第一篇：當代西方的戰略人力資源管理

當代西方的戰略人力資源管理

一、戰略人力資源管理的內涵和特征

戰略人力資源管理的理念，首先由美國人提出。但在20世紀80年代以前，日本的企業實際上扮演著戰略人力資源管理先驅實踐者的角色。日本人力資源管理實踐的精髓在于其人本主義理念，在這一理念指導下，日本企業將其管理重心集中在對“人的管理”之上，實行了一系列充分體現其人本主義思想的人力資源管理制度，例如終身雇傭制，年功序列制、教育培訓制以及保障制等等。這些制度的戰略基礎是：能力、品質、技能、教育程度、完成任務的適應性和崗位工作績效等。但在20世紀80年代以后，日本人力資源管理的弊端也日益地暴露出來。約翰·沃洛諾夫在《日本管理的危機》、帕茨·史密斯在《日本：一種新的解釋》、菲利普·安德森在《黑紗的里面：除去日本人商業行為的迷霧》等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他們指出，在日本企業中，人力資源管理在更大程度上陷入一般事務性職能，對人力資源的戰略性、戰略人力資源的工作績效激勵，核心雇員的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激勵，這使得日本企業“核心人力資源”(Core HumanResources)的“戰略性”受到極大削弱和限制。戰略人力資源管理產生于20世紀80年代中后期，近一二十年來這個領域的發展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對于傳統人力資源管理，戰略人力資源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。目前，學術理論界一般采用Wright & Mcmanhan(1992)的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了戰略人力資源管理的四個基本內涵和特征：(1)人力資源的戰略性。企業擁有這些人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略人力資源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企業的人力資源系統中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源：相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。(2)人力資源管理的系統性。企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰略系統。(3)人力資源管理的戰略性。也

即“契合性”，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。(4)人力資源管理的目標導向性，戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。

二、戰略人力資源管理定位研究

人力資源管理的重要性日益增強。許多企業已經認識到人力資源是最具有競爭優勢的資源。在外部環境不斷變化的今天，企業要想取得可持續競爭優勢，就不能僅僅依靠傳統金融資本的運營，還必須靠人力資源優勢來維持和培育競爭力。這種變化促進人力資源管理的戰略性定位研究。這種研究主要集中在以下兩個方面。

1．對促進人力資源管理職能轉型的主要因素的研究，揭示傳統人力資源管理所面臨的挑戰。馬托森、杰克遜(Mathis & Jackson，1999)等人側重于人力資源管理對產業轉型和組織重組的適應性方面加以論述。他們認為最主要的挑戰來自于：經濟和技術的變化與發展；勞動力的可用性和質量問題；人口多樣性問題；組織重組問題。戴維·沃爾里奇等基于組織面臨全球經濟、如何維持自身優勢的角度加以描述。他們認為，要想在激烈的全球經濟競爭中保持優勢，人力資源管理就必須要克服來自8個方面的挑戰：全球化；價值鏈重組；創造利潤增長途徑的變化：以能力為本；組織競爭力模式的變化；技術創新和進步；教育創新，組織再造和重組。

2．對人力資源管理職能的“戰略性定位”。基本的觀念是：當代人力資源管理是組織的“戰略貢獻者”(Strategy contribution)。馬托森從三個方面論述這種“戰略貢獻者”的作用：提高企業的資本運營績效；擴展人力資本；保證有效的成本系統。斯托瑞則認為戰略人力資源管理的基本職能是：保證組織在“競爭力、利潤能力、生存能力、技術優勢和資源配置”等方面具有效率。舒勒、胡博等人則從組織戰略目標實現方面論述戰略人力管理管理職能，他們認為戰略人力資源管理是統一性和適應性相結合的人力資源管理，必須和“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。他們將戰略人力資源管理分成幾個不同的部分：人力資源管理哲學、政策、項目、實踐和過程，認為每個部分都是一種“戰略性的人力資源管理活動”，同時又是企業發展的戰略目標。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統的“成本中心”變成企業的“利潤中心”。在這種轉變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉型中，正經歷由傳統的“職能事務性”向“職能戰略性”的轉變。他描述了四種

