第一篇：人才的科學使用與積極性創造性調動17-1

人才的科學使用與積極性創造性調動

摘要：人才是企業得以生存與發展的根本要素。跨世紀的發展戰略首先要有跨世紀的人才發展戰略。本文以人才的科學使用和實施人才激勵機制的角度對提高員工的積極性和創造性進行分析，為正確合理的使用人才提供借鑒意義。

關鍵字：人才；發展戰略；科學；激勵引言

伴隨著全球經濟的一體化進程以及中國加入世界貿易組織，企業所面臨的競爭也變得日趨激烈，其焦點在科技，關鍵則是在人才。如何科學合理地使用人才，以發揮人才的積極性和創造性，成為一個企業能否健康、快速發展的決定性因素。企業之間的競爭，實質上就是人才的競爭。當代企業必須要有超前的眼光，積極搶占先機，科學儲備人才，引進和管理優秀人才，為以后的發展和競爭積蓄后備力量。

引進人才，培養人才，是振興企業的基礎，而科學合理地使用人才是達到振興事業的關鍵。因此“人盡其才，才盡其用”對于實現“引”的目的至關重要。如果只“引”不用，或不重用，振興事業也是一句空話，只引不用，就是浪費人才。因此，要在引進人才和使用人才的工作中，做到“兩手都要硬”，既要注重培養和引進人才，又要注重科學使用人才，讓人才有大展身手的用武之地。

2科學合理的使用人才

“眾才得其序，庶績之業興”。每一個人才在整個社會中有其特定的位置，這個位置不是依人們的主觀意志為轉移的，不能隨意變動，人放錯了位置，任何有用的人, 也可成為廢人[1]；物用錯了地方，任何珍貴的東西，都不免成廢物。治國之道，惟在用人。

大多數大型跨國公司非常注意在工作的各個環節中充分發揮員工的作用，不遺余力的挖掘各類員工的主動性和創造才能。首先，在管理層中通過“輪換制”的方法培養出很多適合企業需要的“全能型”人才，使他們善于從部門、從企業

1出發，協調各部門工作，培養和促進他們的管理能力。其次，在人才的使用上，盡量為他們創造充足的施展自身能力的空間，即通過所謂的“提案制”、“TQC小組”等形式，培養他們積極工作的熱情，縮小了他們與企業間的距離，以主人翁的姿態來參與工作和管理。并且，持續不斷地對人才進行培訓、制定終身的職業生涯規化并與公司發展方向相對接，不斷注入新的發展理念，使其不斷地獲得新的知識，新的技術，觀念也隨之上升到更高的高度，這樣便使企業得到了一種追加的“結構性”人才資源。在圍繞以尊重、關心、培養員工為宗旨的“以人為本的管理”中，注重合理的用人制度，專業對口，學以致用、量才授職，使人盡其職，與此同時，還需要注重企業內部的人才之間的交流，使之到急需各種專門人才的部門和地區大顯身手。特別是在對企業有突出貢獻的人才提供各種獎勵制度方面大做文章，為他們從事創造性勞動，全力施展才華提供了積極性和條件，從而調動每一個員工的積極性和創造性。“治國之道，唯有用人”、“他山之石，可以攻玉”。我認為企業人才合理使用關鍵要做到以下幾點：

2.1 善于發現員工的長處

每個人擅長的領域都不一樣，所謂行行出狀元。企業應該善于在崗前培訓初期就發現每個員工人在各個方向的長短，合理的給這些員工分配最能發揮其能力的崗位，不因一個崗位毀掉一個人才。因此，人才能否被合理使用，充分調動其積極性，使其潛能最大限度地得以釋放，關鍵是讓他從事他所擅長的方面。人才肯定也有一些不足和缺點，企業要循循善誘，使其認識到自身的不足，這樣反而進步得更加快。但是，如果斤斤計較其短處，就很難使其發揮長處，甚至從此埋沒，這對企業對社會都是一種極大的損失。因此善于發現員工的長處，才能夠正確的給予其施展身手的條件，有利于調動他們的積極性和創造性。

2.2 因材施“用”

因材施“用”要克服兩種錯誤。一種是要克服大材小用的錯誤。另一種是要克服小才大用，英雄若無用武之地，實為人生一大憾事，如果一個人實在不能委以重任，而偏偏委之，拿起驢子當馬騎，其后果也是不堪設想的。很顯然犯以上兩種錯誤都不能科學合理地使用人才。現代領導者的主要職責，不外乎兩條，一為制定決策；二則為用人才。知人善用是用人的一條重要原則。要把各項工作、任務、責任、性質、權限分析研究，據此確立人才因材施“用”，授以適當的職

位，有利于調動他們對企業建設的積極性和創造性。否則，用非所學，學非所用，人才也就會被埋沒，與普通人無異。古人說得好，“駿馬能歷險，犁田不如牛。堅車能適用，慎勿多奇求”[2]。一家優秀的企業是由一個高效率，高凝聚力的集體組成的，它既要有能夠統御三軍的將帥，還要有善于實干的人才謀士，有的善于動手，有的善于綜合，有的善于思考分析，有的善于動腦，各盡其能。如果不能依據崗位要求，針對人才的這些特點，就不能達到合理使用的要求。

2.3 充分信任尊重

用人不疑，疑人不用，要想營造“尊重知識，尊重人才”的企業氛圍，前提要給予其充分的信任。一個人才如果得不到領導和同事的信任，那么他不可能充分發揮他的創造性和積極性，也就不可能被委以重任，其自身價值就很難體現，長此以往，只會讓人才白白的流失，企業也會慢慢失去活力，人人自危。因此，要合理使用人才，就要給予他們的充分信賴，為他們營造一個“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”的工作環境，這樣他們才能最大限度的發揮其作用。才能夠使人才得以合理使用。

堅持“人才尊嚴也是生產力”的觀念。人人都希望在工作和生活中被身邊的人尊重。堅持以人為本，尊重每名員工的尊嚴，尊重每名員工的勞動，尊重每名員工的知識和創造，是現代企業管理的最基本要求。如果企業缺乏對人才的最基本的尊重，那么所謂的人才戰略就是一句空話。在一個缺乏尊重的企業環境中，人才以及潛在的人才也不可能變成現實的生產力和競爭力。十七大報告再次提出“貫徹尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的方針”，這種大人才觀，首先就是要尊重人才的尊嚴。因此，落實 “四個尊重”，要從尊重人才的基本尊嚴開始，從制度設計、人才引進、人才使用等各個方面入手，充分尊重人才的尊嚴，理解人才的所思所想，積極協調解決人才工作中遇到的問題，為人才的工作、學習、生活創造有尊嚴的環境。人才激勵機制

要想發揮人才的積極性和創造性實現，不僅僅需要一套科學合理的使用人才的措施，還需要制定一系列的人才激勵機制。這一系列的人才激勵機制要從滿足

員工的需要、實現員工與企業共同發展的要求出發。采取合適的激勵方式調動人才的工作積極性，充分發揮出人才的價值和作用，從而實現人與企業的共贏。

人才激勵機制的中心是把個人為企業做出的業績貢獻與個人的利益緊緊的聯系在一起。換而言之，設計激勵機制的出發點是迎合人的利己本性，并通過特殊的手段把這種利己引向有助于使整個企業效率提高[2]。

市場經濟健康有序發展和縱深推進，人與人的價值在推進中的作用表現得越來越明顯。因此，要調動人才的積極性和創造性，使其充分發揮作用，真正得到合理使用，就應當不斷地對其進行激勵，使其不斷的產生原動力。任何一個社會或組織都需要激勵，也自覺或不自覺地采用某種激勵手段。一些經濟學家認為計劃經濟下的國有企業缺乏激勵機制是效率低下的重要原因。在具體實踐中可探索實施以下主要激勵方式。

3.1 目標管理激勵

目標是能滿足人的需要的外在物，目標設置得當，就能夠調動人的積極性。目標管理是一種在企業中應用比較廣泛的一種激勵形式，能夠有效地增強企業的凝聚力和戰斗力，使企業充滿生機，激發人才發揮其最大潛能實現企業目標的工作熱情。在具體管理中，要盡可能設定出具體量化的目標，并且及時提供績效反饋。實施過程中要注意把企業目標細化分解成個人目標，將個人切身利益同企業利益結合起來。為了使個人能及時了解和掌握工作進展，在目標實現的過程中還要注意給予目標實施進度和接近目標程度的信息反饋，從而及時進行自我督促，保證目標能夠保質保量的完成。

3.2 金錢榮譽激勵

美國哈佛大學的詹姆士教授在對員工激勵的研究中也發現，按時計酬的分配制度僅能讓員工發揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80% ~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果[3]。

