎重罰制度，并在廠內樹立了“無情管理，有情回報”的標志牌，向每位職工昭示領導班子實行嚴格管理的決心。３、在使廣大職工樹立危機意識和憂患意識的同時，還要使他們具備一種競爭意識和趨同感。所以我們大力創新用人機制，在各個崗位上實行優勝劣汰的競爭上崗制度，尤其在銷售隊伍的建設上，將以前的銷售人員全部劃歸清欠部門從事清欠工作，重新選撥了一批綜合素質較高、責任心強的人員充實到銷售隊伍中來；在人事任免上積極推行“任人唯賢、人盡其才”的原則，對中層干部進行重新考核，重新聘任；起用了一批懂技術、擅管理的人才充實到生產管理崗位上來。如我們銷售部現任部長原利斌同志，任職前本是一名普通的銷售人員，由于他兢兢業業、講究原則，取得了驕人的銷售業績，成為我們廠的銷售狀元。“有為才有位，有位更有為”，廠領導班子及時將該同志提撥到領導崗位上來，以發揮他更大的才能，這樣同時也增強了其他人的進取意識和競爭意識。當管理環境發生變化時，激勵機制也需要相應的創新和改進，我們即將在全廠實施：

一、崗位工資制。工人在什么崗位就掙什么標準的錢，徹底打破陳舊的大鍋飯思想，并與原有的競爭上崗制度相結合，有力調動工人的積極性；

二、雙向選擇制。車間主任（班組長）由工人投票選出，車間主任在必須完成各項預定經營指標的前提下，選擇自己的職工。被淘汰的干部或職工自動接受培訓以待重新上崗。這些機制的實施將增強職工的危機感，有力促進他們的上進心。人心齊，泰山移。在廠領導班子的率先垂范下，在廣大職工的齊心協力下，煤氣化廠這艘擱淺的大船在大家的齊心協力下開始揚帆起航，駛向成功的彼岸。

二、以質量求生存，實施品牌戰略身處市場經濟條件下的企業，必須嚴格遵循它的游戲規則：物競天擇，適者生存。而市場又認同我們什么呢？那就是產品質量，這對市場物流來說是最基本的，也是最主要的衡量標準。１９９９年，我們周邊約２０多家小焦化廠基本上都是生產三級焦，要想在眾多的焦化廠中搏擊并占領市場，僅靠三級焦是不行的，必須上等級。特別是市場競爭更加激烈的環境下，量的擴張必然要發展到質的提高。于是，我們在加強各部門、車間的生產技術管理的同時，高薪聘請了長鋼焦化廠的技術科長吳立東等三人來廠進行技術指導，研究制定出了合理配比下生產優質二級焦的方案。于去年３月份用了僅一個月的時間就把焦炭質量由原來的三級焦提高到優質二級冶金焦。二級焦是生產出來了，但是要保證產品質量穩定，就必須在質量控制的各個環節上狠下功夫。為了使焦炭質量牢牢地穩定在國標二級水平，我們狠抓質量保證體系的建設，于去年６月份開始著手建立ISO9002質量保證體系，建立了質量監督保護網，從原料煤進廠這個入口到產品出廠，層層把關，對質量的檢驗、監督進行及時有效的反饋，隨時掌握質量狀況，杜絕不合格產品的發生。同時，我們不斷完善質量管理的各種措施和制度，做

到讓數據指導生產，讓制度規范操作，使我廠的質量體系得以科學化、規范化、有序化運行。當來我廠認證的審核員原首鋼焦化廠副廠長看到我們焦爐沒有一點跑煙冒火時，懷疑我們是不是停下產來應付審核，因為焦爐跑煙冒火是焦炭行業長期以來很難根治的通病。但當他親自到焦爐跟前看過之后，高興地說：“你們這樣的規模，能有這樣的管理，實在令人難以置信”。今年元月七日，我們正式通過了ISO9002質量體系認證，而且是目前長治地區唯一通過ISO9002質量體系認證的焦化企業。質量是船，品牌是帆。品牌是我們將來參與國際市場競爭不可缺少的通行證，所以，我們建立ISO9002質量體系認證決不僅僅是使我們的體系科學化、規范化，而是有前瞻性的。“宜未雨而綢繆，勿臨渴而掘井”。我們國家即將加入ＷＴＯ，要想在將來具備參與國際市場競爭的資格，必須建立這個國際通用的質量保證體系，這樣才能使我們在更大的市場空間里取得長足發展，真正成為我局多經產業里一顆耀眼的恒星。

