第一篇：人力資源部經理崗位知識_曹越（定稿）

人力資源部經理崗位知識

崗位知識包括本崗位所應具有的專業知識及分析知識，專業知識就是完成該崗位業務的專門知識，旨在使崗位人員不斷優化升級本崗工作。本手冊示范性提供專業知識相關內容，此部分內容要在工作過程中不斷補充。

人力資源部經理必須掌握的專業知識有：

1.人力資源規劃

2.人力資源相關內容：考核、薪酬、招聘、培

訓、人事

3.人力資源管理工具

4.人力資源新課題

……

人力資源規劃全過程

現代企業人力資源部門最重要的職能之一就是進行企業的人力資源規劃。所謂人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過診斷企業現有人力資源狀況，結合企業經營發展戰略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性規劃。

自70年代起，人力資源規劃已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業的人事政策融為一體。人力資源經理要做好本企業的人力資源規劃，一定要做好規劃的每一個步驟！

做好人力資源規劃的第一步是：診斷和評價現有的人力資源狀況，對企業內部人力資源狀況進行系統性清查。這是做好人力資源規劃的第一步，也是必不可少的一步！許多企業的人力資源經理在沒有摸清自身人力資源家底的情況下，就進行所謂的規劃過程，其結果肯定會失敗的，要么預測不準，要么會造成資源的浪費。在這個階段主要任務有四點：

1.清晰企業自身人力資源的家底

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52.明確企業的人力資源結構是否合理

3.運用評價中心或其他測評技術對重點人員（或全體員工）進行評估

4.對企業內部人力資源狀況進行總體或分類統計

要做好人力資源規劃的第一步，可以通過開展人力資源調查的方式進行。利用調查表（包括姓名、最高學歷、所受培訓、以前就業、所說語種、能力和專長等欄目）幫助管理當局評價組織中現有的人才和技能。在進行調查分析過程中，還需要做好職務分析(Job analysis)，因為職務分析定義了組織中職務以及履行職務所需的行為，這樣才能夠更準確地進行人才規劃。

職務分析主要運用的方法有：A、觀察法；B、面談法；C、調查問卷法；D、舉行技術討論會。通過上述過程，人力資源部就可著手擬訂職務說明書(Job description)和職務規范(Job specification)。前者是對任職者需要做些什么、怎么做和為什么要做的書面說明，它通常反映職務的內容、環境和從業條件。職務規范則指明任職者要成功開展某項工作必須擁有何種最低限度可以接受的資格標準。

做好人力資源規劃的第二步是：預估將來需要的人力資源，做好人力資源需求預測和供給預測。未來人力資源的需要是由企業的經營目標和發展戰略所決定的。大多數情況下，以組織總目標和基于此進行的營業規模預測作為主要依據，來確定組織的人力資源需要狀況。因此人力資源規劃必須與其他戰略、經營、財務規劃協調一致。在這個過程中，要注意以下要點：

1.根據企業每年經營、財務計劃指標，結合企業現有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；

2.提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃；

3.人力需求計劃，應包括所需的數量、質量、人才素質要求。

做好上面三點，人力資源部就可以開始做人力資源需求預測了。做人力資源需求預測必須注意以下幾點：

1.需求預測前，需要明確是否對人員需求進行了詳細分析？

2.人員需求是否是臨時提出來的？

3.是否領導臨時拍板決定人員引進？

依據工作分析，定崗定編，這是需求預測的原則人力資源現狀盤點 確定各個部門，崗位工作量，強度 分析業務量增長趨勢得出人力未來需求預測退休，離職，歷史和未來人員流失率匯總。

人力資源總需求在進行了人力資源需求預測后，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間企業內可獲得的人員數目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估企業內部現有人員的狀態和他們的運動模式，即離職率、調動率和升遷率。在預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業內部人員的特征：年齡、級別、素質、資歷、經歷和技能。必須收集和儲存有關人員發展潛力、可晉升性、職業目標以及采用的培訓項目等方面的信息。

技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用于人力資源規劃，而且也可以用來確定人員的調動、提升和解雇。

預測未來的人力資源供給不僅要供給目前供給的狀態，而且必須考慮人員在組織內部的運動模式，亦即人員流動狀況。

人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內部調動等。制定人力資源規劃，需要知道人員流動模式和變動率，包括離職率、調動率和升遷率，可以采取隨機模型計算出來。

