第一篇：建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度過程中幾個問題的思考

建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度過程中幾個問題的思考

摘要：建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度已有多個年頭，目前已進入攻堅階段，本文著重論述了建立現(xiàn)代企業(yè)制度中存在的一些認識誤區(qū)，平提出了相關(guān)的建議。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)制度、偏平化、決策體系、制度體系。

從黨的十五大提出國有企業(yè)改革至今已經(jīng)有十五個年頭了。通過政企分開、公司制與股份制的改造、資源重組、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等多個階段的不懈努力，國有企業(yè)改革已初見成效。國有大中型企業(yè)已經(jīng)成長為國家經(jīng)濟、社會發(fā)展中積極的、穩(wěn)定的因素，經(jīng)濟效益明顯提高，科技開發(fā)能力、市場競爭能力和抗御風(fēng)險能力明顯增強，使國有經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中更好地發(fā)揮主導(dǎo)作用。

目前國有企業(yè)改革已進入攻堅階段，現(xiàn)代企業(yè)的基本雛形已建立，隨著世界政治經(jīng)濟形勢的變化，過去靠拼規(guī)模、拼戰(zhàn)略、拼格局的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，國企在“緊約束”和“高成本”的挑戰(zhàn)下，要進一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，提升企業(yè)的精細化管理水平，提升企業(yè)的管理效能和應(yīng)變能力。2012年3月國資委在國有企業(yè)中開展了“業(yè)務(wù)改善、管理提升”的專項活動，力爭用2年時間，通過全面開展

管理提升活動，加快推進中央企業(yè)管理方式由粗放型向集約化、精細化轉(zhuǎn)變，全面提升企業(yè)管理水平，為“做強做優(yōu)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”工作奠定堅實基礎(chǔ)。結(jié)合本人在工作中遇到的問題以及相關(guān)文獻資料對現(xiàn)代化企業(yè)制度的論述，本文嘗試對現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)中幾個問題進行探討，由于水平有限，本文只是拋磚引玉的提出幾個問題，供大家探討研究，不妥之處敬請指正。

企業(yè)機構(gòu)設(shè)置應(yīng)扁平精煉。在建立現(xiàn)代化企業(yè)制度中組織機構(gòu)的設(shè)立優(yōu)顯重要，但實際情況中很多企業(yè)只是更改了部門名稱，管理部門多，層級多，行政級別紛繁而嚴格，決策者與基層間不能保證信息的完好傳遞，經(jīng)常出現(xiàn)一項公司決策基層不了解其內(nèi)在意義，而一個基層問題決策者不能及時掌控。

20世紀80年代美國通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇率先提出并在通用公司成功實施了“組織機構(gòu)扁平化”管理模式，通用公司管理層級從12個縮減為6個，近350個經(jīng)營部門縮減為13個主要業(yè)務(wù)部門，企業(yè)管理效率大為加強，企業(yè)經(jīng)營和創(chuàng)新能力大為加強。組織機構(gòu)扁平化一是有利于減少管理層級，從而減少內(nèi)耗，提高工作效率；二是能克服職能部門間相互脫節(jié)、各自為政的缺點；三信息溝通更加順暢有效；四是人力資源配置得到了優(yōu)化，更能發(fā)揮核心管理人員的才智。

企業(yè)機構(gòu)扁平化時要科學(xué)設(shè)立部門，系統(tǒng)劃分職能，切忌“拿來主義”照搬照套，應(yīng)按照企業(yè)類型、行業(yè)特點合理設(shè)置；切忌按人設(shè)立部門，為了安排或使用某些管理人員二設(shè)立機構(gòu)；機構(gòu)扁平化的同時相應(yīng)決策權(quán)下放，才能從分發(fā)揮組織的效率；機構(gòu)扁平化的同時應(yīng)建立新的與組織機構(gòu)相適應(yīng)的工作流程。