三、降低產品成本，提高經濟效益成本管理是企業的靈魂，是企業經營效益的重要環節。只有采取有效的控制措施，把產品成本壓下來，才能使企業在市場上更具競爭力，使企業經濟效益達到最優化。我們堅持成本管理與資金管理相結合的原則，狠抓兩頭價格，嚴摳中間成本，抓住成本控制的主要因素，在挖潛增效上取得了有效突破。１、發揮貨幣資金優勢，降低原料煤采購價格狠抓兩頭價格，其一是要降低原料煤采購成本。原料煤是我們的主材，在總成本中比重為66.32％。所以，原料煤價格的控制直接影響到我們的成本管理。去年以來，我們對原料煤采購實行價比多家，低價優質的采購原則，對供貨單位實行現金現場結算，進廠原煤必須車車抽檢化驗，檢驗合格后直接在磅房開票，到財務部門現金結算，抽檢不合格一律原車拉回。這種購煤付款方式，不僅極大的提高了我們的討價還價能力，而且徹底打消了供貨商在原煤質量上的僥幸心理，保證了原煤質量的穩定性。同時一改過去運費、煤票兩票結算為一票結算，增加了進項稅，這樣一來，使原料煤進價由去年的220元/噸降低到195元/噸，每噸降價25元。此外，我們還根據原料煤市場行情，隨著煤價上漲下跌的起伏，在保證正常生產的情況下，采用在市場漲價前集中購買，在市場漲價后控制原料煤采購量的辦法，從而有效避免了市場價格的變動對產品成本的影響。２、提高產品產量，增加產品品種煤氣化廠在現有的生產規模下，單純靠節支降耗來降低產品成本，空間已經很小。這種情況下，必須充分提高設備利用率，增加產量，分攤固定費用，提高效益。今年４月份，煤氣化廠克服了技術上和管理上的重重困難，實現了日產112爐，完全達到原有設計能力，與去年的日產69爐相比，日增產130噸，產量增長了61.6%，這樣又使噸焦成本較去年降低了7.6元/噸。近年來，由于焦炭企業很多，有些用戶就變得挑剔起來，對焦粒的規格提出了要求，粒度分級焦比混焦價格高，又好賣。周圍的一些小焦化廠從我廠購進售價僅為90元/噸的混焦，過篩分級后，轉手就賣了個好價錢。為了堵住這個肥水外流的漏洞，我們自行設計制作了分級篩，把原來的一種混焦產品分級加工成不同規格的四種產品，增加了產品品種，使產品平均售價提高到了136.8元/噸,提高了46.8元/噸。這樣一年就多創收100余萬元。

