第一篇：豐田公司的生產管理理念

豐田公司的生產管理理念

解讀豐田生產模式（TPS）

《物流技術》

通過此次赴日對豐田叉車日本總部的參觀考察，筆者對這一在全世界廣受矚目的生產模式有了更進一步的了解與認識，在此愿提出來與大家共享。

豐田生產模式（Ｔｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ ＴＰＳ）對國內讀者來說并不陌生，它產生于日本豐田公司，是“為實現企業對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續改善的基礎 上，采用準時化與自動化方式與方法，追求制造產品合理性的一種生產方式”。通過此次赴日對豐田叉車日本總部的參觀考察，筆者對這一在全世界廣受矚目的生產 模式有了更進一步的了解與認識，在此愿提出來與大家共享。

一、豐田生產模式（ＴＰＳ）源自豐田的基本理念

要解讀豐田生產模式（ＴＰＳ），首先得對豐田的基本理念有一個了解。豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產品”。在這里，“更好的產品”包含了兩層意 思，一是要“提供給客戶高品質的產品”；二是要以“滿意的價格”為客戶提供產品。為了確保實現以上兩點，豐田公司在生產中便采取了一系列措施，從而形成了 現今我們所熟知的豐田生產模式（ＴＰＳ）。其采取的措施主要包括以下兩點；一是采用不使次品流入到下一個流程的系統，各個流程均保證產品質量，從而保證得 到高品質的產品。二是通過不斷改善（排除不必要的程序），以降低產品成本，確保產品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便是豐田生產模式（ＴＰＳ）的精 髓之所在。

二、全面質量管理，確保豐田產品的高品質

如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產品的品質？豐田公司采用了全面質量管理（ＴＱＭ），它強調質量是生產出來的而非檢驗出來的，由生產中的 質量管理來保證產品的最終品質。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題，培養每位員工的質量意識。如果發現問題，立即停止生產，直到解決，從而保證不出現對不合格產品的失效加工和有問題產品流入下一個流程。

三、徹底排除不必要的流程，提高效率，增加利潤

至于上面談到的第二點，豐田公司則是通過不斷地改善措施（ＴＰＳ所說的“改善”就是發現每個流程中不必要的存在，ＴＰＳ認為發現不了不必要的流程比不必要 流程的存在更成問題），徹底地排除生產中的不必要的流程，消除生產中的一切浪費，以實現成本的最低化，從而確保產品的合適價格，并最終達到企業利潤的最大 化。

１、ＴＰＳ對利潤的理解

利潤＝（售價一成本）×數量

根據以上公式可知，企業要增加利潤可以采取以下幾種途徑：一是提高產品售價。這種

方法在多數情況下是行不通的，因為一旦產品售價超過市場價格，將難以銷售 出去。二是增加產品數量。產品數量的增加也是有限的，它受到市場容量的限制。第三就是降低產品成本，通過不斷地降低成本來增加利潤。

豐田公司除了通過采取各種措施（如和其它公司差別化，創造出自已獨特風格的產品、強化零售店、人才育成等）擴大需求，從而盡力增加產品數量外，再就是將重點放在了追求成本降低上，通過徹底地排除在生產、運輸、回收過程中不必要的流程來降低成本，從而增加利潤。

２、產品成本分析

產品成本依制造方法和運輸方式等不同而有所改變，但大致可以分為兩部分。一部分是每個企業均相同的成本，如材料成本、零部件的單價、能源單價、勞動單價、設備費折舊等。一部分是根據企業不同而不同的成本，主要指依工作方式而改變的成本。如員工人數，設備，占用土地，生產過程中的廢棄物等。企業降低成本主要 就是要從以上兩方面著手，其中尤其是第二部分，要盡力發現其中的不必要流程，徹底地排除掉，從而最大限度地降低成本。