主要的角色：管理戰略性人力資源；管理組織的結構；管理員工的貢獻程度；管理企業或組織正在經歷的各種轉型與變化。沃爾里奇認為，人力資源管理若要能夠有效擔當這四種基本角色必須掌握四類基本技能，即：(1)掌握業務(Business Mastery)：要求人力資源管理成為核心經營管理的有機組成部分，了解并參與企業基本的業務活動，具有強烈的戰略業務導向。(2)掌握人力資源(HR Mastery)：確保基本的管理和實踐相互協調，并擔當起一定意義的行政職能。

(3)人力資源信譽(HR Credibility)：人力資源管理部門及其管理人員必須具有良好的信譽體系，具備廣泛的人際關系能力、問題解決能力和創新能力。(4)掌握變革(Change Mastery)：積極參與推動企業的變革，并提供有效的決策信息依據。

勞倫斯·S·克雷曼(美)、喬森納·斯邁蘭斯基(英)等人，側重于從企業人力資源管理對企業價值鏈的重構、人力資源管理實踐邊界的擴展等角度，闡述人力資源管理職能的戰略性定位。他們認為當代人力資源管理正日益突顯其在企業價值鏈中的重要作用，這種作用就在于它能夠為企業內部的各個部門提供“附加價值”(added value)。因此，人力資源管理部門必須積極加強與企業各業務部門的密切聯系，支持配合企業的長期發展戰略。為此，人力資源管理部門必須從過去傳統的“權力中心”(power center)的地位轉變為“服務中心”(service center)的地位；由于企業組織結構的創新和變革，必然引起人力資源管理職能的變化和擴展，人力資源管理將越來越多地參與企業戰略制定、業務經營、技術創新、員工精神培育等戰略性活動。總之，人力資源管理正日益成為企業建立競爭力優勢的重要途徑。

三、戰略人力資源管理方法研究

戰略人力資源管理是相對與傳統事務性人力資源管理而言的一種新的人力資源管理形態，它在保證組織績效、提升組織競爭力方面的戰略性職能，促進對戰略人力資源管理的本質性認識，建立戰略人力資源管理的方法。相對于傳統人力資源管理而言，戰略人力資源管理的方法涉及到對“什么是戰略”和“什么是戰略人力資源”的界定。雖然，多數的學者已經認識到現代人力資源管理的重要性，但對于“戰略”和“戰略人力資源”的解釋和界定，仍未能形成一個明確的概念。在許多文獻中，“戰略”的定義多種多樣，一些學者認為戰略就是一種關系，即人力資源管理實踐與組織績效之間的關系(斯托瑞，1992)。另一些學者認為，戰略就是適應性，即人力資源管理與組織戰略之間的適應性(查德維克，凱培利，Chadwick & Cappeh，1999)。關于戰略的另一個難點是如何衡量戰略，大多數學

者和他們的文獻，都傾向于用波特、邁爾斯的經典理論。但是，他們關于戰略的分類，通常是在假定組織已經明確界定戰略目標的前提下的一種外部性分類，未能充分考慮到環境變動與戰略調整之間的關系。

因為對戰略界定的多樣性，形成理論研究方法的多樣性。目前，大致形成三種基本的研究方法體系：(1)關注人力資源管理對組織績效貢獻或企業財務行為的影響。(2)關注企業或組織在所處競爭性環境中采用的戰略選擇以及這些戰略選擇在企業人力資源管理中的運用。(3)考察企業戰略與企業人力資源管理政策和實踐之間的匹配程度，該研究方法假定“外部匹配”和“內部匹配”都對企業業績有著深刻的影響。

在上述三種方法中，第一種方法為多數學者所接受，包括德萊利(Delaney)、萊文(Lewin)、奧斯特曼(0sterman)、伯菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德維克和凱培利等人。他們認為，戰略人力資源管理能夠深度影響組織績效，因此，組織必須確定戰略人力資源管理的實踐范圍，并保證能夠得以貫徹實施。當組織在人力資源管理的實施過程中，實踐活動必須和組織的戰略需求緊密相連，同時保證戰略導向的一致性。