由于種種原因，國企科技人員的勞動收入遠遠低入自身的勞動付出，也與一般員工的勞動所得差距微乎其微。大膽借用一切行之有效的薪酬體系不僅可以推動科技人員完成項目任務，也可以激發其工作熱情，穩定隊伍。當然，獎勵不能僅僅停留在物質的方面，要更多的給予榮譽鼓勵，如評先、評優、提干等，在抓好獎勵的同時，我們要更多地為人才競爭創造條件。因此，企業應重視管理目標的結果和獎酬對職工的激勵作用，既充分考慮設置目標的合理性，增強大多數職工對實現目標的信心，又設立適當的獎金定額，使管理目標對職工有真正的吸引力。

3.3 培訓激勵

培訓有利于優秀員工實現自己的人生價值，組織對優秀員工的獎勵一般形式往往是以通報表彰、頒發榮譽證書為主要形式的精神獎勵，或者以發放獎金為主要形式的物質獎勵。但是這些精神和物質獎勵，雖然能夠起到一定的激勵鞭策作用，但是，激勵效果比較短暫，隨著時間的推移激勵效果會降低，而且激勵作用偏重表面，忽視了員工深層次的自我價值實現的需要。美國著名心理學家馬斯洛的需求層次理論指出，一個人的需求是多方面的，而最高層次的需要是對自我發展需求的滿足。優秀員工具有綜合素質高、追求卓越、敬業精神強、熱愛工作、工作業績突出等特點。他們具有較強的奉獻精神，工作態度積極主動，時刻以更高的標準要求自己，始終把企業的利益放在首位

培訓能使優秀人才更加優秀，優秀人才是各項事業發展的骨干和中堅力量，他們的政治素質、知識水平、業務技能如何，直接影響到事業的發展和在群眾心目中的形象。相對其他一般員工而言，優秀人才應具有更高的品德、更好的素質和更強的能力。同時，培訓也需要注意很多問題：（1）準確篩選培訓對象，是開展優秀員工獎勵性培訓的重要前提。只有選準培訓對象，才能真正使優秀員工得到激勵，使其他一般員工心服口服，才能真正達到預期的目的和效果；（2）選用科學的培訓內容，它是確保培訓取得實效的保證。培訓內容應與培養學員的理想信念和品德修養相結合，與員工崗位職責需求相結合，與企業的人才培養目標相結合；（3）注重培訓效果，精選授課教師，采取靈活多樣的教學方法，實施精細化的教學管理。

結束語

現代企業需要科學合理地使用人才，并且輔以一系列的人才激勵機制，才能更好的發揮人才的積極性和創造性，不斷提高企業組織人事工作科學化水平，為企業發展提供優秀的人才保證，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

[1] 姜自強,淺談科學合理使用人才[J]企業家天地,2007,154-155

[2] 美艷,激發人才的創造力[J]企業文化學院,2011,(5)64-65

[3] 陳麗金,激勵理論在高職院校教師管理中的運用分析[J].教育與職業, 2010(08)

第二篇：如何調動員工的積極性與創造性的調查報告

如何調動員工的積極性與創造性的調查報告

姓名：梁潔容

班級：13秋行政管理

學號：***19

在2014年2月至3月之間采取口頭詢問，深入探討等方式對廣州市豐力橡膠輪胎有限責任公司員工進行《如何調動工作積極性與創造性》調查，其真實客觀的反映了基層員工的心聲，同時他們也為公司在這方面提出了寶貴意見。調查人數為200人，回答問題為151人。現將調查情況報告如下：

一、通過制定一系列獎勵制度及競爭上崗。

95%的人認為從2004年至今我是公司一個賬務員組等方式調動員工的積極性主動性和創造性，因為一個人只有充分的調動其積極性主動性與創造性，才能以舒暢積極的心情投入工作，創造出高質量高效能的工作成績，從而為企業更加盡心盡力，盡忠職守。

通過競爭上崗可以有效的提高員工的工作熱情，讓每一個人在工作中不斷的學習，提高自身的專業技能和個人素質與涵養，以適應公司的不斷進步與發展，當然還可以通過這樣來告訴大家如果你有能力那么你就是下一個將被發現的目標，你就可以成為下一個領導，你就可以走向理想工作崗位，你就不必哀嘆郁郁不得志，有競爭才有動力，只要你有理想那么競爭上崗就是你通向成功的大門，這樣的機制也給了每個人發展的空間。

5%的人認為這樣的機制太過殘酷，不夠人性化，這樣的生活太過緊張，不是每個人都可以通過層層的考驗，人有能力的不同當然也會有個體差異，不應該一視同仁，應該把特殊情況特殊考慮。

二、通過不斷豐富企業的文化。

98%的人認為企業文化作為企業之魂是企業精神力量和智能水準的有力表征，是一種內在的強大驅動力，通過各類企業文化的建設可以使環境與思想意識發生普遍聯系，從而增強員工的團隊意識與歸屬感，同時也為員工提供最大的外部動力，并以文化所特有的持久性，調動著人的積極性主動性和創造性。

從開廠至今公司有各種文藝演出、節日出游、發放生日禮物等活動，在活動中人與人之間通過相互交流增加彼此的了解，滿足個人的心理需求，進而創造出人與人之間相互包容、相互關愛的人際關系，產生工作熱情和積極性而這有助于在工作中更好的交流與合作，讓整個工作在和諧融洽的分為下有條不紊的進行，同時也為企業的良好發展奠定基石。

1.8%的人認為無所謂，有和沒有都與自己無關，只要做好本職工作其它一概不予理會，不管什么活動都不想參與，只想安安靜靜的工作，對于工作以外的事從不關心。

0.2%的人認為企業文化純屬浪費時間，占用員工休息時間，因為辛苦的工作已經筋疲力盡卻還要費盡心力參加公司的各種活動，這是在降低工作效率，并無其他好處。

三、理順員工情緒、轉化員工行為

在本次調查中89%的人認為理順員工情緒、轉化員工行為是員工端正認識、明確方向，對于發掘員工潛能，最大限度調動員工的積極性主動性與創造性，有著不可替代的作用。其理由如下：

（1）在現代社會激烈的職場與市場環境之下企業中彌漫大量迷茫、失望、沮喪、挫敗、疲憊等諸多不安的情緒，并且開始影響企業的有效運行，理順員工的情緒才能避免以上問題的發生，提高企業的競爭力和發展潛力。

（2）不安的情緒累計過長過多就會讓員工對工作失去信心，那么就會嚴厲打擊其積極性主動性，公司就將變得死氣沉沉沒有生氣，看不到活力，這將是對公司帶來莫大的損失。

（3）轉化員工情緒讓消極的不良的都遠離公司的每一個角落，積極地主動地情緒在員工面對困難、誘惑、情緒變化以及利益沖突時，就會自覺、自律、自我校正、自我約束、自我化解，科學正確地處理問題。

（4）員工只有擁有正確積極的生活態度才能充分發揮自我才能，將員工的不良情緒轉化為積極樂觀的情緒是一項不可忽視的工作。

11%認為個人的情感、生活問題只能夠自我調節自我處理，不是每個人都個人都喜歡把自己的心情拿出來與他人分享，畢竟個人隱私是很重要的，每個人性格、生活環境、處理問題方式等諸多差異，我們不能用大眾的方法來對待個別特殊情況。

四、通過領導與員工之間的相互交流

91%的人認為那是必須的，在高速發展的當今社會公司領導、各相關職能部門負責人只有親臨基層與部門負責人、業務骨干進行面對面的溝通交流，員工們暢所欲言，對自身的成長提出要求，對部門、公司的發展提出建議；管理者則將公司的戰略和決策充分的傳達給員工，統一思想認識，并深入了解基層員工們的想法，從而為正確決策提供依據，也可以有效的宣傳解釋方針政策，上情下達，把公司的決策和發展動向解釋給員工讓我們有奮斗的目標，讓大家可以充分了解公司的運作情況，增強大家的責任感使命感和忠誠度從而進一步提升工作的積極性主動性和創造性。

我公司開廠至今通過領導會談、提問等諸多方式解決員工的疑惑也對公司每年的動向做了一個詳細的匯報與安排。

7%的人認為這是不可能實現的問題，所以沒有談論的必要性，原因是領導做為管理者每天都有很多問題有待處理，沒有閑暇時間與每位員工深入交流與解決其問題，公司員工太多不可能拿出那么多的時間來傾聽每一位的述說，如若真有必要訴說那么可以在條件允許的情況之下，建立一個聯絡站員工有問題可以去哪里，然后再將問題匯總，領導選出具有代表性問題進行交流和反饋。

2%認為如果有問題我們可以自我調節，有些問題就算提出也不會得到解決故而沒必要提出，那只會浪費大家的時間與精力。

五、通過組織一些業余活動

81%認為大家在緊張的工作之余能充分放松，把工作的緊張、生活或不順、人際關系的煩惱都解決，促進加深員工之間的交流和溝通，讓新員工可以更快的融入新的環境氛圍、新的生活環境之中。

我公司通過組織種南瓜、外出旅游、拓展活動等方式豐富員工的業余生活，這些有效的提升了員工對工作的積極性主動性和創造性，也增強員工的團隊意識和凝聚力、對公司的忠誠度、對工作的責任感、對生活的積極性等，這對公司的發展起到了絕對的促進作用，開心愉悅的工作讓我公司的產品的合格率有了質的飛躍。

