第一篇：精益感想文章原創

由豐田的精益思想所想到的陳才達

全世界的制造業公司都學習豐田的精益思想，試圖改進流程，精確了再精確。但是幾乎沒有企業能將豐田的精髓完全學習到手。許多時候我也在思考這中間有些什么原因。是什么因素導致同樣追求精益的企業效益卻千差萬別。我認為我們企業學習豐田的精益思想，應該著重注意以下幾個方面：

一、以人為本，尊重員工

人始終是企業的最優秀的資產，只有把人的積極性調動起來，才能在各方面做好工作，這中間也包含精益管理的工作，在豐田，公司會把每一個員工當成自己家的孩子一樣看待，從一張白紙一樣開始教育、培養、使用、物盡其用。每個人也會體會到公司在各個層次的關懷，不論是薪酬、職務、能力、培訓等各個方面都均衡發展。這也從另一個方面影響了豐田人對客戶、對同事的負責任的態度，與豐田打交道的人都會覺得豐田人是很尊重客戶、尊重同事的人。這也直接提升了豐田公司的效率和效益。從這種意義上講，精益不光是如何盡善盡美的分配資源，不光是利用最少的原料制造最好的產品，不光是減少浪費，降本增效。其實，也是一種人文主義關懷，更能組織起大家的積極性和凝聚力，持續不斷的開展精益工作。

二、持續改善，提高效率

豐田的領導者認為正是致力于持續改善的員工使得豐田從一個農村的小織布機廠發展成為現在的全球性大公司。持續改善的定義是：不滿足于自己當前的位置，總是通過最好的想法和努力來改善經營。持續改善又細分為三個子類，它們完整地構成了豐田構架屋的基礎。這里面需要注意的是，改善不是靠搞運動式的口號，而是落到實處的問題點，不斷的解決這些問題點，減少原料和時間的浪費，杜絕在生產過程中的一切不必要的環節。比如，有些單位每天文山會海，效益也不見好轉，每天不必要的報表，浪費了大量的人力事務性勞動，不會產生任何有創造性價值的東西，導致效益每況愈下，效益下滑后，又不斷的組織人力去做無謂的分析，而不從根本上，源頭上想想是什么導致效率這么低，浪費這么大。所以，精益就是要杜絕一切浪費，甚至包括自己在分析自己為什么浪費的時間。

三、長期堅持，水滴石穿

精益不是一時半會可以很快見到成效，應該堅持持之以恒，一定可以收到較好的效果。豐田的精益，是從豐田成立那天開始，就在不斷的探索和發現，找到一切浪費的本源，幾十年的沉淀，必定會有更多更好的精益化的經驗教訓。當前，國內的諸多企業，在實施精益化的過程中，堅持了一段時間沒見效益提升，甚至開始質疑起來，其實往往也是堅持不夠的原因。只要持續堅持，腳踏實地的掃清浪費本源，肯定會有很好的結果的。

第二篇：精益管理之我見——文章（本站推薦）

精益管理之我見

———張永超

最近剛剛從事精益管理的工作，雖然在礦上現在非常的熱衷于精益管理，也看到了不少人在談吐著精益管理，我就問了一句：什么事精益管理？這個問題不是每個人都能回答出來的，縱是回答出來了，也是不準確的，沒有核心的東西存在于他們的腦海之中的，所以我要在此說一下自己的拙見。

首先，先從精益管理的概念層次上來講。精益管理這個概念隨著一些日本企業和歐美、臺灣的一些日本企業的進入中國，在中國逐步的升溫，并形成了一個產業。

精益管理，是精益生產的泛化和衍生，是以精益生產為基礎，圍繞著精益生產而衍生出來的管理體系。它是伴隨著管理生產而來的，是支撐整個龐大的精益生產而出現的。如果一個企業并沒有很巨大的生產來推動經濟運轉，那么即使實行了精益管理，也不一定會扭轉經濟狀況，相反的還會增加經濟的負擔，直至公司不能承擔，所以并不是任何公司都適合開展精益管理的。