要建立科學(xué)的決策體系。改革開放以來國有企業(yè)決策機制基本可分為按《企業(yè)法》規(guī)定的廠長（經(jīng)理）負責制和按《公司法》規(guī)定的集體決策機制。其中按《公司法》規(guī)定的集體決策機制又可分為兩種模式，一是股份制公司由董事會行使決策，二是國有獨資公司實施集體領(lǐng)導(dǎo)制。由于廠長（經(jīng)理）負責制存在一權(quán)獨大，監(jiān)督不到位，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個人素質(zhì)對企業(yè)發(fā)展影響很大，已不適應(yīng)當今市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，因此按《公司法》實施的集體決策機制已成為當今國企的主要領(lǐng)導(dǎo)機制。2010年7月為切實加強國有企業(yè)反腐倡廉建設(shè)，進一步促進國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔從業(yè)，規(guī)范決策行為，提高決策水平，防范決策風(fēng)險，保證國有企業(yè)科學(xué)發(fā)展，推出了“三重一大”決策制度，確立了集體決策制的理論基礎(chǔ)，使國有企業(yè)決策制度向前邁進了堅實的一步。但在實際執(zhí)行中，有些企業(yè)只是換湯不換藥，雖說執(zhí)行了集體決策，但最終人要負責人拍板定論，沒有體現(xiàn)集體決策的精髓。而有些企業(yè)在具體決策事

項上存在范圍過大的問題，決策程序冗長復(fù)雜，一定程度上造成了工作效率低下。從辯證法的角度看，集體決策其實是一個權(quán)力如何集中又不能去不集中的問題，因此企業(yè)對于集體決策事項范圍要科學(xué)劃分，建立科學(xué)的決策體系，一是企業(yè)的重大事項一定要應(yīng)注意集中決策，并建立科學(xué)的決策測序，確保每一個參與決策的人能真正表達自己的意見；而是一般性的工作決策應(yīng)充分放權(quán)給基層決策者，調(diào)動其工作主動性；三是不要將集體決策層級擴大化，基層工作使用主要領(lǐng)導(dǎo)負責制效率更高，可通過健全基層工作審計制度來督促工作目標的實現(xiàn)。

要科學(xué)建立管理制度體系。制度是一種行為規(guī)范，一個企業(yè)經(jīng)營的好壞,固然與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的能力、品行、膽略有關(guān),但是組織制度、工作制度方面的問題更重要。制度建設(shè)的重要性體現(xiàn)在，一是企業(yè)可以通過制度建設(shè)填補法律的漏洞和不足，規(guī)范企業(yè)的行為；二是加強制度建設(shè)可以規(guī)范管理著的權(quán)力，規(guī)范被管理者的自主行為；三是制度建設(shè)可以體現(xiàn)廣大員工的聰明才智，避免企業(yè)出現(xiàn)家長制的管理模式；四是建立一套完整的內(nèi)部企業(yè)制度，使企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范化管理的必然要求，就像鄧小平同志說的“制度好可以使壞人無法任意橫行,制度不好可以使好人無法充分做好事,甚至?xí)呦蚍疵妗薄Ｔ谥贫冉ㄔO(shè)過程中要注意以下幾個問題。

1、制度建設(shè)必須注意系統(tǒng)性、完整性和可操作性。制度是指導(dǎo)職工行為的標準性文件，它的建設(shè)要有一個完整的體系，每項制度又包含具體完整的內(nèi)容，各制度起草小組在制定制度過程中，要根據(jù)企業(yè)管理需要和輕重緩急突出各階段的建設(shè)重點及制度本身的重點，注意制度與制度之間的系統(tǒng)性、關(guān)聯(lián)性。同時，制定的制度需要通過推行來規(guī)范管理，如果制度本身不具有可操作性，那么制度就僅僅成為擺設(shè)和累贅。

2、要注重制度的推行、檢查、評估。制度的制定過程本身是對管理過程的規(guī)范，由于一項制度從報批到批準有一個過程，建議在制度報批后，對新制度與原有制度或做法沒有原則性沖突的，可按新報批的制度執(zhí)行起來。待制度正式批準后進行重點的落實、推進，并不定期地對執(zhí)行情況進行檢查、糾正，逐步使員工對一項制度的遵守變成其自覺行為。