企業人員變動率，即某一段時間內離職人員占員工總數的比率，由下式得出：年內離職人員／年內在職員工平均數因此。

要做好人力資源供給預測必須注意以下幾點：

1.人力資源部對人才市場了解嗎

2.公司是否建立了后備資源的儲備

3.是否存在大量的臨時調用或臨時招聘外部市場：適合的人力資源的供給情況公司無形資產對于當地人才的吸引力公司薪資政策對于人力資源的吸引力外部的地理，政治因素

4.競爭對手的戰略緊逼

5.教育因素和新資源的提供

6.國家發展程度和就業水平

7.匯總：人力資源供應量

在對人員供給和需求進行平衡時，不僅要確定整個企業的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩余。同時，在人員供求進行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩余崗位的剩余人員所擁有的技能進行比較，以便于在進一步的人力資源規劃中采取相應的政策和措施來解決人員剩余與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩余人員調整到人員短

缺的崗位上去。

做好人力資源規劃的第三步是：制定滿足未來人力資源需要的行動方案。對現有能力和未來需要作了全面評估以后，管理當局可以測算出人力資源的短缺程度（在數量和結構兩方面），并指出組織上中將會出現超員配置的領域。然后，將這些預計與未來人力資源的供應推測結合起來，就可以擬訂出行動方案。在擬定行動計劃方案時，要注意以下步驟：

1.內部的人力資源供需平衡

2.人力資源吸納方案

3.招聘總體計劃

4.人力資源招聘計劃

5.招募渠道，招募效益比

6.職業生涯規劃

7.個人發展計劃

8.內部資源的最佳配置,發展和晉升政策 管理梯隊接班人計劃

9.管理見習生計劃

10.一專多能培訓計劃

11.資源最佳配置，發展政策

12.職能匯報系統

最后需要說明的是，人力資源部在做人力資源規劃的時候要明確：人力規劃要一次規劃、分期流動實行，并根據實際狀況，經常性調整和進行動態評估，必要時建立高級或稀缺專業人才后備系統。企業需要實行員工總額控制。由企業一級定編，其原則為精簡機構、節約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。只有遵循這些原則和步驟，人力資源部才可能更好地做好企業人力資源規劃。

第二篇：信息總監崗位知識_曹越

信息總監崗位知識

崗位知識包括本崗位所應具有的專業知識及分析知識，專業知識就是完成該崗位業務的專門知識，旨在使崗位人員不斷優化升級本崗工作。本手冊示范性提供專業知識相關內容，此部分內容要在工作過程中不斷補充。

信息總監必須掌握的專業知識有：

1.管理知識創新力 2.自我時間管理 3.問題分析與決策 4.人力資源規劃

5.人力資源相關內容：考核、薪酬、招聘、培訓、人事

6.人力資源管理工具 7.人力資源新課題 ……

CIO的職責、條件及價值

從ERP項目的成功率中，我們可以知道企業的信息化道路是漫長的；從企業對ERP的投資熱情中，我們可以知道企業信息化已經是企業的生死之戰。對于信息化的成功，許多專家、學者都在強調一把手工程，ISO要一把手工程、客戶關系要一把手工程、甚至消防都要一把手工程，如果這樣的話可能只要孫悟空才能有分身術當好企業的領導和決策人。

從ERP項目的成功率中，我們可以知道企業的信息化道路是漫長的;從企業對ERP的投資熱情中，我們可以知道企業信息化已經是企業的生死之戰。對于信息化的成功，許多專家、學者都在強調一把手工程，ISO要一把手工程、客戶關系要一把手工程、甚至消防都要一把手工程，如果這樣的話可能只要孫悟空才能有分身術當好企業的領導和決策人。

事實上在一把手的重視下，企業需要有很好的職能分工，把不同方向的具體規劃、決策、執行的任務交給職能負責人去做，正是基于這樣的管理思想，西方企業出現了CEO、CFO、CCO、CIO等角色，在中西方企業管理文化的交流中，伴

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http://www.tmdps.cn/caoyue365 隨著中國加入WTO，這些角色也在進入中國的企業，包括本土企業和外國投資的企業。