19%的人認為在當今高速發展的社會只有抓緊每分每秒的時間學習，才不會被社會所淘汰，才能適應環境及科學的不斷發展。不能將寶貴的時間用在那些所謂的娛樂上面，那只是在浪費珍貴的時間，拖延進步的速度，那只會加速社會對我們的淘汰而已，并無他益。

綜上所述總的來說我公司員工大部分都有一顆積極向上的心，領導在調動員工工作積極性主動性與創造性方面做出了強而有力的措施，但是也不免個體的差異，主要表現在對于問題的極端性處理問題的片面性，我也有足夠的理由相信在公司不斷努力之下那些消極的不良的思想將被先滅，在這次調查中員工也提出了自己的一些見解。

通過本次調查讓我深刻認識到一個企業的發展，必須從基層到高層都有一套完整的理論，還要結合實際情況作出相對的變動，管理已不再是單一的片面的空洞名詞，他需要實踐與理論的相互結合，在有問題出現的時候做出當前最正確的選擇，作為一個管理者不但要有遠詹性還要從全局出發，為大局著想，要步步為營才能把一家公司做大做強，走向更加輝煌燦爛的明天。

2014-4-20

第三篇：如何調動員工的積極性與創造性的調查報告

如何調動員工的積極性與創造性的調查報告

姓名：梁潔容班級：13秋行政管理學號：***19

在2014年2月至3月之間采取口頭詢問，深入探討等方式對廣州市豐力橡膠輪胎有限責任公司員工進行《如何調動工作積極性與創造性》調查，其真實客觀的反映了基層員工的心聲，同時他們也為公司在這方面提出了寶貴意見。調查人數為200人，回答問題為151人。現將調查情況報告如下：

一、通過制定一系列獎勵制度及競爭上崗。

95%的人認為從2004年至今我是公司一個賬務員組等方式調動員工的積極性主動性和創造性，因為一個人只有充分的調動其積極性主動性與創造性，才能以舒暢積極的心情投入工作，創造出高質量高效能的工作成績，從而為企業更加盡心盡力，盡忠職守。

通過競爭上崗可以有效的提高員工的工作熱情，讓每一個人在工作中不斷的學習，提高自身的專業技能和個人素質與涵養，以適應公司的不斷進步與發展，當然還可以通過這樣來告訴大家如果你有能力那么你就是下一個將被發現的目標，你就可以成為下一個領導，你就可以走向理想工作崗位，你就不必哀嘆郁郁不得志，有競爭才有動力，只要你有理想那么競爭上崗就是你通向成功的大門，這樣的機制也給了每個人發展的空間。

5%的人認為這樣的機制太過殘酷，不夠人性化，這樣的生活太過緊張，不是每個人都可以通過層層的考驗，人有能力的不同當然也會有個體差異，不應該一視同仁，應該把特殊情況特殊考慮。

二、通過不斷豐富企業的文化。

98%的人認為企業文化作為企業之魂是企業精神力量和智能水準的有力表征，是一種內在的強大驅動力，通過各類企業文化的建設可以使環境與思想意識發生普遍聯系，從而增強員工的團隊意識與歸屬感，同時也為員工提供最大的外部動力，并以文化所特有的持久性，調動著人的積極性主動性和創造性。

從開廠至今公司有各種文藝演出、節日出游、發放生日禮物等活動，在活動中人與人之間通過相互交流增加彼此的了解，滿足個人的心理需求，進而創造出人與人之間相互包容、相互關愛的人際關系，產生工作熱情和積極性而這有助于在工作中更好的交流與合作，讓整個工作在和諧融洽的分為下有條不紊的進行，同時也為企業的良好發展奠定基石。

1.8%的人認為無所謂，有和沒有都與自己無關，只要做好本職工作其它一概不予

理會，不管什么活動都不想參與，只想安安靜靜的工作，對于工作以外的事從不關心。

0.2%的人認為企業文化純屬浪費時間，占用員工休息時間，因為辛苦的工作已經筋疲力盡卻還要費盡心力參加公司的各種活動，這是在降低工作效率，并無其他好處。

三、理順員工情緒、轉化員工行為

在本次調查中89%的人認為理順員工情緒、轉化員工行為是員工端正認識、明確方向，對于發掘員工潛能，最大限度調動員工的積極性主動性與創造性，有著不可替代的作用。其理由如下：

（1）在現代社會激烈的職場與市場環境之下企業中彌漫大量迷茫、失望、沮喪、挫敗、疲憊等諸多不安的情緒，并且開始影響企業的有效運行，理順員工的情緒才能避免以上問題的發生，提高企業的競爭力和發展潛力。

（2）不安的情緒累計過長過多就會讓員工對工作失去信心，那么就會嚴厲打擊其積極

性主動性，公司就將變得死氣沉沉沒有生氣，看不到活力，這將是對公司帶來莫大的損失。

（3）轉化員工情緒讓消極的不良的都遠離公司的每一個角落，積極地主動地情緒在員

工面對困難、誘惑、情緒變化以及利益沖突時，就會自覺、自律、自我校正、自我約束、自我化解，科學正確地處理問題。

（4）員工只有擁有正確積極的生活態度才能充分發揮自我才能，將員工的不良情緒轉

化為積極樂觀的情緒是一項不可忽視的工作。

11%認為個人的情感、生活問題只能夠自我調節自我處理，不是每個人都個人都喜歡把自己的心情拿出來與他人分享，畢竟個人隱私是很重要的，每個人性格、生活環境、處理問題方式等諸多差異，我們不能用大眾的方法來對待個別特殊情況。

四、通過領導與員工之間的相互交流

91%的人認為那是必須的，在高速發展的當今社會公司領導、各相關職能部門負責人只有親臨基層與部門負責人、業務骨干進行面對面的溝通交流，員工們暢所欲言，對自身的成長提出要求，對部門、公司的發展提出建議；管理者則將公司的戰略和決策充分的傳達給員工，統一思想認識，并深入了解基層員工們的想法，從而為正確決策提供依據，也可以有效的宣傳解釋方針政策，上情下達，把公司的決策和發展動向解釋給員工讓我們有奮斗的目標，讓大家可以充分了解公司的運作情況，增強大家的責任感使命感和忠誠度從而進一步提升工作的積極性主動性和創造性。

我公司開廠至今通過領導會談、提問等諸多方式解決員工的疑惑也對公司每年的動向做了一個詳細的匯報與安排。

7%的人認為這是不可能實現的問題，所以沒有談論的必要性，原因是領導做為管理者每天都有很多問題有待處理，沒有閑暇時間與每位員工深入交流與解決其問題，公司員工太多不可能拿出那么多的時間來傾聽每一位的述說，如若真有必要訴說那么可以在條件允許的情況之下，建立一個聯絡站員工有問題可以去哪里，然后再將問題匯總，領導選出具有代表性問題進行交流和反饋。

2%認為如果有問題我們可以自我調節，有些問題就算提出也不會得到解決故而沒必要提出，那只會浪費大家的時間與精力。

五、通過組織一些業余活動

81%認為大家在緊張的工作之余能充分放松，把工作的緊張、生活或不順、人際關系的煩惱都解決，促進加深員工之間的交流和溝通，讓新員工可以更快的融入新的環境氛圍、新的生活環境之中。

我公司通過組織種南瓜、外出旅游、拓展活動等方式豐富員工的業余生活，這些有效的提升了員工對工作的積極性主動性和創造性，也增強員工的團隊意識和凝聚力、對公司的忠誠度、對工作的責任感、對生活的積極性等，這對公司的發展起到了絕對的促進作用，開心愉悅的工作讓我公司的產品的合格率有了質的飛躍。

19%的人認為在當今高速發展的社會只有抓緊每分每秒的時間學習，才不會被社會所淘汰，才能適應環境及科學的不斷發展。不能將寶貴的時間用在那些所謂的娛樂上面，那只是在浪費珍貴的時間，拖延進步的速度，那只會加速社會對我們的淘汰而已，并無他益。

綜上所述總的來說我公司員工大部分都有一顆積極向上的心，領導在調動員工工作積極性主動性與創造性方面做出了強而有力的措施，但是也不免個體的差異，主要表現在對于問題的極端性處理問題的片面性，我也有足夠的理由相信在公司不斷努力之下那些消極的不良的思想將被先滅，在這次調查中員工也提出了自己的一些見解。

通過本次調查讓我深刻認識到一個企業的發展，必須從基層到高層都有一套完整的理論，還要結合實際情況作出相對的變動，管理已不再是單一的片面的空洞名詞，他需要實踐與理論的相互結合，在有問題出現的時候做出當前最正確的選擇，作為一個管理者不但要有遠詹性還要從全局出發，為大局著想，要步步為營才能把一家公司做大做強，走向更加輝煌燦爛的明天。

