第一篇：騰訊產品經理談經驗

騰訊產品經理談：產品經理的基礎素質 說實話，我已經忍了很久了。但是我還是需要先申明，今天的會是勝利的大會，圓滿的大會，有階段性意義的大會。在今天的會上，大家對長此以往的很多交互難點和產品目標都做了比較深入的探討和分享，這是非常大的一次進步，至少現在整個項目組內，我們要完成什么產品目標，核心需要解決的矛盾點，以及解決問題的思考方法，我們都討論過了，真的非常好。但是這里，就產品經理的基本素質要求，我還是想重申一下，也順便記錄下來，免得以后又說我沒有明確要求過。

先講產品經理的基礎素質要求。

1、挑剔的精神。做產品經理一定要挑剔，無與倫比的挑剔，在別人眼里的無懈可擊，在產品經理的眼里依然是漏洞百出。不過我們內部將產品做了細分，一個產品運營一個產品策劃。對此還是可以再細分，產品策劃要求的精神是挑剔，而產品運營要求的精神就是折騰。之前已經跟很多人聊過這一類概念了，折騰的無中生有和借題發揮能力，需要靈活積極善于借刀殺人的氣勢。其實，很多人身上都有其中一個特性，但是很多時候都是無意識的，沒有將這個特質總結出來，并有意識的去加以磨練，所以很難發揮到極致。這二者有時候能兼顧在同一個人的身上，而能將這2種精神運用得游刃有余的人，不多見。挑剔的精神有一個決定性的基礎，就是獨到卓越的鑒賞能力，或者說叫欣賞品味。去欣賞更優秀卓越的東西，并懂得拆析它之所以優秀的潛在成功秘訣，以見多識廣，慧眼識珠的能力積累，作為挑剔的立足之本。舉一個可以以此推彼的小例子就是，看一個男人的品格是否優秀，你只需要去縱觀他的朋友圈，以及這個圈子的核心話題就可以知道了。

2、耐得住寂寞。成功并非朝夕之時，而且一個真正能引起行業關注的產品，需要的是天時地利人和等各方面的配合，這是一個非常需要練內功的行業，不僅考驗智慧、勤奮，還考驗忍耐力和潛心造詣的決心，這是鍛煉一種性情。為每個產品找到安身立命的根本，并將之發揮到極致，然后再結合其他資源，錦上添花。該沉積的時候，靜下心修身養性，絕不急功近利，貪圖眼前。其實，很多潛質很好的產品經理，之所以沒有最終再更上一個臺階，就是因為他們容易被眼前的利益和行情牽絆，放下對產品根本的價值追求的精益求精，而且做一些殺雞取卵的事情，最終心浮氣躁，流于高不成低不就的尷尬境地。潛龍在淵，修煉是一個必經的階段，閉關為的就是出關后一飛沖天。

3、抗的住壓力。其實，在產品體驗或功能設計上來講，沒有對錯之分，只有好和更好的區別。所以貫徹于產品的整個生命周期中，會有來自四面八方對產品的意見、建議甚至是命令。如果，產品經理能有完整的產品思路，數據分析和用戶需求分析，循序漸進的產品版本規劃，可擴展的需求儲備，豐富的行業經驗和強大的個人影響力，那么在很多問題和分歧點上，就能拿出能說服相關人員的真憑實據。在接受到意見的時候，經過詳細專業的分析，能認定自己的產品策略是可持續發展的時候，就應該發揮上面提到的各項特性，去進行逐步的pk和說服，保持產品的穩健，知行合一的發展策略。

4、個人影響力。話語權，專業能力的綜合表現。有些時候，一起討論問題，參與的人員一開口，就決定了他說的話能否引起大家的注意，能否被重視。而這一切，對于一個將來有目標要獨立負責一款明星產品的產品經理來講，是非常需要有意識日積月累的資本。說實話，如果一個沒有體驗過50款以上手機軟件，沒有寫過專業的5 篇專業手機軟件評論，從來沒有做過用戶研究和數據分析的產品經理，也許我只有給他2、3次發言的耐性，如果他沒有把握住這2、3次的機會，無法表現出超人的敏銳和智慧的話，那不僅是我，連我們的整個團隊都不會信任他的綜合產品能

力，他的意見很少會被重視，毫無個人影響力可言。在需求評審會中，如果一個產品經理，能一口氣告訴我同一種交互，在哪幾個軟件中曾經使用，誰好，好在哪，誰差，差在哪，那么我對這個人一定刮目相看，會更仔細聆聽他的發言，更認真的去思考。我很多時候脾氣不好，也耐心不夠，因為培養有潛質的產品經理，其實很耗時費力，所以不是每個產品人員都能照顧得到。我們每個人對待產品其實都是有自己的脾氣的。

這上面提到的若干問題，其實還有一個最本質的素質，就是產品經理的使命感，或者用曾經公司一位老大的話說，行業融入感。身處一個行業，對這個行業的發展，個人的定位，以及為實現這個行業定位所付出的個人努力，等等等等，加起來就是使命感。這個以后有機會再講了。說說今天的會吧，當有人告訴我說iPhone版本的讀寫操作都低于其他版本的時候，我問為什么沒有發數據出來，為什么沒有去跟蹤訪問用戶，為什么沒有對此現象進行深入的數據對比分析，力求找到最核心的原因？當時產品經理非常茫然的看這我，我想：就一個版本的階段性問題都沒有立竿見影的嚴查死守，后續產品的可持續發展何以繼續委任給你？當然，這句話我沒有當時說出口。一個產品經理，在一次一次的細節中表現出來的不專業、不敬責、不自我反省，他今后的產品策略，如何服眾？如果真正的成為項目組的火車頭？

今天的會議，重點在交互和產品目標的討論上。幾個重點產品策略已經非常明晰了，但是最終產品實現的交互設計能力，卻還是持續暴露問題。之前，我一再強調的產品思考邏輯中，很重要的原則提煉、反省和否定細節，不斷的重現在今天的討論會中，不知道各位產品經理是否意識到了。好吧，有關產品目標、原則、功能，3個方面的產品經理的產品設計思路，以后有機會我們再詳細的討論，不過這需要拿一個產品來做詳細的分析過程，涉及很多敏感的產品策略，可能不能再公開討論。

后續再談產品。

抗的住壓力

從產品體驗和功能設計上來講，沒有對錯之分，只有好和更好的區別。所以在產品的整個生命周期中，會來自四面八方的意見，建議甚至是命令。如果產品經理做好了下面的工作，那么在很多問題和分歧點上，就能拿出真憑實據來說服相關人員。1.完整的產品思路

