第一篇：國外人力資源管理實踐

第一套試題 名詞解釋

1.素質模型

素質模型就是為了完成某項工作，達成某一績效目標，要求在職者具備的一系列不同素質要素的集合，其中包括不同的動機表現、個性與品質要求，自我形象與社會角色以及知識與技能水平等。2.戰略薪酬

戰略薪酬，是指將薪酬上升到企業的戰略層面，來思考企業通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業的競爭戰略，并幫助企業獲取競爭優勢。3.職位分析報告

職位分析報告：其內容較為自由寬泛，主要用來闡述在職位分析的過程中所發現的組織于管理上的問題、矛盾，以及解決方案。具體包括：組織結構與職位設置中的問題與解決方案、流程設計與流程運行中的問題與解決方案、組織權責體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案等。4.人力資源再配置

人力資源再配置是組織根據在實際工作情況員工與職位匹配程度或是員工個人因素，對員工重新評價、重新配置的過程。

簡答

1.簡要描述素質分類

素質分類是建立于運用素質模型的基本出發點。按照素質的構成要素，通常將素質分為基礎素質和特殊素質兩類。

基礎素質是指一般的基礎知識與技能，是完成工作所需要的最低標準，但不足以區別于解釋普通員工與績優員工的差異，所以，又稱作“門檻素質”。3.特殊素質指的是能夠區別普通員工與績優員工的素質。

另一種分類方式是按照企業所需的核心專長與技能，將員工素質分為通用素質、可遷移素質和專業素質三類。其中，專業素質是指完成其職責所需要具備的素質，具體包括技術研發、生產作業、營銷、戰略、人力資源、財務、IT等。可遷移素質的核心是管理者素質，是指管理者在個人職業發展過程中要最大化地開發與利用企業的人力資源，建立高績效的團隊，并使之具備企業構建核心專長與技能所必須的素質。通用素質是指那些與企業核心價值觀、文化等相匹配的素質。2.簡要回答薪酬溝通的主要特征

薪酬溝通作為一種有效的激勵機制具有以下特征：（1）強激勵性

企業在設計、決策及實施薪酬體系中，與員工進行有效的溝通，收集、征求員工意見和建議，讓員工全面參與，從而形成人性化的薪酬制度。這充分體現了企業人文關懷、人文理念，使員工的人格尊嚴得到尊重，較多需求得到滿足，其滿意度大大提高，從而產生的一種主人翁責任感，能極大地調動其積極性投入工作中。因此，薪酬溝通具有較強的激勵性。（2）互動性

薪酬溝通是一種雙向溝通而非單向溝通，是一類有反饋的信息溝通。企業管理者不僅把有關薪酬信息傳遞給員工，同時員工對薪酬管理的滿意或不滿意以及不滿意到底是在哪些方面、對薪酬管理的建議傳遞給管理者，進而為制定新的或改善現有的薪酬體系打下基礎，從而形成一種良性互動。（3）公開性

薪酬溝通使企業薪酬不再是個“暗箱”，而是公開、透明化。每個人可以知道他們想知道的關于薪酬的一切。如： 自己薪酬的構成，為何拿這么多，其他人的詳細情況。不僅薪酬制度透明化，而且績效管理制度、績效考核指標也透明化、公平化、標準化。使員工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之處。

（4）動態性和靈活性

現在企業面臨競爭環境的不確定性在增加，其薪酬方案的調整頻率已變得越來越高，所以薪酬溝通不能靜止不動，必須時刻保持自身的動態性和靈活性，緊隨企業戰略變化和組織變革，成為維系企業和員工間心理契約的紐帶。如：當新的獎金方案是以質量和客戶滿意度為基礎時，企業就必須能夠持續不斷地向員工提供有關企業質量改進措施和客戶服務方面的信息，而員工也有權進行詢問，得到答案并要求組織提供反饋。

請簡要分析組織與實施有效培訓的內容

有效的培訓組織與實施主要包括以下內容：（1）課程與教材開發管理：企業在組織培訓活動的時候應該編制培訓教材，首先要完成課程設計，主要目的是根據培訓項目的目標確定培訓課程的大綱。這要注意以下幾個問題：第一，教材要力求符合企業的實際情況；第二，企業內訓盡可能多的運用本企業的實際案例和素材；第三，企業應逐步建立起教材編寫與審核的制度。（2）培訓師資開發與管理：擔任企業培訓活動的講師有兩類人：一是從企業內部挑選出來的并經過相應培訓而成為培訓講師的，另一類是直接從外部聘請的。內部外部講師各有長短，具體采用時不能一概而論。（3）培訓管理工作職責層次：培訓體系的開發與管理需要企業的各層級共同完成，高層提供政策、方向和支持，培訓部提供資源、方式、制度，各級管理者推/ 6國外人力資源管理實踐

動，講師有效組織培訓，員工積極參與，這樣才能提高培訓有效性。

4.簡要回答企業在使用柯氏評估模型過程中存在的誤區

使用的三大誤區

a)作用只在前兩個層次發揮：僅作用于學員反應

與學習的效果

b)僅對一般的培訓項目有效c)與績效無關論述

1.結合實際論述企業獎金體系的設計

獎金是薪酬中十分重要的組成部分，它根據員工的工作績效進行浮動，因此也成為可變薪酬。獎金具有兩個優點：一是獎金不累計計入基礎工資部分，只一次性發放，在企業經濟效益不好的情況下可以不再發放，因粗不具有剛性，有利于企業控制其人工成本的膨脹。二是獎金基數相對較大，所以能夠有效地堆員工形成激勵。

獎金的類型可按照其支付基礎的不同可以劃分為組織獎勵、團隊獎勵和個人獎勵。獎金體系的設計主要是這些類型的獎金設計。其要點如下：第一，組織獎勵（1）獎勵依據

組織獎勵是根據組織的整體業績來確定獎金發放的依據和標準，其前提是要確定真個公司的關鍵業績指標，然后根據這些業績指標的完成情況來確定真個企業的獎金發放情況。公司的業績衡量是組織獎勵的關鍵。通常的做法是，根據企業的利潤指標的完成情況確定組織獎勵的基數，然后根據其他幾個關鍵指標的完成情況確定能夠實際發放的獎金比例。（2）獎勵的對象和方式

組織獎勵的對象是企業中對整體業績產生直接影響的人員，他們往往根據組織中高層管理人員和核心技術人員、專業人員和業務人員。

獎勵的方式有幾種：一是根據參與人員的職位評價點數進行分配；二是根據參與人員的基礎工資進行分配；三是根據參與人員的職位等級來進行分配；四是根據參與人員的績效水平來進行分配。第二，團隊獎勵

團隊獎勵是根據組織、團隊或部門的業績來進行獎金分配政策的一種方式。團隊獎勵計劃主要有以下兩種不同的模式，即利潤分享計劃和收益分享計劃。（1）利潤分享計劃

就是將公司或者某個利潤單位所獲得的利潤或者超額利潤的一部分在組織和員工之間進行分享的一種計劃。一般來說，利潤分享的關鍵在于確定利潤分享的額度，而這一比例的確定有三種方式：第一種是利潤實體獲得的總體利潤為基數，在組織和員工之間分享利潤的一定比例；第二種是采用超額利潤分享的方式，即設定一個目標利潤，將超過這一目標利潤的部分的一定比例用來分享；第三種是采用累進分享比例的方法，即規定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例。