3、制度制定要符合人本化需要。作為制度規(guī)定的執(zhí)行者，職工是真正制約制度作用的關(guān)鍵因素，是制度作用發(fā)揮的核心。因此，制度化管理還須和人本化管理結(jié)合起來才能發(fā)揮其真正的作用，在制度建設(shè)中考慮人性管理的因素，在擬定制度的時候綜合考慮職工的人性需求，平衡職工個體需要和企業(yè)目標要求，協(xié)調(diào)激勵與約束機制，暢通溝通和信息交流渠道，將職工需要與企業(yè)目的有機結(jié)

合，從制度上體現(xiàn)一定的措施約定來調(diào)動職工的情緒，就能夠真正調(diào)動職工工作的主動性和能動性，增強職工自覺管理工作的行為動力，制度就有可能得到廣泛的尊重與遵守。

4、要注意核心制度的相對穩(wěn)定性。制度體系在建設(shè)初期應(yīng)集思廣益，反復(fù)討論確定制度建設(shè)思路和框架，這一階段的重要因素是領(lǐng)導(dǎo)能否深入其中發(fā)揮好帶頭做作用。制度建設(shè)中要體現(xiàn)企業(yè)基本管理思想和流程，對這些管理流程要縱向橫向充分論證，確保流程在各部門間有效執(zhí)行，這一階段的重要因素是管理人員能否深入細則的對業(yè)務(wù)流程進行分析討論。制度有了，就需要大力宣貫，明晰考核，以確保制度有效執(zhí)行。特別要注意的是，企業(yè)基本制度應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，不能頻繁更換。企業(yè)不能今天上一套制度，過不了幾天又換一套制度，應(yīng)按照企業(yè)發(fā)展的需要有針對性的去補充完善，而不能動不動就推倒從來，制度沒有延續(xù)性會不利于基層管理有效推進。

以上對企業(yè)制度建設(shè)中存在的問題進行了簡單的分析，提出了一些建議，希望能給企業(yè)制度建設(shè)和相關(guān)管理工作提供一些參考思路，由于水平有限，不妥之處敬請諒解。

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)制度案例和問題[范文]

案例五賽馬不相馬

--海爾人力資源開發(fā)

１９９５年某月，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。

汪華為是剛進集團工作不久的大學(xué)生。在集團下屬的電冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團將其提升為電冰箱總廠財務(wù)處干部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步磨煉提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。

經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。僅僅是因為更高的物質(zhì)待遇嗎？事實看來，并非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權(quán)力和責任，但他仍認為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢之上的通行證，理所當然，他可以進廠就擔當要職，駕馭別人而非別人家與他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等競爭的機會，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的“仕途漫漫”。作為剛步入社會的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴格的內(nèi)部管理，員工不準在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括《海爾報》；匆忙之間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評，因為公司有一條“離開時桌椅歸回原位”的規(guī)定；《海爾報》開辟了“工作研究”專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒有犯錯誤的平庸之輩也歸入批評之列；海豚式升遷，能上能下的用人機制更讓人感到一種無處不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。

剛上任的丁主任認為這件事情非常重大，因為任何事情都能以小見大。不能“一葉障目”，而忽略了海爾人力資源開發(fā)中或許比較重大的隱患的解決，或者這也是一個更好的完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個契機。

丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍 訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭得來人才并留住人才并保持合理的人員流動性？丁主任很想找汪華為談?wù)?，或者和這群剛?cè)爰瘓F的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的癥結(jié)所在。丁主任不僅反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力開發(fā)的各項政策和思路來。海爾的用人理念

企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管財、管物、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當重要的位置，每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形勢下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

海爾總裁張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時指出：所謂“用人不疑，疑人不

用”在市場經(jīng)濟條件下是一種反動理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床?！逗枅蟆飞弦苍珜憣Ｎ挠懻摯藛栴}。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經(jīng)濟則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強化監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必有的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的健康成長完全放在他個人的修煉上?！盁o法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經(jīng)濟條件下，權(quán)力在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束，自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺?！皩⒛芫挥保珯?quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部，越是貢獻突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強監(jiān)督。總之，只要他們手中有權(quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。

海爾集團總裁張瑞敏認為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)，并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。

在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)督控制；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵機制等。