休斯里德(Huselid，1995)提出了被認為具有某種“通用性”的戰略人力資源管理方法。沿著休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer，1996)提出16項人力資源管理工作。德萊利(Ddaney，1996)確定了7項戰略性人力資源管理工作：內部職業機會、正規培訓系統、評價方法、利益共享、工作安全、投訴機制和工作定義。有些文獻采用這七項工作來檢驗人力資源管理的三個主要理論觀點：一般性、權變性和配置觀，分析結果對這三個理論都提供某種程度的支持。大多數學者認為權變性的觀點更適合于戰略人力資源管理，但不應忽視配置。實際上，人力資源管理工作與企業戰略匹配與否是直接影響企業經營績效的一個關鍵因素。

但上述這些方法都存在許多相同的局限性，對于許多重要問題仍未作出科學合理的解釋。例如，哪種人力資源管理工作最適合?是否存在最有效的人力資源管理系統的“理想模型”?怎樣界定“戰略人力資源”范疇?怎樣建立人力資源管理與企業發展戰略的匹配機制?等等。因此，多數學者認為戰略人力資源管理領域仍存在許多有待解決的問題，需繼續深入研究才能充分發揮人力資源管理的戰略性作用。

四、戰略人力資源管理績效研究

戰略人力資源管理貫穿于組織管理的每一個環節，績效研究的目的在于通過有效管理的實踐，為保證組織的發展和培育核心競爭力的戰略制定，提供機制和導向。

戰略人力資源管理的績效研究包括戰略人力資源管理本身的管理績效或實踐績效，也包括戰略人力資源管理對于組織(企業運營)的貢獻績效。前者涉及的內容主要是對組織人力資源管理的政策和方法實施效果的評價和分析，通過具體的人力資源投資、開發和利用的計劃與規劃，不斷提高人力資源生產率或工作業績：后者則是通過對組織狀況、環境與特點的分析，力求組織人力資源管理能夠成為或實現組織“戰略貢獻者”的職能。兩者相互聯系、相互制約。

從企業整體目標考察，戰略人力資源管理的核心在于保證和增進組織績效。米切爾·謝帕克(Michael A·Sheppeck，2000)等人提出了一個關于戰略人力資源管理與組織績效關系的概念模型。他們認為，組織績效的提高是企業的環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持因素等四個基本變量相互聯系、相互作用的復雜系統行為的結果。人力資源管理不能單獨對企業的績效產生作用，必須與其他三個變量相互配合并形成一定的關系模式。

為獲得并保證人力資源管理的管理績效，與之相關的一個問題是“績效是關于什么的”?是企業財務收益，或是股東收益，或是顧客滿意。許多學者認為現行的人力資源管理績效評價方法(如360度績效評估、平衡記分卡、滿意度調查等)未能深刻揭示人力資源管理與企業績效之間的關系。菲里斯(Ferris，1998)提出人力資源管理與組織績效之間關系的“社會背景理論”(Social context theory)，這一理論將人力資源管理放在一個更加廣泛的背景中，通過引入多因素調查(政治、文化、技術和組織結構等)、中介聯結和約束條件，建立了兩者之間的動態關系模型。

必須指出的是，為了充分實現戰略人力資源管理的績效，還需進行人力資源績效的定量分析研究。這方面的工作目前已經取得了一定的進展，發展了一系列的定量分析和定量研究的模型和方法。如人力資源指數問卷、人力資源案例研究、人力資源競爭基準、人力資源關鍵指標法、人力資源效用指數、人力資源聲譽研究、會計學資產模式、人力資源成本模式等。這些定量研究和分析對于提高人力資源管理績效、發揮人力資源管理的戰略性職能具有重要意義。

五、國際戰略人力資源管理研究

企業的國際化經營意味著其必須追求全球戰略一體化，這就要求企業實行全球戰略人力資源管理(Geographic Strategic Human Resources Management)。