四、創新營銷機制，提高市場占有率市場經濟條件下，只有疲軟的營銷，沒有疲軟的市場。企業扭虧，除了有效的管理手段，還必須有適應市場的營銷機制。所以，我們在順應市場的前提下，堅決走活營銷這著棋。１、規范營銷秩序，建立營銷新機制去年以來，煤氣化廠認真領會礦黨委張書記提出的“堂堂正正做人，明明白白掙錢”的精神，積極規范營銷秩序，加強營銷管理，建立了“緊縮小用戶，集中大用戶，直銷為主，現款從優”的營銷策略；堅持“銷、收并重，以收定銷”和“三不、二優”的營銷原則，（“三不”即：不能按合同正常結算、付款的用戶，不得繼續供貨；不能先付款后發貨的中間商、個體戶及信譽度不高的小型私營企業不得發貨；不能按計劃清欠陳舊貨款的用戶不得發貨。“二優”即：現場付款，現場提貨從優；均衡供貨，均衡付款信譽良好的用戶從優。）；建立了規范的營銷機制，杜絕了以往吃、拿、卡、要等現象，用制度規范了銷售行為，包括廠長都無權向外賒銷焦炭。客戶在產品交易中，直接面對的就是銷售部門和銷售人員。在對銷售人員的獎勵方面，煤氣化廠實行提成促銷、成績與工資掛鉤、上不封頂下不保底等激勵措施。一個明顯的例子就是我們的銷售人員李鵬杰到今年１０份計提銷售提成近９萬元。這使職工深切地體會到：在煤氣化廠掙的最多的不是職務最高的，而是貢獻最大的。通過這些機制的建立和完善，使廠里的銷售人員真正找到了堂堂正正做人、明明白白掙錢的感覺。２、轉變營銷理念，開拓市場空間以前，煤氣化廠的銷售是為賣產品而賣產品，企業的市場地位處于一種被動局面。為了打破這種不利局面，廠長和書記親自到河南省開拓市場，尋求客戶。去年４月，我們專程帶了兩車焦炭到河南林州合鑫鋼鐵公司，當對方得知是漳村煤氣化廠的產品時，就說：“你們的焦炭我用手一拍就碎了，我們不要。”而我們很自信地說：“如果你能用腳踩碎焦炭，這兩車焦炭我們一分錢不要”。用戶對產品進行化驗之后，發現我們的產品不但質量合格，而且非常適合該廠的爐型。很快，該公司總經理吳原杰親自帶著原料部部長來到我廠簽訂合同。這只是我們實行新的營銷策略三賣的一個開端“三賣”就是賣質量、賣信譽、賣售后服務。我們的銷售人員在徹底轉變營銷理念的同時，深深明白了一個道理：為了賣產品而賣產品肯定賣不出去。若我們定位于賣產品質量、賣信譽、賣售后服務，三樣都賣出去了，我們的產品肯定銷售得好。俗話說得好，創業容易守業難。產品的市場打開了，但要牢牢地守住這塊陣地并開拓新的市場空間，就必須在產品信譽和售后服務上下功夫。實際上，信譽是難得的，因此也是高價的。市場的經驗與教訓告訴我們，信譽具有三大特征：

一、積累性；（一個企業的信譽是靠一點一滴積累起來的，它要求你說到做到，必須持之以恒。）

二、增值性；（信譽是企業的品牌，信譽高，人們相信你，生意就會紅火，

第五篇：淺談中小型外貿公司出口

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淺談中小型外貿公司出口營銷策略

黃仁靜

(新余高等專科學校外國語系, 江西 新余 338000)

[摘 要]學習和采用國際先進的營銷管理理論、模式和方法, 盡快實現出口營銷管理變革, 以實現出口擴展與出口效益的同步。

[關鍵詞] 外貿;出口營銷;策略

改革開放以來, 特別是加入 WTO后, 我國的出口擴展很快, 穩步地向貿易大國邁進, 但出口效益增長未能同步。其原因可能是多方面的, 但筆者認為出口營銷管理理念落后和方式簡單也是其中的重要原因之一。因此, 學習和采用國際先進的營銷管理理論、模式和方法, 盡快實現出口營銷管理變革, 是外貿公司當前十分緊迫的任務之一。

一、中小型外貿公司出口營銷的競爭狀況

中國的外貿行業正處于前所未有的發展機遇期, 外貿出口總額逐年快速增長, 外貿企業所面臨的出口環境是機遇與挑戰并存。根據美國管理學家 Porter 的競爭分析理論, 有五種力量決定著市場競爭狀態, 它們分別是供方權力、客戶、買方 / 權力, 新進入者威脅, 替代品的威脅, 行業競爭性。筆者以下從這五個方面分析外貿公司所面臨的競爭狀況。