2.全面的分析和規劃：數據分析,用戶需求分析和循序漸進的產品版本規劃

3.可擴展需求的儲備

4.豐富的行業經驗

5.強大的個人影響力MTK 2010beta1的第一個問題就遭遇了mily的PK，mily完全不同意我們采用全新的交互和表現方式，覺得這種表現方式在用戶體驗和各個平臺風格表現上不一致，經過兩次的PK，最終結果都是失敗的。中間考慮過試圖按照mily的意見去修改，但是經過一再分析目前的情形，其它方案都是行不通的。所以剩下的只有不斷說服Mily，這里也說明自己單個的實力還是不行，PK完敗。最后動用了項目組兩名大將eric,wanxin,一起來說服mily，最終的方案通過。心里很復雜，因為我們采用的方案不是最好的，但是可以保證這是權衡了目前的各種情況，作出的最適合解決方案。這里有個假設，如果當時PK失敗，這個版本發布時間會拖到6月底，但是采用目前的方案，版本發布會提到4月中，提前2個月，意義深遠。

產品經理在心中要有自己的桿稱，時刻掂量產品的分量，并考慮產品是否會受外界的壓力而失去平衡，而這個時候你就要做其中的陀螺，通過微調和粗調來保證平衡，當然這個素質是需要不斷修煉的。

雖然PK已經過去，但是這個過程讓自己學會了很多東西，也開始領悟mily提供的法寶： 1.完整的產品思路

2.全面的分析和規劃：數據分析,用戶需求分析和循序漸進的產品版本規劃

3.可擴展需求的儲備

4.豐富的行業經驗

5.強大的個人影響力

接下來，自己還需要努力進行改進。

個人影響力個人影響力，就是話語權，專業能力的綜合表現。有些時候，一起討論問題，參與的人員一開口，就決定了他說的話能否引起大家的注意，能否被重視。

影響力對于剛出道的年輕人需要做的有兩件事，1.一件是好好努力，在項目組，在部門表現出做事的專業，目標成為這個行業的領先者，2.另一件就是耐得住寂寞，用時間來沉淀自己的實力，不管再強，要承認自己只是一個新

人。

上一次公司評級到現在已經半年了，在這半年里做的事情是第一個半年的幾倍，學到的東西也是之前的幾倍，自己也在成長：

1.不斷的體驗業界新產品

2.總結自己的產品體驗

3.找出核心競爭力

4.探索可以學習的地方

5.學會超越的內涵。最近在使用用andriod QQ，感觸最多的是：4個月不用諾基亞S60手機（3個月用andriod手機，1個月堅持用iphone）回頭體驗andriod版本的時候發現很多問題。得到一個感悟：要做出一款體驗好的觸屏軟件，就需要拋棄鍵盤手機，堅持用觸屏手機，慢慢體驗觸屏軟件的精髓。半年來體驗一直在繼續，從未放棄，業界軟件，各個平臺的手機，java,MTK,S60,V5,android,iphone，Windows mobile每個平臺自己都能說出其特性以及每個品牌在同一個系統下不同的特性，當然還要感謝部門提供了優越的條件。

最后希望在產品上，不斷的向優秀的高級產品經理學習；項目上，不斷的向項目經理學習；顏色敏感上，不斷的向設計師學習；交互上，不斷的向交互設計師學習；測試上，向測試工程師學習，把握產品體驗的邏輯問題。

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第二篇：騰訊資深產品經理談團隊管理心得

騰訊資深產品經理談團隊管理心得

作者介紹：

蔣寧,騰訊資深產品經理;手機騰訊網產品總監;側重在無線互聯網產品戰略規劃及產品經理團隊培養工作

做團隊管理和做業務不同，特別是面對一群高智商高素質的產品經理，需要一些策略和耐心；這期間也有一些感悟，也簡單整理沉淀一下，有8個點吧，在內部團隊經常講，這里簡單刪減處理后分享一下 ：

1.將員工個人能力成長與團隊業績發展緊密結合

記得當年擔任Leader之初，我就給自己的職責定位做了個分配，原則上，50%關注業務；50%關注團隊；包括團隊流程建設沉淀及團隊人員的成長，根據不同的階段可調整；

我們特別要求員工將團隊業務發展與個人能力發展結合起來；這里的辯證關系也是顯然的，團隊成功每個人才能成功；每個人的能力提高能保證團隊更大的成功；

比如，在部署某工作時：

第一，講清楚目標與意義，我的期望與衡量標準；

第二，講清楚做這件事對其個人能力成長有什么幫助；

第三，關于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而異；

對于新手，就直接講明應該如何去做，細化到步驟，讓其馬上去執行；

對于有經驗者，只需要將一個大致思路；

對于資深同事，方法和思路都讓其去搞定，只需要明確我的期望；

“響鼓不用重錘”，鼓勵悟性文化；

做對事的同時，培養核心能力，有很大意義：

1）提高員工的核心競爭力，提高抗風險能力；

我經常舉一個例子，那就是之前移動SP業務輝煌期的時候，SP產品經理不需要很高的素質，不需要復雜的產品能力，一個簡單的圖鈴放上線就能賺錢，很容易獲得認可和獎勵；而后來SP泡沫破滅的時候，這些人員被大量淘汰，找工作都沒人要；之前我接到過很多的SP產品經理的求職信，但大多數沒有建立起核心能力，直接就拒了。

每個行業，每個業務，甚至每個公司發展都有自己的周期性，中國經濟發展也不會永遠高歌猛進；所以，我們需要保持一個憂患意識；

記得07年的某次會上我講過一個判斷，就是中國的第一次大規模失業浪潮是國有企業職工，上世紀九十年代國有企業體制改革導致的下崗浪潮；而下一輪的失業浪潮就可能出現在我們白領行業；這個可能不是由于體制變革而是經濟發展帶來的；還討論了影響個人職業發展的其他危機因素：比如，一個公司的發展遇到瓶頸；互聯網行業出現危機，行業人才過剩；國家大環境經濟出問題等；

我經常給大家講，需要居安思危，在安穩的日子里提高自己競爭力，才能抵抗未來風險，就算公司裁人，也會先裁能力不行的人，自己強到哪里都可以；

2）磨刀不誤砍柴工；員工能力成長，可提高效率，保障業績；

一個新招聘來的人，初期只能當半個人用；但經過培養可獨立開展工作，當1個人用；而一些成為骨干的人，則可以相當于2個人的工作效率；所以，我們能力工作提高越快，工作越游刃有余；