（2）收益分享計劃

是指將企業的成本節省在組織和員工之間進行分享的一種團隊激烈方式。收益分享計劃主要包括三種方式：第一種方式是，斯坎倫計劃：斯坎倫計劃是指20世紀30年代中期，美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫?斯坎倫提出了一項勞資協作計劃。該計劃指出，如果雇主能夠將因大蕭條而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數來衡量工資績效的辦法。60余年來，斯坎倫計劃不斷得到補充和完善，成為人力資源開發管理的一種經典模式。第二種方式是，拉克計劃。拉克計劃是由艾倫?拉克1933年提出的一種收益分享計劃，它與斯坎倫計劃的區別在于它所關注的不僅僅是勞動成本的節約，而是關注整個生產成本的節約。其公式是： 收益分享總額=（當期的拉克比率-基期或目標的拉克比率）×當期的雇傭成本

第三種方式是分享生產率計劃，是米歇爾?費恩于1973年提出的一種收益分享計劃。分享生產率計劃不再衡量節省成本的經濟價值，而是追求在更短的勞動時間內生產出更多的產品。這一計劃的關鍵是計算勞動時間比率，即生產單位產品所需要耗費的勞動小時數，通過將當期的勞動時間比率與基期或目標的勞動時間比率比較，如果企業的勞動生產率獲得了提高，因此就可以將這一部分的生產率提高帶來的收益進行分享。

第三，個人獎勵與綜合獎勵結合個人獎勵計劃，主要是根據員工個人的工作業績來作為其獎金發放的依據。個人獎金發放首先要需要確定獎勵的周期，根據企業的考核周期，可以采用年終獎、半年獎和季度獎等幾種不同的獎勵形式。個人獎勵計劃的制定主要涉及兩個方面，一是如何確定個人降級的基數，二是如何根據考核結果確定獎金發放的比例。獎金基數的確定主要有兩種不同的方式。一種是根據基礎工資來確定，一種是根據組織或團隊的整體業績進行自上而下的獎金切分。

（1）根據基礎工資和個體業績的個人獎勵計劃 員工所獲得的基礎工資的數量，綜合里職位評價結果、勞動力市場價格、員工過去的工作績效扥多種因素，因此它是對員工個人對組織的價值和貢獻的一個綜合的衡量指標。因此可以將其的一定比例作為確定年終獎金的基數。

（2）基于組織和團隊整體業績的個人獎勵計劃

基于組織和團隊、個人三個層面的貢獻和業績來設計獎金系統，主要包括以下步驟：一是根據企業的整體

經濟效益確定可以發放的獎金，再根據組織的其他非經濟指標的結果，來確定在這一部分可發放的獎金中具體可以有多大比例能夠用于進行獎金發放，從而確定企業的總體獎金。二是在確定企業的總體獎金的基礎上，主要依據各部門對企業的戰略貢獻的差異，把獎金分配到各個部門。三是在上述基礎上，進一步確定部門內部人員的獎金分配。四是通過這樣的分配，就可以得到每個員工的獎金基數，然后再結合該員工的年度考核結果，確定其獎金的實際發放額度。2.結合實際論述國外企業績效管理中常見的問題

目前國外企業的績效管理實踐中，存在的問題主要有以下幾個：

（1）企業績效管理與企業戰略脫節

國外在很多企業中存在著一種普遍的現象，各個部門的績效管理目標完成的不錯，但是公司的整體績效卻不好。

（2）績效管理僅是人力資源部門的責任

這個問題是國外企業績效管理中存在的最普遍的問題之一。當人力資源部門組織業務部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業務主管往往會強調業務工作的重要和復雜，認為績效考核工作室不產生增值的行為，浪費業務部門的實踐，分散業務部門的精力。

（3）績效指標設置過繁或過簡

很多企業在設計績效指標時，都力求指標體系的全面和完善，希望做到面面俱到。相反的情況是，一個企業中雖然有各具特色的崗位，但是人力資源部門卻試圖建立能夠適應公司所有員工的一套指標體系。（4）過分關注企業短期績效而忽視長期績效

很多企業在進行績效考核時完全用財務指標進行考核。而采用單一的財務指標進行績效評價，過去強調短期利益，勢必會引發公司經營管理者和員工的短視，這樣的企業不可能走向未來。

（5）績效考評結果僅僅服務于獎金分配

這種做法使得員工只有根據獎金數額的變化才能模糊地判斷上級對于自己本月或本段時期工作的評價，好在哪里，不好在哪里都無從知曉，繼續發揚或者改進更不可能談起。

（6）溝通不足造成績效管理遭遇抵觸

績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業的價值分配，所以成了一個公認的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。

第二套題 名詞解釋

1.薪酬溝通 薪酬溝通是指為了實現企業的戰略目標，管理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想情感相互傳達交流,并獲取理解的過程。2.任職資格

任職資格指的是與工作績效高度相關的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個性特征要求。3.職位評價

職位評價又稱職位評估、崗位評價，是建立在職位分析基礎上的人力資源管理活動。其主要的服務對象是建立企業職位價值序列和設計企業薪酬體系。職位評價是一種系統地測定每一崗位在其組織內部價值結構中所占位置的技術。它以崗位職責和任務在整個工作中的相對重要程度的評估結果為標準，以某具體崗位在正常情況下對任職者的要求進行的系統分析和對照為依據。

4.人才市場配置機制

人才市場配置機制是指組織通過何種途徑獲取和配置人才。從組織所處的宏觀環境看，組織獲取人才主要通過外部勞動力市場和內部勞動力市場這兩個途徑來實現。外部勞動力市場是指組織通過人員招募、甄選從外部獲取新的人力資源，內部勞動力市場是組織通過系統的人力資源管理手段區分職位與人是否匹配，從而在組織內部實現人力資源的調配。簡答

1.簡述行為事件訪談法的優缺點

行為事件訪談法是通過對績優以及一般員工的訪談，獲得與高績效相關的素質信息的一種方法。訪談者對“行為事件”的描述必須至少包含以下內容：這項工作是什么；誰參與了這項工作；訪談者是如何做的；為什么；這樣做的結果是什么。1.優缺點分析

行為事件訪談法的優點在于（1）觀察識別員工素質的能力及效度優于其他資料收集方法；（2）行為事件訪談法不僅描述了行為的結果，并且說明了產生行為的動機、個性特征、自我認知、態度等潛在方面的特征；（3）可以準確詳細地反映被訪談者處理具體工作任務與回答問題的過程，告訴人們應該做什么、不應該做什么，對提高實際績效有明確的指導作用；（4）可以提供與工作有關的具體事件全景，在實踐工作中，這些可以發展成為企業實施招聘面試、模擬培訓的有效工具與角色扮演的藍本。

行為事件訪談法的主要缺點表現在（1）該方法的準備時間和實施時間較長；（2）培養合格的訪談員需要大量的前期投入；（3）訪談法往往集中于具有決定意義的關鍵事件及個人素質上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關的信息

或特征；（4）該法無法大規模進行，只能在小范圍內開展。

2.簡述人力資源戰略規劃的主要內容

人力資源戰略規劃主要包括三個方面的內容：首先，人力資源數量規劃，是指依據未來企業業務模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人力資源編制及各職類、職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供給計劃。

其次，人力資源結構規劃，是指依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發展的業務及業務模式，對企業人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業的職類、職種、職層功能、職責及權限等，從而理順各職類、職種、職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。

再次，人力資源素質規劃，是指依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工的行為要求，設計各職類、職種、職層人員的任職資格要求，包括素質模型、行為能力及行為標準等。人力資源素質規劃是企業開展選人、用人、育人和留人活動的基礎與前提條件。