存在的合理性是比較容易理解的，但什么樣的存在狀態才符合企業的需要價值的認真思考了，特別是與信息技術密切相關的CIO，可以說是時代的產物，出現不會超過20年時間，在國內更是在ERP熱潮、電子商務熱潮才真正受到企業重視的。

我們將在這里討論CIO這個角色所需要承擔的職責、勝任條件以及對企業的價值，歡迎各位朋友一起參與討論。

CIO的角色分析

信息或者情報對于企業來說從來都具有重要的價值，情報官更是軍事戰爭中為將領提供決策的幫手，而毫無疑問CIO是信息化的產物，也是企業進入信息社會的一種標志，CIO這個角色的內涵和外延比情報官或IT主管要寬得多。

簡單回顧企業信息化

如果我們對信息這個概念進行一些分析，可以發現很有趣的東西。在戰爭中，比較典型的說法是情報，只對敵方的人員布置、武器裝備、作戰計劃的掌握;在傳統的企業中，更多稱為資料，也就是許多歷史的記錄或匯總表格;信息論的出現之后，人們對事件之間的關系進行了深入的研究，發現互動的反饋過程對事情的發展有很大的貢獻，因此人們開始重視信息這個新概念。

計算機的發展，使得社會上各個群體之間、人與人之間的交流迅速增加，信息開始影響到人們的決策，也終于被企業認同。企業的信息化成為其發展和形成競爭力的重要方面，特別是在以供應鏈為競爭指導思想的企業群中，信息是維系其合作關系的紐帶。但是信息化的建設對于企業是非常艱巨的任務，因為它涉及到最新的高科技技術，同時又涉及的企業的管理，具有跨職能的特點。

由于企業的信息資源在開發出來之后，能為企業形成巨大的競爭力。特別是在供應鏈競爭環境下，信息處理能力幾乎成為決定企業發展方向的根基。我們從GE的資本運作中，可以理解到CEO是怎樣運用信息來支持決策的，戰略購并的速度便是建立獲得信息的基礎上的，迅速的信息反應能力帶來企業的發展機遇。

屬于信息時代的新角色

企業的發展有老板、有創始人，在不斷的發展中形成管理層，形成職能化的最高決策人。以往模糊地把這些負責人稱為負責某個方面的副總經理，在管理觀念更加現代的企業職位劃分中，出現了財務總監(CFO)、市場總監(CCO)、技術總監(CTO)等職位，為他們的職責起到正名的作用。

企業的CIO也就是信息總監，同樣誕生在這樣的時代里，一方面是管理職能的明晰化使然，另一方面是信息技術的發展，使得企業信息化成為企業獲得競爭力的基本投資，如果過去企業只需要投資廠房、設備、人員來獲得生產力的話，現代的企業則必須要在信息化方面進行投資，使企業在信息化平臺上運轉。

正是基于這樣的社會發展，CIO這個角色可以說是一個企業中的新角色，因為信息技術的發展也不是很古老的事情，信息技術在企業中的應用更只有大約二十來年的時間。但是我們的確能體會到許多企業在信息化方面遭遇到麻煩，對信息化的價值、規劃、實現都比較迷茫，反過來信息總監的職責也就因此而清晰了。

為企業領導分擔工作重任

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CIO和CFO、CHO一樣都是從具體的職能部門派生出來的，是隨著企業成長和競爭加劇而形成的。現在，一些中小企業也在設立這樣的職位，其實只是想獲得包裝效果，就像國家不分大小一樣，這些企業需要的是與大企業的對話權。

在發展中的大企業，CIO的作用是參與企業的信息化戰略規劃，為企業信息化布局。這些我們都在前面的篇幅中討論過，這里所強調的是CIO所需要的全局觀念，能為企業的CEO、董事會分擔工作重任。

也就是說，CIO所要處的位置是企業決策和領導層的位置，這個層面的管理者的職責已不是完成一項任務，而是擬定工作的方向，帶動企業在信息化方向上的發展，決定企業在信息化方面的投入，并把這些投入轉化為幫助企業運行的價值。

CEO、CIO、CFO等等都是企業業務發展的推動者，應該具有的事業使命感，主動地為企業的發展承擔重任。

CIO在企業中的位置

CIO這個職位隨著信息技術在企業應用需求的增加而出現，CIO的地位則隨著信息技術在企業中的價值而提升。所有的因素都決定于其在企業資源要素中的位置，因此我們看到CFO的出現、看到CCO的出現、看到CTO的出現。