(一)供方的權力。外貿公司出口的供方主要是生產型企業。隨著我國外貿體制的改革和開放, 外貿經營權由審批過渡為登記制, 越來越多的生產企業擁有了進出口權。目前, 生產企業與外貿公司既是合作伙伴, 有時又是競爭對手, 生產企業, 即供方的權力在增強。

(二)客戶(買方)的權力。由于市場總體是供過于求, 世界市場主要為買方市場, 因此買方的權力是不言而喻的。從中國外貿出口的局部來看, 由于近年來擁有進出口權的企業大量涌現, 競爭尤其激烈, 客戶的選擇范圍更大, 為此客戶的權力對中國外貿公司而言變得越來越大。

(三)新進入者威脅。中國現已成為生產大國, 大多數生產企業都希望自己的產品能出口到國外。由于外貿本身技術難度不大, 隨著中國的開放, 進入外貿行業的門檻不斷降低,最近新 《外貿法》 頒布, 外貿實行登記制, 因此新進入者大量涌現。這些新進入者主要有原外貿公司的供方、從原外貿公司跳槽的成熟業務員、外國公司等等, 由此對外貿公司的威脅將十分明顯。

(四)替代品的威脅。在中國, 原有意義上的專業外貿公司將逐漸消失, 甚至以純粹外貿作為一個獨立的行業將沒有生存的價值, 它將成為生產企業或資本運作的一部分, 或以代理商的角色出現, 因此代理這個行業可能會增大。

(五)行業競爭性。目前外貿行業的競爭非常激烈。在廣交會上可經常感受到外貿企業在客戶面前的明角暗斗, 商場的 “火藥味” 很濃。中國出口產品多以勞動密集型為主, 靠相對低廉的勞動力取得競爭優勢。競爭是多層次的, 低端競爭激烈, 高端競爭相對緩和。

二、中小型外貿公司出口營銷策略

(一)中小型外貿公司出口營銷存在的問題根據前面對外貿出口競爭態勢的分析, 外貿公司的出口營銷還處于初級階段, 存在不少問題。

1.外貿公司對現代市場營銷的觀點淡泊, 營銷方式單調,目前主要處于推銷層次, 因此還不能算真正意義上的營銷。

2.外貿公司對市場缺乏系統調研, 推銷采用 “普遍撒網式” , 不管什么客戶, 都希望將其 “撈入網中” , 但能留下的往往是 “寥寥小蝦”。

3.外貿公司對產品不夠專業,“萬能提供者” 身份出現在客戶面前, 在這種理念下, 外銷員對某一類別的產品大多只知皮毛, 缺乏足夠的專業知識, 因此往往是生產企業和客戶的 “傳聲筒”。

4.外貿公司對市場缺乏定位, 外貿公司的經營品種相當分散。

5.營銷組合(Marketingmix)拙劣。因為營銷方式單調, 市場區域分散, 渠道依賴性強, 產品無特色, 因此只能高舉價格這把 “利劍” , 惡性競爭, 結果是 “劣幣驅逐良幣” , 產品質量越來越差, 利潤越來越薄, 聲譽越來越壞。

6.營銷缺乏核心競爭力。本以為外貿公司的核心競爭力是外銷員隊伍, 但是外貿公司的外銷人員缺乏合作精神, 大多喜歡 “單打獨斗” , 以 “自闖天下” 為榮或為自己鋪下后路,因此算不上核心競爭力。