３、作業流程分類

ＴＰＳ將作業流程分為以下三類：一類是可以提高產品附加價值的作業。如生產作業中的安裝零部件、壓鐵板、焊接；物流作業中的存放作業，提取作業，包裝作業 等。第二類是雖然無附加價值，但在現有工作條件下是必要的程序。如生產作業加的提取零部件作業、分步作業；物流作業中的搬運空裝載板，定期地進行整理，解 開進貨等。第三類便是工作上本來不必要的程序。如生產作業、物流作業中的無業務（需要等待從前一個過程傳過來的產品），尋找產品（由于產品未放在固定的位 置而需要尋找），以及生產作業中的次品加工等。其中第三類便是ＴＰＳ需要盡力發現并徹底排除的不必要流程。

４、ＴＰＳ的７個不必要的流程

ＴＰＳ總結出了以下７種比較典型的不必要流程。

①過量生產的不必要流程。過量生產的不必要流程被豐田公司認定為最不必要的流程，下一節我們將詳細介紹。

５、過量生產——豐田最不必要的流程

造成企業過量生產的原因是多方面的，但就生產而言，主要有以下兩點；一是企業生產能力過剩，具有多余的職工和設備，有能力進行過量生產；二是企業為了保障對設備發生故障或發生次品等萬一事情時的產品需求，從而需要一部分過量生產以備不時之需。

過量生產是ＴＰＳ認定的最不必要的流程。它造成了企業資源的巨大浪費，同時又導致了另一些不必要的流程。如①沒法發現無業務（不必要的余力）；②過剩的庫 存（不必要的庫存）；③增加設備（不必要的投資）；④需要建倉庫（不必要的投資和空間占用）；⑤倉庫的搬運工作（不必要的搬運）；⑥發生搬運時的損壞（不 必要的再加工）；⑦因為不能出貨而使產品過時導致產品的處理再加工（不必要的再加工）；⑧需要管理庫存的職工（不必要的人事費）；等等。此外，一個不必要 導致另一個不必要的發現，結果不知道哪一個流程是不必要的，使得無法發現問題、看清問題，不知道應該從哪里著手解決問題。

６、排除不必要的流程，提高效率

ＴＰＳ認為，提高效率和強化勞動是兩個不同的概念，不進行改善而強迫職工工作，加大工作強度，如提高工作速度、強迫重作業、強迫不安全作業，以此方式來提 高效率是行不通的。ＴＰＳ提高效率的主要方式便是盡力排除不必要的流程，把“不必要的動作”變成“有效的動作”（見圖３），使職工專心于有價值的作業。

四、豐田高浜工廠——采用ＴＰＳ生產叉車

豐田叉車的日本生產基地高浜工廠就是運用ＴＰＳ生產的典范之一。高浜工廠擁有三條叉車裝配生產流水線，它根據全世界不同用戶的需求，按用戶的訂單要求（包括品種、規格、數量、甚至顏色等）在生產線上同步裝配完成。在車間內，我們只看到為數不多的員工在作業，ＡＧＶ在有條不紊地運送貨物，將車架等大型部 件自動運送到生產線的裝配工位，中小型零部件則由人工作業牽引車，拖著裝有工件的貨箱運到裝配工位，工位旁流利貨架上中小型零部件的貨箱都是按用戶訂單的 編碼控制物流節奏，到達不同的裝配工位進行裝配。裝配工人按用戶訂單編碼和流水線上叉車、流利貨架上到位的零部件有節奏地完成裝配工序。整個工廠沒有在制 品倉庫，在生產工位上也沒有看到待加工的零部件，生產過程中所用的物料及零部件全靠先進的物流系統準時式（ＪＩＴ）提供，從而既排除了生產中的不必要流 程，又盡力避免了各類浪費，從而最大限度地提高了生產效率。

第二篇：豐田式生產管理(TPS)

豐田式生產管理（TPS）

豐田式生產管理又稱豐田生產體系（ToyotaProduction System，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創建，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應時代的發展和市場的變化，經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發展成為今天這樣的包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系。豐田生產方式又稱精細生產方式或精益生產方式。