張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，１９８４年接管青島電冰箱廠，引進了德國利勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運地搭上了當時輕工部定電冰箱廠的末班車。近１５年的發(fā)展，今天的海爾集團已成為中華民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。１９８５年，為了提高工人的質(zhì)量意識，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了７６臺質(zhì)量不合格的冰箱；１９８９年，張瑞敏逆市場而行，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價１０％。這些在家電是上傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：

“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了?！?/p>

“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人?！弊鳛槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個出人才的機制，給每個人相同的競爭機會。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。

“每個人可以參加預(yù)賽，半決賽，決賽，但進入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽?！?/p>

海爾的系列賽馬規(guī)則

１． 在位監(jiān)控

在位監(jiān)控，海爾集團提出兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀。

海爾集團建立了較為嚴格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。干部的考核指標分為５項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識

及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務(wù)控制能力，五是所負責企業(yè)的經(jīng)營狀況。這五項指標賦予不同的權(quán)重，最后得出評價分數(shù)，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也歸入批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力?！逗枅蟆飞弦眠^一句名言“沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。”戈風(fēng)鈺擔任海爾運輸公司的總經(jīng)理，１９９７年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。１９９７年１月８號《海爾報》登出文章：《對員工說不的運輸公司趕緊剎車》，4月2日“工作研究”欄目里又是批評運輸公司的文章，《運輸公司：切莫再吃這等家常便飯》；5月14日點名批評總經(jīng)理：《戈風(fēng)鈺：真不好意思再說你》，這種嚴格的監(jiān)控制度使運輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車。

在這種嚴格的監(jiān)控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學(xué)生可能受不了這種約束。

２． 屆滿輪流

海爾集團的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大，但是海爾集團內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大，而且集團整體高速的發(fā)展并不等于每個局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光，能把握全局，對多個領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾集團提“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據(jù)總體目標并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是“青云直上”的一種客觀障礙。

３． 三工轉(zhuǎn)換

海爾集團實行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行動態(tài)轉(zhuǎn)化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工動態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更長時間來彌補過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，海爾生產(chǎn)車間里通常有一個Ｓ形的大腳印，每天下班時，班組長工作總結(jié)，當天表現(xiàn)不好的職工都要當著大家的面站在Ｓ形的大腳印上，直到下班。

另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質(zhì)激勵等，這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。

海爾的用人機制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅２６歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才３１歲，松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”。《經(jīng)濟日報》、《中國商報》等許多報紙對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報道。丁主任的辦公桌上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海豚式升遷》，全面介紹海爾集團的人力資源管理。

“正步走！”場上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚，對明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任禁不住又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。雖然汪華為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知，這件事非同小可，許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進入社會的大學(xué)生的“市場無情”意識？如何完善現(xiàn)有的人才機制，特別是激勵機制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機制之間找到一個最佳的結(jié)合點？如何使各層次的人才責、權(quán)、利有機地相結(jié)合？

【思考題】

１、有人認為海爾的管理制度太嚴、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才，如何解決這一問題？

２、對于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑，疑人不用”，“世有伯樂，然后才有千里馬”，你怎樣看待？全面評價海爾的人力資源開發(fā)思路

３、一位美國企業(yè)家曾說：“你要想搞垮一個企業(yè)，很容易，只要往那里派一個具有４０年管理經(jīng)驗的主管就行了?！比绾谓鉀Q海爾管理層的年輕化問題？

４、分析“屆滿輪流”制度，它主要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子，或防止惰性？ ５、從人力資源部丁主任的角度如何處理這件事情？如何為剛進入社會的大學(xué)生提供充分發(fā)展的空間，并幫助他們實現(xiàn)從學(xué)校到社會的心理轉(zhuǎn)化和角色轉(zhuǎn)化？ ６、如何看待海爾報上對干部直點其名的嚴厲批評。

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)制度

現(xiàn)代企業(yè)制度：是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，以有限責任制度的保證，以公司制企業(yè)為主要形態(tài)，以產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。