其次，弄懂了什么是精益管理了，那就要開始思考如何進行實施了。在實施之前我們還要明白為什么要開展精益管理，換句話講就是所謂的精益管理的現實意義又是怎樣的呢？

其意義體現在兩個字上面：⒈“精”即少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，高質量。⒉“益”即多產出經濟效益，實現企業升級的目標。更加，精益求精。其核心是在企業的生產環節及其它運營活動中徹底消滅浪費現象。不僅要關注消除浪費，同時還以創造價值為目標“做正確的事”。歸納起來，精益管理就是在創造價值的目標下不斷地消除浪費。

最后，如何開展精益管理呢？就拿公司或者煤礦本身來講的話，個人認為需要從以下幾個方面來實施精益管理

1、公司高層領導的大力支持

領導支持開展工作，就會減少很大的阻力，開展起來也順風順水，但這一切都是需要領導首先弄明白什么是精益管理的前提下進行的，假如領導不理解，就找來一些相關的專家進行強制的向下推行，像鴨子填食一樣的，是不可能成功的，所以

2、從根本上改變人們的觀念

人們觀念的轉變是直接推進精益管理的動力，但現實中這往往是不容易實現的，特別是在煤礦上，大部分人的素質相對來講還是比較低的，所以開展工作非常的艱難。我們在礦上可以定期的給管理者和工人們進行培訓精益管理的相關內容，潛移默化的影響到他們，而不是表面工作，應付了事而已，唯有從思想上，觀念中才能改變這種格局，從而達到精益管理的利益最大化。

3、多部門，多領域的進行合作

精益管理并不是一個部門或幾個部門的事情，是需要多部門，多領域的共同合作才能徹底的貫徹到底的，所以我們在開展精益管理的同時還要加強各部門之間的合作，實行資料共享制度，共同進步，共同把精益管理做的更好。以上所述均是本人不太成熟的看法，還望大家給予評價，予以斧正！

機電科

2014年01月08日

第三篇：精益生產培訓感想

短短兩天半的時間，**老師為我們奉獻了一堂開拓視野、改變習慣思維的饕餮盛宴。**老師秉承了***學校的培訓思路——少理論、重實際，用大量的生動案例和我們自身不足的視頻生動演繹了什么叫工業工程和精益生產；分組討論，積極思考，對我們習以為常的一人一機、無休止的搬運等日常行為進行了深刻的反思，大大開拓了我們的視野。

工業工程和精益生產的核心是做有價值的勞動。精益中的 “精”就是精干、不浪費，“益”就是效益、高效率，綜合起來就是減少浪費、提高效率，謀取最大限度的經濟效益。理論很好理解，但真正領悟和賦予行動的殊為不易。生產過程中無效率的搬運動作、數控中心旁邊的漫長等待、生產區域的不科學分配，比比皆是，我們也是司空見慣、熟視無睹。本次培訓，通過“外來的和尚”一一指點，至少參加培訓、認真聽課的人員應該會有幾分清醒了吧。

劉老師講課時是以生產一線為主線條的，身為“高高為上”的辦公室人員應該如何學以致用呢？恰好培訓結束后的第三天，我和同事參加政府某部門的一次專項會議，與會的經歷給了我完美的答案。

政府部門電話通知時，只有開會時間、地點（政府大樓第三樓），開會內容不詳。下午3點，我們準時抵達政府大樓三樓。找到會議室坐下后約十來分鐘，工作人員突然對我們講，我們應先到九樓會議室。帶著一臉的詫異，我們匆匆爬上九樓，會議室已是人滿為患，奇怪的是沒有人主持，大家都在坐著聊天。一打聽，才知今天下午的會議主題是針對2013年各企業提交的報表存在的問題進行現場質詢，會議安排是每家企業工作人員逐一接受省專家的提問，每輪到某一家企業時，由工作人員通知其與會人員從九樓會議室趕到三樓會議室。全市被抽企業達幾十家，人數約六七十人，我們只好耐心等候。無聊中，我專門向工作人員打聽會問什么問題時，她們才將我們公司的問題及相關報表交給了我。一看之下，這兩個問題實在是簡單至極。我提出我們把答案寫好，交給專家可好，但年輕的工作人員不好意思地笑笑，說領導規定必須親自向省專家答復。于是，我們只好繼續無聊地等待。。。

