第一篇：企業人才梯隊建設及其診斷分析調研問卷

企業人才梯隊建設及其診斷分析調研問卷

所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。

人才梯隊建設的步驟：

首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。

其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養造勢。

再次，部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養人數量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養出具有哪方面能力的人。發現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發展方向，優勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。

最后，根據制度實行人才培養和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執行，那人才梯隊建設將形同虛設。

組織梯隊建設是員工職業生涯和企業業績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結

構。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業業績增長的過程。

人才梯隊建設調研問卷

1、對單位是否有專門的人才繼任計劃？

A、有，多層次B、無C、有，但限于少數核心崗位

2、貴單位目前人才梯隊分為幾級？

A、1個層級B、2個層級

C、3個層級D、4個層級

3、貴單位在哪個層次人才上投入資源更多？

A、接班人（為單位決策者/一把手制定的專才計劃）

B、青年人才（發掘年輕人向一線職位，并為單位未來儲備人才）

C、高管繼任計劃（為單位中、高層管理者儲備人才）

D、專才骨干計劃（發掘業務骨干人才，為業務管理/拓展儲備人才）

4、對單位是否明確提出哪些崗位是單位的關鍵崗位？

A、是B、否

5、貴單位是否建立了專業技術人才的后備庫？

A、是B、否

6、貴單位是否將“校園招聘”作為一項重要的人才補充戰略？

A、是 B、有這個意圖，但未明確 Ｃ、否

7、貴單位高層對內部人才具體狀況（比方說哪些人有潛力等）是否清晰的了解？

A、非常了解B、基本了解 C、不慎了解

8、貴單位是否做過比較正式的人才盤點？

A、是B、否

9、貴單位對人才進行盤點的頻率是？

Ａ、定期Ｂ、不定期

10、您認為高潛質人才應該具備哪些個人特征？

A、責任感B、溝通能力C、創新思維

D、合作性E、追求卓越F、適應力

G、系統思維H、影響力I、批判性思維（獨立思考能力）

J、邏輯思維K、自信心L、情緒穩定性

M、其他N、復原性（從挫折中走出來的能力）O、親和力

11、對關鍵管理人才的評估和培養，是否提出要關注其價值觀與公司的相容程度？

A、是B、否

12、貴單位運用哪些方法進行人才評估？

A、工作業績數據B、360度評估 C、結構化面談 D、評價中心測評技術

13、貴單位中高層管理者的產生方式是哪一種？

A、公開競聘B、從后備人才中選擇C，前兩項結合14、貴單位對潛力人才是否破格提拔？

A、經常C、極少

15、貴單位是否實施過系統的關鍵人才加速成長項目？

A、是B、否

16、是否有明確的制度鼓勵橫向的跨部門交流輪崗？

A、是B、否

17、影響貴單位人才內部交流輪崗的可能性障礙有哪些？

A、薪酬水平B文化傳統C晉升體系D職級體系

18、貴單位對關鍵崗位是否有明確的職業發展路線圖

A、是B、否

19、對關鍵崗位，貴單位是否已經建立任職資格模型？

A、是B、否

20、在人才培養方面，是否將資源投到關鍵有潛力的人才身上？

A、是B、否，更多是平均用力

21、貴單位培養管理人才的主要途徑是？

A、課堂培訓（含“請進來”和“送出去”）

B、導師制C、交流輪崗D、行動學習

E、職業生涯發展項目

22、貴單位保留核心人才的最主要手段？

A、提升薪酬及獎金B、拓寬晉升通道和機會

C、挑戰性工作/任務機會D、長期激勵

E、多元化的培養形式F、特殊福利政策

G、靈活，富有彈性的工作空間和參與決策機會

23、貴單位是否將“培養下屬”作為管理者考核的一項重要內容？

A、是B、否

24、公司治理層面（如董事會）是否有制度和實際措施來鼓勵和督促管理層從長遠考慮梯隊人才建設？

A、是B、否

25、您認為高層管理者對人才梯隊建設工作的投入是否重要？

A、非常重要B、一般重要C、不太重要

26、目前，貴單位最希望在人才開發管理上得到哪方面的專業支持？

A、人才評估體系建設（方法、工具、流程等）

B、高層管理者人才建設觀念培養

C、人才培訓體系建設（課程、方法、工具等）

D、人才標準體系建設（勝任力開發等）

E、整體解決方案

F、人才渠道建設（外部招聘渠道、內部開發渠道）

27、其他意見建議：

第二篇：企業人才梯隊建設

企業人才梯隊建設

對于后備人才或人才梯隊建設的途徑通常而言，存在以下幾個途徑：

1職業發展規劃，人力資源部要求后備人員填寫“員工職業發展規劃表”，并定期后備人才就其“員工職業發展規劃表”進行溝通，了解后備人才所遇問題和所需支持，結合公司的發展需要和人力資源規劃，提出修正建議。輪崗，后備人才在晉升到后備崗位之前，至少要經過一個以上相關崗位的輪崗鍛煉。