戰(zhàn)略管理：是指對公共組織在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務(wù)和政策，以及資源配做出的決策和管理藝術(shù)。股份有限公司：是指由兩個以上股東共同投資設(shè)立的，全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產(chǎn)為限對公司債務(wù)承擔有限責任的企業(yè)法人。人力資源管理：運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定財力、物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，最大限度發(fā)揮人的主觀能動性，以實現(xiàn)企業(yè)目標的一系列的管理活動。生產(chǎn)能力：是指在一定時期（年、季、月）內(nèi)，在先進、合理的技術(shù)與組織條件下所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量，它是制度生產(chǎn)計劃的前提和基礎(chǔ)。質(zhì)量管理：是指確定質(zhì)量方針、目標和職責并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進來使其實現(xiàn)的所有執(zhí)行管理職能的全部活動。倉儲：是倉庫儲存和保管的簡稱，是指從接受儲存物品開始，經(jīng)過儲存保管作業(yè)，直至把物品完好地發(fā)放出去的全部活動過程。企業(yè)文化：是企業(yè)在長期的生存和發(fā)展過程中所形成的，是本企業(yè)所特有的，為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的基本概念、價值標準和行為規(guī)范的總和?，F(xiàn)代企業(yè)的特征：技術(shù)特征、制度特征、組織特征、管理特征。現(xiàn)代企業(yè)管理制度：戰(zhàn)略管理制度、文化管理制度、人力資源管理制度、營銷管理制度、生產(chǎn)作業(yè)管理制度、質(zhì)量管理制度、物流管理制度、財務(wù)管理制度?，F(xiàn)代企業(yè)管理制度特點：科學(xué)性、權(quán)威性、系統(tǒng)性、穩(wěn)定性現(xiàn)代企業(yè)組織制度：U型企業(yè)制定、M型企業(yè)制度和H型企業(yè)制度公司治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)成：股東大會、董事會、經(jīng)理、監(jiān)事會、上市公司治理結(jié)構(gòu)的特別制度安排戰(zhàn)略管理的特征：系統(tǒng)性、科學(xué)性、藝術(shù)性、相對穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)略的層次：第一層是公司級戰(zhàn)略，第二層是事業(yè)部級戰(zhàn)略，第三層是職能級戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略又稱目標集中戰(zhàn)略、目標聚集戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施原則：

1.適度合理性的原則、2.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮的原則3.權(quán)變原則。控制系統(tǒng)必須滿足的基本要求：控制系統(tǒng)應(yīng)是節(jié)約的，控制系統(tǒng)應(yīng)是有意義的，控制系統(tǒng)應(yīng)當適時地提供信息，控制系統(tǒng)應(yīng)提供關(guān)于發(fā)展趨勢的定性的信息，控制系統(tǒng)應(yīng)有利于采取行動，控制系統(tǒng)應(yīng)當是簡單的。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)（包括哪些層次）：物質(zhì)層、行為層、制度層、觀念層業(yè)文化的功能：導(dǎo)向功能，凝聚功能，激勵功能，約束功能，輻射功能人力資源的特點：生物性，社會性，能動性，兩重性，時效性，連續(xù)性，再生性。績效考核的基本方法：關(guān)鍵事件法，強制比例法，平衡記分法，交替排序法，小組評價法，360度考核法，目標管理法 工資制度五種類型：技術(shù)等級工資制，職務(wù)工資制，崗位工資制，結(jié)構(gòu)工資制，年薪制。市場營銷觀念的演變：生產(chǎn)觀念，產(chǎn)品觀念，推銷觀念，市場營銷觀念，社會營銷觀念。市場營銷系統(tǒng)管理職能：營銷環(huán)境分析，市場營銷計劃，市場營銷實施，市場營銷控制。市場需求測量分析：準備階段，策劃階段，實施階段，追蹤階段。市場營銷策略：產(chǎn)品策略，價格策略，促銷策略，分銷策略。產(chǎn)品策略：