但從目前國際人力資源管理的實踐來看，明顯地存在著不適應性，Adler(1983)調查后指出，有兩項基本因素造成上述不適應性：文化多元性(Multi culturelism)和地理擴散(Geographic dispersion)。但Adler同時指出，這兩項因素也使企業有機會獲得利益并形成企業長期增長的基礎：(1)由于多元化人力資源的集聚，企業獲得了巨大的創造性和創新精神的源泉；(2)吸納全球優秀人力資源；(3)建立具有全球適應性的組織文化；(4)實行戰略人力資源管理。Baumgater(1992)提出國際化企業人力資源的三項技能：文化敏感性、技術技能和領導能力。

赫斯特(Hilter，1998)著重論述了全球化經濟下新的生涯發展觀，認為在新的環境下，人力資源管理應需培訓新的技能和能力，如信息處理能力、學習能力、創造能力、團隊能力等。其他一些學者如Hunter，Beaumont & Sinclair(1996)，Cordero(1997)，Hitt，Keats&DeMarie(1998)等更加關注全球化趨勢下，企業人力資源管理的戰略作用和實施戰略人力資源管理的方法。另一些學者如Boudreau，Loch，Bobey & Straud(1998)等人則對全球企業中人力資源知識管理、信息分享和激勵制度給予了深刻的論述。

經濟全球化促進了企業的全球化視野和在全球范圍內的人力資源配置。越來越多的文獻強調面對經濟全球化和世界經濟一體化，企業必須培育全球人力資源的觀念。這種觀念要求企業全球性地思考(Geographic Thinking)、全球性地決策(Ceographic Decision)、全球性地整合(Geographic Integration)所有分布在不同區域、具有不同思想意識和文化觀念的人力資源，通過全球一體化的開發利用，奠定全球經營的人力資源基礎(Prahalad & Oosterveled，1999)。Cordero(1997)認為全球人力資源的配置效率取決于全球企業的組織制度和知識機制，因此，全球人力資源管理戰略的實施要求企業具有組織柔性和文化柔性，全球經濟效應取決于人力資源的變化能夠在多大程度上滿足柔性系統的需要。

在全球經濟中，競爭能力將越來越多地依賴于創新能力，而創新能力的源泉在更大程度上依賴于企業的人力資源能力。Stewart(1991，1994)、Kamoche(1996)、Miller(1999)等人分別從“知識資本”、“智力資本”和“創新資本”的角度，論述了人力資源全球戰略、全球激勵和全球培訓的重要性。因此，全球企業在建立面向21世紀的人力資源管理戰略時，必須著力培養企業的全球觀念、協作與團隊精神、全球溝通、開發全球經理人員和全球知識工作者。

第二篇：人力資源管理戰略[定稿]

文章標題：人力資源管理戰略

人力資源管理戰略

一、人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，具有如下特點：

1、人力資源管理更具有戰略性。人力資源管理，它是經營戰略的一個重要組成部分，因為經營戰略的實質就是在特定環境下為實現組織預期目標而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業發展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰略部門。

2、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發人的潛在能力，以不斷提高企業的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內投入產出的最佳值及最佳方式。

3、人力資源管理更具有系統性。人力資源管理要求將企業現有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業外的人力資源作為統一的系統加以規劃，制訂恰當的選拔、培養、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創造力增加企業及社會財富的目的。

二、現代人力資源管理的主要內容：

在經濟環境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現代人力資源管理的內容包括兩方面

1、對人力資源的管理

將人作為一種資源進行管理，其管理的內容包括人力資源規劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內容雖然與傳統的人力資源管理幾乎相同，但現代人力資源管理應當建立在知識經濟背景下，運用戰略管理的思想對傳統的人力資源管理內容進行不斷的管理創新。

2、對人力資本進行投資

對人力資本進行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業創造價值即能為企業的生產增加新價值。人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業的經營決策和業務活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統的控制人工成本的“成本中心”轉變為增加產出的“利潤中心”。

三、人力資源管理策略

1、提高培訓效果

培訓作為人力資源開發的主要手段，是企業能力提升的基礎，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓一直處于無足輕重的地位，往往是“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。為什么會出現這種情況？主要原因就在于培訓作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓后的效果產生懷疑，進而形成連鎖反應，使企業更加不注重員工的培訓。

為加強培訓效果，企業應建立可靠的培訓評估指標體系，全方位、多角度地評價培訓的效果和效益，需要對受訓者橫向地與同行相比，縱向地將受訓者培訓前后進行對比，對受訓者未來能力的提高做出判斷。