在執行人力資源戰略規劃的時候，人力資源數量規劃、結構規劃、素質規劃將轉化為具體的人力資源計劃，即接替晉升計劃、人員補充計劃、素質提升計劃、退休解聘計劃等。

3.簡述構建職位任職資格的主要途徑

任職資格指的是與工作績效高度相關的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個性特征要求。

構建職位的任職資格主要由以下五種途徑：一是以工作為導向的任職資格推導法，是從工作本身的職責和任務出發，去分析為了完成這樣的工作職責與任務，需要任職者具備什么樣的條件。然后通過對照素質清單，形成該職位的任職資格。二是以人員為導向的推導方法，師從導致任職者獲得成功的關鍵行為或高頻率、花費大量時間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質特點。然后通過對戰素質清單，形成該職位的任職資格。

三是基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導和嚴格的統計推斷方法兩者之間的一種技術。

四是基于企業實證數據的任職資格體系，該方法通過統計手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關、五是基于公共數據資源的任職資格體系，是借助于管理學、組織行為學、人力資源管理實證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。

職位分析中的任職資格，主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類。顯性任職資格主要以三個部分來表現：正式教育制度、工作經驗或職業培訓、工作技能；隱性任職資格主要指承擔工作所需的內在的能力、素質要求。

3.簡述構建職位任職資格的主要途徑

任職資格指的是與工作績效高度相關的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個性特征要求。

構建職位的任職資格主要由以下五種途徑：（1）以工作為導向的任職資格推導法，是從工作本身的職責和任務出發，去分析為了完成這樣的工作職責與任務，需要任職者具備什么樣的條件。然后通過對照素質清單，形成該職位的任職資格。

（2）以人員為導向的推導方法，師從導致任職者獲得成功的關鍵行為或高頻率、花費大量時間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質特點。然后通過對戰素質清單，形成該職位的任職資格。

（3）基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導和嚴格的統計推斷方法兩者之間的一種技術。

（4）基于企業實證數據的任職資格體系，該方法通過統計手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關。

（5）基于公共數據資源的任職資格體系，是借助于管理學、組織行為學、人力資源管理實證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。

4.簡要分析20世紀90年代以來人力資源外包的發展趨

勢

人力資源外包是指將原來企業內部人力資源部承擔的工作職能，包括人員招聘、工資發放、薪酬方案設計、保險福利管理、員工培訓與開發等，通過招標的方式，簽約付費委托給專業從事相關服務的外包服務商的做法。

20世紀90年代以來，國外的人力資源外包發展呈現出以下五大趨勢：

（1）人力資源外包的領域不斷擴展

實行人力資源外包的企業，在開始時通常只外包一兩項人力資源職能，但在企業感受到外包給企業帶來益處時，就愿意將更多的人力資源職能外包出去。同時，外包服務商的服務能力的提升，其所提供的服務項目和范圍的擴大，也為外包領域的擴展提供了條件。

（2）企業利用外包顧問進行外包工作

人力資源外包的市場需求逐步擴大，越來越多的績效，也稱業績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。企業績效，指的就是企業管理活動的效果和效率。企業績效包含兩層含義，一個就是組織績效，就是組織最終運營管理的成果，一個事個人績效，就是個人是否按照規定去做事。組織績效和個人績效之間不是孤立的。4.基本薪酬

基本薪酬是職工收入的主要部分，也是計算其他薪酬性收入的基礎。它較全面地實現薪酬的各項職能，對促使職工全面完成生產(工作)任務具有重要作用。通常是根據職工所在崗位(職務)的勞動質量以及本人的勞動能力與貢獻計付。簡答

1.簡述素質構成要素的基本特點

特征一：各要素間相互驅動、相互影響。

特征二：培養和提高素質表象部分是可能的，即通過培訓、內部工作輪換、調配晉升等多種手段，使員工具備或提高素質與技能水平式相對比較容易的。

特征三：素質潛在部分難以培養、改變，企業開展這方面的培訓是吃力不討好的。

特征四：素質構成要素對績效好壞的作用，事實上，素質構成要素中的潛在部分對于企業能否有效利用知識和技能非常關鍵。

2.簡述企業進行職位分析的作用與意義

1.職位分析在戰略與組織管理中的作用

（1）實現戰略傳遞：通過職位分析，可以明

確職位設置的目的，從而找到該職位如何為組織論述 整體創造價值，如何支持企業的戰略目標與部門同第一套試卷 目標，從而使組織的戰略能夠得以落實。（2）明確職位邊界：通過職位分析，可以明第三套題 確界定職位的職責與權限。名詞解釋（3）提高流程效率：通過職位分析，可以理1.職位說明書 順職位與其流程上下游環節的關系，明確職位在職位說明書：主要包括兩個部分，一是職位描流程中的角色與權限。述，主要對職位的工作內容進行概括，包括職（4）實現權責對等：通過職位分析，可以根位設置的目的、基本職責、組織圖、業績標準、據職位的職責來確定或者調整組織的授權與權力工作權限、職責履行程序等；二是職位的任職分配體系，從事實現職位層面上的權責一致。資格要求，主要對任職人員的標準和規范進行（5）強化職業化管理：通過職位分析，在明概括，包括該職位的行為標準，勝任所需的知確職位的權責、權限、任職資格等的基礎上，形識、技能、能力、個性以及對人員的培訓需求成該職位的工作的基本規范，從而為職工職業生等內容。涯的發展提供牽引與約束機制。2.職位分類法2.職位分析在人力資源管理中的基本用途

職位分類法是指通過建立明確的職位等級標準，將各職位分析是現代人力資源管理體系的基礎，個職位劃入相應等級的一種方法，其前提是在不同等其基本用途在于，將職位分析形成的對職位描述、級的職位對技能和責任要求不同，以此為基礎，將職任職資格、績效標準、報酬要素和工作簇等，應位劃分出一套等級系統。用到工作設計、人力資源規劃、人員招聘與配置、3.企業績效 績效考核、薪酬管理和培訓開發、生涯規劃等人

服務商產生，而且大多數服務商都能以合理的價格來

提供相應的服務。面對廣泛的選擇，企業會感到選擇時的困難，因此，利用具有特定職能外包專業知識的外部專家來進行外包項目處理，也成為一種趨勢。（3）外部服務商之間結成聯盟

人力資源外包領域最明顯的趨勢之一就是大型福利咨詢公司和大型會計師事務咨詢公司不斷聯合。原因在于，人力資源職能外包的分割造成不利和低效益，促使某些大型咨詢公司調整業務焦點，在人力資源服務技術上進行個投資，準備在人力資源外包領域大展拳腳。20世紀90年代，福利咨詢領域就開始大規模并購。

（4）人力資源外包成為企業的一種競爭戰略

人力資源外包的目的在于讓企業內部的人力資源人員聚焦于直接創造價值的戰略活動，提高人力資源服務的附加價值。它在企業與人力資源服務商形成良好合作伙伴關系的情況下，成為企業內部人力資源工作適應這些挑戰的核心競爭力，正成為企業的一種競爭戰略。

（5）人力資源外部服務在向全球化方向發展

經過大規模并購重組而產生的大型人力資源服務商立志于開拓全球范圍的全面人力資源職能外包市場，將其服務對象確定在國際型、全球性大企業，為此他們在全球范圍內廣泛開設分支機構，密切關注國際型企業的戰略規劃與人力資源管理體制改革，積極開發全球人力資源解決方案。因此，很多學者認為，人力資源外包全球化是當前人力資源領域最大的發展趨勢，它將對企業人力資源職能活動產生巨大影響。