（一）產(chǎn)品組合策略：1.產(chǎn)品的整體概念2.產(chǎn)品組合策略

（二）：1.品牌化策略2.品牌使用者策略3.品牌統(tǒng)分策略

（三）包裝策略：1.相似包裝策略

2.差別包裝策略3.組合包裝策略4.復(fù)用包裝策略

（四）服務(wù)策略：1.售前服務(wù)2.售后服務(wù) 生產(chǎn)計劃的層次：綜合計劃，主生產(chǎn)計劃，物料需求計劃 生產(chǎn)作業(yè)控制：投入進度控制，出產(chǎn)進度控制，在制品控制，工序進度控制 質(zhì)量控制的程序：原輔材料的質(zhì)量控制，生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制，產(chǎn)成品的質(zhì)量控制 質(zhì)量控制常用的方法：分層法，調(diào)查表法，排列圖法，因果分析圖法，直方圖法，控制圖法，散點圖法。倉儲管理的原則：效率原則，效益原則，服務(wù)原則配送的作用：配送可以降低整個社會物資的庫存水平，配送有利于提高物流效率，降低物流費用，對于生產(chǎn)企業(yè)來講，配送可以實現(xiàn)零庫存，配送對于廣大用戶而言，提高了物流服務(wù)水平，配送對于整個社會和生態(tài)環(huán)境來說也起著重要作用

財務(wù)管理的目標：利潤最大化目標，股東財富最大化，企業(yè)價值最大化。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)制度

現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)目標

1產(chǎn)權(quán)制度目標

產(chǎn)權(quán)歸屬的明晰化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化、責任權(quán)利的有限性和治理結(jié)構(gòu)的法人性是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的基本特征。國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，首先要求對其進行公司化改造，明晰企業(yè)的產(chǎn)權(quán)劃分和歸屬主體，在此基礎(chǔ)上引導(dǎo)出多元化的投資來源。同時，根據(jù)投資的多少，確立對稱的責任和權(quán)利，打破國家對企業(yè)債務(wù)負無限責任的傳統(tǒng)體制。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開的前提下，企業(yè)依照自己的法人財產(chǎn)開展各項經(jīng)濟活動，獨立地對外承擔民事權(quán)利和民事義務(wù)。在現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的規(guī)范下，企業(yè)不再是國家行政機關(guān)的附屬物，國家也不再是企業(yè)的惟一投資主體。在企業(yè)的所有資產(chǎn)中，所有權(quán)屬分散的股東，企業(yè)通過自己獨立的法人地位運營全部資產(chǎn)。企業(yè)與國家之間、企業(yè)與分散的股東之間，各自的責任與權(quán)利是明確的。國有企業(yè)經(jīng)過公司化改造后，在其內(nèi)部建立股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理部門相互制衡的公司治理結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的有效實施。建立現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是我國的國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)和前提。2組織制度目標

現(xiàn)代企業(yè)制度有一套完整的組織制度，其基本特征是：所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間，通過公司的決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)，形成各自獨立、責權(quán)分明、相互制約的關(guān)系，并以國家相關(guān)的法律法規(guī)和公司章程加以確立和實現(xiàn)。

現(xiàn)代企業(yè)組織制度有兩個相互聯(lián)系的原則，即企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的原則，以及由此派生出來的公司決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則。在此原則基礎(chǔ)上形成股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層并存的組織機構(gòu)框架。公司的組織機構(gòu)通常包括股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理人員四大部分。按其職能，分別形成權(quán)力機構(gòu)，執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和管理機構(gòu)。股東大會作為權(quán)力機構(gòu)，它由國家授權(quán)投資的機構(gòu)或部門以及其他出資者選派代表組成。股東實際上就是公司的所有者，股東大會所形成的決議是最終決議，具有法律效力。董事會作為公司的常設(shè)機構(gòu)，是股東大會的執(zhí)行機構(gòu)，也是公司的經(jīng)營決策機構(gòu)，其主要職責是執(zhí)行股東大會的決議，制定公司的大政方針、戰(zhàn)略決策、投資方向、收益分配。監(jiān)事會作為公司的又一常設(shè)機構(gòu)，其主要職能是對董事會和經(jīng)理人員行使職權(quán)的活動進行監(jiān)督，審核公司的財務(wù)和資產(chǎn)狀況，提請召開臨時股東會等。經(jīng)理人員是企業(yè)的管理階層，包括公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理和部門經(jīng)理等，負責公司日常的經(jīng)營管理活動，依照公司的章程和董事會的決議行使職權(quán)。經(jīng)理層對董事會負責，實行聘任制，不實行上級任命制。由股東大會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層相互制衡的現(xiàn)代企業(yè)組織制度，既賦予經(jīng)營者充分的自主權(quán)，又切實保障所有者的權(quán)益，同時又能調(diào)動生產(chǎn)者的積極性，它是我國的國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心依托。