3）真正地做到“以人為本”。

團隊內的員工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以頤指氣使的下級；我們也不是資本家，不能壓榨完員工的價值，作出成果后就掃地出門；這需要建立一種情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多業績；

落實在具體考核上，也看兩個方面，一是看所負責的工作的結果；二是看個人能力的提高；不同發展階段的人這兩個方面有不同的比重；如果只是業績結果很好，但個人能力沒有進步，也不會得到S； 我們要通過S作為激勵，給予哪些工作成績好，同時又進步快速的人；

2.建立與強化團隊的文化氛圍，價值觀

做為公司員工要遵循公司最基礎的文化價值觀：正值，盡責，合作，創新；

在團隊內部，除遵守公司文化外，也要強化符合我們業務和團隊發展需要的價值觀，營造一個好的風貌與氛圍，并作為團隊特色文化進行傳承.結果導向，強化實踐中培養能力，在水里學會游泳；

提高員工的能力，最有效的方式就是讓他做事情；有時灌輸一大堆道理，方法論，紙上談兵，往往是沒用的，也容易招致反感；可以先將一些大致思路，然后干脆就直接推下水，讓他在水中學習，嗆幾口水，就學會游泳了，當然過程中，要設置好監控點，避免風險；

案例：

比如，我們的新畢業生培養，我個人并不反對一輪又一輪的培訓，虛擬一些課題去讓他們去做，或者做模擬實戰；并不是說這種方法不好，而是應該適可而止；最有效的方法就是還是教練式輔導，先簡單培訓，就讓他直接去做事，去碰壁，去自我總結，我們發現這種結果很好，既分擔了團隊內的工作，畢業生個人成長也很快，其個人成就感也很強；虛擬炒股即使賺了1千萬，也沒有真實炒股賺了1千塊來的興奮；

另外，合理的授權，也做好整體的監控；一方面保證結果風險可控，不至于造成巨大損失，其次，一旦真的出了問題，Leader也要做好承擔責任的準備；

4.為員工的能力成長，允許失敗，可付出一些嘗試成本和代價；

親自碰壁之后，才有機會調整正確的方向，這是寶貴的經驗，也是學習提高的好方法；

聽一個VC朋友說過：不要投資給失敗3次以上的團隊，也不要投資給沒有失敗過的團隊；說明失敗的教訓對每個人都很關鍵；有時，我明知道員工做的事情可能有不好的結果，但我也會選擇尊重他的選擇，只要這個結果可控，大不了這個風險我來承擔； 以身作則，對自己高要求，對下屬多寬容；

首先，作為Leader，自己能力要很強；培養其他產品經理，至少自己的產品能力要很專業；自己有一桶水，才能給別人一杯；不能只懂一點皮毛，就給別人兜售，有時候別人會礙于你的權勢勉強附和，其實，大家心里都很明白。

告誡自己要不斷的學習和提高，要有比較高的追求；我對資深產品經理專業能力的要求比較高，要在三重身份都要有發展：分別是行業分析師，系統需求分析師，交互設計師；

嚴以律己的同時，還要避免給下屬造成很大壓力；

我很坦誠的在團隊內部講過，團隊內的每個人都是有價值的，都有長短，都有自己的定位。我會保證用寬容的心態來看待，比如在唐僧取經團隊中，八戒雖然有缺點，但也有很大用處，對于取經成功也有很大的貢獻；但也請大家理解的是，我們會給大家機會，但我們的最核心前提是保證業務發展，如果個人能力無法適應業務發展速度，給了機會都無效，就只能調整工作崗位了。

6.加強團隊的流程沉淀與建設；

一個團隊就是一個系統，只要規則制定好，可以自我發展；團隊內部流程的沉淀與強化執行很關鍵；一個好的團隊和烏合之眾的區別，就在于此了。

當一個團隊可以按各自角色分工自我運轉時，Leader就可以從團隊的圈子中跳離出來，精力集中在外部事務上，協調外部資源來滿足團隊更大的發展；

另一個方面是文檔化，文檔保證交流與傳承；我們每個產品文檔都要不斷地優化與專業；

我一直認為，一個好的團隊，是不管Leader是否在，團隊都運作井井有條；我們現在基本可以做到這一點了，但還要持續完善；

7.發現與培養人才，加強梯隊建設

Leader要注重對團隊梯隊及接班人的培養；首先是選擇接班人，然后是有計劃的創造條件培養；

我們在內部也多次強調過，首先每個人都有所長，都有階段性分工，每個人也都能找到自己最合適的發展定位；但Leader 并不是每個人都是適合，一方面，機會有限；其次是，每個人的發展速度和層次也都是很大差異；一個團隊內，就是需要有一個梯隊，才能保證永續經營；不可能每個人都很強，都做Leader吧；

在選擇方面，我們明確我們的價值觀；比如強調學習能力好，發展意愿高；業績突出；把有限的機會向跑得快的人傾斜；讓他們更快速成長，然后再帶動后面的人；一群人和稀泥，表現上一團和氣，其實是沒有什么前途的；

我經常舉一個例子，就是關于唐僧的取經團隊；每個人都有用，但只有唐僧做Leader，這個經才能取到；如果是豬八戒做Leader，那可能半路就在女兒國下崽了；另外，還有一個觀點，但形勢好的時候，我們需要豬八戒這種人，但當業務目標無法保證，生死存亡之機，豬八戒這類是最有被裁掉危險的；

8.強化有效溝通，鼓勵向上溝通；

有學者說，管理者需要有很多的時間做溝通；經常和每個人聊一下，包括工作狀態，學習，觀察每個人的工作狀態，發現不對勁的，就馬上聊一下；并特別強化團隊內部的主動溝通文化，鼓勵向上溝通；下面同事有任何問題都可以隨時找我來溝通，消除掉任何的心里障礙，大家是合作伙伴，而不僅僅是上下級；

現在來看，的確能感覺到團隊在成長，至少在產品經理能力方面，我可以自信地說我們走在前列；

我也非常感謝團隊的整體成長，以及團隊內涌現的突出的人才，正是有了大家的快速提高，能各自獨當一面的堅守好自己的陣地，作為領導者，我才有更多的時間和精力，關注和研究行業，考慮產品戰略及培養產品經理的方法論，才可以沉淀一些知識，寫下這段文字。

第三篇：騰訊資深產品經理談產品經理團隊管理的幾點心得

騰訊資深產品經理談產品經理團隊管理的幾點心得

作者：蔣寧,騰訊資深產品經理;手機騰訊網產品總監;側重在無線互聯網產品戰略規劃及產品經理團隊培養工作

擔任產品Leader算來也有1年半了，邊走邊學，磕磕碰碰，也有了一些感悟和體會，特別是昨天的戰略管理大會上，聽領導和專家們談到關于團隊發展的一些問題，我想是自己也應該是回顧與思考一下，做一個簡單的沉淀與總結。