2014-4-20

第四篇：如何調動員工的積極性、主動性與創造性

論如何調動員工的積極性、主動性與創造性

無論什么樣的企業要發展都離不開員工的積極性和創造力。人是多樣的，人不僅起的作用不同，而且他們本身也是不相同的。他們有不同的需要、態度、志向，不同的知識、技能和潛能等等。人的潛能是于身具有的，但大部分人并不知道自己具有某方面的潛能，潛能是可以培養、挖掘出來的。

如何調動員工的積極性、主動性、創造性。使其能在工作中發揮他們的潛能，為企業做出最大的貢獻。通過運用激勵、人本管理與激勵相結合、員工培訓與激勵相結合、管理者用自身的行為和創新思維管理方式等從各方面調動、培養出員工的積極性、主動性和創造性。

一、用激勵機制調動員工的積極性、主動性與創造性

激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指通過精神或物質的某些刺激，激發人的積極性，使其有一股內在動力，朝著組織所期望的目標前進。

企業進行員工激勵的目的，是要激發員工的內在動機，調動員工的積極性和創造性，充分發揮員工的智力效應，為企業的有效生存和發展做出貢獻。激勵源自員工的內在動機，是其個人意愿的函數，如果完成一項工作的結果對員工很有吸引力，那么該結果就是一種激勵因素。員工的需求受他們所處的環境、他們的信仰和價值觀、家庭、教育、工作經驗等的影響，也就是說激勵因素是因人而異，因時、因地不同的。常見的激勵因素有：工作安全感、滿意的薪酬、豐厚的福利待遇、工作具有挑戰性、安全無亂的工作環境、員工參與決策、晉升的機會、融洽的人際關系、工作被承認、個人成就感、自我實現。

1、物質激勵

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來有些企業經營者一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并為達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養職工的創新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副的作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

2、精神激勵

精神激勵是更高層次上的激勵方法，它包括滿足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用。

在企業的日常管理中，不時聽到一些技術骨干抱怨末得到領導的重視，總認為工作上的成績得不到認同和贊賞，大有“懷才不遇”的感慨。而企業管理者會在沒有弄清員工抱怨原因之前，就盲目提高物質待遇如加薪、晉級等以圖平息**，雖然提高物質待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿，而造成管理上的沖突.大量企業管理證明,用提高物質待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的,久而久之,公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環。

由于“精神待遇”具有隱蔽性的特點，經常被管理者所忽略，在談到待遇時，人們往往傾向于物質待遇，但精神待遇作為人的一種本能的心理需要，它并不會因為忽略而消失。這就是常言的“千金不換一褒獎”這要義所在了。

因此公司領導只有認識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權，便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。

3、工作激勵

企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮者重要的作用。因此，企業實行激勵機制的最根本的目地是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。

例如：在一些企業中，總有一些懶散成性、意志消沉的人，特別是在虧損企業。這種情況更嚴重。其實，這些人未必是真正的懶惰，而是看不到工作的意義，與自己有什么切身關系，覺得自己的能力被埋沒，得不到發揮，看不到繼續干下去的希望在哪里。事實上，“想干”的情緒是可以培養的并非無中生有，憑空可得。為了激發員工“相干”的精神，首先在于整頓環境。有什么樣的環境便有什么樣的員工，這個整頓環境，就是改變職工的工作環境，其中一個重要方面就是給職工一個“想干”的位置。美國皇冠牌瓶蓋公司是一家國際性的大公司,因經營不景氣,被約翰.柯納利收購,并自認總經理.他就任總經理的第一天,一上班,首先映入眼簾的是一群公司守衛人員,在守衛室興高采烈地玩撲克,他們那種不盡職的態度,使柯納利深感受絕望。他從沒有想到，一家國際性公司，竟會如此散漫，因為其他生產部門也有如此氣氛。如何掃除充溢于公司每一個角落的散漫風氣，激發職工的干勁呢？

柯納利認為：“不能產生更好效果的工作，任他是誰也沒法激起熱忱，更不會抱有責任感。因為不賺錢的工作，本來就缺少引人熱衷的魅力。為了使每個人產生熱忱，貫徹他們的責任感，首先就要整頓工作環境和條件，這是絕對不能猶豫或遲緩的。” 他毅然決定采取新的人事政策，重新調整編制，調整職工的工作崗位，使人人都有專責，同時讓大家都認為是為自己的“利益”而工作，大家也就沒有時間和興趣打牌了。

公司的塑料容器部門的產品原本是毫無銷路的滯銷品，該部門的技術人員可以說是吃飽飯沒事干，消沉已極。但自從柯納利的新人事政策實施以后，這批技術人員得以轉換工作單位，重新激起他們的工作意愿，產生新的干勁。他們為洗雪前恥，無不拼命地干，由往日的消沉變得朝氣蓬勃的生氣，再也看不到那種毫不振作的景象了。

在公司的各個角落，再也找不到玩撲克的人了，不良制品的生產，顯著地減少。其中最不可思議的是，就那些常年不振的制罐部門如今卻也生氣蓬勃，日日有所進展。

由此可見，激勵職工的干勁不一定要多少錢，關鍵在于讓職工覺得工作有意義。

二、用心人為本的管理方式來調動員工的積極性、主動性與創造性

人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內容，建立人本管理體系。

人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關懷和情感因素發揮人力資源的能動性，進而充分發揮人力資源和全部效能和影響與作用。人本管理把人作為企業最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀態等綜合情況來科學地按排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮員工的成長和價值，使用科學的管理方式，通過全面的人能資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮其積極性、主動性與創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出貢獻。

1、人的價值是什么？

人不單純是創造財富的工具，人是企業最大的資本、資產、資源和財富，是企業的主體。據此，企業用管理來實現的，人在企業中地位和作用由此確立，人的價值受到尊重。激發人的內在動力，促進人們自覺自愿發揮出潛力來達到企業的目標。

2、激勵與人本管理的關系

激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機也就是說用各種有效的方法去調動職工的積極性和創造性，使員工努力地去

完成組織的任務，實現組織的目標。同時，它也是一個領導行為的展現過程它還是堅持以人為本，充分考慮人性發展的要求，盡最大可能去調動和發揮人們的積極性、主動性和創造性，從而極大地提高生產效率的管理方式。因為知識知識經濟時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。所以作為企業如何吸引人才，留住人才，如何挖掘他們的潛力，這是人本管理必須研究和創新的主要內容。管理是科學，更是一門藝術，人本管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

在企業中建立以人為管理的思想，為員工創造良好的工作環境，要經常于員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的貢獻要盡量表揚。其次，可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊的自我實現的需要。

有能力的、勤勉的適宜員工能使顧客滿意并能使公司獲益，而為達到該效果，企業就不能僅把員工看成是雇傭勞動力。

例如：允許職員自由選擇崗位：任何人都希望有一個滿意的職業和崗位。但在現實生活中，人們往往在一個不喜歡的崗位干上十年、二十年，甚至一生。這是極不人道的，也不利用調動積極性、創造性，浪費、埋沒了一個人的專長和才華。

美國的企業則大都能尊重各人的選擇，美國人更換工作根本算不了什么，而日本人卻沒有那么容易。為此，日本索尼公司總裁森田想出一些辦法解決這類問題，讓雇員身心愉快地本職崗位上努力生產，索尼公司總裁還要求所有的工程技術人員都要先到生產第一線上干上一段時間,直到他們真正了解生產技術與所從事的工作之間的關系為止。日本工程師似乎也樂于等到一個親自體驗的機會。在美國一個領班就可以干一輩子，只要他本人愿意，公司是沒啥意見的。但森田認為最好還是讓人換換工作，如果在一個位置上干的太久，就會變得麻木不仁。

為保持與同事之間的協作關系和密切往來，森田以前幾乎每天都要與手下的職員共進晚餐，而且經常了了聊到深夜。有一天的晚上，他見到一位青年面帶愁容，一副不開心的樣子，便勸他把心里話說出來。幾杯酒下肚以后,終于開了口。“到索尼公司之前，”他很誠懇地說，“我還以為這是一家絕妙無比的公司，一個我愿意為之出力的企業。但事實上像我這樣低級的雇員只能服從本地的頭頭。他代表著索尼，但他是個笨蛋，而我所做的一切都得通過他，所以我感到很失望。”

此事給森田敲響了警鐘。他意識到公司里還有許多雇員可能存在類似的想法，主管部門應該充分了解他們的處境。于是他在公司類辦起一張日報，用廣告的形式把空缺的位置刊出來，使職工可以別找一個他認為可以勝利的工作。公司大約每二年就設法讓雇員變換一樣工種。積極工作的人在每次調整時享有優先選擇權。

這樣做的好處有二個：一是職工可以隨時找到自己滿意的工作，二是人事部可以對各級負責人人問題進行分析，弄清其部門人員總想調離的原因，公司通過這種調整，就曾發現好幾各能力較差的部門主管，因為其手下很多人都要求調走。后來，森田把這些主管都調到了低一級的崗位上，這種辦法十分顯著。總之，真理不完全掌握在管理者手中，森田從工人言談中學到了不少東西。