3現(xiàn)代企業(yè)管理制度

現(xiàn)代企業(yè)管理制度包括以下幾個方面的內(nèi)容：有一套股東大會、董事會、監(jiān)事會與經(jīng)理層相互制衡的公司治理結(jié)構(gòu)；具有正確的經(jīng)營思想和能適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化、推動企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略；建立適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)要求的領(lǐng)導(dǎo)制度；擁有熟練地掌握現(xiàn)代管理知識與技能的管理人才和具有良好素質(zhì)的職工隊伍；在生產(chǎn)經(jīng)營各個主要環(huán)節(jié)普遍地、有效地使用現(xiàn)代化管理方法和手段；建設(shè)以企業(yè)精神、企業(yè)形象、企業(yè)規(guī)范等內(nèi)容為中心的企業(yè)文化，培育良好的企業(yè)精神和企業(yè)集體意識。按照市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，積極應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)成果，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置科學(xué)合理的治理機制，建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的根本保障。

現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度、現(xiàn)代企業(yè)管理制度三者之間是相輔相成的，它們共同構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)制度的總體框架。

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)制度

企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟活動，以生產(chǎn)或服務(wù)滿足社會需要，實行自主經(jīng)營、獨立核算、依法設(shè)立的一種盈利性的經(jīng)濟組織。現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場經(jīng)濟為基礎(chǔ)，以完善的企業(yè)法人制度為主體,以有限責任制度為核心,以公司企業(yè)為主要形式,以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度,其主要內(nèi)容包括:企業(yè)法人制度、企業(yè)自負盈虧制度、出資者有限責任制度、科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制與組織管理制度。

現(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的保障

產(chǎn)權(quán)，是財產(chǎn)權(quán)利的簡稱，指財產(chǎn)所有權(quán)以及與財產(chǎn)所有權(quán)有關(guān)的財產(chǎn)權(quán)利。

包含了所有權(quán)、占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和處分權(quán)等，所有權(quán)處于核心地位，其他一切財產(chǎn)權(quán)利都是從所有權(quán)中派生出來的。產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟功能

（１）保障產(chǎn)權(quán)主體的合法權(quán)益。產(chǎn)權(quán)具有排他性，產(chǎn)權(quán)所有者的權(quán)益受法律的保護，他人不得侵犯。產(chǎn)權(quán)的這種功能是維護社會的所有制與生產(chǎn)關(guān)系，穩(wěn)定社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的重要法權(quán)支柱和基礎(chǔ)。

（２）有利于資源的優(yōu)化配置。產(chǎn)權(quán)具有可讓渡性和可分性。任何一項交易活動實質(zhì)上就是不同產(chǎn)權(quán)之間的交易，明確界定的產(chǎn)權(quán)可以提供一種對經(jīng)濟行為的規(guī)范或約束。

（３）為規(guī)范市場交易行為提供制度基礎(chǔ)。產(chǎn)權(quán)強調(diào)的是規(guī)則或行為規(guī)范，它規(guī)定了財產(chǎn)的存在及其使用過程中不同權(quán)利主體的行為權(quán)利界限和約束關(guān)系。產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜化和明晰化乃是市場經(jīng)濟的重要特征，也是其順利運行的法權(quán)基礎(chǔ)。

（４）有助于解決外部性問題。外部性是指經(jīng)濟當事人之間一方對另一方或其他諸方利益造成的損失或提供的便利不能用價格來準確衡量，也難以通過市場價格進行補償或支付。對一些外部性問題，通過明晰產(chǎn)權(quán)，并在此基礎(chǔ)上進行談判，當事人有可能找到各自利益損失最小化的合約安排。

企業(yè)制度是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、企業(yè)組織形式和經(jīng)營管理制度的總和。企業(yè)制度的核心是產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)組織形式和經(jīng)營管理制度是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)的。