一、豐田生產方式的起源和理念

TPS的靈感來自美國，而不是來自豐田自己的汽車生產過程。豐田的代表團到美國訪問，研究美國的企業。他們首先參觀了福特汽車公司位于美國密歇根州的汽車廠。盡管當時福特汽車是行業的領導者，豐田代表團發現福特使用的很多生產方法，并不是很有效率。令代表團最為震驚的是大量的庫存，和在大部日子，工廠各部門的工作量并不平均。不過，他們在訪問Piggly Wiggly超級市場時，看到Piggly Wiggly只會在顧客購買貨品之后，才重新進貨，代表團從而得到啟示。

1.1 正確的流程方能產生正確結果 ? 建立無間斷的作業流程以使問題浮現 ? 使用「后拉式制度」以避免過度生產

?平準化：工作負荷平均（工作要像龜兔賽跑中的烏龜，而不是兔子那樣）? 建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化 ? 職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎 ? 使用視覺控管，使問題無從隱藏

? 使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支持人員及流程 1.2發展員工與事業伙伴，以為組織創造價值

? 栽培徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領導者，并使他們能教導其他人 ? 栽培與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊

? 重視公司的事業伙伴與供貨商網絡，挑戰它們，并幫助它們改善 1.3 持續解決根本問題是組織型學習的驅動力 ? 現地現物：親臨現場查看以徹底了解情況 ? 決策不急躁，要通過協商以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策

? 透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織

二、豐田式生產管理：不降低成本就無法提高利潤

成本中心型

以計算或實際的成本為中心，加上預先設定好的利潤而得出售價，其公式為：

售價 = 成本+利潤

在供應< 銷量時，在壟斷產品時可以如此定價 售價中心型

在供應>銷量時，以售價為中心，當市場售價降低時利潤隨之減少，其公式為：

利潤 = 售價－ 成本

缺乏改善意識的企業屬于此類型，市場好時有較高的利潤，市場差時大幅度下降 利潤中心型

在供應>銷量時，以利潤為中心，當市場售價降低時，成本也必須下降以獲得的利潤(目標利潤)不會減少,其公式為：

成本 = 售價－ 利潤 減少浪費--降低成本的主要手段 什么是浪費？

不增加價值的活動(如：生產過程改變零件尺寸、形狀或功能，非價格)是浪費；盡管是增加價值的活動，但所用資源超過了絕對最少的界限，也是浪費豐田式生產管理目的就是取消那些不增加產品價值的工作，即降低成本。

三、豐田式生產管理哲理的理論框架

豐田式生產管理哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。“兩大支柱”是準時化與人員自主化。

準時化(JIT-Just in time)生產。即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品，JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。平準化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生產，同時在品種和數量上實現混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。

人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生產線上產生質量、數量、品種上的問題機械設備自動停機，并有指示顯示，而任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。同時將質量管理溶入生產過程，變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。

“一大基礎”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產管理的基礎。這里的改善是指這樣的含義：①從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。②消除一切浪費。豐田式生產管理哲理認為不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。③連續改善(ContinuousImprovement)是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。

四、豐田式生產管理的關鍵原則

1、建立看板體系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。

2、強調實時存貨(Just In Time)。

依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念。

3、標準作業徹底化。他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在于促進生產效率。

4、排除浪費。

排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。

5、重復問五次為什么。

要求每個員工在每一項任何的作業環節里，都要重復的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴謹的態度打造完美的制造任務。

6、生產平衡化。

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。

7、充分運用“活人和活空間”。

在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。

8、養成自動化習慣。

這里的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。

9、彈性改變生產方式。以前是生產線上(line)作業方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平臺(Cell)上同時作業生產。NEC的手機制造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以激活機器人并無法發揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業，來解決現場生產問題。

五、豐田式生產管理的四大規則

蘊涵在豐田式生產管理之中的隱性知識（Tacit Knowledge）可以用四條基本規則來概括。這些規則指導著每一產品和服務所涉及的每一項作業、每一處銜接和每一條流程路線的設計，實施和改進．這四條規則如下：