3、自主管理

管理人員可以指出公司整體或部門和工作目標，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標，拿出者都要給予獎勵。然后讓他們自己討論拿出最佳方案來，就可以實施了，最后再重獎提供這個方案的人，充分調動員工的能動性和創造性。員工在自己的工作范圍內有較大的決策權，可以充分調動員工的能動性，所以員工的工作主動性強，并且勇于承擔相應的工作責任這樣每位員工的工作能力都會得到較大的鍛煉。綜合能力高、創造能力強的員工會脫穎而出，成為獨當一面的業務骨干。

例如：要讓部下參與決策：管理人員與員工一起討論員工計劃和工作目標，認真聽取員工的工作看法，積極采納員工提出的合理化建議。員工參與管理會使工作計劃的目標更加趨于合理，并且增加了員工工作的積極性，提高了工作效率。企業領導人在進行決策時應盡可能多地征求部下意見。因為企業員工的參與對企業的成長發展至關重要。一個新的計劃，參與設計的人愈多，支持的人也愈多。反之，愈多人被摒棄在外，就會有愈多的人反對。

三、通過培訓教育激發人的積極性、主動性和創造性

1、用企業文化的教育方式

在一定程度就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，創造合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定能激發員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

企業文化教育是指企業員工在生產經營過程中所形成的思想意識、價值取向和行為方式。其內容包括經營哲學、企業精神、企業倫理，企業目標，企業制度等，它是企業員工實施生產過程的反映，是企業員工多種要素的綜合。其實，這種文化現象我國古代有之。如戰國初期白圭的“樂觀時變”與“智、勇、仁、強”的經商秘訣。

現代，大家公認企業文化教育是決定企業效率高低的重要原因。日本企業成功的關鍵，就在于有好的組織文化。在日本勞動道德跟工業政策，同樣為日本經濟取得成就發揮了重要作用。日本職工對工作十分稱心，以高度的熱情和精力投入工作，有以下幾各方面的原因：與公司高度的認同感；對企業的親和力人事制度與首創精神社會保障職工的意見受到重視，對自己的企業感到驕傲。

總之，一個好的組織文化將會起到五個方面的作用：

（1）組織生存和發展的基礎與動力。因此，一個組織從創業之日起，它的創業者必須自學地有意識地倡導的培育與本組織相適應的組織文化。（2）企業久盛不衰的重要條件。由于組織文化具有相對穩定性和持續性，不會因人事變動而衰落，因此能持久地發揮作用。

（3）是管理的靈魂的最高目標.它從價值觀信念武裝職工,使職工為實現組織目標而自覺行動。

（4）是思想政治工作精神文明建設和科學管理三者相結合的新路子。（5）是決定企業經濟效益和社會效益的一個主要因素。

組織文化強調以人為中心的管理方法，核心是要創造出共同的價值觀念，和人人受重受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍能產生一種激勵機制，使每個成員所作出的貢獻都會及時得到其它員工及領導的贊賞和獎勵，由此激勵員工為實現自我價值和組織發展而勇于獻身、不斷進取。

建立良好的、積極的、富有個性和具有特色的組織文化，是組織創新的一個重要方面，是激發員工創新精神的源泉和動力。

2、通過培訓教育的方式

組織中的員工心里、動機、能力和行為都是可塑造、影響和改變的，社會和組織的環境、文化及價值觀的變化也同樣可以影響“人”的心理和行為方式。

人是生產力諸要素中最重要最活躍的因素，一個國家、一個地區、一個組織的命運，歸根結蒂取決于其人的素質的高低，而人的素質的提高離不開有組織、人計劃的培訓。

通過培訓可以提高員工的知識水平和工作能力，從而提高員工的工作積極性，達到員工自我實現的目標。員工感覺到企業在關心他們，并幫助他們獲得成功，就更可能對企業感覺良好，增強員工對企業的認同感，通過培訓，使員工掌握寫成本職工作所必須具備的各項技能，如操作技能、處理人世間人際關系的技能、處理突發事件的技能等，通過這些技能的學習和培養來開發員工的潛能。

3、人的學習發展能力決定他們的積極性、主動性與創造性

人與人有相同之處也有不同之處，每個人的學習能力也有所不同，有的學習能力強，有的學習能力弱。學習能力強的學東西接受能力強，學的快能跟上老師的教程，而且能舉一反三地運用自如。他就會想盡快地把所學到的東西靈活地運用到工作中去。在工作中用所學的知識創造出他自己也意想不到的效果，這就發揮出他的潛能了，他就會有越做越想做的感覺，為企業的發展做出具大的貢獻。學習能力弱的雖然不能跟上老師的教程當堂課的內容不能盡快地弄懂弄通，以至于學到最后還有很多不懂的東西。但他們也可把所學到的東西運用到工作中，感覺自己懂得多了，工作起來也不吃力了，不懂的邊做邊學，提高了工作效率。

企業培訓的知識越多，企業員工的積極性、主動性與創造性越高。

四、管理者的行為與創新管理調動員工的積極性、主動性與創造性

1、管理者行為的影響力

領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把員工緊緊團結在自己周圍。領導者的威望取決于他的人格、品德和思想修養，取決于他的知識、經驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于利己、率先垂范、以身作責、全身心地投入到事業中去，更取決于他能否公平、公正等人，與員工同甘共苦、同舟共濟等等。企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，最后是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理技術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。總之企業家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業工作中得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業家的激勵，最近國家出臺對企業家的年薪制就是要充分調動企業家工作積極性，進一步推動企業向前發展。

例如：國外運用的調動員工的積極性、主動性與創造性的策略。

（1）日本松下公司運用的激勵術：日本松下公司很善長運用激勵手段來激勵員工。松下公司每季度都要召集一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會前，把所有部門按完成任務的情況從高到低分別劃分為A，B，C，D四級。會上A級部門首先報告，其次是B，C，D級殿后。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。松下公司對各部門所完成的利潤，采取40%自選支配的做法，自選支配的利潤主要用于本部門員工的福利、更換或擴充設備等。因此，各部門完成的利潤越多，留存的利潤也越多。這種所得與所付緊密聯系的內部管理方法促使各部門為了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年發出號召：5年內生產率增倍，職工工資增倍，保證35歲以上的職工有自己的住房。這樣的許諾，極大地激發了全體職工的生產積極性。到1970年，這些目標完全實現了，其中住宅是通過向職工提供分15年還清的低息貸款來實現的。職工用加倍努力的勞動獲得了一定的物質生活資料。而松下公司則發展成為最大的電器公司。

松下公司認為激勵職工的方法很多，掌聲是有力的激勵方式之一。公司以定期不定期地對表現優異的職工給予公開的獎勵，得獎之際，全體與會者報以熱烈的掌聲。

贊美也能激勵員工，領導者應該盡可能地給部下恰如其分的贊美，這比多發一點獎金更有效。

要盡量給部下表現的機會,人們都希望被人注意,被人肯定。領導者要讓部下多拋頭露面,如開會時讓部下每人講幾句話,領導者講話時多引用部下的意見、觀點，這就會起到意想不到的激勵效果。

（2）像對待親人一樣對待員工：美國斯凱特朗電子電視公司的總裁阿瑟.利維創業初期，在資金嚴重不足的情況下，為了研究一種新的晶體管，錄用了國內首屈一指的著名物理學家、電子掃描管的發明人羅森博士，從而創業成功。羅森博士賞識阿瑟.利維工作上有魄力，有遠見，然而更賞識他平常很能體貼關懷專家學者的苦衷，為他們分憂排難，因此羅森博士主動屈尊、心甘情愿地為其效勞。有這樣一件說起來似乎很可笑的事，羅森博士身為堂堂的物理學家，卻有一個難于啟齒的隱私，怕黑夜、怕打雷。有一天夜里，風聲大作，雷雨交加，房屋停電，到處漆黑一片。利維被雷聲驚醒后，連忙披上雨衣，拿起手電筒，冒雨跑進羅森博士的居室里。這時的羅森早已嚇做一團，龜縮在床上直發抖，利維急忙將他抱住，并小聲地安慰他，使他有了安全感。雷雨一夜末停，利維也就整整一夜陪著羅森。

這雖然是件區區小事，但對羅森來說卻是終身難忘，因為他需要幫助的時候，利維能伸出友誼之手。所以，當利維最需要人才的時候，盡管條件堅苦，羅森還是主動跑來為他效力。利維關心人才，尊重人才，不僅表現在對羅森博士關心上，對其他的研究人員也表現出同樣的關心的愛護。

（3）尊重.理解.信賴：美籍華裔科學家、企業家王安在美國波斯頓創辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”。他成功的秘訣就是重視和擁有人才。王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發的重要，充分重視人的作用，以最大努力發揮公司里每一個人的積極性。