建立可靠評估指標體系的一個重要途徑是對受訓者展開跟蹤評估調查，其基本方法包括座談與個別訪談、問卷調查、現場考察、考題研討。其中問卷調查是指為了實現評估的合理性和客觀性，彌補座談的不足，并根據培訓的目的，列出崗位前后在素質方面的變化和提高程度，也就是對培訓對象的知識水平、能力水平和工作態度（能否有效履行其工作職責及適應未來發展的需要）進行全面評估，通過對調查結果的定性、定量分析，使培訓效果可以得出一個較為確切的初步結論。專題研討則主要針對學員從事實際工作的能力，具體包括操作動手和解決實際問題的能力，是指調研組和學員一起，以學員為主，對他們工作中發生過的重要事件進行重述和討論，分析當事者的行為與事件結果之間的因果關系，評估者從中體會而非主觀猜測學員解決這些事件的行為方式與能力水平。

培訓效果是檢驗培訓活動成敗優劣的唯一標準。而檢驗培訓效果的方式是必須到學員的實際工作中去，看學員受訓后實際應用的成果。通過跟蹤評估、建立評估指標體系，是對培訓過程中階段性評估和培訓結業時綜合性評估的一種補充與深入，既定性又定量地改進培訓質量、為評估培訓效果提供科學依據，因此它是評估培訓效果的必要途徑。

培訓是企業人力資源開發的基礎，但培訓效果的好壞，將直接影響到企業在人力資源開的上的力度和效果。培訓效果的反饋，則是一個將企業培訓的效果進行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業在培訓方面的投資，形成良性循環，提高受訓者的受訓質量，進而為企業贏得更為有利的競爭環境。

2、實現有效的激勵

現代企業在充分考慮物質激勵的基礎上，也普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。

在過去的幾年中，企業爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪

和股票期權。實際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰性的工作、晉升培訓機會和可信賴的領導應該成為企業必有的激勵手段。

富有挑戰性的工作：企業為員工提供富有挑戰性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。

晉升培訓機會：企業可以向

員工提供更多的晉升機會或更多的培訓，使員工不斷充實可以向更高層次發展。為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。

可信賴的領導。員工們通常希望在他們信賴的領導手下工作。什么樣的領導是可以信賴的呢？可信賴的領導應是具備技術背景又超脫于技術之外的管理者。他應當擁有敏銳的商業嗅覺，像員工的“教練”和“導師”一樣，在企業內部倡導鼓勵冒險和創新的氛圍和企業文化。

靈活性和信任感。企業員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點。只要他們能完成公司的任務，公司應給予他們這個自由。企業應充分信任他的員工不需要在經理的監視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。

所有者身份。企業員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業可以通過授予股票期權或將員工的薪酬與公司、部門或項目的業績相聯系。沒有作出員工股權安排的企業可以通過給予員工業務授權的方式將員工與企業的利益聯在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。

溝通。企業員工希望不斷地與他們的經理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂于與公司內的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內的最具影響力的人群進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創意展示給高級管理層。

自由地發揮創造。企業員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發揮其聰明才智。這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。

愉快的工作環境。企業員工希望有愉快的工作環境，如便裝、優良的辦公設備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。

靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫療保險和休假等，但允許專業技術人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發放周末旅游的優惠券等。

3、建立360度績效評估系統

（1）、應把360度績效評估作為落實公司發展戰略的重要步驟，堅持不懈。

首先，360度績效評估是實行控制的有效手段。企業的戰略目標只有經過精心的戰術設計、實施和有效的控制才能保證得以順利的實現。無法想象一個缺乏有效控制的企業會獲得成功。360度績效評估為企業實現目標采取改進措施提供了可靠的數據，有助于決策者在知曉企業內部人力資源優勢和劣勢的情況下進行正確的決策，從而確保企業動作的效果不偏離企業的戰略目標。