2推行導師制，導師是對后備人員在思想品德、工作態度和業務技能等方面負有督導、支持幫助責任的高一級管理人員，負責對后備人員進行職場輔導。事先輔導雙方都要接受符合自身角色的技能培訓。后備人員的業績考核結果對導師的業績考核有一定比例的影響。

3培訓，在公司的培訓體系和實施計劃中，把對后備人才的培訓列為專項內容，人力資源部結合公司發展的實際需要、人力資源規劃和后備人員職業發展規劃，負責制定后備人才培訓計劃，并根據后備人才的發展情況對計劃定期進行修正。

4考核與約束，公司通過大量的資源支持給予后備人才更多的職業發展機會和更大的發展空間，因此需要后備人才體現更多的價值。一方面，對后備人才的考核有更高的業績標準，同時為了避免后備人才主動流失給公司造成重大的損失，需要他們與公司簽訂更長期的聘用合約。

重要的是，人力資源部需要定期評估對后備人員培養的實際效果，分析問題所在，并進行改善。

對于多元化發展的集團來講，對后備人才的培養需求來得比單體公司更加迫切。在操作方法上雖然沒有大的區別，但總部需要綜合考慮多個分子公司的人才供給問題。這樣，人力資源規劃應該是基于多元化的投資與產業組合的，職業發展規劃應該基于集團橫向戰略的，人才梯隊和后備人員建設更加多元化和綜合化，這樣才能將人力資源規劃、后備人才建設、員工職業發展規劃與戰略投資與產業投資結合起來，從而形成集團的完善的人才梯隊，形成基于投資與產業的繼任管理，人才繁衍，從而形成集團自身產生人才的機制，從而也實質上解決了集團繼任計劃的接班人培養問題。

員工繼任計劃，就是通過建立系統化、規范化的流程來評估、培訓和發展組織內部有潛力的職業經理人，創建內部優秀人才庫，以獲得當前和未來所需的核心能力。對企業而言，這個計劃能確保其隨時有一支優秀的后備隊伍，確保管理層的連續性，并縮短填補職位空缺的周期，不斷滿足將來的業務需要。

第三篇：人才梯隊建設

人才梯隊建設

人才梯隊建設的定義

所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。

人才梯隊建設的目的一、人才無斷層

當公司內的某個職位由于公司業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。

二、順利交接

保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。

三、形成人才磁場

大力宣揚公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯隊建設的步驟

首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。

其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養造勢。

再次，部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養人數量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養出具有哪方面能力的人。發現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發展方向，優勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。

最后，根據制度實行人才培養和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執行，那人才梯隊建設將形同虛設。

組織梯隊建設是員工職業生涯和企業業績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結構。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業業績增長的過程。

人才梯隊建設和開發計劃實施流程

實施流程方式，主要包括：

計劃啟動與培訓（計劃獲得共識，并進行相關的培訓）

確定關鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關鍵崗位，人才梯隊建設是針對關鍵崗位的，關鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關鍵崗位層級圖）

人才盤點和發展力評估（根據關鍵崗位層級圖確定關鍵人才，對他們進行發展力評估。評估內容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現，二是基于此關鍵崗位勝任素質模型的勝任能力評估。這部分重點在于關鍵崗位勝任素質模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最后根據兩部分評估結果形成人才發展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）

關鍵人才發展計劃與實施（根據關鍵人才發展力評估報告，并結合集團現有投入資源，制訂集團關鍵人才發展和培養計劃。計劃主要內容應包括關鍵人才發展力總體評估情況和分析、關鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓等建議，并通過有計劃、分階段地實施人才發展計劃，達到培養人才、形成人才梯隊的目的。）

跟蹤、反饋與調整（在人才繼任與開發計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內部管理溝通，并根據實際情況采取調整措施，規劃和調整下一步的行動。）