對于人的使用自始自終充滿尊重，理解和信賴。王安認為公司是人組成的能不能把發揮每一個員工的積極性發揮出來，將關系到公司的成敗。具體工作中，他根據員工的不同類型、特點、技術專長和生活需要，施行不同的管理方式。他把設計和研制產品的工程師和科學家看成是公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇用”之類的詞，只用“聘用”，以完全平等的態度對待他們，尊重他們。而對一個有創造性的技術人才，即使他有難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負，或是兩個工程師相互對立，王安都能和他們搞好關系，從而使他們明白公司最高領導人最了解和懂得他們的貢獻。公司經常會出現這種情況：某個工程師正在做公司下達的一項設計或研制任務而且做得很好，公司卻因為某種原因突然決定停止這個項目的設計和研究。為了不使這個工程師感動失望，避免挫傷他的積極性，王安總是親自和這個工程師談心，給予鼓勵和安慰，同時，還千方百計地去安排他去完成另一件特別重要的項目，從而維護了這個工程師的自尊。

理解是一種欲望，是人天生具有的一種欲望，人一旦得到了理解會感到莫大的欣慰，會隨之不惜付出各種代價。有一次，一個研究對數的計算器的工程師告訴王安，公司工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假協議發生沖突。王安聽后當即表示，如果是因為對數計算器的問題打亂了他的個人計劃，他可以用王安自己的別墅去度假。這件事使這個工程師備受感動，為了研究課題項目，他不僅沒有去別墅，反到把自己整個的假期都搭上了。信賴是王安對部下的信箱，是王安公司得以生存的基礎。隨著公司的不斷擴大和發展，王安作為公司的總經理，把權利和責任越來越多地交給下面的經理人員，努力發揮他們的才干。王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認為有好主意的人，都可以通過熱線電話和王安直接交談。這就使每個好的建議不會因為上司讓它躺在文件筐里被埋沒。

此外，王安公司很少解雇員工，只有在公司處于最嚴重困境時，才會解雇少量的員工，而一旦形勢好轉，王安總是盡可能地把這些解雇的人員再招回來。

2、用“能力人”的管理方式

在企業中沒有一個一成不變、普遍適用的最好的管理理論的方法。以人為重點的變革和創新，即改變員工的觀念和態度，知識的變革、態度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革。若思維成定勢，就會嚴重阻礙創新。國內外近年來出現了“思維空間站”，其目的就是進行思維創新訓練，因此，企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

管理理論發展的最新趨勢，是以“能力人”假設為基礎和前提的人本管理。知識經濟正在走來，知識經濟的靈魂就是創新，人的智力和創造能力將在21世紀經濟發展中起主導作用，并且包含人的創新能力。人力資本對現代經濟的增長也至關重要。人們對物質的興趣、能力開始淡薄，而對人的創造能力關注日益增長。“人的革命”的一個重要內容，就是挖掘人的潛力，發揮人的創造能力和智力，把人塑造成“能力人”。營造一個能發揮創造能力的環境，充分調動人智力因素，培養和發揮人的工作能力

記得有人曾說過這樣一段話：“你可以買到一個人的時間，可以雇用一個人到指定的工作崗位，可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到一個人的熱情，買不到創造性，買不到全身心的投入，你不得不設法去爭取這些更重要的東西。”其實一個企業的管理者積極爭取用金錢所買不到的職工的工作熱情和積極性，便是如何更好地調動員工的積極性、主動性和創造性，促進企業全面進步和員工的全面發展的最好詮釋。筆者認為需要在以下幾方面著力：

（一）科學激勵，激發員工的工作熱情和積極性 ：據現代心理學教科書《行為管理》中的闡述，按時計酬的員工發揮了其工作能力的20%，而如果受到充分激勵的話，員工可以在工作中發揮其能力的80%也就是說，一個人在通過充分激勵后而發揮的工作能力約相當于激勵前的4倍。由此可見，激勵可以使員工充分發揮其內在潛能，達到工作與個人能力的最佳結合點。員工在受到充分有效的激勵后，往往能以舒暢積極的心情投入工作，創造出高質量高效能的工作成績。激勵管理就是要有效的激發員工的工作動機，調動其工作的積極性和工作熱情。根據美國心理學家馬斯洛的需求層次論，人們需求為五個層次，即自我實現需求、尊重需求、社交需求、安全需求、生理需求。馬斯洛的需求層次論從低到高依次排列，最低的是物質性的需求，最高的是理想性的需求；人實現的次序一般是從低到高，即實現了物質需求才考慮理想需求。企業經營管理者應將獎懲激勵、感激激勵、“報答”激勵、競爭激勵、目標激勵、關懷激勵、榜樣激勵等多種形式相結合。激勵員工沒有物質利益不行，但是僅僅有金錢和物質也是絕對不行的。員工是活生生的人，并不是一群只知道追逐金錢、利益的“動物”，他們有思想、有感情、有價值取向，有高于金錢的社會追求，有自己的目標與理想。省公司將優秀員工事跡寫進《贏在忠誠》一書，同時開展向其學習的號召是將高層次的需求滿足員工,員工將回報于企業更大的熱情,而這些優秀員工的成就感時刻激勵本人和其他員工勇于創新，不斷進取。

（二）理解尊重，增強員工的主人翁責任感和使命感 ：隨著生產力的發展，員工作為有思想、有感情、有價值取向的社會人，其對自我實現、尊重等精神需求越來越強烈。尊重員工與其說是一種激勵方式，倒不如說是一種管理理念，這是對傳統的企業管理倫理的挑戰。

尊重員工首先要尊重員工的人格。即領導和員工相互尊重，其前提便是領導對員工的尊重。根據馬斯洛的需求層次理論，任何人都有被尊重的需要。當前企業中一定要提高員工的主人翁地位，增強其”參政議政”的積極性和主動性。員工一旦受到尊重，往往會產生比金錢激勵大得多的激勵效果。其次要尊重員工的意見。現代管理心理學的研究表明，對于一個企業，員工參與的程度越深，其工作的積極性越高。尊重員工的意見，就是要為職工參政議政廣開渠道，通過職代會、合理化建議、與領導座談等多種方式，加強領導與員工的溝通。不顧員工意見的管理方式的直接后果，將是員工對于企業提出的組織目標沒有興趣，沒有親和力，常常“事不關已，高高掛起”，常常是管理者豪言壯語，員工置若罔聞。再次是尊重員工的發展需要。任何員工的工作行為都不能簡單地理解為只是追求金錢，同時他還在追求個人的成長與發展，以滿足自尊與自我實現的需要，對于一些高素質的員工來說更是如此，他們絕大多數都有自己的職業計劃，在自己的工作中有意識地確定目標并努力追求目標的實現。企業應當了解員工的職業計劃，并通過相應的人力資源開發、管理政策幫助員工達成自己的職業計劃，最終有助于企業目標的達成。

（三）強化培訓教育，提高員工的業務技能和整體素質

對員工進行培訓教育，可以提高員工素質，鞏固員工的工作技能，還能調動員工的積極性。一些經濟學家對美國和印度的經濟發展進行了深入研究，認為人們知識與技能的提高對經濟發展的影響與土地、資本等占有量的增加具有同等的功能，員工在生產過程中學習新技術，能增加員工身上的資本存量，如果再加上教育培訓，就會使人力資本存量繼續增加，從而提高勞動效率。

當前，企業要搞好員工培訓教育，需遵循以下原則。一是戰略原則。人力資源開發不僅要花錢，而且大多要抽調生產技術人員、經營管理骨干離崗脫產進行，這會對企業當前的工作產生一定影響，而且培訓的效果又大多不會“立竿見影”。因此，對待培訓，首先要樹立戰略眼光，不要斤斤計較眼前得失，而要從企業長遠發展考慮，舍得投入必要的人力、物力、財力。在這方面國內外企業有很多成功的范例，如日本松下電器產業公司及日本精工公司的戰略發展原則之一便是：“企業中各方面的錢都可以省，惟獨研究開發費及教育培訓費絕對不能省。”二是理論聯系實際、學以致用原則。企業以培訓加強人力資源的開發與普通教育不同，它應緊緊圍繞企業生產經營活動這一中心，具有較強的針對性、實踐性的特點。企業需要什么、員工缺少什么，就培訓什么，要講求實際、突出時效、學以致用，少搞形式主義的東西。三是因人施教的原則。企業不僅崗位繁多，而且水平參差不齊，不能采用普通教育“齊步走”的方式培訓員工。要根據不同的培訓對象選擇不同的內容和方式，有時甚至要針對個人制定培訓計劃。四是全員培訓和重點提高相結合的原則。在進行全員培訓時，要分清主次先后、輕重緩急，制定規劃，分散進行不同內容、不同形式的培訓。特別應重點培訓管理人員、專業技術人員等企業急需的人才。五是主動參與原則。主動參與有助于增強員工的學習熱情，提高學習的效果。可通過“自我申請”等方式，開展培訓，以調動員工接受培訓和開發的積極性。