1.將員工個人能力成長與團隊業績發展緊密結合擔任Leader之初，我就給自己的職責定位做了個分配，原則上，50%關注業務；50%關注團隊；包括團隊流程建設沉淀及團隊人員的成長，根據不同的階段可調整；

我們特別要求員工將團隊業務發展與個人能力發展結合起來；這里的辯證關系也是顯然的，團隊成功每個人才能成功；每個人的能力提高能保證團隊更大的成功；

比如，在部署某工作時：

第一，講清楚目標與意義，我的期望與衡量標準；

第二，講清楚做這件事對其個人能力成長有什么幫助；

第三，關于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而異；

對于新手，就直接講明應該如何去做，細化到步驟，讓其馬上去執行；

對于有經驗者，只需要將一個大致思路；

對于資深同事，方法和思路都讓其去搞定，只需要明確我的期望；

“響鼓不用重錘”，鼓勵悟性文化；

做對事的同時，培養核心能力，有以下意義：

1）提高員工的核心競爭力，提高抗風險能力；

我經常舉一個例子，那就是之前移動SP業務輝煌期的時候，SP產品經理不需要很高的素質，不需要復雜的產品能力，一個簡單的圖鈴放上線就能賺錢，很容易獲得認可和獎勵；而后來SP泡沫破滅的時候，這些人員被大量淘汰，找工作都沒人要；之前我接到過很多的SP產品經理的求職信，但大多數沒有建立起核心能力，直接就拒了。

每個行業，每個業務，甚至每個公司發展都有自己的周期性，中國經濟發展也不會永遠高歌猛進；所以，我們需要保持一個憂患意識；

記得07年的某次例會上我講過一個判斷，就是中國的第一次大規模失業浪潮是國有企業職工，上世紀九十年代國有企業體制改革導致的下崗浪潮；而下一輪的失業浪潮就可能出現在我們白領行業；這個可能不是由于體制變革而是經濟發展帶來的；還討論了影響個人職業發展的其他危機因素：比如，一個公司的發展遇到瓶頸；互聯網行業出現危機，行業人才過剩；國家大環境經濟出問題等；

對我們有指導意義的是，自己在安穩的日子里提高自己競爭力，才能抵抗未來風險，就算公司裁人，也會先裁能力不行人，自己強到哪里都可以找到工作；

2）磨刀不誤砍柴工；員工能力成長，可提高效率，保障業績；

一個新招聘來的人，初期只能當半個人用；但經過培養可獨立開展工作，當1個人用；而一些成為骨干的人，則可以相當于2個人的工作效率；所以，我們能力工作提高越快，工作越游刃有余；

3）真正地做到“以人為本”。

團隊內的員工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以頤指氣使的下級；我們也不是資本家，不能壓榨完員工的價值，作出成果后就掃地出門；這需要建立一種情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地作出更多業績；

落實在具體考核上，也看兩個方面，一是看所負責的工作的結果；二是看個人能力的提高；不同發展階段的人這兩個方面有不同的比重；如果只是業績結果很好，但個人能力沒有進步，也不會得到S； 我們要通過S作為激勵，給予哪些工作成績好，同時又進步快速的人；

2.建立與強化團隊的文化氛圍，價值觀

做為公司員工要遵循公司最基礎的文化價值觀：正值，盡責，合作，創新；

在我們團隊內部，除遵守公司文化外，也要強化符合我們業務和團隊發展需要的價值觀，營造一個好的風貌與氛圍，并作為團隊特色文化進行傳承.比如，經過我們一起討論，根據我們所處的階段，提煉了四個關鍵詞：

激情，學習，分享，執行力；作為我們當前的完善方向；每一個團隊成員，都應該在這幾個方面做好，體現出我們團隊的整體風貌；

3結果導向，強化實踐中培養能力，在水里學會游泳；

提高員工的能力，最有效的方式就是讓他做事情；有時灌輸一大堆道理，方法論，紙上談兵，往往是沒用的，也容易招致反感；可以先將一些大致思路，然后干脆就直接推下水，讓他在水中學習，嗆幾口水，就學會游泳了，當然過程中，要設置好監控點，避免風險；

案例：

比如，我們的新畢業生培養，我個人并不反對一輪又一輪的培訓，虛擬一些課題去讓他們去做，或者做模擬實戰；并不是說這種方法不好，而是應該適可而止；最有效的方法就是還是教練式輔導，先簡單培訓，就讓他直接去做事，去碰壁，去自我總結，我們發現這種結果很好，既分擔了團隊內的工作，畢業生個人成長也很快，其個人成就感也很強；

虛擬炒股即使賺了1千萬，也沒有真實炒股賺了1千塊來的興奮；

再比如，BU內的產品經理搞了一輪又一輪，這些只是幫助大家建立初步的意識；真實地提升，還是要結合在具體工作中，嚴格按高水平產品經理的要求，規范的寫文檔，不斷的磨練；沒寫過詳細的產品需求文檔，怎么證明自己是一個成功產品經理呢？

另外，合理的授權，也做好整體的監控；一方面保證結果風險可控，不至于造成巨大損失，其次，一旦真的出了問題，Leader也要做好承擔責任的準備；

4.為員工的能力成長，允許失敗，可付出一些嘗試成本和代價；

親自碰壁之后，才有機會調整正確的方向，這是寶貴的經驗，也是學習提高的好方法； 聽一個VC朋友說過：不要投資給失敗3次以上的團隊，也不要投資給沒有失敗過的團隊；說明失敗的教訓對每個人都很關鍵；有時，我明知道員工做的事情可能有不好的結果，但我也會選擇尊重他的選擇，只要這個結果可控，大不了這個風險我來承擔；

案例：

前段時間，某同事做的推薦好友的產品流程，我對那個推薦碼的方案持反對意見，并感覺肯定會失敗；但其本人堅持，無法輕易說服；本來，我有權利直接下命令干預，不過我考慮一下還是妥協了，讓他去嘗試，一方面碰了壁對其有利，其次，這個嘗試的成本我認為可以承受。后來，他再次做了一個用戶調查確認，說明這個方案還是不可行的，最終放棄；