力資源管理活動當中，為這些人力資源管理活動提供基本的信息和指導。

3.簡要回答國外企業人力資源戰略規劃的基本操作程序

人力資源戰略規劃的具體步驟分為七步：第一步，企業的經營戰略

確認企業現階段的經營戰略，明確此戰略決策對人力資源戰略規劃的要求，以及人力資源戰略規劃所能提供的支持。第二步，現有人力資源盤點

弄清企業現有人力資源狀況，是制定人力規劃的基礎工作。人力資源主管要對企業各類人力數量、質量、結構、利用及潛力狀況、流動比率等信息進行統計。人力資源信息主要包括：個人自然狀況、錄用資料、教育資料、工作資料、工作執行評價、工作經歷、服務于離職資料、工作態度、安全與事故資料、工作或職務情況、工作環境情況、工作或職務的歷史資料等。

第三步，人力資源需求預測

此步驟可與人力資源盤點同時進行，人力資源需求預測主要是根據企業的發展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人員需求的結構和數量、質量進行預測。預測人員需求時，應充分考慮人本身的因素、外部要素對人員需求的數量上合質量上一級結構上的影響。在這些影響因素中，外部要素影響較多。

第四步，人力資源供給預測

人力資源供給預測主要包括兩方面內容，一是內部供給預測，即是根據現有人力資源及其未來變動情況，確定未來所能提供的人員數量和質量；一是對外部人力資源供給進行預測，確定未來可能的各類人員供給的狀況。外部人力資源供給主要受兩個因素影響：地區性因素和全國性因素。

第五步，制定人力資源戰略規劃

人力資源戰略規劃的制定主要從人力資源數量、結構和素質三個方面入手。

第六步，執行人力資源戰略規劃和實施監控

本步驟包含下述三方面內容：一是人力資源戰略規劃，它應該包括預算、目標和標準設置，它同時也應承擔執行和控制的責任，并建立一整套報告程序來保證對規劃的監控；二是執行確定的行動計劃，在各類規劃的指導下，確定企業如何具體實施規則，是這一步的主要內容；三是實施監控，其目的在于為總體規劃和具體規劃的修訂或調整提供可靠的信息，強調監控的重要性。

第七步，評估人力資源戰略規劃

雖然人力資源需求的結果只有過了預測期限才能得到最終檢驗，但為了給企業人力規劃提供正確決策的可靠依據，有必要事先對預測結果進行初步評估，由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。評估要做到客觀、公正和準確；同時，要進行“成本——效益”分析以及審核規劃的有效性；在評估時一定要征求部門經理和基層領導人的意見，因為他們是規劃的直接受益者，最有發言權。

論述(結合實例)

1.結合實際分析國外企業構建職位任職資格的基本途徑 2.任職資格指的是與工作績效高度相關的一系列

人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個性特征要求。

構建職位的任職資格主要由以下五種途徑：

一是以工作為導向的任職資格推導法，是從工作本身的職責和任務出發，去分析為了完成這樣的工作職責與任務，需要任職者具備什么樣的條件。然后通過對照素質清單，形成該職位的任職資格。

二是以人員為導向的推導方法，師從導致任職者獲得成功的關鍵行為或高頻率、花費大量時間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質特點。然后通過對戰素質清單，形成該職位的任職資格。三是基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導和嚴格的統計推斷方法兩者之間的一種技術。

四是基于企業實證數據的任職資格體系，該方法通過統計手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關、五是基于公共數據資源的任職資格體系，是借助于管理學、組織行為學、人力資源管理實證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。

職位分析中的任職資格，主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類。顯性任職資格主要以三個部分來表現：正式教育制度、工作經驗或職業培訓、工作技能；隱性任職資格主要指承擔工作所需的內在的能力、素質要求。

第二篇：人力資源管理實踐

人力資源管理實踐

宋聯可

一個企業的人力資源管理，往往包含著多種人力資源管理實踐，或簡稱人力資源實踐。早期學者關注的是獨立的人力資源實踐，隨著對人力資源管理研究的深入，漸漸轉而關注人力資源實踐間的聯系，既而出現了人力資源系統、人力資源戰略……。

Pfeffer（1994）的研究考察了16種人力資源實踐，即就業安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金（激勵）、雇員所有權、信息分享、員工參與與授權、團隊和工作再設計、培訓和技能開發、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的理念。

Delery和Doty（1996）從Osterman（1987）、Sonnenfeld和Peiperl（1988）、Kerr和Slocum（1987）、Miles和Snow（1984）等人研究的人力資源實踐中選取了有共性的七種，分別是內部職業機會、培訓、績效評估、利潤分享、就業保障、參與機制和工作規程。內部職業機會是指企業對內部勞動力市場的運用程度，是從內部選拔，還是從外部招聘。培訓是指企業是否為員工提供廣泛而正規的培訓，使員工獲得工作所需要的技能。績效評估是指企業對員工進行評估時，是以行為為導向，還是以結果為導向。就業保障指企業是否采取正式或非正式的就業保障政策，從而提高員工在就業方面的安全感。參與制是指企業是否擁有正規的投訴渠道和員工參與決策機制。工作規程是指工作定義的松緊程度，嚴格定義的工作使員工清楚地知道工作內容，粗略定義的工作則更多地取決于員工的行為。利潤分享是指企業是否制定了利潤分享計劃，從而使企業分配與組織績效相聯系。

勞倫斯·S·克雷曼根據人力資源管理發生的時間，將人力資源管理實踐分為挑選前實踐、挑選實踐和挑選后實踐。挑選前實踐包括人力資源規劃和工作分析：人力資源規劃幫助經理們預測及面對與獲取、開發和利用其雇員有關的變動性的需要；工作分析是收集、分析和整理關于工作信息的一個系統性程序。挑選實踐包括招募和挑選：招募是為具體職位定位及吸引申請人；挑選是在工作候選人之中作評估和選擇。挑選后實踐包括培訓與開發、績效評估、報酬、生產率提高方案：培訓和開發是教會雇員怎樣去有效地完成任務目前或未來的工作，有計劃地安排學習；績效評估是衡量雇員工作績效并把這些評價傳達給他們；報酬包括薪資和福利；生產率提高方案是將工作行為與報酬相聯系，激勵員工發生正確的工作行為。加里·德斯勒在《人力資源管理》（第10版·中國版）一書中，主要關注工作分析、人力資源規劃、招募、甄選、培訓與開發、績效評估、職業生涯管理、薪酬管理、員工關系等人力資源管理實踐。

本書在前人劃分的基礎上，將人力資源管理實踐劃分為人力資源規劃、招募挑選、培訓開發、績效考核、薪酬福利、雇員激勵和企業文化。

第三篇：國外人力資源管理評估方法

國外人力資源管理評估方法

對人力資源管理進行評估，是美國等發達國家最近20年來發展較快的人力資源管理研究領域。目前在一些管理實踐中已經出現如下幾種測評人力資源管理工作績效的辦法。

1、人力資源指數問卷調查

有些組織使用對待企業士氣的態度測驗來評估人力資源管理部門的工作成效，這些問卷試圖將員工的態度與企業績效相聯系起來。比如，美國聯合特快專遞公司在1993年建立起了自動員工調查系統，這被認為是該公司成功的一個關鍵因素。在美國的一項研究表明，那些自認為在同行業中利潤較高的企業比較多地采用雇員意向測驗，而那些自認為在同行業中利潤較低的企業則較少使用。

現在關于員工意向的調查已經被一些企業和研究者們拓展了，開發出了人力資源指數問卷表，用來將自己公司的現在情況與自己歷史情況比較，或者與其它公司相比較，旨在尋求改進人力資源管理的途徑。使用者們認為，人力資源指數問卷在評估企業的民意、整體滿意度、員工對組織目標的認同度以及辨識需要集中解決的困難或問題方面，是有效的。另一方面，人力資源指數問卷雖然能夠說明人與企業效益之間的關系，但沒有任何根據說明它們之間存在怎樣的關系。