第四篇：人才梯隊建設

背景

近幾十年里，中國企業發展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的是勞動力市場職業化的發展狀況，造成的結果就是發展速度越快的企業就越缺少高端人才，由此形成了影響企業持續發展的人才瓶頸。正如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發展不快，有內部原因也有外部原因，內部原因是不會管理，而外部原因是在社會上難以招到既有良好素質又有國際大型高科技企業管理經驗的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個群體。”許多企業寄希望于大規模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數優秀企業的實踐已經證明，除了初創期和劇烈轉型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業內部人才的培養機制才是最好的員工能力增長機制，而人才梯隊建設則是人才培養的核心所在。

在現代，眾多企業都在進行人才梯隊建設，但基本上都存在一定的誤區，主要表現在一下幾方面：

1、“人盯人”的后備計劃：即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認為是上級在打壓，另外這種后備人才計劃范圍過小、目標性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發展機會，隨之帶來的就是消極怠工。

2、似是而非的后備人才評價標準：企業管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價標準，如：在公司工作半年以上；具有大學本科以上學歷，如后備人選比較優秀可以放寬至大專學歷；績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強的事業心和責任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業務水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養就更是沒有針對性。

3、“伯樂”與“千里馬”：國內企業在選拔后備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。企業后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領導者，如果上級領導者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現“千里馬”長期埋沒的現象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。

圍繞“人才梯隊建設”問題，基業長青管理顧問有限公司在多年的管理咨詢實踐中，總結出人才梯隊建設的系統模型，現系統介紹如下，以供我們參考借鑒。

一、人才梯隊建設系統模型

人才梯隊建設的本質是建立一套動態的、例行化運作的人才考察、選拔、培養、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設管理體系包括人才梯隊資源池、人才區分機制、人才培養機制、人才選拔機制和人才發展激勵機制等五個部分。這

五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。

“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區分機制”就是選魚苗入池，“人才培養機制”就像日常喂魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發展激勵機制”主要是對魚塘負責人的激勵。

二、人才梯隊資源池

1、人才梯隊資源池建立的原則

任職資格體系建立后，可以按“分類、分層級”的原則建立人才梯隊資源池。

1）分類建立。人才梯隊資源池按職位類別/通道建立，例如管理類、研發技術類、質量管理類、項目經理類等。

2）分層級建立。原則上每個通道、每個層級都可以建立一個資源池，但從管理成本考慮，企業一般關注重要的、高層次的資源池。管理類每個層級可以建立資源池，專業技術類三級或四級以上每個層級可以建立資源池。

2、人才梯隊資源池人選的來源

資源池中人選的來源無外乎兩個：通道之內和通道之外。

1）通道內人選。以研發技術通道為例。在研發技術通道類，獲得低級別普通等和職業等（以每級設計預備等、基礎等、普通等和職業等為例），且上綜合評定為良好及以上的人員，自然計入該通道上一級的資源池。例如張三獲得研發技術通道三級的職業等，上綜合評定為優秀，張三可以進入研發技術四級的資源池。

2）通道外人選。對員工能力要求比較綜合性的通道，其后備人選并不全是來源于通道內，可能部分或全部來源于通道之外。有兩個通道是這種典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能領域角色的通道。例如項目經理通道，華為IPD流程中的PDT經理就是屬于項目經理通道，只是PDT經理的要求比一般意義上的研發項目經理要求要高許多。一般意義上產品開發的項目經理，還只是關注于研發領域，而PDT經理的管理范疇包括了營銷、研發、制造、銷售、服務、財務等多個功能領域。

管理通道和項目經理通道的級別設置都不是從一級開始，都可以以三級作為通道的起點。因此，管理三級和項目經理三級的后備人選，全部來自于其他專業技術通道。

3、確定人才梯隊資源池的“容量”

人才梯隊資源池是按通道、分級別建立的。每個資源池需要多大的“容量”，即資源池的人員數量是由企業對該類、該層級人員總需求以及總需求與人才梯隊的比率所決定的，如很多企業采取1：（1~3）的人員比例，即總需求為N的話，則資源池中人數則為N~3N。人員總需求由根據公司戰略和業務戰略制定的人力資源規劃所確定。例如GE的接班人計劃采用的就是1：3的比例。

如果需要更精細的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個因素：

1)近期可能的離職、調崗人數。

2)公司人才培養的“成才率”，即培養一批人才，有多大的比例能夠成功。資源池中人員數量的上限，就是人才梯隊資源池的容量。資源池現有人員與資源池容量的差距，就是資源池人員需求缺口。