其次，應定期開展360度績效評估。企業組織行為的變革要經過解凍和凍結兩個相互聯系的過程，解凍是實施變革，而凍結就是促使變革的成果保持下去。只有經過這兩個完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習慣和文化，否則人們會習慣性地回復到過去的行為中。如果進行績效評估只是為公司領導人的一時之念，那么即使在一次績效評估中發現了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進。因此只有績效評估后，相關領導幫助員工找到解決問題的辦法，并設定下一步努力目標，且在下一次的績效評估中檢驗設定的目標完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學習型文化氛圍中。

（2）、做好平時的事件記錄，增加評價的客觀性

績效評估的目的是為實現企業的經營目標服務，非業務人員的工作僅對經營目標起輔助和保障作用。因此可從非業務人員完成本職工作的數量和質量、節省經費的情況以及對業務部門的輔助程度等方面進行考評

4、實現有效溝通

溝通存在于企業管理的每個環節，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業科學管理，實現決策科學化、效能化的重要條件；因此，有效地進行溝通對管理具有重要意義。但在實際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

要實現有效溝通，必須消除溝通障礙。

（1）、領導者要認識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。企業的領導者必須真正地認識到與員工進行溝通對實現組織目標十分重要。如果領導者通過自己的言行認可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環節中去。

（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過程中要認真感知，集中注意力，以便信息準確而又及時地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時減少信息的損失。其次，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養鎮定情緒和良好的心理氣氛，創造一個相互信任、有利于溝通的小環境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正確地使用語言文字。語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業性溝通時，少用專情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。

（4）、學會有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現贊許性的點頭和恰當的面部表情；三是避免分心的舉動或手勢；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問；五是復述，用自己的話重述對方所說的內容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語和爭論；八是使聽者與說者的角色順利轉換。

（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。

信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應激發員工自下而上地溝通。例如，運用交互式廣播電視系統，允許員工提出問題，并得高層領導者的解答；公司內部刊物設立有問必答欄目，鼓勵員工提出自己的疑問。此外，在利用正式溝通渠道的同時，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領導者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領導者理解自己的需要和關注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現對員工的控制和激勵，為員工的發展創造良好的心理環境。因此，組織成員應統一思想，提高認識，克服溝通障礙，實現有效溝通，為實現員工和組織的共同發展而努力。

5、建立人力資本投資理論

現代人力資源管理是將人力作為一項資本進行投資，并通過管理使人力資本發揮各自的優勢，提高人力資本投資的回報率，以及為企業發展提供重要的戰略性的管理資訊。

人力資本投資的主要內容：

（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個長期過程，作為企業，在進行教育投資時，主要是支持員工進行在職的繼續教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業層面的教育投資。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 wenmi114.com作者嘔心嚦血之作（wenmi114.com）-未經過xiexiebang.com站同意轉載此文均為抄襲后果自負]為教育支出的各種費用和勞務即教育投資的直接成本。（b）間接成本：對個人而言為因教育而放棄的收入，對企業而言為員工在受教育期間為企業少創造的價值。

(2)培訓投資，培訓是直接服務于現實的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓分就業前培訓和在職培訓兩種。培訓的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環境和設備性能，從而提高勞動生產率。無論是哪種培訓都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓人員所需的直接貨幣成本和為培訓活動所需的物質條件成本，而間接的成本或機會成本一般包括：對個人而言為因參加培訓而損失的時間和精力以及收入，對企業而言為企業因受訓員工參加培訓而損失的工時和收入。

(3)勞動力流動投資，勞動力流動是現代經濟社會普遍現象，人力資源與物質資源在動態中不斷的組合，形成最優配置，實現人力資本的增值。對于企業而言，流動成本主要包括：勞動者在流動期間，企業損失的時間成本和物質收入，同時新員工上崗所增加的培訓費等。

(4)衛生保健投資，衛生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛生保健的成本主要包括：企業為員工所提供的各種保健待遇。

人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰略目標就是要不斷地增加企業的人力資本。因此，人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分