2、人力資源聲譽

有些專家認為，人力資源管理工作的有效性是一種價值判斷，因此，什么水平的客觀業績是有效的，什么水平的客觀業績是無效的，要通過人力資源管理對象的反饋意見來判斷。持這種觀點的人認為，描述顧客心中對人力資源管理活動的感覺是尤為重要的。這類研究表明，顧客感覺的人力資源管理效果與企業的業績成正比。

另外一類研究集中對精通、了解企業當前人力資源管理的人，如企業主管、人力資源的高級執行主管、教員、基層管理者、顧問和商情的傳播者等，他們聚集在一起就反映人力資源管理的重要因素做出評估，用以判斷企業人力資源管理的政策和措施的效果。其中重要因素包括：公開溝通，激勵雇員參與公司決策，以績效優秀為標準的提升機會，根據雇員績效確定報酬，對潛力大的管理人員的發現和培養，雇員技巧和能力的有效利用。

3、人力資源會計

人力資源會計將企業的人力資源作為一種資產或投資來研究，核算人力資源管理政策和活動所導致企業人力資本的變化情況，如計算員工缺勤與離職成本、員工錄用和培訓的損益分析等。

但是人力資源會計發展緩慢，其原因主要在于還存在一些尚未得到很好解決的問題，如什么是人力資產，哪些成本應該資本化，如何確定每個員工的價值以及形成價值所需花費的分配等。此外，員工為某個組織擁有或控制的合法性問題，是定義人力資產的前提；人力資源會計所提供的信息也令人懷疑，然而建立可信的信息獲得系統所需的成本與信息的價值相比顯得昂貴；人力資源管理的開支費用中哪些能作為企業成本，還需要在會計制度上做出定義和改革。

通常，人力資源會計側重于企業整體的人力資源的價值和貢獻，并不著眼于人力資源管理工作部門的業績。因此，該方法在將人力資源管理工作的績效與企業績效相聯系上顯得不足。

4、人力資源審計

人力資源審計，就是通過調查、分析和比較來評價企業人力資源管理的有效性。人力資源審計通過對統計數據和研究報告的開發與使用，試圖評價企業人力資源管理活動已經取得的業績狀態，使管理者知道存在的問題和改進的方向。

人力資源審計的效果取決于審計指標的確定和指標的底線數值（標準）的擬定。審計值通過訪談、調查、觀察以及這些方法的綜合使用得到。人力資源審計首先要確定管理要求在人力資源管理領域實現的目標，然后將人力資源管理活動與這些目標相比較。人力資源審計著眼于企業內部人力資源管理功能的有效性，包括人力資源管理部門的各類活動及其執行過程的管理效果，但是這些功能有效性的執行不

一定會增加整個組織人力資源工作對組織的貢獻。

使用審計方法最主要的困難是審計信息和組織的整體有效性之間沒有直接的關系。審計的目的是改善人力資源工作效率、保證有效的人力資源計劃的所有部分各就其位、各負其責。簡而言之，人力資源審計是必須的、重要的，盡管它可能還不是非常有效的評估人力資源功能的方法。

5、人力資源案例研究

人力資源案例研究（HR Case Studies）就是通過對企業實施人力資源管理計劃、政策和實踐的具體案例，對其成功的經驗和存在的問題加以總結。

案例研究需要得到人力資源管理部門績效、與個人接觸或者與參與有關人力資源計劃或服務的參與者訪談得來的數據進行，成功的案例研究具有巨大的價值，可以用較少的花費得到宣傳，與實際結果相結合的訪談會增加案例的說服力。

案例研究方法作為一種評估活動，它并不是人力資源管理績效衡量的標準，而是提供某項活動成功的證明；它通常不能對某項特定計劃或整個工作做出跟蹤評估，而僅僅是某一時點上的一次性檢驗；通常是以主觀性判斷為依據的。此外，對某一個項目成功與否的判斷，受到參與訪談者、問卷的填寫者和提供其它資料的人的影響。

6、人力資源成本控制

一般來說，人力資源管理工作的改變或者說開展人力資源管理活動，會帶來開支的變化。所以，評估人力資源績效的一種方法是測算人力資源成本并將其與標準成本相比較。有些組織將其與其它組織，尤其是相似組織的相關成本相比較。

計算人力資源成本在美國是一種普遍的評估方法，美國國家統計局和其他機構通常報告員工成本以及其在薪資和公司預算中的比例。人力資源成本通常包括每一員工的培訓成本、福利成本、占總薪資成本的比重以及薪酬成本。

通過對每項成本的核算與比較，能夠對于人力資源管理工作的效益進行監控，但是用來作為比較的標準數據本身并不一定是有效的。描述出企業人力資源成本的長期變化軌跡，有助于分析人力資源管理工作的效率。通常，人力資源成本控制方法僅僅利用企業記錄資料的一部分。

7、人力資源競爭基準

當有關人力資源績效的信息收集了以后，就需要與擬定的標準相比較。標準就是用來比較或對照某事物的模型或測度，如果不知道相比較組織的跳槽率的話，僅僅知道本組織的跳槽率是多少是沒有意義的。一種評價人力資源有效性的方法是基準確定法（benchmarking），就是將特定比較的指標與其他“最好實踐者”組織的指標相比較。

人力資源管理專家確定基準，就是企圖確定當地在某種方面做的非常好的組織，并將其作為“基準”。獲得基準數據的方法包括通過打電話、填寫問卷、對基準伙伴的訪問等。最常見的人力資源管理的基準績效評價指標是：總報酬占稅前總收入的百分比，內部管理職位占有率，單位員工的銷售額，津貼占工資成本的比重。

根據國家統計得來的基準來比較比率指標，是確定人力資源有效性的最好方式。比較活動應該在一個企業內部每年進行，這樣可以通過不同情況的比較，找出企業人力資源管理存在的問題和已經取得的進展。

8、人力資源關鍵指標

美國有學者提出用評估組織績效的關鍵量化指標來說明人力資源工作的業績。影響評估人力資源管理工作對組織績效貢獻度困難之一，是缺乏合適的數據庫。用于人力資源評估的關鍵指標的數據資料，需要企業建立起人力資源管理信息系統，進行長期不懈的收集、整理和分析工作。這是人力資源管理中有待探索和研究、開發的一個領域。

關鍵指標方法，將員工態度、缺勤率、投訴率、違紀行為發生率、加班率與組織績效的測評指標“直接的勞動生產率”和“產品質量”相聯系，其中除了缺勤率不與產品質量相關外，其它的所有評估指標均與組織績效顯著相關。一些研究表明，企業高績效與勞動生產率以及長期的財務狀況具有相關性；一些特定的人力資源管理活動，如培訓、“自助餐式”福利計劃和雇員參與等，與企業高績效具有一致性。

9、人力資源效用指數

衡量人力資源管理工作還有一種方法是人力資源績效指數（Human Resource Performance Index, HRPI）。它是使用大量的人力資源系統數據來建立的，開發者稱它能夠成功地用來評估企業在招聘、選擇、培訓和留用等方面的工作。但是目前還缺乏將其與組織績效相比較的嘗試。

最具綜合性的研究是由美國學者杰克?菲力浦斯（Jack J.Phillips）研究開發的人力資源有效性指數（Human Resourcce Effective Index, HREI）。他通過對八個工業部門、九十一家企業的研究表明，人力資源績效和組織有效性之間存在一定聯系。研究中所采用的、被實踐證明是可行的六個衡量人力資源部門績效的指標是：