規則一：所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。

規則二：每一種客戶-供應商關系都必須是直接的，發送要求和得到回應的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。

規則三：每一種產品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。

規則四：所有的改進都必須在老師的指導下，按照科學的方法，在盡可能低的組織層面上進行。

這四條規則要求，企業的各種作業、銜接和流程路線必須能夠進行自我檢測，以自動發出問題警示。正是由于不斷地對問題做出響應，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應不斷變化的環境。

六、把握TPS的幾個要點

精益生產是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式。同時，它又是一種理念、一種文化。實施精益生產就是決心追求完善的學習過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業領導和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關的理念，作為企業持續改進的強有力工具，構筑企業的精益系統，TPS才能在企業實施到位。

持續改善是TPS的基礎。可以說，沒有改善就沒有TPS。這里的“改善”包括三個意思：一是從局部到整體的改善。在企業發展的道路上，永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質量，生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。二是消除一切浪費。不能提高附加值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，復雜的動作，不良的返工等)都是浪費，都應通過全員行為不斷加以消除。三是連續改善。這也是當今世界流行的管理思想。它是以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長期的結果，獲得預期成效。

全員參與是TPS的保證。豐田公司高速發展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍，很顯然，這兩支隊伍的共同組成要素都是人。TPS的準時化生產、看板管理、全面質量管理、生產的分工與協作以及消除浪費為核心的合理化活動等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調動人的積極性，培養人的責任感和自主精神，促使人們去尋求腳踏實地完成工作的更好方法。

IE(工業工程)是TPS的根基。日本自20世紀60年代從美國引進了IE技術，根據本國民族文化特色加以發展、應用。為TPS這一先進的生產管理模式提供了堅實的基礎。IE解決的主要問題是各類產品生產過程及服務過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產品進入生產階段后，運用IE的知識來解決生產的組織與運行問題，如：如何縮短生產線，如何進行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產或服務的質量等等。美國是IE的發源地，IE奠定了美國成為世界經濟霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進了IE，促進了本國經濟的騰飛，這些發達國家和地區的IE建設與發展經驗，值得導入TPS的國內企業借鑒與效仿。

七、豐田式生產管理：工人如何學習規則

如果說豐田式生產管理的規則是隱性的，那么它們又是怎樣傳播的呢？豐田的管理者并不具體告訴工人和主管們如何工作，而是采用一種教與學的方法，讓工人們通過解決問題來領悟這些規則。例如，在教第一條規則時，主管會來到工作現場，向正在工作的工人提出一系列問題： ●你是怎樣做這項工作的？

●你怎樣判斷自己做的方式是正確的？ ●你如何知道自己的工作成果沒有瑕疵？ ●如果遇到問題，你會怎樣處理？

這一持續發問的過程，使得員工對自己的具體工作領悟得越來越深刻。在經歷了多次類似的提問之后，這名員工就逐漸學會了如何按照規則一來設計各種作業。所有的規則都是通過蘇格拉底式的反復提問和解決問題來傳授的。雖然這是一種非常有效的教學方法，但是員工獲得的知識卻是隱性的，所以，只有當管理者有能力并且愿意用這種提問方式來督促工人在實踐中學習時，豐田生產方才能夠被成功地復制和移植。

八、推廣和應用豐田生產方式的思考

豐田生產方式是當今國際上最為成功的集約型管理模式之一，歐美各國紛紛對該生產方式進行了研究和推廣，并已取得顯著成效。我國也有許多企業在研究和借鑒豐田生產方式，下面對推廣和應用豐田生產方式的一些思考。