（四）建立員工服務機制，挖掘員工的潛能和創造力

服務客戶是了樹立企業形象，確保產品暢銷；而服務員工則是為了提高工作效率，提高產品質量。過去人們一直認為企業領導高高在上，職員位于最低層，下屬是為領導服務的，符合傳統思維定勢。而目前逐漸出現了所謂的“本末倒置”，即以“顧客滿意”為最高價值導向——員工為客戶服務，中層主管為員工服務，高層主管又為中層主管服務。以“服務”為鏈接方式，越接近“上帝”，對企業的價值越高。筆者認為員工為客戶服務，企業領導為員工服務，企業要通過關懷、合作和溝通等多種形式為員工搞好服務。只有員工滿意了，員工才會把客戶服務得更好。

（五）做好思想政治工作，理順員工情緒、轉化員工行為

思想政治工作是通過解疑釋惑、情理感化使員工端正認識、明確方向、轉化行為的工作，對于發掘員工潛能，最大限度調動員工的積極性與創造性，有著不可替代的作用。作為依靠精神、道德、倫理等要素所進行的管理，實際上就是經營管理者與員工之間以及員工與員工之間進行“思想溝通”的過程，這種溝通正像一只看不見的手調節著企業的運行。它的作用隨著經濟的發展，隨著員工的主體意識的增強，也在日漸增強。思想政治工作是我們黨一種行之有效的工作方法。作為企業管理的一種手段，其最為基本、最為普遍的形式通常包括理論灌輸、政治學習、思想教育、榜樣示范、情感溝通、生活幫困、娛樂互動等。這些傳統的思想政治工作從總體上側重于“說”和“學”，是一種學習型和說理型工作。面對世紀交替、思想多元化、行為多元化的特定歷史時期，單純以說教為主的思想政治工作已受到了嚴峻的挑戰。在對思想政治工作的認識上，我們必須根據員工需要的多樣化，不斷增加思想政治工作中“做”的分量，除了理論教育、學習培訓、文體娛樂外，還要辦實事、解難題，讓群眾得實惠、見實效，用行為去感化群眾。包括改善員工待遇、解決生活難題、增加員工收入等；也包括社會治安防范、員工生活社區建設、社會文明養成等。總之，只要是能促進員工身心健康，達到解決問題、愉悅精神、煥發熱情的工作，都應該是我們思想政治工作的重點。這一點在我們供電企業做的比較好。

（六）建設企業文化，增強員工工作的自覺性和主動性 ：文化所表現出來的作用是以人為主體，并通過人們的活動整合和顯化出來的綜合力量，其核心是人的素質和人在經濟、文化、科技、教育及社會生活領域中所表現出來的創造性能量。而企業是一個開放的系統，環境的突變與漸變都會引起員工思想內部各個組成部分的變化，涉及到行為中某些因素的轉移和變遷。同樣的人處于不同的文化心理環境中，其勞動態度的好壞，潛能的發揮可形成巨大反差：向上的文化心理環境，積極性熾熱如火；壓抑的文化心理環境，積極性若隱若現；惡劣的文化心理環境，積極性就會像幽靈一樣無影無蹤。在和諧、積極、向上的文化氛圍中，當員工面對困難、誘惑、情緒變化以及利益沖突時，就會自覺、自律、自我校正、自我約束、自我化解，科學正確地處理問題。

企業文化作為企業之魂是企業精神力量和智能水準的有力表征，是一種內在的強大驅動力。通過各類文化建設則可以使環境與思想政治工作發生普遍聯系，使錯綜復雜的社會實踐對員工的行為思想起到立體交叉作用，使精神、物質、制度與希望處于和諧的平衡狀態。企業文化將通過和利用一切可以利用的手段和途徑，為企業員工提供最大的外部動力，并以文化力所特有持久性、驅動著人的自尊心、責任心和榮譽感不斷地積極向上，奮發進取。企業文化一經形成，人們采取什么樣的思維態度和行為方式去對待自己所處的環境，就會表現出明顯的傾向性或選擇性。如果企業文化提供的是和諧民主、討論思索的氛圍，員工就會通過內心體驗達到自我教育，確立自我意識；如果企業文化提供了輿論、聲勢、形象和渲泄的氛圍，員工就會通過典型示范和榜樣的力量，迅速確定自己的行為，從而使每個員工都具有獨特的個性。

第五篇：在企業管理中如何調動員工的積極性、主動性與創造性

在企業管理中如何調動員工的積極性、主動

性與創造性

內容摘要：

為了研究激勵理論，對如何調動企業員工的積極性、主動性、創造性的方式、方法進行了探究，發現可以通過運用激勵、人本管理與激勵相結合、員工培訓與激勵相結合、管理者用自身的行為和創新思維管理方式等從各方面調動、培養出員工的積極性、主動性和創造性。但每種激勵方式都有一定的使用環境，不同的公司需要不同的激勵方式，并不存在一個放之四海而皆準的激勵措施。隨著員工的素質越來越高，他們對公司的期望也越來越高，對自己的要求也越來越高。所以作為企業來說，首先必須滿足員工合理的物質需要（基礎動因），如果連這一點都做不到，那很難留住人才，吸引人才；其次，需要提供給他們合適的工作，足夠的權利、事業的責任和價值的認可，從而能夠盡量避免“大材小用”、“小才大用”的情況。激勵的過程直接涉及到員工的個人利益，激勵直接影響到能否調動員工的積極性和創造力。激勵的實質便是調動員工創造性和積極性、主動性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵的過程就是激發員工內在的動力和要求，從而使他們奮發努力工作去實現組織既定的目標和任務。每一個員工都有自己的需要，都有實現這種需要的內在的強大動力，這種動力會促使他去為實現自己的需求而努力工作。

關鍵詞：

激勵 人本管理 企業文化

每位員工都是一個企業創造財富最可貴的資源，是企業的重要組成部分，是企業贏得信譽和客人滿意的根本保證。同時，他們在企業發展中又是成本控制的執行者，是完成預算目標的創造者，是管理層最忠實的助手。所以，有一支健康向上、積極努力的員工隊伍，對于任何一個企業來說，都是相當重要的。

記得有人曾說過這樣一段話：“你可以買到一個人的時間，可以雇用一個人到指定的工作崗位，可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到一個人的熱情，買不到創造性，買不到全身心的投入，你不得不設法去爭取這些更重要的東西。”其實一個企業的管理者積極爭取用金錢所買不到的職工的工作熱情和積極性，便是如何更好地調動員工的積極性、主動性和創造性，促進企業全面進步和員工的全面發展的最好詮釋。那么，如何調動和保護員工的積極性、主動性、創造性呢？

首先，如何用以人為本的管理方式來調動員工的積極性、主動性與創造性：

一、尊重員工，增強員工的主人翁責任感和使命感

卡耐基曾說過：“尊重別人，等于尊重自己。員工有職位等級之分。然而在職位上的等級之分，并不代表在人格上也有貴賤之分。作為企業的管理人員，不僅要尊重員工的人格，還要尊重員工的勞動。遇到客人投訴，工作發生差錯時，要認真分析原因，在讓客人滿意的同時，要盡可能減少員工的委屈；遇到問題，不要“攬功推過”，要主動承擔責任；教育員工，不要第二次犯錯。對個別經常性犯錯的員工，在處理上既要嚴肅，又要以理服人。千萬不要在員工面前情緒激動，說粗話臟話，或過激的言語，以免傷了員工的自尊心；碰到棘手的問題，要冷靜和耐心，千萬不要爭吵，避免不必要的口誤和由于違心處事而留下不可挽回的印象。

隨著生產力的發展，員工作為有思想、有感情、有價值取向的社會人，其對自我實現、尊重等精神需求越來越強烈。尊重員工與其說是一種激勵方式，倒不如說是一種管理理念，這是對傳統的企業管理倫理的挑戰。尊重員工首先要尊重員工的人格。即領導和員工相互尊重，其前提便是領導對員工的尊重。當前企業中一定要提高員工的主人翁地位，增強其”參政議政”的積極性和主動性。員工一旦受到尊重，往往會產生比金錢激勵大得多的激勵效果。其次要尊重員工的意見:現代管理心理學的研究表明，對于一個企業，員工參與的程度越深，其工作的積極性越高。尊重員工的意見，就是要為職工參政議政廣開渠道，通過職代會、合理化建議、與領導座談等多種方式，加強領導與員工的溝通。不顧員工意見的管理方式的直接后果，將是員工對于企業提出的組織目標沒有興趣，沒有親和力，常常“事不關已，高高掛起”，常常是管理者豪言壯語，員工置若罔聞。再次是尊重員工的發展需要:任何員工的工作行為都不能簡單地理解為只是追求金錢，同時他還在追求個人的成長與發展，以滿足自尊與自我實現的需要，對于一些高素質的員工來說更是如此，他們絕大多數都有自己的職業計劃，在自己的工作中有意識地確定目標并努力追求目標的實現。企業應當了解員工的職業計劃，并通過相應的人力資源開發、管理政策幫助員工達成自己的職業計劃，最終有助于企業目標的達成。

另外，最重要一點：企業管理人員應實行民主管理，不做統治者。統治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。克服的辦法就是民主管理，營造“我們一起干”的境界。對影響全體的事，如處室發展重點、目前讓人不滿的地方等，乃至于處內的項目分工，均可采用匿名方式征求大家的意見，使每人都有“參與其事”使命感。有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發員工的積極性。