?人力資源部門費用/總經營費用；

?酬金總支出/總經營費用；

?福利總成本/總經營費用；

?培訓與開發成本費用/總雇員數；

?缺勤率；

?流動率（人事變動率）。

人力資源有效性指數由上述六個指標及其有意義的關聯式組合而成，其表達如下：

?總收入/員工總數

?資產總數/員工費用

?經營收入/員工費用

?經營收入/股東、股本總數

以上指標因其簡單明了，易于計算和理解而被人樂于接受。它們在進行不同組織間的比較很有用，也可以用于組織內部控制和目標制訂工作。

10、人力資源目標管理

目標管理（MBO）是1960年代彼特?德魯克教授提出的一種管理方法，通過確定組織總體目標并進行層層分解、落實到各個單位或個人，輔助以各種考評政策和措施，促進組織目標的實現。人力資源目標管理，就是人力資源管理部門通過確立一系列目標來開展活動，并以目標作為評估工作的依據。早期人力資源管理的目標包括人力預算、工作糾紛、意外事故以及人事變動等方面，如今依舊廣為采用，并成為組織預算和目標制定過程中必須考慮的因素。

目標必須是管理者所期望的，或者是為了達到某一高水平績效所必須要求的。人事變動、缺勤率、工作滿意度、員工健康和薪資支出都是可以量化的指標，可以作為人力資源工作的潛在目標。當然，所有這些必須與組織績效相聯系，以使其成為說明人力資源評估的有效方式。

11、人力資源利潤中心

人力資源管理部門作為利潤中心運行時，可以對自己所提供的服務和計劃項目收取費用，有時還有接受有來自組織外部提供的服務競爭。一些典型的人力資源服務項目都可以開展內部市場化運作，如培訓與開發項目、福利管理、招聘、安全和健康項目、調遣項目、薪資管理項目和避免工會糾紛等。通過人力資源部門的利潤分析達到對人力資源管理工作的評價目的。

根據企業內部市場的概念，人力資源利潤中心分析方法的前提是生產、經營、銷售和管理等部門享受人力資源服務時需要繳納費用，當然它們也可以選擇組織外部提供的服務（由企業內部市場規則決

定）。人力資源管理部門的投資回報，是由分攤到人力資源部門的投資額和人力資源部門提供服務所的費用決定的。

將企業的人力資源管理部門作為利潤中心來分析其工作績效，是為了適應動態復雜變化的商業環境，使企業具有適應變革的柔性結構的需要；然而，實現分權后的內部市場企業又會產生許多新的管理工作，而且還會遇到前所未有的新問題，需要用新的管理思想和管理方法加以解決。它們包括：利潤中心績效的核算與控制；管理信息系統的建立；內部市場規則的制定；內部市場中的兼并與轉移；孵化內部企業家；戰略計劃和企業文化的建設等。

12、投入產出分析

將投入產出分析應用于分析企業的人力資源管理工作效益的基本思想，來源于投入產出分析技術中勞動被作為“投入”的思想。

在利用投入產出分析技術測評人力資源管理工作的效益時主要問題是企業成本的投入核算，如果僅僅考核單一的人力資源管理活動效益的話，那么還得測算企業效益中多大成份上是由此項活動導致的。通常企業的物質投入和工資成本都有一定的記錄，能夠得到較好的計算，同樣，一定時期企業的收益也是可以核算的，因此，我們主張在利用投入產出技術分析人力資源管理的效益時從整體上測評，而不是對單一管理活動進行測評。

13、人力資源指數

人力資源指數是由美國弗雷德?舒斯特教授開發而成，由報酬制度、信息溝通、組織效率、關心職工、組織目標、合作、內在滿意度、組織結構、人際關系、員工參與管理、工作群體、群體間的協作能力、一線管理和管理質量等15項因素綜合而成。人力資源指數不僅說明企業人力資源績效，而且反映企業的組織環境氣氛狀況，包括內容比較廣泛。與其他指數不同，人力資源指數是通過員工對15項人力資源工作的滿意測度來獲得對企業人力資源工作及整個組織環境氣氛狀況的評價。筆者在美國做博士后研究時，與舒斯特教授一起研究人力資源指數問卷，并根據中國情況重新設計了一套適合中國國情的人力資源指數問卷調查表。

14、應用人力資源研究的評價方法

人力資源研究就是通過數據分析來決定過去和現在人力資源實踐的有效性。研究通常可分為初始研究和第二手研究。在初始研究中，數據是在一定的項目研究下第一手收集起來的，像態度調查、問卷、訪談和試驗，都是初始研究的方法。第二手研究是利用著作、專業期刊論文或其他來源的他人已有的研究數據從事研究。如果計劃從事初始研究，應該首先決定什么是希望研究的。比如，研究員工跳槽的原因，對待柔性工作時間的態度，就業前的生理檢查與員工報酬要求的關系等。初始研究在實際工作中是為了解決組織特定的問題而進行的。常用的初始研究模型有試驗和樣板項目、員工態度調查和離職面談（exit interviews）。

15、組織健康報告法（OHR, Organizational Health Report）

這種方法由珍妮弗?弗洛利（Joseph S.Fiorelli）等于1998年提出。OHR指數選擇了五個方面作為評價的主要因素，這些因素是：（1）顧客聯絡單，該單由公司客戶填寫，描述客戶與公司在人力資源方面的聯絡情況及對人力資源管理效率的評價，在OHR指數中該項的權重是27％；（2）離職率，該項指標每四個星期測一次，記錄每四周自動離職的員工比率，在OHR指數中的權重是20％；（3）監察員記錄，監察員是公司調解勞動關系的專門工作人員，為給投訴者保密，監察員只提供投訴的頻率，這項內容在OHR指數中的權重是13％；（4）離職率超差（Burnout），衡量組織實際離職率與離職率目標的差距，鼓勵企業有一定的離職率，不應過高或過低；（5）員工調查，占OHR權重的33％，既進行常規調查也不定期進行臨時調查。

16、人力資源記分卡（HR score-card）

人力資源記分卡由布瑞?貝克，馬克?霍思利德，大衛?尤瑞其（Brian Becker, Mark Huselid, and David Ulrich）根據他們對3000家公司的研究創立，勾畫了將人力資源管理植根于公司戰略的七步程序，并依據這七步程序對企業的人力資源管理進行評價。它們是：（1）明確定義公司戰略；（2）建立人力資源作為公司戰略資產的情境；（3）創立戰略路線；（4）明確人力資源在戰略中的角色；（5）使人力資源結構與其在戰略中的角色一致；（6）設計人力資源管理評價系統；（7）通過評價實施人力資源管理。

17、P-CMM（People capability maturity mode，人員能力成熟度模型）

P-CMM是由卡耐基?梅隆大學軟件工程研究所于1995年提出的針對不同人力資源管理水平的過程管理指南，特點在于通過過程性標準和結果性標準診斷組織人員能力成熟度，并明確不同成熟度的企業具體應如何改進。P-CMM為不同成熟度的每個人力資源管理過程領域提供了目標和實現目標組織應盡的義務、應具備的能力、需進行關鍵實踐活動、基礎活動、評價標準和檢查措施。因此P-CMM既可以作為企業人力資源管理的指南，又可以基于P-CMM對企業的人力資源管理過程和結果進行全面的評價。

第四篇：國外人力資源管理的六種方法

國外人力資源管理方法六種

國外經濟學家認為，西方工業化是“三分靠技術，七分靠管理”，尤其是人力資源管理，更是企業發展的巨大動力。我們的企業經營管理者可以結合我國國情和自身特點，從中有所借鑒和創新。