通過這類事情，就是告訴大家，允許失敗，失敗是學習總結的好機會，但對于低級錯誤和重復的失敗，那可能是工作責任心和態度問題導致的，就另當別論了。

5以身作則，對自己高要求，對下屬多寬容；

首先，作為產品Leader，自己能力要很強；培養其他產品經理，至少自己的產品能力要很專業；自己有一桶水，才能給別人一杯；不能只懂一點皮毛，就給別人兜售，有時候別人會礙于你的權勢勉強附和，其實，大家心里都很明白。

告誡自己要不斷的學習和提高，要有比較高的追求；我對資深產品經理專業能力的要求比較高，要在三重身份都要有發展：分別是行業分析師，系統需求分析師，交互設計師；

現在來看，親自從市場調查到寫詳細需求文檔開始經歷過一些產品項目，并通過一些行業交流和學習，也有一些收獲；

再比如，艾瑞邀我開了個專家專欄，寫一些行業和產品分析的文字，加強行業內部的交流和影響力，我認為這也是一個很好的交流機會；可以和一些同行公司的高管，行業周刊的編輯，做一些交流，向他們學習，來不斷提高商業視野；

嚴以律己的同時，還要避免給下屬造成很大壓力；

一開始這個我的確并沒有很重視，也是后來在某一次PDI的過程中，員工提出來，說我有完美主義傾向，我一開始還有些奇怪，我穿的很破很沒有品味，玩殺人游戲也思路混亂，怎么會呢？后來我也冷靜反思，是不是自己不小心給大家傳遞了很大壓力？

這次P3職業等面試，領導也指出對我的這個問題的顧慮，好在，我之前已經在提醒和告誡自己了；對下屬多寬容，避免不經意的傳遞壓力；

我很坦誠的在團隊內部講過，團隊內的每個人都是有價值的，都有長短，都有自己的定位。我會保證用寬容的心態來看待，比如在唐僧取經團隊中，八戒雖然有缺點，但也有很大用處，對于取經成功也有很大的貢獻；但也請大家理解的是，我們會給大家機會，但我們的最核心前提是保證業務發展，如果個人能力無法適應業務發展速度，給了機會都無效，就只能調整工作崗位了。

6.加強團隊的流程沉淀與建設；

一個團隊就是一個系統，只要規則制定好，可以自我發展；團隊內部流程的沉淀與強化執行很關鍵；一個好的團隊和烏合之眾的區別，就在于此了。

當一個團隊可以按各自角色分工自我運轉時，Leader就可以從團隊的圈子中跳離出來，精力集中在外部事務上，協調外部資源來滿足團隊更大的發展；

在這個方面，也是在慢慢的加強；比如我們的溝通體系的逐步成熟；每周二產品蝦粥會，討論發散的產品話題，是我們的特色，已經有了一些影響力，一些外部門的同事也加入進來；每周四的工作，強化執行力和業績結果；每個月的10號，大家整理輸出月度產品運營報告，在月會上Revew；每個季度也進行Review；每天早上RTX討論分享昨日的關鍵數據等； 這些執行的都是不錯的；

另一個方面是文檔化，文檔保證交流與傳承；我們每個產品文檔都要不斷地優化與專業；

我一直認為，一個好的團隊，是不管Leader是否在，團隊都運作井井有條；我們現在基本可以做到這一點了，但還要持續完善；

7.發現與培養人才，加強梯隊建設

公司有個導向很好，就是Leader要注重對團隊梯隊及接班人的培養；首先是選擇接班人，然后是有計劃的創造條件培養；

我們在內部也多次強調過，首先每個人都有所長，都有階段性分工，每個人也都能找到自己最合適的發展定位； 但Leader 并不是每個人都是適合，一方面，機會有限；其次是，每個人的發展速度和層次也都是很大差異；一個團隊內，就是需要有一個梯隊，才能保證永續經營；不可能每個人都很強，都做Leader吧；

在選擇方面，我們明確我們的價值觀；比如強調學習能力好，發展意愿高；業績突出；把有限的機會向跑得快的人傾斜；讓他們更快速成長，然后再帶動后面的人；一群人和稀泥，表現上一團和氣，其實是沒有什么前途的；

我經常舉一個例子，就是關于唐僧的取經團隊；每個人都有用，但只有唐僧做Leader，這個經才能取到；如果是豬八戒做Leader，那可能半路就在女兒國下崽了；另外，還有一個觀點，但形勢好的時候，我們需要豬八戒這種人，但當業務目標無法保證，生死存亡之機，豬八戒這類是最有被裁掉危險的；

8.強化有效溝通，鼓勵向上溝通；

我看過一些關于溝通的書，有一些收獲，也嘗試應用到實踐中；經常的做PDI還是很有必要的；有學者說，管理者需要有很多的時間做溝通；經常和每個人聊一下，包括工作狀態，學習，觀察每個人的工作狀態，發現不對勁的，就馬上聊一下；并特別強化團隊內部的主動溝通文化，鼓勵向上溝通；下面同事有任何問題都可以隨時找我來溝通，消除掉任何的心里障礙，大家是合作伙伴，而不僅僅是上下級；

現在來看，的確能感覺到團隊在成長，至少在產品經理能力方面，我可以自信地說我們走在BU前列；但這還遠遠不高，我們的產品經理需要更多的走到公司前面；向互聯網，即通等優秀的產品團隊學習和看齊；

我也非常感謝團隊的整體成長，以及團隊內涌現的突出的人才，正是有了大家的快速提高，能各自獨當一面的堅守好自己的陣地，作為Leader，我才有更多的時間和精力，關注和研究行業，考慮產品戰略及培養方法論，才可以沉淀一些知識，寫下這段文字。

第四篇：騰訊互聯網產品經理核心素質能力模型

騰訊互聯網產品經理核心素質能力模型

2011-01-16 06:40 個人日記 | 評論(0)| 瀏覽(986)轉載 引言：

產品經理是什么，最核心的能力KEY是哪些?如何獲得?這個是自從擔任產品經理以來就一直思索的問題;

首先，我想找到產品經理專業領域中的核心能力，這個能力不能是其他崗位所重疊覆蓋的，比如領導力，商務溝通。。等，雖然這些也屬于產品經理素質模型;但我想需要一些能力用來標記和識別一個產品經理專業性的核心素質。

產品經理崗位沉淀的核心能力與價值是什么？

1．是對產品經理個人專業能力的理解 2．從系統分析員看產品經理工作的異同 2.無線互聯網產品經理面臨的更大要求和挑戰

第一部分：對產品經理專業核心能力的理解

2004年，個人對SP行業產品經理的看法與認知：

1）產品邏輯簡單；感覺當時的那些WAP產品邏輯非常簡單；有的是簡單幾個頁面，放幾個圖鈴就可以拿到移動夢網上收費；這里產品的主要工作還是在內容運營上；

2）“面向運營商的產品策劃”；那個階段，SP的商務模式清晰暴利，移動絕對主導產業鏈，制定游戲規則，對產品模式，甚至連產品表現層都有限制，比如頁面什么地方要加什么鏈接就要加；