通過對現代人力資源管理中分析，本人認為隨著知識經濟的發展，人力資源管理將成為企業管理的核心內容。

《人力資源管理戰略》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀人力資源管理戰略。

第三篇：戰略人力資源管理

東北農業大學戰略人力資源管理結課論文

企業新老員工角色沖突問題與對策分析

課程名稱：戰略人力資源管理

論文題目：企業新老員工角色沖突問題與對策

分析

姓名：

學號：

班級：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

（二）工作經歷或工作背景不同

（三）管理機制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成（二）平衡新老員工的利益關系

（三）加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優勢互補

（二）認識到利弊共存

（三）具體問題具體分析

（四）人人平等結論

參考文獻

摘要：在一個高效的組織里面，組織內部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創新發展。但是就像輸血會發生排異反應一樣，新來的員工會在組織內部有一個適應過程，新來員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應力需要更加加強，其中，不可能避免的會出現新老員工的沖突和對立，當觸及到老員工利益時，老員工更容易抱團來解決問題，最終可能會形成兩敗俱傷的局面，對企業也會產生很大的負面影響。本文主要針對這一現象來分析造成現象的原因，并提出了一些相關建議，希望對企業在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關鍵詞：新老員工沖突原因及對策

新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業通道上的提升、專業、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發展目標都會出現一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當年，我們和你們一樣，現實是殘酷的??”。當這種對公司的不同認知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價值觀、工作認知、職業發展、物質需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環境中所處的時間長短和與企業文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負責人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業務部門的負責人開始聯合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產生直接的影響，但當新員工適應了公司的文化，發揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網破也在所不惜。

（二）工作經歷或工作背景不同

新老員工的經歷或者工作背景的差異導致的文化價值觀的不同產生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業規劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認識、對公司的期望很高，敢于冒險。考慮問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠將工作的興趣轉化為工作志趣，工作的穩定性更為長久。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業的一些措施進行引導和規避。

（三）管理機制的缺陷

一般而言，大的企業機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業發展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質需求上取得平衡，但是對于高成長的企業，尤其是度過了生存期的企業，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業往往會陷入秩序危機（見下圖，一般高成長企業都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業的高成長速度造成嚴重影響和留下后續隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉的有效基石，俗話說，無規矩不成方圓。在共同的組織目標面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規定。因此，不管是管理制度或者是業務流程，在制度面前人人平等，當統一的制度規定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業績去考核提拔后的人員的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當出現正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調解相互關系時也能夠有比較有利的說服證據。當一個制度公布后，即使其中的規定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達到平衡。也就是說，對這種制度規定的先期預知大大削弱了事后的不平衡感。當然，由于制度是人定的，當發現某些規定確實不合理時，應及時修訂完善這些規定。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關系

新老員工在主要的利益沖突點體現在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現象，那么就值得深究了。當新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導火索，因此防范的方法在于建立規范的薪酬體系，對于付薪和調整薪酬的依據有明確的說法，改變“漫天要價”的現狀，薪酬傾斜的原則不應該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現，而讓老員工產生“會哭的孩子有奶吃”的想法。

同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。

（三）加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強有力的企業文化會使企業內員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規范，可以肯定：一個具有良好企業文化，講求團結協作與集體利益的企業，內部新老員工關系較為融洽；另一方面，強有力的企業文化恰恰會加劇新員工進入企業初期與老員工的沖突。所以，在注重企業文化建設的同時，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個環節，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優勢互補。①在部門劃分時，扁平式的結構可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結構可能會加劇這種沖突。

②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優點，理解對方的缺點。

③在人員招牌時，注重考察應聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴重或合作精神差的應聘者。新員工加入時，要進行入廠教育，灌輸企業文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機會，并宣揚每個新老員工的各自突出之處。

④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。因為人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀條件或他人身上。現實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應盡的崗位職責。

⑤在激勵與強化時，要區分新老員工的不同需求和期望。在領導方式上，分權、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術研究開發與應用過程中，強調技術面前人人平等

可能比樹立權威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優勢互補

盡管新老員工之間的特征差異會產生沖突，但還應看到這些差異也會產生優勢互補、1+1>2的效果。若一個企業只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進出流動頻繁；難以想象這個企業能搞好。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業在發展中不斷創新，以創新促發展，走向長勝不衰。

（二）認識到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業變革的積極推動力量，善于發現問題和不斷創新，使企業保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發部分沖突。

（三）具體問題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對新老員工持公正合理的態度，對新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。