1.推行豐田生產方式，最高管理層一定要有堅定不移的決心，一定要給予系統持續的有力的與可見的支持豐田生產方式的建立初期必然頻繁地打破生產系統的正常和平穩，并隨時可能暴露出生產系統中存在著的種種問題和隱患。如果最高管理層沒有堅定推行的決心，不能經常給予企業中每一個員工實行變革的鼓勵與支持，那么現場管理人員和從業人員就不會針對問題積極地提出持續改進的設想和實施，就不可能在問題出現之后很快地予以消除，從而產生畏難情緒和挫折感，動搖推行豐田生產方式的信念。這樣，使得豐田生產方式的推行必然是虎頭蛇尾，有始無終，有限的努力付諸東流。所以，推行豐田生產方式，最高管理層一定要對系統給予熱情的鼓勵和有力的支持，并直接地參與到系統的實施中去，同時要教育中層管理人員照此效法，讓每一個員工感到推行豐田生產方式決無回旋的余地。

2.推行豐田生產方式要杜絕一切浪費。豐田生產方式的基本原則就是“杜絕一切形式的浪費。因此，“無浪費”就成了豐田生產方式和管理方法的核心。準時化生產的創始人大野耐一曾經多次指出：“豐田生產方式及其管理方法的最重要的精神就是杜絕切形式的浪費”。他認為，提高生產率的最簡單、最迅速，而且不花錢的方法就是杜絕浪費。為此，豐田公司的生產方式和管理方法始終把“杜絕一切形式的浪費”，徹底降低成本作為基本原則和追求的目標，并以此作為獲得利潤的源泉。事實上，在我國的一些企業存在各種各樣的浪費，例如長明燈、長流水、庫存過多、在制品過多、無效勞動等等。然而，一般人對這些浪費往往習以為常，甚至有人會認為這些浪費是必要的、不可避免的。但是，豐田公司卻認為，這些“正常的浪費、必要的浪費、不可避免的浪費，乃至看不出來的浪費，其實是最可怕的浪費和最大的浪費”。所以，推行豐田生產方式，一定要把那些在別的企業眼里視為“正常的、必要的、不可避免的浪費”統統找出來，然后逐步采取措施堅決地予以消除。

3.推行豐田生產方式、必須堅持動態的自我完善。豐田生產方式不滿足于生產系統的正常和平穩，相反，它總是試圖打破已有的正常和平穩，而進八到更高水平的運行狀態。當生產系統平穩運行時，他們總是通過減少看板數量而強制性地減少工序之間在制品儲備量(或者壓縮生產前置期、減少作業人數)，從而迫使生產系統中存在的問題和隱患在不平穩中暴露出來，如設備保養不善、加工能力不均衡、作業人員技能差異、工序作業銜接不良等等。當這些問題和隱患暴露出來之后，要求現場管理人員和作業人員針對問題提出改善措施、消除問題，使生產系統達到新水平的穩定。當一個新水平的穩定達成之時，也就是下一階段改善的開始之日，從而使得改進活動如同大海的波濤，一浪緊隨一浪，把生產系統不斷推向更高水平。

4.推行豐田生產方式，必須尊重人性，調動人的積極性。1969年，美國的《幸福》雜志在其 豐田”專輯里曾經指出：“豐田公司高速發展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍”。很顯然，這兩支隊伍的共同組元都是人，豐田公司的準時化生產、看板管理、全面質量管理、質量管理活動小組、合理化建議制度、生產的分工與協作以及以消除浪費為核心的臺理化運動和改善活動等等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創造性和沖天干勁的人。豐田公司把“尊重人性”作為人事政策的綱領，它主要體現在對員工良好的教育和培養上，從而為員工個人價值的實現，以及由此而贏得尊重創造了條件。同時，受到良好教育和培養的員工也為公司勞動生產率的提高，產品質量的提高，生產成本的降低以及向更高程度的合理化邁進奠定了堅實的基礎。豐田公司正是通過培養人、尊重人的途徑訶動起人的主觀能動性和創造性，從而激勵員工去消除汽車生產經營過程中的各種難以預料的不利因素，從而實現準時化生產，實現生產系統的柔性，以不變應萬變。所以，推行豐田生產方式，必須尊重人性，調動起人的積極性，培養人的責任感和自主精神，促使人們腳踏實地地去尋求完成工作的更好方法。