3）“面向渠道的產品運營”；運營商通過移動夢網把握營銷渠道及計費渠道，產品經理更多的工作是以收入為中心進行渠道經營；對用戶的行為分析做的比較少；回顧這個階段，我想整個行業發展階段就是如此，無所謂對錯了；

4）產品經理的進入門檻不高；要做開發至少要會寫程序吧，但感覺產品經理門檻太低；BD,內容維護，美工，很多角色都可以轉崗到產品經理；據了解，當時很多SP公司招一些專科生，甚至高中生做產品經理，也一樣緊鑼密鼓的賺錢。產品經理的工作內容瑣碎而繁雜，但感覺不夠系統和嚴謹，每天花用WORD畫幾個頁面就扔過來開發。

我當時一直在考慮這種工作狀態下，這個崗位沉淀的核心能力和價值是什么？

但客觀的說，這個也不全是我們的問題，當時的整個SP行業氛圍就是如此浮躁；也幸虧這個時期無線業務的造血功能，才養活了游戲，互聯網等各個業務；但人才的價值在哪里呢？隨著后續SP行業泡沫的破滅，很多公司的SP產品經理下崗，求職也到處碰壁；原因在于他們并沒有建立起自己的核心競爭力，甚至不具備成為一個互聯網行業產品經理的能力。對產品經理專業核心能力的理解。

這里只談專業領域方面的能力，對于商務談判，溝通技巧，文檔能力等方面暫時擱下； 個人認為一個領域的產品經理的專業能力表現在以下三個方面： 1.行業理解能力； 行業分析師的素質；

2.用戶需求系統化分析能力；系統分析師的素質； 3.用戶體驗細節把握的能力；交互設計師的素質；

首先：行業理解能力，是做這個行業產品經理的前提。

宏觀方面，行業的視野對于產品戰略定位，產品策劃，商務模式等有必然意義；

微觀方面，對這個行業內用戶需求，行為，習慣，交互行為的理解。都需要在這個行業里逐步積累； 提升方式：獲取行業信息，思考加工，提煉觀點；個人認為這個本質上屬于知識層面，經過靠年深日久的積累，逐步轉化成能力要素和外化為直覺層面； 要像一個行業分析師那樣了解這個行業。其次，用戶需求系統化分析能力。

作為用戶的代言人，產品經理左手是用戶群，右手是技術人員；產品經理要在深刻理解用戶需求的前提下，將他們系統整理，分析，轉化成開發人員可理解的表達方式；

用戶需求分析的工作是系統，嚴謹的，而不是零散，瑣碎，堆砌的；把產品看成一個系統，就可以理解各個功能之間的關系，而不是做簡單的功能加法；

需要use Case的分析方法，進行業務建模；并能綜合權衡用戶需求度，可行性，方案成本的來評估需求的優先級；

提升方式：掌握系統化分析的工具，比如業務建模，用例分析；習慣面向對象的思維方式；

個人認為，這塊能力需要比較嚴謹的邏輯思維；我們常見的問題是，產品經理一上來就畫UI交互圖，用戶界面；其實這些在一個產品過程中屬于最后的思考環節；會導致我們無法認知產品定位，產品全貌；在產品功能拓展過程中，沒有方向感，容易做加法；

個人認為，這個其實很適合系統分析師的工作特點和思維方式，在下面會討論一下系統分析師和產品經理工作中的異同；

再者，用戶體驗的細節把握能力；

用戶體驗，這個名詞姑且理解為使用者對產品的主觀感受吧；這個感受可能是功能設計帶來的，也可能是交互細節，或視覺設計方面帶來的。特別是在競爭市場功能趨同的環境下，決定體驗的往往是細節層面；最了解用戶的人，是產品經理，他既是用戶代言人，同時有時對行業理解比較深入的人；因此，他需要有很強的“用戶使 用場景還原能力”；這個“使用場景”，是對人，時間，空間的綜合考慮；就是要能模仿用戶的心態和使用環境，來檢驗產品的工作流程是否順暢，體驗是否OK；這個如果是習慣于用例分析的系統分析師，做這個還是會有優勢的；

在有的產品構建構成中，是有“交互設計師”這一崗位細分出來的，比如WEB或軟件交互設計師；這是一群掌握了互聯網UI交互基本原則，對用戶心理及行為分析有理論沉淀的專業人才；

因為產品經理對產品負責，因為要有交互設計的理論素養；雖然在具體的工作中，產品經理不一定親自做交互設計，但要有判斷能力，知道為什么好，或者哪里不好；

有一些領域，比如WAP交互產品設計，因為行業發展初期，這一崗位還沒分化，只能由產品經理搞定。

產品經理的“125”模型，只是換一種提法：

對于以上三種能力，我在團隊內部有一些包裝和提煉： “1”：一種能力。系統化需求分析及業務建模的能力； “2”：兩種視角。

一是宏觀的行業視角；深入理解互聯網及無線行業，這對產品戰略定位，用戶群行為需求，交互習慣，及商務模式的衍生都有意義； 二是微觀的用戶視角；作為最了解用戶的人，必須對產品體驗負責，具備很強的用戶場景化分析能力（use case分析）。

“5”：是一個普遍產品設計方法論；之前是：戰略層，范圍層，結構層，框架層，UI層； 這個來自于用戶體驗的要素一書 這里特別說明一下：

1）產品定位；根據外部市場及內部資源狀況，從用戶需求及公司戰略角度闡述發展此產品的可行性，并明確產品發展策略，兩個視角：1.用戶視角；滿足何種用戶的何種需求（包含對目標用戶群的鎖定）；2.公司視角；對公司利益價值何在；

2）業務建模；通過use Case分析，描述用戶對產品的功能訴求；確定大致的服務范圍；并識別需求的組織分類及優先級；通過這個工作輸出業務模型描述，用戶需求分析說明書；這個不涉及到細節交互及實現方案。

個人認為，產品經理的進入門檻雖然不高，但要成為很優秀很資深產品經理還是有比較大挑戰的；從公司職業能力模型來看，素質的全面性是一方面；關鍵是要在專業能力上有深入的發展；個人認為要在以上3個能力點有突破的人，才稱得上專業；