其實，CIO的概念本身已經告訴我們這個職位是那些重視把信息技術作為發展企業核心競爭力的企業才值得設立的。這些企業至少要在信息化方面作出戰略發展的定位，以長遠發展的眼光，來規劃和實現自己的信息化目標。

那么CIO也就是企業的信息化戰略規劃者，而推動信息化的復雜性告訴我們信息系統的實時應用往往是一把手工程，CIO只有成為CEO的左手右臂時，才能協調信息技術與業務部門的合作，幫助企業提升信息化水平。

一些為虛張聲勢而設立許多CXO的公司或企業其實只是在打腫臉充胖子，他們設立CIO只是想宣稱自己已經成為巨人，空殼里面實際上只是一些稻草。鑒別起來也很簡單，這些CIO要么在鼓搗網絡升級、要么埋頭在代碼行中。

CIO對企業的價值貢獻

企業競爭動不動就講價值觀念，為客戶創造價值已經成了最具號召力的表述，至少也要每天都在努力才行。信息技術人員要在企業中生存，同樣也要這樣努力，才能變成對企業有更大貢獻的CIO。

引導企業在信息社會中保持競爭優勢

這里所有關于CIO職責的分析描述，都是圍繞保持企業在信息社會的競爭優勢而展開的，即便如此，仍然值得強調CIO在這方面的具體作用。中國加入WTO之后，國際跨國公司在中國取得競爭優勢的基礎在于豐厚的資本、先進的管理經驗，非常重要的另一個方面便是領先的信息技術。

美國無疑是最大的信息技術輸出大國，憑借其雄厚的資本，在信息技術方面更早起步，中國第一流的ERP系統仍然來自于美國，而且比中國的ERP產品至少要領先15年。這種現象已經充分說明，美國的企業在信息化方面的發展已經到什么地步，因為美國的軟件公司本來也不回舍近求遠來發展中國的市場。

提出以信息化帶動工業化，是中國的一項發展政策。這種政策的制定便是基于對全球經濟發展動力的研究與分析，對于企業來說同樣具有實際的指導意義。聯想集團在ERP項目上的巨額投入，絕對不是為了獲得一種光環，實踐證明沒有ERP的投入，聯想集團不可能取得今天的競爭地位。

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我們所要看到的是企業的CIO必須要對這種經濟發展形勢有充分的認識，肩負起引導企業在信息社會環境保持競爭優勢的重任。

挖掘企業的信息資源

企業的生存空間是因應其資源整合能力而開創的，創業者投資獲得廠房、設備、生產技術、員工等資源，為社會創造財富，獲得發展空間。在信息時代，企業發展所需要的資源，所需要整合的資源已經有所變化，各種決策都是在信息的匯集、分析之后做出的，信息的資源價值逐漸被企業認識到。

在這樣的時代里，信息也自然成為其運轉和發展中的一項重要資源，生產活動、市場活動和企業的戰略決策都離不開信息資源的幫助。企業便需要有專門的部門來實現信息資源匯集、加工、管理、分析的職能，在信息價值日趨重要之后，這個方向的管理者也就出現了，CIO的具體工作職能也就明確了。

對于企業來說，信息資源包括企業內部的生產資料、人員資料，各種用來表達企業狀態的資料都是信息挖掘的對象。企業外部的信息資源同樣豐富，對企業的各種決策意義同樣重要，比如市場信息、客戶信息、行業發展信息等等。

可以說挖掘企業信息資源是CIO的歷史使命，把信息看成是企業生存發展的資源，也是時代的最新觀念，而且永遠不再會被拋棄掉。

提高企業信息資源的價值

市場經濟環境下，企業間的核心競爭力表現在生產能力、創新能力、營銷能力等方向上，需要的資源包括生產設備、廠房、人員，也包括信息資源。特別是在以供應鏈為競爭環節的信息時代，信息資源對企業的貢獻，對合作伙伴的貢獻就更不容忽視。

賣方或買方市場的形成，不僅僅決定于供需平衡關系，信息的不對稱，也對買賣雙方的地位起到調節作用。在ERP市場上，我們看到市場供應量已經非常之豐富，但由于制造業對ERP不夠了解，在產品選型中同樣會被誤導。