用精益生產來分析，本次會議至少存在如下問題：

1、會議主題未提前送達，類似于生產原料準備不足；

2、所要解答的問題未及時匯總分類，導致相同的問題未能同時解答，類似于能用加工中心批量處理，卻偏要用普通車床一刀刀地加工；

3、會議采用三個專家同時現場解答，溝通方式落后，沒有采用QQ等網絡工具及一人多機的生產模式，浪費了近二十名工作人員及六七十名企業人員一下午的時間。

政府行為，或許另有深意，我們凡人不能揣度，但這個活生生的案例，是我們機關工作人員理解精益生產最好的教材。公司的管理機關不是政府機關，不是混時光、不計效率的地方，流程流化、刪除不必要的審批環節、充分運用OA、文件夾共享等網絡工具，減少開會、跑路等無效勞動，為公司的生產經營切實搞好服務，才是我們精益生產最好的運用。

第四篇：精益執行力系列文章

精益執行力系列文章—20年中國企業執行力之怪狀

（一）概要：中國執行力被研究了20年，為何企業依舊執行不力？執行力培訓泛濫，為何依舊不能幫促中國企業發展壯大？

中國執行力之怪狀：

1、執行力一直被強調，始終未見好；

2、小馬拉大車，員工幾近崩潰；

3、企業只關注結果，員工成為“雇傭軍”；

企業應如何強調執行力：

1、成功需要激情，但更需要方法；

2、過程比結果重要，方法比激情重要；

3、生存期應強調結果，發展期應注重過程；

4、企業流程，可沉淀才可復制，可復制才可發展。

總聽到很多老總無奈的抱怨：“防盜防火防培訓，不怕110就怕010，上洗手間也能接到北京咨詢公司的賣課電話。”

當下中國培訓行業已經發展壯大，有西學東傳的，有自主研發的，各家有各家的道理，各家有各家的成功。但對于企業執行力的培訓，當下，在國內還找不到切實可行又無弊端的體系。我們輔導過很多企業，為他們做項目，很普遍的現象：執行力強的企業，培訓效果遠遠比執行力一般的企業好。有的企業輔導一個月甚至比一些企業輔導一年效果還好，從根本上講就是這些企業的執行力在一定程度上影響著我們的培訓。這也是為什么執行力這一個看似沒實際內容又難做的體系，我們卻堅持在做的原因。企業所有的工作都得結合執行力而展開，培訓所有的體系也都得借助執行力而推廣，沒有執行就沒有成果。

當下中國流行的執行體系無非三種，一種是“請給我結果”的唯結果論，一味的強調工作結果，強調“結果說明一切”，這種執行體系很受推崇，但其觀點很多是有弊端的；第二種就是成功學，激情的演講，狂熱的吶喊，將人的信心提升至100，能力還是原地踏步，人要么失敗要么瘋狂；第三種就是“變色龍”式的執行力體系，根據各個體系雜糅而成的體系，這個幾乎可以直接擯棄。“請給我結果”的執行我們姑且先不去談論，先看成功學的危害。

馬云曾經說過，“如果我的員工聽過三次以上成功學，那么這個員工幾乎就廢掉了。” 成功學，強調萬事只要相信成功就能成功，以激情演講的方式鼓舞人的心智，最后使人真的相信自己能輕易成功，但培訓過后卻發現事實太難，無法改變，“小馬拉大車”的痛苦有幾個人能承受？“我要成功”不是喊口號就行的，成功的背后是需要很多的思考、方法和汗水的。而口號喊得越響，人的能力未有提升，沒有切實的方法，最后事與愿違，所受的打擊又有幾個人能面對？我們不能完全否定成功學，但是我們得學會去其糟粕，取其精華，員工需要激情，但是更需要方法。經過多年的培訓實踐，我從人做事的思維和方法為基點研究執行力，以精益思維為原點，將我對執行力的研究形成體系，寫成書稿，也是希望能在一定程度上為那些有夢想沒方法的人給予一些幫助。