5.關于庫存問題的思考。應該承認，豐田公司獲得巨大成功的背后灑下了不計其數的承包協作企業的汗水和淚水。豐田所實行的生產方式嚴格地要求其承包協作企業準時地、頻繁地交送其所需要的零部件，所以，豐田公司本身沒有多余的庫存，因而不需要倉庫投資，也不用花保管費用。在我國生產體系的整體臺理化尚未形成之前，推行豐田生產方式或多或少地存在庫存的問題。這個問題可以用在生產線首端設原料庫的方式加以解決。原料庫庫存數量必須介于最高和最低儲備之問，而且隨著供應條件的改善，原料儲備定額要逐漸降低，逐步從制造、銷售二者的準時化階段過渡到供應、制造、銷售全過程的準時化的階段上來。

6.推行豐田生產方式，必須實現設備的快速裝換與訶整。設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一，也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持。豐田公司的經驗表明，縮短設備的裝換與調整時間，是減少瓶頸，減少在制品積壓、降低成本、改進產品質量的關鍵。因此，豐田公司在設備的快速整備方面做了大量的探索與研究和改善，經過長期不懈的努力，取得了驚人的成績 早在1970年，豐田公司就成功地把發動機蓋沖壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min。又例如，豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S，這種變化雖然令人難以置信，但的確發生了。目前，豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成，平均所需時間僅為原來的1／40，創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法，即“10 min內整法”。該方法的訣竅就是系統分析整備作業，然后嚴格將其區分為“線內整備作業”和“線外整備作業”，盡可能將“線內整備作業”轉化為 線外整備作業”，并盡可能地縮短“線內整備作業時閘”。我國企業推行豐田生產方式，要大力開展SMED法，縮短設備的裝換與訶整時間。

第三篇：豐田公司觀后感

豐田公司觀后感

在老師的積極爭取下，日語系同學們得到了去一汽豐田公司參觀的機會。在得知這一消息后，同學們都踴躍報名。昨天，在老師的帶領下，我們終于來到了有名的豐田汽車制造公司。

在車上同學們都很興奮，因為這次機會能擴展我們的視野，能讓我們見到與學校大不相同的世界，與我們的專業也有相關的聯系，同學們都希望能從中獲得啟發和教育。

下車后，在一汽豐田公司掛職鍛煉的劉笑輝老師將我們帶到公司的培訓中心，聽取公司專門講師給我們進行公司的介紹和安全教育。我們見到了一個與印象中精明干練職場精英不一樣的培訓老師，她親切和藹、聲音優美、著裝得體、專業素養強，是我們對她的第一印象。在她的介紹下我們看到了一個尊重、創新、合作、嚴謹的FTCE。并不是我們腦海中死板而又不近人情的中日企業，同學們都有一種真正接近一個企業的激動，我們真切的看到并感受到了一個企業行業。

接下來，我們在親切的學長學姐和公司職員的帶領下參觀制造車間。映入眼簾的是整齊的制造器械，整齊的規劃區域，嚴謹的制造人員，一種尊重的心情油然而生。我們能從中感受到豐田對顧客的尊重，對生產制造的一絲不茍，對企業發展的信心。帶領我們參觀的學長也為我們講述了生產制造時的流程，與日語相關的專業術語，去日本進修時的趣聞，同學們都很有興趣。

參觀之后，有的同學感概到：作為大學二年級的學生，今天就有一種要畢業找工作的感覺了，同學們都紛紛附和。大學時間很快，而我們現在的水平與企業的需求水平相比還遠遠不夠。我們能做的就是努力，珍惜大學時間，努力讓自己有扎實的專業水平，能讓自己在畢業時進入我們想進入的企業，得到我們想要的工作，讓我們在找工作時不留遺憾，從而擁有我們想要的人生。