一、“抽屜式”管理

在現代管理中，它也叫做“職務分析”。當今一些經濟發達國家的大中型企業，都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。據調查統計：泰國在1981年采用“抽屜式”管理的企業為50%。在1985年為75%，而在1999年為95%以上。最近幾年，香港的在中型企業也普遍實行“抽屜式”管理。

“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。企業進行“抽屜式”管理有如下五個步驟：第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；第二步，正確處理企業內部集權與分權關系；第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范圍；第四步，編寫“職務說明”、“職務規格”，制定出對每個職務工作的要求準則；第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。

二、“危機式”管理

在世界著名大企業中，隨著世界經濟競爭日趨激烈化，相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂、杜邦、福特這樣的大企業，也曾出現大量的經營虧損。為改變狀況，美國企業較為重視推行“危機式”生產管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電訊業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級有管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進改革的高極人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由于忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。

三、“一分鐘”管理

目前，西方許多企業紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得顯著的成效。具體內容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

所謂一分鐘目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據此定期檢查自己的工作。一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展。

一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發生。

“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便于每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真。

四、“破格式”管理

在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。在日本和韓國企業里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高資標準的“年功制度”，這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，使企業組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，收到了明顯的成效。

世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的“強人”機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。

五、“和攏式”管理

“和攏”表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。

它的具體特點是：（1）既有整體性，又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響這口號。（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。（3）波動性。現代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中產生進步和革新。（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。（5）個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。（6）韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。

六、“走動式”管理

這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創業績。這種管理風格，已顯示出其優越性，如：（1）主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業搖籃”的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，并有很大發展。（2）投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。（4）現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好舍命陪君子了！（5）“得人心者昌”。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。

美國麥當勞快餐店創始人雷·克羅克，是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經理的椅子靠背都據掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他一番“苦心”，紛紛走出辦公

室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧轉盈，有力地促進了公司的生存和發展。

第五篇：國外戰略人力資源管理研究綜述

國外戰略人力資源管理研究綜述

● 杜恒波, 許衍鳳

[關鍵詞]戰略人力資源管理;管理實踐;組織績效

[摘 要]戰略人力資源管理從一個新的視角證明了人力資源管理的戰略價值, 充實了人力資源管理理論。縱觀國外戰略人力資源管理研究成果, 大體可以分為三個階段: 戰略人力資源管理基礎理論研究階段、戰略人力資源管理實踐方法研究階段和戰略人力資源管理效果驗證階段。

一、國外戰略人力資源管理發展的階段劃分及理論發展

縱觀整個戰略人力資源管理理論的發展, 大體可以分為三個階段: 戰略人力資源管理基礎理論研究、戰略人力資源管理實踐方法研究和戰略人力資源管理效果研究。

1、戰略人力資源管理基礎理論研究。早期戰略管理理論相對側重于強調對企業外在環境的分析,根據外部環境的機遇與挑戰, 結合自身情況, 制定相應的競爭戰略。與此同時, 早期的戰略人力資源理論以企業戰略與人力資源戰略的關系, 以及不同企業戰略下不同的人力資源戰略為主要研究內容。相應地, 戰略人力資源管理研究主要從控制論和行為主義視角入手。而隨著 20 世紀 50 年代 Penrose 的著作《企業增長理論》中提出的資源基礎理論, 在 80 年代以后經過 Wernerfelt 和 Barney 等人的努力不斷完善, 逐漸成為企業戰略管理研究領域的一種理論。該理論認為如果企業要具備持續的競爭優勢, 其資源必須具備價值性、稀缺性、難以模仿性和不可替代的特點。Barney(1991)認為, 如果“一個企業實施某種價值創造戰略, 而市場上其它企業或即將進入的公司無法同時做到, 并且也無法復制”時, 這個企業就具備了持續競爭優勢。這直接導致了企業戰略管理研究方向的變革, 而以資源為基礎的企業觀越來越成為戰略人力資源研究的主要理論基礎。隨后許多學者致力于研究人力資源管理對企業獲得持續競爭力的可能性。Wright 試圖通過證明人力資源符合上述四個特征, 從而推導出人力資源管理對建立企業持續競爭優勢所起的重要作用。他認為: 由于人力資源實踐能夠很容易被競爭對手復制、模仿, 所以無法成為戰略資產, 而人力資源庫這種高技能、高智能的勞動力儲備最有可能構成企業持續競爭優勢的源泉。Katz 和 Kahn 提出了角色行為理論。認為, 所有角色參加者的角色期待能夠影響組織成員的行為, 有效的 HRM幫助雇員滿足組織中、組織邊界及組織外的角色參加者的期待。借鑒此理論, 戰略人力資源管理研究學者認為, 通過與戰略一致的 HRM活動而激發出的相應角色行為正是獲取競爭優勢的關鍵所在。由西奧多?W?舒爾茨和貝克爾創立的人力資本理論, 也被戰略人力資源管理學者所借鑒, 正如 Coff 等人所發現的, 企業的人力資本經常被視為戰略資產。之所以如此, 原因是人力資本相對于其他資本具有顯著的特征。Boxall 提出了人力資源優勢理論認為, 如果組織競爭優勢的獲取來自于對組織人力智能的優越管理,那么組織就擁有了人力資源優勢。也即組織通過獲取人力資源優勢而獲取競爭優勢。該理論兼顧了動態人力資源管理體系和相對靜態的人力資本存量的兩種優勢的獲取, 并強調兩者間的互動, 是分析和說明 SHRM理論的較為完善的理論框架。

2、戰略人力資源管理實踐方法研究。基于資源基礎理論為基礎的戰略人力資源管理的研究, 只是提出了一種戰略人力資源管理的理念, 并對企業通過戰略人力資源管理獲得持續競爭力的可能性進行了論證。在此基礎上, 一部分學者對在具體企業實踐中如何實現戰略人力資源管理進行了探索。Golden 總結了人力資源規劃與戰略聯結的四種形式:(1)監督: 很少聯結, 人力資源只負責傳統的行政工作。(2)單通路式: 戰略規劃領導人力資源規劃(或相反)。

(3)互惠與相依式: 雙方同時進行。(4)整合式: 二者以互動關系同時進行。基于縱向整合觀點, Lengnick-hall&Lengnick-hall 提出了業務戰略與人力資源戰略整合模型。認為戰略人力資源管理必須能夠為公司的業務戰略做出貢獻, 從而影響企業績效。在此基礎上, 提出了公司成長――組織準備矩陣。矩陣中公司成長期望是指組織的目標, 高成長期望一般意味著不斷

增加的市場機會、多種戰略和競爭選擇、高現金流量等。組織準備是組織戰略實施所必需的、可以獲得或使用的人力資源的數量、技能、素質及經驗。在模型中Lengnick-hall&Lengnick-hall 將戰略人力資源可分為四種類型:(1)發展型。這時企業具有高成長期望和低組織準備公司可以選擇的戰略: 或者大力投資人力資源以提高執行戰略規劃的能力;或者改變公司戰略目標, 適應組織人力資源準備不足的狀況, 如從成長戰略改為維持戰略;或者改變公司戰略的實現形式, 以利用現階段可以利用的人力資源。(2)擴張型。這時企業具有高成長期望, 同時人力資源準備充分。處于這種狀態的公司可以充分利用這種優勢, 實行擴張型戰略。這時的主要問題是如何在不同的業務領域分配資源,其中包括人力資源的分配。(3)高效率型。這時企業具有低成長期望, 但具備高組織準備。這樣的企業往往已經在成熟行業中建立了競爭優勢, 具有高于競爭對手的生產率和利潤額。這時的關鍵問題是如何更有效地利用現有人力資源。