結論

總之，任何企業都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。任何事物都具有兩面性，企業中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業內員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創新，沒有火花，沒有不斷改進不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業也不會得到長足的發展，而且很可能會走向滅亡。適當的處理好新老員工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業不斷走向輝煌的一種動力。

參考文獻

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7.陳克祥.論現代企業的沖突管理[M].經濟與管理，2001，9

8.葉暢東.基于員工的團隊內沖突管理對其績效影響研究[D].9.都躍良，卓駿.高管團隊的沖突管理[M].人力資源，2006，10：52-53

第四篇：戰略人力資源管理作業

北 京 師 范 大 學 網 絡 教 育

《戰略人力資源管理》作業

本課程作業由兩部分組成。第一部分為“客觀題部分”，由15個選擇題組成，每題1分，共15分。第二部分為“主觀題部分”，由簡答題和論述題組成，共15分。作業總分30分，將作為平時成績記入課程總成績。

客觀題部分

一、選擇題（每題1分，共15題）

1、有效利用組織資源，以實現組織目標的過程是()。

A.人力資源B.管理C.控制D.操作協調

2、下列屬于管理領域的有()。

A.財務管理 B.人力資源管理 C.物流管理 D.信息管理

3、人力資源管理的產生和發展的過程劃分為()階段。

A.手工藝制度階段B.科學管理階段

C.人際關系運動階段D.組織科學-人力資源方法階段

4、霍桑實驗表明()。

A.企業是一個經濟技術系統 B.在工作中，影響生產效率的關鍵變量是員工的心理狀態

C.企業是一個社會系統 D.在工作中，影響生產效率的關鍵變量是外界條件

5、組織中個人的目標越是()，組織的總體目標越難以實現。

A.多樣化B.多元化C.單一化D.一元化

6、組織的一般共性有()。

A.有構成組織的人B.組織有特定名稱

C.組織中的人有自己特定的任務D.人的任務在性質和數量上相互協調

7、()是決定工人行動的兩項關鍵因素。

A.技術B.組織結構C.員工心理狀態D.外界環境

8、組織中管理者的主要職能有()。

A.規劃B.組織C.任用D.領導

9、人力資源管理的內容有()。

A.吸引B.錄用C.保持D.發展和評價

110、跨國公司人力資源管理主要模式有()。

A.民族中心主義原則B.多中心原則C.地區中心原則D.全球中心原則

11、激勵的滿足理論包括()。

A.需要理論B.強化理論C.期望理論D.X-Y理論

12、()提出了X-Y理論。

A.麥格雷戈B.泰勒C.利克特D.梅奧

13、收集工作分析資料的人通常有()。

A.工作分析專家B.主管C.工作的任職者D.普通員工

14、人力資本按構成要素形態分為()兩種類型。

A.知識形態人力資本B.技能形態人力資本C.通用性人力資本D.專用性人力資本

15、員工在組織中的職業周期可以劃分為()階段。

A.開拓B.奠定C.保持D.下降

主觀題部分

一、簡答題（每題2.5分，共2題）

1、大學畢業生選擇工作模式特點？

2、企業的薪酬水平策略有哪些種類？

二、論述題（每題5分，共2題）

1、跨國公司人力資源管理有哪幾種主要模式？各種模式的特點？

2、我為什么要繼續投資人力資本（繼續學習、換文憑）？

第五篇：戰略人力資源管理課程

戰略人力資源管理課程

課程特色：

1，標桿性：行業標桿企業的人力制勝之道和成功管理經驗

2，時效性：適用于企業的戰略人力資源體系及實施路徑

3，深刻性：當前行業最新熱點剖析及趨勢判斷，而非簡單方法論和過往經驗的整理傳播

4，方式：方法講解+案例分享+標桿對比

課程價值：

通過提供培訓、案例講解，促進企業建立系統有效的戰略人力資源管理體系，重點解決“能不能”、“愿不愿意”、“容不容許”等核心問題，全面解析人力資源體系、實施策略、人力戰略地圖、關鍵舉措等內在聯系，解決困擾企業的核心難題。

課程對象：總經理、人力資源總監、人力資源經理等中高層管理人員