從資源池的人數規劃可以看出，“好鋼要用在刀刃上”，企業并不是高級的人才越多越好，而是各個層級的人員都需要。當人才梯隊資源池人數接近最大“容量”時，提高任職資格等級標準，或者在任職資格等級認證時，控制升級的人數，或者提高資源池的入池標準，例如，要求達到低級別職業等的人才能夠進入資源池。

三、人才區分機制

1、入池標準

從人才梯隊建設系統模型中可以看出，人才區分的機制來源于兩個：任職資格體系和績效管理體系。只要具備任職資格某個類別、某個級別（或勝任力要求），且達到一定績效水平的員工，才能夠進入資源池。

2、篩選、淘汰出資源池

人才梯隊資源池是一個寬進嚴出的系統，它就像一只不停擺動的篩子，員工在這里要么進步、要么就被淘汰，沒有第三個選擇。資源池是一個人才培養的熔爐，而不是“保險柜”，不進則退是這個系統最基本的出發點。

進入資源池中的員工，在以下情況下，都要可能被淘汰出池：

1）個人近期累計績效較差者。

2）個人能力跟不上公司發展的需要，能力“相對”退步者。

3）在資源池“人滿為患”，入池的標準提高，或有更優秀的人員可以代替。同時，資源池也是一個開放、包容的系統，這一輪被淘汰的人，改進后有可能再進來，但進來了仍然有可能被再次淘汰。

企業通過人才梯隊資源池不斷地培養后備人才、不斷地篩選后備人才，大浪淘沙，周而復始，從而不斷地提高企業后備人才能力的“水平面”。

四、人才選拔機制

1、人才選拔程序

資源池建立后，后備人才的“入池”、培養和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。如果需要選擇一名合格的人員承擔某個職位/角色的工作，可以按以下規則操作。

階段一：初步篩選。根據資源池中人員的品德、近期個人績效、目標崗位的任職條件要求、目標崗位的任職資格等級要求、員工個人意愿、學習能力等進行初步篩選。

階段二：確定最終人選。對于初步篩選出來的人員，可以采用360度評估（包括360度訪談和360度調查）、情景模擬、競聘上崗等方法做進一步的評價，確定目標職位的最終人選。

階段三：任命。最終確定的目標職位人選按公司人員任命管理程序進行正式任命。

2、從人才選拔程序看人力資源管理體系

從資源池人才的選拔過程可以得到以下結論：

1）建立任職資格體系經歷了“職位 → 職位族/職位類/職位子類 → 職業發展通道（任職資格體系）”幾個步驟，它是一個從基于工作的人力資源管理體系轉向基于能力的人力資源管理體系的過程。

2）從人才梯隊資源池中選拔人才，則經歷了“人力資源規劃 → 職業發展通道→資源池→評價選拔→上崗”幾個步驟，又是一個從基于能力的人力資源管理體系轉回基于工作的人力資源管理體系的過程。

經過任職資格體系的建立和從資源池中選拔人才兩個逆向的過程，基于工作的人力資源管理體系與基于能力的人力資源管理體系之間就建立起有機的聯系，從而實現了真正意義上的“人與職位”的動態匹配。

五、人才發展激勵機制

人才梯隊資源池的建設和管理是各級管理者和中高級專業人士至關重要的一項例行化工作。為了激勵他們對人才的培養，可以采取以下措施：

1）將人才梯隊資源池建設的結果作為管理者/專業骨干綜合評價的一項指標。

2）人才的培養和選拔，可以作為管理者/專業骨干任職資格標準的一項內容，而且級別越高，其在任職資格標準中所占的權重就越大。

3）借鑒IBM、華為等業界優秀企業的做法，梯隊建設任務未達標者，不能得到提拔。

此外，為了激勵人才梯隊資源池建設，企業可以設定一些單項獎，例如“育才獎”和“伯樂獎”等，每年評選出優秀的部門和個人給予專項獎勵。

第五篇：企業人才梯隊建設的方法

企業人才梯隊建設的方法

在這個以人才競爭為核心的商業環境，許多企業都意識到充分發揮人才的力量是提升企業競爭力的關鍵，“如何做好人才梯隊建設”已成為許多企業管理者都面臨的巨大挑戰。

M系統集成有限公司是一家以通信行業為開端，并致力于信息領域多元化發展的高新技術企業。健全的營銷網絡和完善的服務體系為公司創下連續七年穩步提升、迅猛發展的驕人業績，目前公司已是全國業內知名度較高的企業之一。該公司經過幾年來的穩步發展，目前已在北京、上海、深圳、廣州、成都、南京、杭州、西安、沈陽、武漢等地設有十多家子公司，現有員工1500余人，營銷及服務網絡遍及全國。