在與企業上下游的合作中，信息的封閉使得本來應該建立的合作關系受到破壞，比如服裝行業，因為供應鏈上的信息供應不足而出現牛鞭效應，無謂地放大市場需求信息，信息的延誤也在誤導企業備貨，結果企業便承擔著許多不必要的風險，有案例表明美國一家最大的華人服裝行業便因此而倒閉。

從這些方面來看，負責企業信息化的CIO理所當然要負上挖掘企業信息資源的重擔。這方面的責任并不完全是技術上的，對競爭性情報的理解同樣重要，需要掌握的不僅僅是電腦技術，更要懂得如何從市場上獲得企業需要的信息。

制定企業信息化戰略

之所以企業要挖掘信息資源，是因為在過去的管理中，各種生產資料在發揮完作業指令的作用之后，便成為靜態的檔案資料，比較弱地被用于企業的決策。通過對信息的中心理解和認識，現在強調的是信息流、物流和資金流的協調，三種貫穿企業運行的要素綜合起來，需要加強信息資源的挖掘。

信息資源的挖掘是企業信息化的根本推動力，由于信息化采用了社會發展最新的科學技術，信息化涉及到企業的硬件投資、軟件投資、流程重組、人員配置等多方面的問題，CIO所面對就不僅僅是單一的技術問題，信息化的道路也不像廠房、設備可以快速實現的方向。

CIO在為企業制定信息化戰略中的作用自然就體現出來了，特別是在經過前幾年的投資熱潮之后，許多企業都嘗到上ERP的苦頭，面對信息化企業的態度成

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http://www.tmdps.cn/caoyue365 了上ERP是找死，不上ERP是等死，信息化需要的不是簡單的采購，而是一種企業長期的發展戰略，而且能夠支持企業發展戰略的實現。

信息化戰略的思考，不僅僅是如何購買系統、如何購買軟件，更為重要的是把握好信息的資源價值，與企業的其他資源相契合，使企業能夠一步一步地實現運用信息技術的，從競爭上、發展上獲得支持的平臺。

為企業信息化布局

許多企業在上ERP時，所經歷的都是滑鐵盧一樣的失敗，問題的關鍵在于實施這一具體的信息化目標時，沒有能做好發展布局，以為購買到一套管理系統，請顧問公司按照其方法論展開一輪強大的攻勢，事情就能順利進行。

在這方面CIO的作用，不能只是放在系統的投資建設上，要為企業的信息化發展布局，從長期發展的目標著手，進行思想觀念、人員隊伍、信息化系統的布局，為企業的決策者引入觀念，為企業員工安排培訓，把握信息化系統的項目投資，實現投資價值的最大化。

在企業信息化布局上，CIO需要理解企業發展和各個部門的關系，按照價值觀念的原則來分步實現各種發展目標，因應企業的情況采用自上而下，或自下而上的策略來引導企業實現信息化，最終的目標則是實現信息流、物流和資金流的整合。

CIO對信息化布局的理解，要從發展的角度、投資的角度、效益的角度來看問題。價值觀念是多問為什么要這樣做，對企業發展的貢獻如何?投資能夠發揮效益嗎?與信息化布局是項配合的嗎? 維護企業信息化環境 企業的信息化戰略也好，信息化的規劃也好，落到實處是一個個的具體事項。小的事情包括購買一臺電腦、為用戶排除故障;大的事情包括開發一個應用系統、購買實施ERP項目。這些都是CIO應該負的責任，需要管理一個團隊來保證企業的信息化設備或系統的正常運行，也要保證有新的信息化系統與企業的發展相配合。

當然從宏觀發展的角度操作信息化項目更是CIO最為重要的職責，包括對企業的流程進行分析，編寫企業流程現狀分析報告;研究企業流程與發展，編制目標規劃報告;組織人力考察市場，編制產品供應與服務選型報告;更要務實地投入到項目運作中，實現總體規劃、分步實施、效益為先的目標。

維護信息化環境更廣義地描述出CIO的職責，實際上是為企業的發展提供全方位的信息化服務，幫助企業在信息化的環境下順利地完成作業，提升工作效率。電腦剛剛進入企業，最早的作用可能是處理文件，應用范圍很小，對業務也無關緊要;在網絡化和實現信息的電腦管理之后，信息系統的安全穩定就與企業的運作密切相關，不能有任何閃失。