“請給我結果”的唯結果執行力，在一定程度上幫助了中國很多企業渡過生存期進入發展期。而在企業里，領導最關心的也莫過于工作結果。一個員工只能紙上談兵，夸夸其談，最后卻沒有任何工作結果輸出，試問有哪一個老板會重用他？有工作結果，企業才能生存。但是，如果僅僅強調“結果”而不關注“過程”，那“結果主義”勢必會給企業帶來很多麻煩。過度強調“結果主義”，員工與企業就成了利益交換，企業沒有凝聚力，員工成為“雇傭軍”，這對于企業的長遠發展是極其不利的。

領導只關注“結果”，員工也就為達目的，不擇手段，不管是流程的還是非流程的。一段時間里某個有能力的員工能通過一些“手段”能將結果做出來，另一段時間換了另一個能力稍遜的員工，缺少“手段”就做不出領導想要的工作結果。可怕的是一批員工采用非流程方法將結果做出來了，產品合格率為99%，另一批員工采用另外的流程做出的產品合格率卻只有50%，產品的生產線流程就被破壞了，產品的合格率永遠沒有預見性。這樣的企業永遠處于不可控之中，企業在發展過程中勢必會遭受重創。

唯結果論的執行體系短期對企業極其有利，但長遠而觀，其弊遠大于利，所以我的觀點是：企業在生存期間，為了存活必須關注結果，而企業一旦進入發展時期，就一定得關注過程，只有這樣，企業才能沉淀流程，復制人才，發展壯大。

企業如何為員工提供工作方法與思維，如何沉淀流程復制人才等等，這就是本書要講的區別于其他三大體系之外的第四大執行體系——精益執行力。

第五篇：精益六西格瑪學習感想解讀

精益六西格瑪學習感想

在大連工商聯合會組織科理公司的兩個資深老師對大連部分企業選派人員進行六西格瑪培訓時，我有幸作為公司（大連獐子島漁業集團股份有限公司）的一名代表參加培訓，與精益六西格瑪進行了一次親密接觸。

雖然為期7天的六西格瑪培訓已經結束，但帶給我的思想上的沖擊卻遲遲沒有消退，通過培訓使我們明確：企業引入六西格瑪可以使產品保持良好一致性的同時，也是企業加強生產經營管理的催化劑，更是企業賺取利益的一種手段。不難看出，如果深入的掌握了六西格瑪，對企業帶來的利益是顯而易見的。

老師的課程由D（定義）M（測量）A（分析）I（改善）C（控制成果）展開，在每個階段都做了比較詳細的講解，還穿插了案例分析和游戲啟發，對知識點的掌握和方法的應用有很大的幫助。

在課程結束前夕，陳老師為了促進我們這些初次接受培訓的學員能夠更好的接受和吸收這些知識工具，建立六西格瑪解決問題的思維、拓展思路，將整個培訓的內容進行了整理，為學員理順了一遍，主要明確一下要點：

1、構建精益六西格瑪平臺

2、理解精益六西格瑪思路（包括DMAIC五個階段）

3、理解精益六西格瑪工具的運用

在學習六西格瑪之前，我一直認為六西格瑪只是一種解決問題的手段，是一個工具而已。在進行了培訓之后，才意識到以前的思路狹隘了，它不只是一種工具，它更是教給了我們一種思維方法，這種思維方式更加明確的告訴我們，解決一個問題，首先要明確你想得到的結果，通過結果找原因，而找原因也不再是我們原來所說的找原因，而是根因，通過頭腦風暴得出的根因x，不在是以前的一個兩個，而是一堆，再從這個一堆x中篩選出主要的x，這樣就基本不會錯漏掉真正的原因而使整個的改進工作方向發生偏差。而后再利用一系列的分析研究工具，找到x的最佳值，使y符合我們的要求。這種六西格瑪分析改進的思路方法適用于所有的行業和企業，可以幫助企業在日常的生產經營活動中方便快捷的找到解決問題的方法。

最后，用六西格瑪的概念來結束我的學習感想：

六6西格瑪的程度，幾近于完美地達成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。六西格瑪，我們共同的目標。

邵紅莉

大連獐子島漁業集團股份有限公司

2011-8-12