第四篇：豐田式生產管理的9項關鍵原則

豐田式生產管理的9項關鍵原則

一、建立看板體系(Kanban system)

就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。

二、強調實時存貨(Just In Time)

依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業變革的思維，現已經有很多企業沿用并有成功的案例。

三、標準作業徹底化

他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在于促進生產效率。

四、排除浪費、不平及模糊等

排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。

五、重復問五次為什么

要求每個員工在每一項任何的作業環節里，都要重復的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴謹的態度打造完美的制造任務。

六、生產平衡化

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。

七、充分運用“活人和活空間”

在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。

八、養成自働化習慣

這里的自働化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自働化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。

九、彈性改變生產方式

以前是生產線上(line)作業方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平臺(Cell)上同時作業生產。我曾參觀NEC的手機制造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以激活機器人并無法發揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業，來解決現場生產問題。

第五篇：豐田汽車公司的精益生產管理案例

豐田汽車公司的精益生產管理案例

豐田汽車是擁有十四家子公司的集團公司，作為一個常勝企業，公司的文化決定了公司的凝聚力，在這里細節決定成敗的理念也體現得淋漓盡致。

汽車工業作為當今世界最大的機械制造部門，日本的豐田在眾多的競爭者中是如何成為一個佼佼者的？

它的銷售怎么就能夠遍布世界各地，幾乎達到“有路必有豐田車”的神話的？

日本豐田汽車是如何成為亞洲第一大制造業公司、僅次于美國通用和福特兩大汽車公司躋身于世界三強的？

細節決定成敗

豐田公司第一次進軍美國市場的努力以失敗告終。自那以后，豐田潛下心來，研究和生產適合美國市場的轎車。

一方面調查研究豐田公司在美國的代理商及顧客需要什么，以及他們無法得到成功的原因;另一方面研究外國汽車制造商在美國的業務活動，以便找到缺口，從而制定出更好的銷售和服務戰略，5年以后，豐田公司成功了。

一個計劃的成敗不僅僅取決于設計，要在于執行。這句話分別從不同的側面向我們揭示了一個道理：實施環節比計劃更重要，計劃再好，沒有落實下去也只能是“鏡中花、水中月”。如何才能在競爭中立于不敗之地，那就要做到“針上打擂，拼精細。”

老子曾說：“天下難事，必做于易;天下大事，必做于細”，它精辟地指出了想成就一番事業，必須從簡單的事情做起，從細微之處入手。一心渴望偉大、追求偉大，偉大卻了無蹤影;甘于平淡，認真做好每個細節，偉大卻不期而至。這也就是細節的魅力

誰注意了細節，誰就是成功者。“浮躁被扎實所代替，沖動被理智所折服，這才是長大的硬道理。真正謙虛下來、沉下心來，提高自己的素質，我們的發展勢頭一定會更好。”這句話告訴我們做人要“沉”，如同“不倒翁”，經歷再多摔打也不倒。就像豐田經歷一次次的挫折之后卻能夠茁壯成長。

精益管理法

豐田喜一郎在創辦公司初期致力于降低成本、減少浪費、降低庫存，為后來的發展打下一個較好的基礎。嚴格把好質量關、精益求精、這就是精益管理法的前身，也就是喜一郎追求生產流程的合理性理論：just in time。豐田人還十分注重禮儀，對于上級的意見是十分重視的。所以精益管理法得以延續下來，成為豐田成功不可或缺的一部分。

大野耐一的精益管理法是受美國超市的啟發而誕生的，大野經常對客人這樣說：客人只買必要的商品，店員業只補充能賣掉得那部分。這樣一來，就不需要多余的存貨，也不會費錢。多余的東西只會白白占用資金。