評估信息化對企業的價值

雖然我們都能感受到信息化的意義，也可以接受信息化帶動工業化的發展觀念。但對企業決策者來講，更需要回答的問題是如何實現信息化，實現信息化對企業發展的貢獻何在。

事實上只要能夠評估出信息化對企業發展的價值，了解到每一項投資所能起到的作用，對投資效益有清楚的認識，也就不難做出決策了。CIO需要扮演著一個重要的角色，幫助公司的整個決策團隊評估出信息化的價值，而且不能僅僅停

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http://www.tmdps.cn/caoyue365 留在理論上，需要建立量化的模型來證明這種價值的存在，評估出這種價值的大小。

評估信息化的價值，進而引導企業在信息化方面投資，達成信息化的目標。也就是要具有價值論的做事方法，找到信息化在企業運作鏈中的價值，并且量化出來，不憑定性的判斷來安排信息化項目，一切以價值為依歸來把握信息化進程。

承擔信息化的價值評估對與CIO來講是巨大的挑戰，量化的價值分析方法需要付出艱苦的努力，因為橫向地看看鄰居來決定信息化實在是太方便了。

完成信息產品的采購任務

信息化離不開硬件系統與軟件系統，CIO自然要承擔為企業完成信息產品采購的任務。完成信息產品的采購需要對市場的營運模式有充分的理解，這樣才能超越談判，為系統集成商、軟件供應商和企業創造多贏的局面。當然，企業會是最大的贏家。

在注重業務外包的經營環境下，信息產品的采購仍然不能一包到底，CIO才真正代表企業的利益，外包出去的更多是規劃和技術支持的部分。信息產品的采購管理有與其他采購相同的地方，也有不同的地方。

在硬件集成方面，需要關注的是技術的發展方向。通過招標、供應商資質管理等方式，可以比較有效的保證企業投資效益，也有許多非常準確清楚的技術標準可以幫助判斷產品的性價比，為企業購買的合適的產品，完成集成任務。

在軟件系統的采購方面，涉及到的問題還包括企業管理層面的業務流程重組、人員配置等多方面的問題。理解ERP、SCM、CRM等軟件系統的應用價值、產品選型、項目實施，能夠與軟件供應商合作建立企業的信息化系統，是CIO的重要責任。

負責信息流、物流、資金流的整合

在企業信息化的道路上，建設內部網絡、公司網站，購買ERP等軟件系統只是具體實現信息化目標的一個起步，真正的信息化目標是將企業的信息流、物流、資金流整合起來，通過建立信息化的工作環境，為企業決策者提供決策信息。

信息流、物流、資金流的整合運行，將徹底改變企業的決策體系和執行體系，企業一把手的重視的確是成功的前提，具體負責實現這種整合的工作更多要落到CIO的身上。完成好這一任務需要理解企業的運作與管理、戰略發展與日常業務，也需要理解信息系統的作用，掌握總體規劃、分步實施的工作方法。

建立ERP等企業信息管理系統，只是從數據的正和利用上幫助企業前進了一步，而實現信息流、物流、資金流的整合，對于企業來講更是建立在業務流程重組目標下的企業革命，既要有高遠的氣勢和膽略，也要有腳踏實地的精神，有科學的決策論和方法論的指引。

如果企業創立于大約5年后，在創業之初就必然會投資信息系統，這個整合任務并不困難，會成為一種基本的企業運行模式。但對于已經有幾十年、十幾年發展歷史的企業來講，這種整合更具有挑戰性，是對CIO最大的考驗。

保證企業不落后于時代

落后就要挨打，在企業發展來說，也就是會遭到無情的競爭。信息時代的核心含義就是說信息資源已經成為企業參與競爭尋求發展的組成部分，只有充分重視信息資源的挖掘，整合企業的信息流、物流和資金流，企業才能獲得發展的機會。

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CIO的責任便是不斷推動企業信息化的進程，這種責任更是一種使命感，而不是要完成CEO的一項任務，在企業的領導決策圈中，各個方向的總監都應該是業務方向的推動者，并非僅僅是聽命于CEO。