二、做好員工思想政治工作，理順員工情緒、轉化員工行為 思想政治工作實際上就是管理者與員工之間以及員工與員工之間進行“思想溝通”的過程，這種溝通正像一只看不見的手調節著企業的運行。它的作用隨著經濟的發展，隨著員工的主體意識的增強，也在日漸增強。作為企業管理的一種手段，其最為基本、最為普遍的形式通常包括理論灌輸、政治學習、思想教育、榜樣示范、情感溝通、生活幫困、娛樂互動等。這些傳統的思想政治工作從總體上側重于“說”和“學”，是一種學習型和說理型工作。面對世紀交替、思想多元化、行為多元化的特定歷史時期，單純以說教為主的思想政治工作已受到了嚴峻的挑戰。在對思想政治工作的認識上，我們必須根據員工需要的多樣化，不斷增加思想政治工作中“做”的分量，除了理論教育、學習培訓、文體娛樂外，還要辦實事、解難題,包括改善員工待遇、解決生活難題、增加員工收入等；也包括社會治安防范、員工生活社區建設、社會文明養成等。總之，只要是能促進員工身心健康，達到解決問題、愉悅精神、煥發熱情的工作，都應該是我們思想政治工作的重點。另一方面,一個管理者既是員工的領導，有責任帶領屬下員工的按規定、要求、標準去完成他們必須做好的工作。在生活中和工作中又是員工的兄長、老師和朋友，是朝夕相對的工作伙伴。不管是對待新員工，還是老員工，都應有一個適應期，磨合期。要經常不斷地，耐心地進行培訓和教育，用制度和程序來規范他們的行為標準。以管理者自身的經驗、知識去教育員工，從而提高他們的積極性、主動性和創造性，使他們在較短的時間內學會和掌握基本的工作技能。

三、愛護員工，建立員工服務機制，挖掘員工的潛能和創造力

服務客戶是為了樹立企業形象，確保產品暢銷；而服務員工則是為了提高工作效率，提高產品質量。過去人們一直認為企業領導高高在上，職員位于最低層，下屬是為領導服務的，符合傳統思維定勢。而目前逐漸出現了所謂的“本末倒置”，即以“顧客滿意”為最高價值導向——員工為客戶服務，中層主管為員工服務，高層主管又為中層主管服務。以“服務”為鏈接方式，越接近“上帝”，對企業的價值越高。員工為客戶服務，企業領導為員工服務，企業要通過關懷、合作和溝通等多種形式為員工搞好服務。只有員工滿意了，員工才會把客戶服務得更好。如何愛護員工，讓他們開心地工作，是完成部門的各項工作，提高服務質量的最好措施之一。員工沒有好的工作心情，又何談提供好的服務呢？作為企業的管理層、部門經理，要關心員工的日常生活、身體狀況；在處理員工的職位提升和工資升級時，要有具體的量化標準和全面的考核制度，做到公正公平，賞罰分明，使員工心服口服，避免顧此失彼，任人為親，從而在員工中樹立一個良好的管理者形象。

四、理解員工

在現實生活中，每一個員工都有各自不同的需求。并且大部分員工都是帶著學習、積累經驗和謀求個人事業發展的想法來到每個工作崗位上，來到你的身邊。經常與員工進行必要的溝通和交流，了解他們在生活上和工作上不同的需求，為員工解決實際困難，同時也要消除員工中由于缺乏社會經驗而帶來的一些不切實際的想法，引導員工刻苦學習，培養他們積極向上的精神。另外，也可以通過了解和溝通來加強部門的團隊建設，提高凝聚力和向心力，實現員工個人目標和企業整體目標的有機結合，從而保證員工隊伍的穩定性。

五、科學激勵，激發員工的工作熱情和積極性

據現代心理學教科書《行為管理》中的闡述，按時計酬的員工發揮了其工作能力的20%，而如果受到充分激勵的話，員工可以在工作中發揮其能力的80%也就是說，一個人在通過充分激勵后而發揮的工作能力約相當于激勵前的4倍。由此可見，激勵可以使員工充分發揮其內在潛能，達到工作與個人能力的最佳結合點。員工在受到充分有效的激勵后，往往能以舒暢積極的心情投入工作，創造出高質量高效能的工作成績。激勵管理就是要有效的激發員工的工作動機，調動其工作的積極性和工作熱情。根據美國心理學家馬斯洛的需求層次論，人們需求為五個層次，即自我實現需求、尊重需求、社交需求、安全需求、生理需求。馬斯洛的需求層次論從低到高依次排列，最低的是物質性的需求，最高的是理想性的需求；人實現的次序一般是從低到高，即實現了物質需求才考慮理想需求。企業經營管理者應將獎懲激勵、感激激勵、“報答”激勵、競爭激勵、目標激勵、關懷激勵、榜樣激勵等多種形式相結合。激勵員工沒有物質利益不行，但是僅僅有金錢和物質也是絕對不行的。員工是活生生的人，并不是一群只知道追逐金錢、利益的“動物”，他們有思想、有感情、有價值取向，有高于金錢的社會追求，有自己的目標與理想。省公司將優秀員工事跡寫進《贏在忠誠》一書，同時開展向其學習的號召是將高層次的需求滿足員工,員工將回報于企業更大的熱情,而這些優秀員工的成就感時刻激勵本人和其他員工勇于創新，不斷進取。企業應以人為本。任何一項工作都離不開全體員工的精心合作。在實際工作中，如何有效地激勵員工，便顯得格外重要。制定員工的分配激勵制度，實現與績效掛鉤，賞罰分明，是調動員工積極性、主動性和創造性最有效的措施。也是衡量一個員工工作表現的基本標準。各部門可以根據企業的全年預算、營業收入、服務質量、成本控制等，量化到組到人。實行企業內部的競爭上崗機制，并真正落到實處，充分調動員工的積極性、主動性、創造性。

其次，如何用激勵機制調動企業員工的積極性、主動性與創造性

企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制：

一、可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮者重要的作用。因此，企業實行激勵機制的最根本的目地是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。

二、精神激勵，精神激勵是更高層次上的激勵方法，它包括滿足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用。在企業的日常管理中，不時聽到一些技術骨干抱怨未得到領導的重視，總認為工作上的成績得不到認同和贊賞，大有“懷才不遇”的感慨。而企業管理者會在沒有弄清員工抱怨原因之前，就盲目提高物質待遇如加薪、晉級等以圖平息**，雖然提高物質待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿，而造成管理上的沖突.大量企業管理證明,用提高物質待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的,久而久之,公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環。由于“精神待遇”具有隱蔽性的特點，經常被管理者所忽略，在談到待遇時，人們往往傾向于物質待遇，但精神待遇作為人的一種本能的心理需要，它并不會因為忽略而消失。這就是常言的“千金不換一褒獎”這要義所在了。因此公司領導只有認識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權，便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。由此可見，激勵職工的干勁不一定要多少錢，關鍵在于讓職工覺得在企業中得到重視，工作有意義。

據綜上所述得以下結論：

每種激勵方式都有一定的使用環境，不同的企業需要不同的激勵方式，并不存在一個放之四海而皆準的激勵措施，必須要有適合自己企業的激勵方式及激勵機制。隨著員工的素質越來越高，他們對公司的期望也越來越高，對自己的要求也越來越高。作為企業來說，首先必須滿足員工合理的物質需要（基礎動因），如果連這一點都做不到，那很難留住人才，吸引人才；其次，需要提供給他們合適的工作，足夠的權利、事業的責任和價值的認可，從而能夠盡量避免“大材小用”、“小才大用”的情況。激勵的過程直接涉及到員工的個人利益，激勵直接影響到能否調動員工的積極性和創造力。激勵的實質便是調動員工創造性和積極性、主動性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵的過程就是激發員工內在的動力和要求，從而使他們奮發努力工作去實現組織既定的目標和任務。每一個員工都有自己的需要，都有實現這種需要的內在的強大動力，這種動力會促使他去為實現自己的需求而努力工作。所以，企業激勵體系應該認真分析當前形勢，并結合企業的實際，在工作、生活中不斷了解職工各方面的需求，及時將職工新的需求體現在企業對員工的激勵當中，把物質激勵和精神激勵有機結合起來，充分發揮職工的聰明才干，使企業在競爭日益激烈的市場中立于不敗之地，進而推動企業的進一步發展。

參考文獻：

[1] 周三多主編．管理學(第二版)［M］．北京；高等教育出版社.2005年11月第2版．

[2] 周文霞，孫健敏編著．組織行為學教學案例精選［M］．上海；復旦大學出版社．1998年.[3] 張得主編．組織行為學（第三版）［M］．北京；高等教育出版社．2008年2月.[4] 陳 霞.關于企業激勵機制的探討［N］.天津市經理學院學報.2006年12期.[5] 張 蓓.試論知識員工激勵制度全面創新［M］．現代財經.2002年第9期.工商管理專業：張梅

2012年2月