他一改前人的做法，要生產的產品只要剛好夠就好，“不生產多余的產品”，“不要有庫”。必要的產品，只在必要的時間，生產必要的數量，做得太多就是浪費。

當時，很多工廠都會生產大量產品以確保供貨需求。但這樣做對倉庫的需求十分大，在租金上浪費大量資金。大野就是看準這點，提倡只生產足夠。

這雖然帶有一定的冒險性，但對當時的豐田來說，確實節省了不少資金，留待日后發展。這種做法是十分有用的，與其在那里囤積居奇，倒不如只生產足夠的，節省不必要的浪費。

大野另一著名的語句就是“先把機器停下來”。在以前，如果機器停轉的話將會是不得了的事情，所以工人們一直拼命地進行維護和檢修;或者如果生產線的流動出現了滯澀，工人們會先將儲備的零件傳送出去，趁這段時間將生產線調整好。這些都和大野所說的正好相反。

但是，生產了不良產品的生產線，一定是什么地方出了問題。如果勉強讓其繼續工作下去，會延誤發現問題的時機。對于現代管理，在某環節上出了差錯，都要立刻停止并糾正，不能只顧數量而忽略質量。出色的生產決策

在豐田公司內代號為179A的那款車，引發了汽車界的潮流，最終超過了福特T型車。之所以豐田強大是因為擁有世界上暢銷時間最長的民用普及型轎車。而負責研制民用普及型轎車的就是豐田集團的統帥豐田英二(現為最高顧問)，很多有關豐田的專著都是非常低調處世的英二所著。

研制民用普及型轎車也是英二的英明決定。當國內幾乎所有工業都在招收研發民用普及型轎車的時候，豐田開始審視度事，不只是忙于生產，不滿足于現狀的豐田有組織的從所有地方收集所有日產的信息，在情報中占了優勢。

此外豐田還進行全面的宣傳造勢。在原有基礎上進行升級，目標就是超過競爭對手，這款車就是至今仍然暢銷的花冠。當然也打敗了日產陽光。

生產決策的出色與掌握充足的信息是分不開的，豐田在競爭中不僅收集日本廠家的信息，還收集全世界企業的信息，收集信息也是一種生產決策技術能力的較量。

花冠的成功是毫無懸念的，因為在研發花冠的時候，豐田汽車銷售股份公司和豐田汽車工業公司就已經準確地掌握了日產民用普及型轎車的研發信息，而且對競爭對手了如指掌。

豐田原來的一位董事曾經這樣說過：“沒有信息就沒有企業的進步”所謂知己知彼百戰百勝，豐田研制花冠的過程及結果很好的詮釋了這句哲言。神谷在認職豐田汽車銷售公司總裁的時代，建成了被評為“日產永遠也追不上的強大的銷售網”被稱為銷售之神。

依靠人的智慧和創造性

豐田汽車公司管理的一條重要原則在于公司重視全體職工的集思廣益，不惜代價收集情報和征求合理化建議，其中95%的建議被采納。凡被采納的建議都給予一定的獎勵。每人每年平均獲獎3～4萬日元。由此激發每個職工關心經營管理，提高他們同企業共命運的意識。該公司自辦《豐田新聞》、《社內通訊》等報刊，同時還建有研究室，不斷研究國內外資訊，汲取合理化建議，不斷推陳出新，總結新經驗。

公司全體員工的素質優秀，他們不但從事生產，而且不斷思考。這種集體智慧的運用，并不限于生產，同時運用在銷售、研究和發展方面。這種做法同時也在中層管理及其以上階層推進。由于這種集體的決策和參與管理，可以作出較佳的決定，可以不斷改進產品，提高質量。通過啟迪每個員工的智慧，調動他們的潛在能力，來提高勞動生產率。

如果讓一個人呆著，又沒有發泄不滿的渠道他就會魯莽行事。豐田從來不會讓職工覺得自己只是一個人，但是一味發泄不滿的團體對公司會造成不好的影響，良好的勞資關系是豐田特有的生產方式，所以豐田把職員的意見匯集起來，這樣作為團體的控制機能就很好的發揮了出來，從而提高了企業的凝聚力和影響力。這就是豐田的“人心控制術”。