個人的一點想法與建議：

1.產品經理專業能力的系統化培養機制

產品經理的其他綜合素質，比如項目，領導力，溝通。。等能力素質各人都可以在不同的崗位實踐中獲取；公司這個方面也有一系列的培訓課程，比如溝通技巧，談判技巧，項目管理。。等。但在產品經理專業能力方面，比如需求分析的能力，這個培訓還是比較少；比如用通用的面向對象的思想做需求分析，用use case做業務建模的方法，比如對于UML工具的了解；這個都比較少。我們自己的產品經理寫的需求說明書，要么是直接就畫交互設計；要么是采用傳統面向過程系統設計中的《功能規格需求說明書》，包含了輸入，輸出，處理過程這些內容；希望，公司或有做的比較好的團隊，能進行這個方面的系統化培訓；

對于交互設計原則，還不錯，設計中心有相關培訓；對于行業理解力，這個幾次培訓可能無法解決問題，可能得靠產品經理自己的日常信息積累和思考。

2.對于產品經理崗位人才的建議

還是不得不說，要成為一般產品經理并不難，要在業務領域很資深，個人觀點是還是因人而異；一個建議是從系統分析員中招聘產品經理；或從會系統分析的開發人員中找；因為系統分析師的思維方式和綜合素質和產品經理類似，相信再加上行業的理解，進入角色應該不難；

另外一種就是靠從新人開始培養了，個人覺得要在專業層面有突破，首先邏輯思維能力要強一些，有利于掌握系統化分析的方法；其次是有一定的內斂氣質，善于觀察總結，能在用戶體驗細節上沉得住氣；還要有強的學習領悟能力，擅長對行業方向進行思考；至于創意及發散性思維，個人覺得有更好，沒有也不是非常關鍵，可以通過發現和收集別人或用戶的IDEA來完成，反而太發散和跳躍的思維會影響對系統整體的思考。

第二部分：系統分析員和互聯網產品經理工作的異同：

從我之前系統分析員的工作經理，聊一下個人淺顯的看法；前面幾年包括讀研時期做項目，做過一些系統分析角色，包括面向過程的系統分析及后來嘗試學習面向對象的系統分析。首先，相同點；

1）系統分析的思維方式類似產品構建過程

我們可以把一個產品看作一個系統，其內部的功能架構不是簡單堆砌的，而是有依賴從屬的，符合一個系統的視角；在面向對象系統分析中，無非就是分析清楚系統人，事，物體，規則了；這個人，是系統的使用者（Actor），相當于產品的目標用戶群；事，指使用者通過系統要完成的事情；相當于產品中的功能特性建設了；物，系統中用戶完成事情中所產出的東西，比如數據實體對象等；產品中也有這些，比如日志。一般的系統分析是系統目標界定，相當于產品定位了；然后是業務建模，用例分析，系統建模；前面相當于產品設計中的場景化分析，做功能化構建；而系統建模這個工作是用技術語言來描述系統模型，目前這個工作在產品工作中沒有的，因為大多數的產品非技術背景，不考慮這些；但技術人員則應當輸出完整的系統建模；但是可能很多團隊省卻掉這一步了。

2)用戶視角

系統分析師和產品經理都要非常強化用戶視角；系統分析，特別是面向對象的系統分析都是以人為核心的，首先就是找到系統的使用者，再研究他的需求及想完成的事情；做USE CASE分析，也必然以Actor的參與為核心來進行描述；這一點，和產品經理的場景化分析是一致的。

3）USE Case分析和用戶的場景化分析能力相通

我們描述用戶的需求，不能簡單的止步于對目標用戶群社會屬性的認知(年齡，職業，收入。。等)，一個場景包含了對人，時間，空間等綜合考慮，這種場景化的還原對分析用戶的需求是有必要的。

4)二者的職業素質模型類似

綜合素質要求都比較高，比如溝通能力，領導力，談判能力。等。

其次，差異化： 1）業務模型的復雜度

一般系統分析師面對的商業系統設計的邏輯比較復雜，特別是涉及工作流環節；而互聯網的產品相對比較輕量級，完成的功能簡單；比如一個WPS的產品，OA系統比一個QZONE產品要簡單一些。2）目標用戶群及其需求界定方面

一般的信息管理系統的用戶角色很好階段，逐個找到并做深度CE，調研，是尅一挖掘出所有需求的；而互聯網產品一般面臨千萬級用戶，需求很難明確界定，只有通過敏捷的開發過程，不斷試探和反饋。3）業務模型上，互聯網產品包含更多的創意文化

系統分析師所面對的商業信息系統一般是解決現實工作中的問題，要客觀忠實的反映符合傳統工作規則；而互聯網產品的更多是挖掘用戶潛在需求，甚至通過創意來激發新的需求。

再者，系統分析師的額外優勢：

系統化需求分析能力，及業務模型的建設能力；從業務模型推導出產品規劃及版本節奏的時候，系統分析師一般有技術背景可以綜合技術可行性，技術實施成本等進行綜合考慮；

第三部分：無線互聯網產品經理所面臨的特殊挑戰

1.產品經理系統分析能力和要求是一致的，業務模型的建設能力也是一致 至于其他的領導力，項目能力，商務談判，溝通技巧。。等產品模型方面都一致；甚至由于無線產品經理在某些能力上會更出色，比如商務談判，溝通技巧。

2.用戶交互體驗細節方面，由于移動終端的特性，這一塊沒有行業沉淀，需要自己摸索，自我沉淀

3.行業理解能力上，無線產品經理面臨更大挑戰

一方面需要了解當前有線互聯網行業的業務形態，競爭狀況，商務模式等；因為有線互聯網向移動側延伸和滲透，服務融合是趨勢。

另一方面，由于無線互聯網還具有自己的行業特點，比如運營主導的長產業鏈；移動終端，無線網絡，運營商政策對上層應用產品的影響都要綜合權衡；我劃了一個圖，簡單說明一下無線互聯網行業的各種要素。

第五篇：騰訊資深PM：產品經理團隊管理幾點心得

騰訊資深PM：產品經理團隊管理幾點心得

做團隊管理和做業務不同，特別是要管理一群高智商的產品經理，這就需要一些特別的管理方式。在工作過程中，我總結了8個要點，分享一下 ： 將員工個人能力成長與團隊業績發展緊密結合