信息化而且使企業未來發展戰略的重要組成部分，不僅CIO要全力以赴地投身于信息化建設，就連CEO也需要把實施信息化戰略作為重要的工作內容，ERP項目的一把手工程的含義正在于此。CIO的職責還在于以戰略的眼光來觀察行業的發展，找到競爭對手在信息化方面的投資策略，并制定相應的競爭性投資方案，來保證企業的核心競爭力，不會因為忽視信息化而受到打擊。

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第三篇：人力資源部經理崗位描述

人力資源部經理崗位描述

一、崗位標識信息

崗位名稱：人力資源部經理

直接上級：總經理助理（行政）

直接下級：人力資源部員工

平行關系：其他各部門經理

二、崗位工作概述： 按照公司制定的組織結構及經營狀況，制訂人力資源發展規劃、人力資源管理制度，為公司提供合格的人力資源。

三、崗位工作職責：

1、按照公司制定的組織結構及經營狀況，擬訂公司人力資源發展規劃。

2、根據公司批準的人力資源發展規劃制訂人員招募計劃，并組織實施招聘工作。

3、根據員工綜合素質、工作能力的不同狀況，制訂與之適合的培訓計劃，并組織實施。

4、依據《勞動法》及相關法律法規，并參考同行業之水平，制訂合理的、有競爭性的 薪酬制度。

5、制定合理、有效的績效評估制度。

6、負責勞動關系管理，協調/解決勞資關系糾紛。

7、負責公司人事檔案的建立、管理工作。

8、負責員工升、遷、調、免、辭、退等人事調整工作。

9、指導、考核下屬工作，界定下屬工作范圍、權限。

10、完成領導委派的其他工作。

11、協調本部門與其他部門的關系。

四、工作績效標準

1、優質高效管理本部門員工。做到分工合理，人員和睦相處。

2、根據公司及用人部門的需要，及時制訂招聘方案。

3、及時解決員工、公司之間的矛盾及糾紛。創造和協的工作氛圍。

4、制訂科學合理的培訓計劃、薪酬制度。使員工的生存、發展需要得到滿足，增強企業歸屬感，減少人才流失。

五、崗位工作關系

（一）內部關系：

1、所受監督：在工作計劃、整體績效、特殊任務、重大問題等方面接受總經理助理（行 政）的指導和監督。

2、所施監督：對本部門員工的工作績效實施監督。

3、合作關系：在招聘、培訓、制定薪酬、獎懲等方面與公司各部門進行合作與溝通。

（二）外部關系：

1、與政府勞動部門發生工作關系。

2、與報刊、電視、廣告等媒體及人才市場發生工作關系。

六、職務權限

1、對本部門工作的領導權。

2、對本部門人員業績的考核權及崗位調動權。

七、工作條件 本崗位工作屬腦力勞動、辦公環境較好。

八、工作時間： 在公司制度規定的正常班時間內工作，有時需要加班加點。

九、知識及教育水平要求

1、人力資源管理知識

2、勞動法規知識

3、企業管理知識

4、計算機基礎知識、常用辦公軟件知識

十、崗位技能要求：

1、較強的溝通能力、協調能力及解決沖突能力。

2、較強的組織領導能力。

3、流利的語言表達能力

4、較強的學習能力、理解指令能力、推理判斷能力。

十一、工作經驗要求 大學專科以上學歷，中級以上職稱，人力/勞資專業或其他相關專業。5年以上工作經驗，其中任主管2年以上。

十二、其他素質要求 任職者需具有強烈的責任心，正直、誠信的品質，耐心、細致、知人善任的工作作風。一般無性別與年齡要求。

第四篇：人力資源部經理崗位說明書

人力資源部經理崗位說明書

職位名稱

人力資源部經理

所屬部門

人力資源部

直接上級

總監

直接下級

專員

任職資格

1．學歷：本科以上學歷，人力資源、法律、行政管理等相關專業，具有人力資源管理師資格證書者優先。

2．熟悉人力資源六大管理模塊管理理論和實操，適應、協調能力強。

3．工作經驗：四年以上同等職位經驗，有大、中型企業或外資企業工作經驗者優先。

職

責

一

職責表述：協助制定人力資源管理規章制度

工作

任務

1．協助總監組織編制和修訂企業人力資源管理相關制度，上報公司批準。