目前，M系統集成有限公司已經成功進入5億俱樂部，但是5億的銷售規模成為公司一個很難跨越的檻。華恒智信專家團隊對該公司的技術人員構成、技術梯隊建設及組織分工模式進行了梳理，發現了以下問題：

1.技術團隊沒有實現合理的組織分工

該公司擴建了技術團隊，以滿足規模化發展對技術人才的需求，但對技術人員的管理卻十分混亂。這些技術人員的能力、專長各不相同，公司卻沒有對其進行相應的組織分工，大多技術支持人員都處在隨時等待前線業務人員呼救的狀態中，有時會讓并不擅長的技術人員處理臨時任務，以致難以圓滿完成技術支持。

2.技術人員積極性不高，核心技術人才流失

許多技術人員在剛畢業時便進入了該公司，多年積累下來，他們的經驗和技術已相對成熟，但公司對技術人員采取的是一視同仁的管理方式，缺乏職稱評定、職位差別等劃分能力和經驗的機制，沒有形成技術人才的梯隊序列，技術人員看不到自己的職位晉升通道，導致“混混就行”的心態普遍出現，水平較高的技術人員則因看不到職業發展的希望而紛紛離開。

上述案例充分反映出了人才梯隊建設的重要性，只有真正調動起有效的人才，組織才可能實現分工有序、人才積極性高漲、整體績效提升。華恒智信顧問老師結合多年的企業管理咨詢經驗，提出建設人才梯隊要根據以下五個步驟進行思考：

1.建立適應組織需要的多人才通道

企業的人才梯隊建設應以企業戰略為出發點。明確了企業戰略，就能提煉出自己的核心競爭力，進而描繪出未來幾年人才需求的清晰藍圖。在這之后，要將企業競爭力分解到多個人才通道中，讓所有人都能看到企業需要哪些方面的人才、各自都能實現怎樣的價值、需要具備哪些能力和特點、要想滿足要求需要付出怎樣的努力??用這樣的方式來鼓勵人才輩出，不僅能使員工找到發展的方向，也能將個人目標與組織目標有效地結合到一起。

2.建立配套的人才培訓體系

建立了人才通道不代表員工都能通過自身的力量在各個通道順利地發展下去，配套的培訓體系是十分必要的。因此企業需要統籌各條人才通道，制定整體的培訓計劃，確定不同培訓的培訓對象、培訓目的、培訓主題、培訓形式，以及培訓講師，并建立一套合理的講師管理辦法和激勵機制。之后，再對培訓效果（包括學員和講師）進行及時的反饋和評估，逐步建設成熟的內部講師隊伍，并積累外部的培訓資源。

3.建立配套的人才任職資格等級

當員工進入特定的人才通道后，還需要根據工作任務的性質和難度，將工作劃分成多個遞進的級別，并明確對應的能力要求，同時通過職稱評定、職位晉升等形式將人才分成若干等級，并將不同級別工作分派給相應級別的人才，即建立起配套的人才任職資格等級，令員工隨著能力的提高，獲得更高的職位。

4.建立配套的薪酬激勵政策

當然，僅僅建立任職資格等級是不夠的，必須輔以配套的薪酬激勵政策，要讓員工意識到，努力提高技能是可以獲得更高回報的，這就能使有潛力而缺乏內在動力的員工看到發展的希望、產生進步的愿望，實現員工目標與組織目標對接的雙贏局面。

5.明確各層級的工作責任

人力資源專家——華恒智信

在有的企業，員工沿著職位通道獲得了職位上的晉升，薪酬也同步上漲了，但他需要承擔的責任卻沒有等量增加，操心的事幾乎和原來一樣，甚至反而減少了，出現企業空付薪水的局面。因此，薪酬的鼓勵必須以工作任務和工作責任為依據，而非單單的任職等級，職位的上升并不與薪酬上漲對等，只是能證明該員工具備了承擔更多責任的能力，只有真正承擔了相應的責任，完成了對等的工作，才有資格享受相應的薪酬獎勵。

綜上，企業要想做好人才梯隊建設，就要以企業戰略為導向，明確人才發展的方向，并通過培訓體系的搭建、任職資格等級和薪酬激勵政策的建立、以及相應責任的劃分，實現人才培養和激勵，有效地調動人力資源實現組織績效提升。

人力資源專家——華恒智信