(二)中小型外貿公司出口營銷策略變革既然外貿出口營銷問題多多, 面對新形勢, 營銷必須變革, 否則只能坐以待斃。

1.樹立系統營銷觀念, 實現從推銷模式向系統化的營銷模式轉變。營銷管理是個系統工程, 不能簡單地理解為 “推銷” 或 “銷售” , 它是從尋求客戶需求到產品實現再到滿足客戶需求過程的循環過程, 是產品的增值過程。而目前外貿公司的營銷尚處于 “推銷產品” 階段, 重點放在銷售的本身, 產品完全依賴供應商, 幾乎不參與產品的設計、開發和生產, 對非標準型產品, 業務人員只在一定程度上參與產品的檢驗,因此出口的利潤主要是從供應商處壓出來的, 或從客戶那里擠出來的。隨著信息的大量涌現和獲取信息機會的均等化,僅靠無自主品牌的銷售渠道所帶來的優勢正在喪失, 外貿公司的作用逐漸弱化, 外貿公司如何擺脫困境? 只能樹立系統[上接第 157 頁]營銷的觀念, 建立系統化營銷管理的新模式。我們不能只依賴銷售渠道來增值, 必須將銷售前后延伸, 從中獲得不可替代的核心優勢, 即要做生產企業和客戶現在都難以做到的事情, 從而更好地滿足客戶需求。系統的營銷觀念就要真正地從市場出發, 從市場調研開始, 對市場進行細分, 在市場細分的基礎上, 確立目標市場, 在目標市場上選擇產品定位, 確定價格水平, 樹立產品和公司形象, 建立銷售渠道, 為客戶提供優質產品和服務。

2.明確產品定位, 實現產品從粗放型向集約型轉變。外貿公司的一大特點就是產品多元化, 尤其國家對外貿公司放開產品經營權后, 外貿公司都在向綜合型方向發展, 客戶要什么, 它就找什么, 如能談成交易, 它就供什么。當然產品多元化、多品種是外貿公司的優勢, 但若一味追求多元化, 就可能失去主導產品, 就可能沒有產品的核心競爭力。因此, 外貿公司必須在主導產品上下功夫, 明確產品定位, 不斷創造產品的競爭優勢, 實現產品從集約型轉變,從而在市場上處于領先地位。

3.延展營銷方式, 實施品牌戰略, 實現從替他營銷向自主營銷轉變。目前外貿公司主要銷售生產廠家品牌的產品或客戶定牌的產品, 在客戶的心目中只是個 “二傳手” , 替他人做“嫁衣裳’ , 因此隨時都有被替代的危險。外貿公司必須延展營銷方式, 向前更貼近市場, 如加強市場調研, 建立海外營銷網絡, 更快更有效地收集客戶需求信息;向后參與產品的設計與開發, 提高產品的科技含量, 為產品打造品牌, 在客戶中樹立品牌形象, 將優質產品和高效服務注入到品牌中去, 讓品牌進入客戶心中, 從而實現公司的自主營銷。

4.打造有效供應鏈, 實現從單個競爭力向綜合競爭力的轉變。現在的市場競爭, 已不是單個公司之間的競爭, 而實際上是供應鏈之間的競爭。對于外貿公司而言, 打造有效供應鏈更為重要, 只有與客戶、供方建立密切、互信的合作伙伴關系, 才能在成本上、時間上和質量上更好地滿足客戶的需求,才能擁有較高的競爭力。因此我們不能與客戶、供方只是簡單的買賣關系, 而要建立資源共享、平等合作、相互促進的新型合作關系。

5.建立共有價值觀, 實現從單兵營銷向團隊營銷的轉變。目前外貿公司營銷人員 “跳槽’ 現象屢見不鮮, 究其原因, 主要是目前外貿公司的營銷人員大多不愿接受外貿公司現有的價值觀, 又多為單兵作戰, 供方、客戶和信息資源集于一身, 因此要留住人才, 光靠待遇不行, 必須塑造符合時代的企業文化, 必須樹立為大家廣泛認可的企業價值觀, 建立共有價值觀取向的營銷隊伍, 弘揚團隊精神, 建立學習型組織, 實現從單兵營銷向團隊營銷的轉變。

[參考文獻]

[1] 梁英俊.外貿公司出口營銷管理變革的思考[J].對外經貿實

務,2005,(2).[2] 王芳.外貿企業管理的可持續戰略[J],中國市場,2007,(31).