2．協助總監貫徹執行人力資源和各項制度，并組織落實，貫徹實施，并定期修正。

考核重點：人力資源管理制度的有效執行情況。

職

責

二

職責表述：人力資源風險管控

工作

任務

1．根據國家相關法律法規結合公司實際情況，協助上級編制人力資源風險管控體系。

2．根據人力資源風險管控體系對公司人力資源風險進行規避并對子、分公司提供支撐。

考核重點：無重大因人力資源風險造成的員工勞動糾紛和投訴出現。

職

責

三

職責表述：招聘管理

工作

任務

1．根據制訂的員工招聘計劃，組織下級實施招聘。

2．協助部長開展公司組織架構的建立維護和部門崗位定編的管理。

3．協助部長開展招聘渠道的維護，組織面試、復試，擇優錄用新員工。

考核重點：招聘計劃的實現程度，員工招聘的到崗率和員工流失率。

職

責

四

職責表述：培訓及企業文化管理

工作

任務

1．協助總監組織實施人力資源的挖掘、招聘、儲備和培訓工作。根據各類崗位人員的、月度培訓計劃進行分解并組織實施。

2．組織培訓效果進行評估，達到提高員工素質、增強企業發展動力的目的。

3、組織進行企業文化建設、傳播、宣導活動。

考核重點：培訓內容與效果、培訓計劃安排的合理性以及培訓的考核合格率。人力資源規劃中指標的實現程度。

職

責

五

職責表述：績效考核管理

工作

任務

1．建立各部門月度、季度、績效考核體系。協助經理組織指導培訓公司各部門和人員績效管理系統的建立及實施。

2．落實跟蹤績效考核工作的開展和反饋，積極組織考核結果在公司管理中的運用。

考核重點：考核覆蓋程度，公正客觀程度，績效考核管理對企業管理的提升能力。

職

責

六

職責表述：薪酬和勞動關系管理

工作

任務

1．協助經理引進薪酬管理體系，組織薪酬管理制度順利實施。核算每月各部門員工薪酬數據，配合財務部門進行薪資解釋說明工作。

2．根據政府勞動部門的規定，組織制定企業統一的勞動合同版本及勞動社會保障體系，安排員工勞動合同的簽訂和管理。

3．安排人員按規定為員工辦理各種社會保險。

4．及時有效處理勞動糾紛和員工投訴，合理有效處理各項員工勞動仲裁及訴訟。

考核重點：員工對薪酬的滿意程度，核心員工的保有率。勞動糾紛處理有效及時率，勞動合同管理情況

職

責

七

職責表述：部門內部管理

工作

任務

1．制定部門工作計劃、工作制度，進行部門員工的分工和組織工作。

2．控制、審核部門的預算和費用情況。

3．對部門員工進行考核和業務指導，建設部門實效團隊。

考核重點：本部門各項工作計劃的及時完成率。

第五篇：人力資源部經理崗位要求

崗位要求：

1．具有本科以上文化程度和勞動人事管理知識；較強的組織管理能力；

2．熟悉國家勞動人事管理的法律、法規、章程、各方針、政策；

3．努力學習，積極進取，團結下屬，既嚴格管理又講究工作方法；

4．擅長做認真細致的思想工作。

任職資格：

1．年齡區間：32-38歲

2．性別：無特殊要求

3．教育背景

所需最低學歷：大學專科

專業：人事管理或相關專業

4．培訓

培訓科目：現代人力資源管理技術，勞動法，公司歷史

培訓時限：三個月

5．經驗：從事人力資源管理實務工作五年以上

6．技能：具有獨立從事公司人力資源管理實務工作的能力，能夠運用物知識，解決比較復雜的人事管理實際問題，較強的組織協調能力。

7．體能：無特殊要求

8．晉升趨勢：暫無

任職資格

1、學歷要求

所需最低學歷：大學本科

專業：管理

2、所需技能培訓

培訓科目：人力資源管理、國家薪資、福利政策、勞動政策

3、工作經驗要求

從事人事管理工作三年以上。

4、職位關系

可直接晉升的職位：副總經理

可相互輪換的職位：總經理助理

可晉升至此的職位：總務管理員、人力資源部助理

任職資格：

1．工作經驗：三年以上管理類工作經驗

2．專業背景要求：曾從事人力資源管理工作2年以上

3．學歷要求：大專以上

4．年齡要求：30歲以上

5．個人素質：積極熱情、善于與人交往、待人公允