團隊成功了，每個人才能成功。同時，每個人能力的提高，又會是團隊取得更大成功的基石。所以在工作上，我特別強調，員工應當將團隊業務發展與個人能力發展有效結合起來。

例如，在部署工作時，我會講清楚兩點：

第一，講清楚目標與意義，我的期望與衡量標準； 第二，講清楚做這件事對其個人能力成長有什么幫助（非常重要）；

關于做事情的方法和思路，需要量體裁衣，因人而異： A)對于新手，就直接講明應該如何去做，細化到步驟，讓其馬上去執行；

B)對于有經驗者，只需要將一個大致思路；

C)對于資深同事，方法和思路都讓其去搞定，只需要明確我的期望；

產品經理的業務內容需要大量的思考，思考是試錯的前提，試錯是前進的基礎。在團隊里，我鼓勵悟性文化，就是要留給員工更多的思考空間，以及可控的試錯范圍，讓其有意識對正確的選擇有自己的認知。

正確的認知是核心能力的一部分，做對事的同時，培養員工的核心能力，有很大的意義：

1)提高員工的核心競爭力，提高抗風險能力

2005年前后，移動SP業務輝煌期的時候，SP產品經理不需要很高的素質，不需要復雜的產品能力，一個簡單的圖鈴放上線就能賺錢。很容易獲得認可和獎勵。而后來SP泡沫破滅的時候，這些人員被大量淘汰，找工作都沒人要。我曾接到過很多的SP產品經理的求職信，但大多數沒有建立起核心能力，直接就拒了。

每個行業，每個業務，甚至每個公司發展都有自己的周期性，中國經濟發展也不會永遠高歌猛進。所以，我們需要居安思危，需要有憂患意識。在安穩的日子里提高自己競爭力，才能抵抗未來風險。

2)磨刀不誤砍柴工，員工能力成長，可提高效率，保障業績 一個新招聘來的人，初期只能當半個人用。但經過培養可獨立開展工作，當1個人用。而一些成為骨干的人，則可以相當于2個人的工作效率。所以，我們能力工作提高越快，工作越游刃有余。3)真正地做到“以人為本”。

團隊內的員工都是合作伙伴，生活中的朋友，而不是可以頤指氣使的下級。我們也不是資本家，不能壓榨完員工的價值，作出成果后就掃地出門。無論是在工作上還是在生活上，都需要建立一種情感上的高度信任氛圍，這樣大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多業績。

落實在具體考核上，也看兩個方面，一是看所負責的工作的結果。二是看個人能力的提高。如果只是業績結果很好，但個人能力沒有進步，不會得到S。建立與強化團隊的文化氛圍、價值觀

做為公司員工，要遵循公司最基礎的文化價值觀：正直，盡責，合作，創新。

在團隊內部，除遵守公司文化外，也要強化符合我們業務和團隊發展需要的價值觀，營造一個好的風貌與氛圍，并作為團隊特色文化進行傳承。結果導向，強化實踐中培養能力，在水里學會游泳 提高員工的能力，最有效的方式就是讓他做事情。有時灌輸一大堆道理，方法論，紙上談兵，往往是沒用的，也容易招致反感。可以先講一些大致思路，然后干脆就直接推下水，讓他在水中學習，嗆幾口水，就學會游泳了，當然過程中，要設置好監控點，避免風險。另外，合理的授權，也做好整體的監控。一方面保證結果風險可控，不至于造成巨大損失。其次，一旦真的出了問題，Leader也要做好承擔責任的準備。4 允許失敗，可付出一些嘗試成本和代價

親自碰壁之后，才有機會調整正確的方向，這是寶貴的經驗，也是學習提高的好方法。

聽一個VC朋友說過：不要投資給失敗3次以上的團隊，也不要投資給沒有失敗過的團隊。這說明失敗的教訓對每個人的成長都很關鍵。有時，我明知道員工做的事情可能有不好的結果，但我也會選擇尊重他的選擇，只要這個結果可控，大不了這個風險我來承擔。以身作則，對自己高要求，對下屬多寬容

我對資深產品經理專業能力的要求比較高，要在三重身份都要有發展：分別是行業分析師，系統需求分析師，交互設計師。

自己有一桶水，才能給別人一杯。作為Leader，自己的業務能力要很強。這就需要對自己有更高的要求。嚴以律己的同時，還要避免給下屬造成很大壓力。

團隊內的每個人都是有價值的，都有長短，都有自己的定位。我很坦誠的在團隊內部講過，我會保證用寬容的心態來看待。比如在唐僧取經團隊中，八戒雖然有缺點，但也有很大用處，對于取經成功也有很大的貢獻。但也請大家理解的是，我們會給大家機會，但我們的最核心前提是保證業務發展，如果個人能力無法適應業務發展速度，給了機會都無效，就只能調整工作崗位了。加強團隊的流程沉淀與建設；

一個團隊就是一個系統，只要規則制定好，可以自我發展。這個過程的關鍵是：團隊內部流程的沉淀與強化執行。文檔化是流程的基石，文檔保證交流與傳承。我們每個產品文檔都要不斷地優化與專業。

當一個團隊可以按各自角色分工自我運轉時，Leader就可以從團隊的圈子中跳離出來，精力集中在外部事務上，協調外部資源來滿足團隊更大的發展。7 發現與培養人才，加強梯隊建設

Leader要注重對團隊梯隊及接班人的培養。首先是選擇接班人，然后是有計劃的創造條件培養。

我們在內部也多次強調過，首先每個人都有所長，都有階段性分工，每個人也都能找到自己最合適的發展定位。但Leader 并不是每個人都是適合，一方面，機會有限。另一方面，每個人的發展速度和層次也都是很大差異。一個團隊內，就是需要有一個梯隊，才能保證永續經營。

在選擇方面，我們明確我們的價值觀。把有限的機會向跑得快的人傾斜，讓他們更快速成長，然后再帶動后面的人。8 強化有效溝通，鼓勵向上溝通 管理者需要有很多的時間做溝通。

在工作上，要時刻關注每個人的工作狀態，包括工作狀態，學習等，發現有了變化，就馬上聊一下。

但個人的關注是有限的，要和員工的自發溝通相配合。我常說，有任何問題都可以隨時找我來溝通，大家是合作伙伴，而不僅僅是上下級。

現在來看，的確能感覺到團隊在成長，至少在產品經理能力方面，我可以自信地說我們走在前列。

我非常感謝團隊的整體成長。正是有了大家的快速提高，能各自獨當一面的堅守好自己的陣地，作為領導者，我才有更多的時間和精力，關注和研究行業，考慮產品戰略及培養產品經理的方法論。才可以沉淀一些知識，寫下這段文字。

文章作者：蔣寧

騰訊資深產品經理，手機騰訊網產品總監，側重于無線互聯網產品戰略規劃及產品經理團隊培養工 早讀課編輯、校對：Simonk、Wint

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