(4)重新定位。這時企業處于雙低狀態, 往往是所在行業處于萎縮階段或產品、生產線已經面臨淘汰不再具有競爭力。企業的選擇或者是重新定位人力資源, 通過招聘、培訓激勵等手

段發展員工的新能力和技能;或者轉變業務領域以期望獲得新的發展。為了更好的說明人力資源戰略與競爭戰略的關系 Lengnick-hall&Lengnick-hall 提出了兩者更廣泛交互作用的模型。這個模型認為競爭戰略與人力資源戰略應該互為投入/產出關系: 競爭戰略提出了企

業所需要的員工數量、技能、能力等, 從而要求人力資源戰略必須支持戰略形式;而組織實際擁有的或可獲得人力資源性質, 決定了企業能夠采用的戰略類型。這就從一個新的視角, 解釋了戰略人力資源的含義, 并給出了具有實踐意義的操作模型。美國學者 Randalls.Schuler 提出了戰略人力資源 5P 模型。在該模型中, 他提出戰略人力資源的理念(Philosophy)、政策(Policies)、項目(Programs)、實踐(Practices)和過程(Processes), 應該根據企業戰略目標同時具有戰略性, 相互之間保持一致性, 從而實現戰略人力資源管理。舒勒認為, 戰略人力資源應該做到: “(1)與組織戰略和公司戰略需求系統整合;(2)人力資源政策應該在不同的業務領域和不同的管理層次相一致;(3)人力資源實踐應該被一線業務經理和雇員作為日常工作的一部分所接受、調整和使用。”不僅揭示出了戰略人力資源的縱向整合(人力資源管理不同管理層次與組織戰略整合), 更重要的是揭示了人力資源各項活動之間及不同業務領域的人力資源實踐之間復雜的橫向整合關系。蘭卡斯特大學的學者們于 1992 提出了戰略人力資源管理模型, 該模型強調把培訓與戰略人力資源管理結合起來, 突出了培訓的重要作用。包括:

(1)培訓經理與培訓人員對公司戰略及戰略性管理有廣泛的理論性理解;(2)培訓經理與培訓人員清楚組織中的戰略構成、戰略部署、戰略執行方式, 及其在人力資源管理方面的含義;(3)人力資源管理應用超前性方式方法進行戰略性選擇, 確定與戰略匹配的人力資源管理程序, 而非反應方式。在資源為基礎的企業觀基礎上, Lepak&Snell 從人力資源的價值性和獨特性兩個緯度, 認為人力資源可以分成高價值和高專用性、高價值和低專用性、低價值和低專用性、低價值和低專用性四種不同的類型。相對應的, 對不同類型的人力資源, 可以采取不同的人力資源管理系統。由 Amit&Belcourt 等人提出的人力資源管理過程觀點認為, 人力資源是通過人力資源管理過程獲取競爭優勢的。他們認為人力資源管理過程根植于企業的文化和社會規范, 并且具有戰略導向性, 具體是指一個企業用來吸引、培訓、激勵、評價和酬勞其人力資源的、深深嵌入的、企業專有的動態機制。它包括一系列有秩序的相互協作或補充的活動, 以及為變革這些活動而進行的信息交換及決策制定過程。戰略人力資源管理是人力資源管理過程中最重要、最核心的組成部分。根據 Wright、Dunford、Snell 的觀點戰略人力資源管理由三個基本部分組成, 通過戰略人力資源管理獲取企業競爭優勢, 可從這三方面入手:(1)人力資源管理實踐系統, 包括組建員工隊伍與工作設計、培訓與參與、酬勞與認可、評價與溝通。(2)人力資本存量, 包括組織運作所需的知識、技能和能力。(3)雇員關系和行為,包括心理契約(psychological con-tracts)、組織身份(Organizational citizen ship)。它不同于人力資本存量所強調的技能、知識和能力, 而是強調人的自由意愿及認知和感情。

3、戰略人力資源管理與組織績效關系研究

隨著戰略人力資源管理思想的不斷成熟和完善, 學者們的興趣轉移到了戰略人力資源管理與組織績效的關系研究。Huselid 的研究證明, 作為高績效工作系統的一部分的一套人力資源管理實踐與企業的財務利潤及市場價值有關。MacDuffie 初步闡述了戰略人力資源管理與組織績效的關系, 他認為當戰略人力資源管理滿足下列三個條件時, 能夠提高組織的績效做出貢獻: 第一, 雇員擁有管理者所欠缺的知識和技能;第二, 雇員有積極性運用這些知識和技能;第三, 當雇員在努力運用這些知識和技能時, 雇員所在的組織戰略目標才能實現。Guest 也對戰略人力資源管理實踐與組織績效間的關系進行了理論上的探討, 將人力資源管理實踐活動分為以下幾種匹配: 人力資源管理實踐與外部環境的戰略性匹配使組織獲取更高的績效;組織的人力資源管理政策及實踐因為適應外部環境的突發性變化, 而是組織獲取更高的績效;不斷的實踐使組織擁有了最適合內外部環境的實踐, 而是組織的績效更高;組織和人力資源管理實踐有效組合, 獲得協同效果, 從而使人力資源管理實踐貢獻于組織績效;作為“捆綁式”人力資源管理實踐的匹配, 使組織擁有自身需要的“捆綁式”人力資源管理實踐, 而使組織獲取更高的績效。菲里斯提出人力資源管理與組織績效之間關系的 “社會背景理論”, 這一理論將人力資源管理放在一個更加廣泛的背景中, 通過引入多因素調查(政治、文化、技術和組織結構等)、中介聯結和約束條件, 建立了兩者之間的動態關系模型。米切爾?謝帕克等人提出了一個關于戰略人力資源管理與組織績效關系的概念模型。他們認為, 組織績效的提高是企業的環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持因素等四個基本變量相互聯系、相互作用的復雜系統行為的結果。人力資源管理不能單獨對企業的績效產生作用, 必須與其他三個變量相互配合并形成一定的關系模式。諾伊認為績效管理是管理者確保雇員的工作活動以及工作產出能夠與組織目標保持一致這樣一個過程。他提出了戰略人力資源管理模式下的績效管理模型, 該模型仍以雇員績效管理為核心,但其目的是實現組織的戰略目標, 根本目標是獲取組織的競爭優勢。

必須指出的是, 以上學者研究只是從理論上論述戰略人力資源管理與組織績效之間的關系, 為了充分實現戰略人力資源管理的績效, 還需進行人力資源績效的定量分析研究。Dyer&Reeves、在回顧大量關于戰略人力資源管理實踐與組織績效只見關系研究基礎上, 指出對人力資源管理實踐與組織績效關系的測量, 可以從以下四個方面進行: 第一, 與人力資源管理實踐結果相關的雇員產出;第二, 與運營績效相關的組織產出;第三, 財務 /會計產出,即對實際財務績效的測量;第四, 市場產出, 特別是股票價格及其變動。雖然提出了相關的測量模型,但是其實踐活動進展緩慢。Rogers&Wright、對前人關于人力資源與績效關系的經驗性研究進行了調查和總結, 他們研究了在這方面 29 項研究報告及80 份效果評估研究, 發現沒有幾項測到了人力資源產出。只有極少數實驗研究測量到了人力資源與績效間的多重簽在聯系。因此, 下一步戰略人力資源管理研究應該完善相關測量模型, 并證明人力資源管理實踐如何實現組織績效變化的。

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