從企業(yè)發(fā)展的歷史來看，具有代表性的企業(yè)制度有以下三種：

（１）業(yè)主制。這一企業(yè)制度的物質(zhì)載體是小規(guī)模的企業(yè)組織，即通常所說的獨資企業(yè)。在業(yè)主制企業(yè)中，出資人既是財產(chǎn)的唯一所有者，又是經(jīng)營者。企業(yè)主可以按照自己的意志經(jīng)營，并獨自獲得全部經(jīng)營收益。這種企業(yè)形式一般規(guī)模小，經(jīng)營靈活。正是這些優(yōu)點，使得業(yè)主制這一古老的企業(yè)制度一直延續(xù)至今。但業(yè)主制也有其缺陷，如資本來源有限，企業(yè)發(fā)展受限制；企業(yè)主要對企業(yè)的全部債務(wù)承擔無限責任，經(jīng)營風(fēng)險大；企業(yè)的存在與解散完全取決于企業(yè)主，企業(yè)存續(xù)期限短等。因此業(yè)主制難以適應(yīng)社會化商品經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)規(guī)模不斷擴大的要求。

（２）合伙制。這是一種由兩個或兩個以上的人共同投資，并分享剩余、共同監(jiān)督和管理的企業(yè)制度。合伙企業(yè)的資本由合伙人共同籌集，擴大了資金來源；合伙人共同對企業(yè)承擔無限責任，可以分散投資風(fēng)險；合伙人共同管理企業(yè)，有助于提高決策能力。但是合伙人在經(jīng)營決策上也容易產(chǎn)生意見分歧，合伙人之間可能出現(xiàn)偷懶的道德風(fēng)險。所以合伙制企業(yè)一般都局限于較小的合伙范圍，以小規(guī)模企業(yè)居多。

（３）公司制。現(xiàn)代公司制企業(yè)的主要形式是有限責任公司和股份有限公司。公司制的特點是公司的資本來源廣泛，使大規(guī)模生產(chǎn)成為可能；出資人對公司只負有限

責任，投資風(fēng)險相對降低；公司擁有獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，保證了企業(yè)決策的獨立性、連續(xù)性和完整性；所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，為科學(xué)管理奠定了基礎(chǔ)。

現(xiàn)代企業(yè)制度的主要內(nèi)容：

１、企業(yè)資產(chǎn)具有明確的實物邊界和價值邊界，具有確定的政府機構(gòu)代表國家行使所有者職能，切實承擔起相應(yīng)的出資者責任。

２、企業(yè)通常實行公司制度，即有限責任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股東代表大會、董事會、監(jiān)事會和高級經(jīng)理人員組成的相互依賴又相互制衡的公司治理結(jié)構(gòu)，并有效運轉(zhuǎn)。

３、企業(yè)以生產(chǎn)經(jīng)營為主要職能，有明確的盈利目標，各級管理人員和一般職工按經(jīng)營業(yè)績和勞動貢獻獲取收益，住房分配、養(yǎng)老、醫(yī)療及其他福利事業(yè)由市場、社會或政府機構(gòu)承擔。

４、企業(yè)具有合理的組織結(jié)構(gòu)，在生產(chǎn)、供銷、財務(wù)、研究開發(fā)、質(zhì)量控制、勞動人事等方面形成了行之有效的企業(yè)內(nèi)部管理制度和機制。

５、企業(yè)有著剛性的預(yù)算約束和合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)，可以通過收購、兼并、聯(lián)合等方式謀求企業(yè)的擴展，經(jīng)營不善難以為繼時，可通過破產(chǎn)、被兼并等方式尋求資產(chǎn)和其他生產(chǎn)要素的再配置。

3、加強和改善企業(yè)的經(jīng)營管理

（1）要更新企業(yè)經(jīng)營管理上舊的思想觀念，確立以市場為中心和依托的現(xiàn)代化管理觀念。

（2）要實現(xiàn)管理組織現(xiàn)代化建立市場適應(yīng)性能力強的組織命令系統(tǒng)，健全和完善各項規(guī)章制度，徹底改變無章可循、有章不循、違章不究的現(xiàn)象。

（3）要建立高水平的科研開發(fā)機構(gòu)和高效率的決策機構(gòu)，加強企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究制定和實施明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略并根據(jù)市場變化適時調(diào)整。

（4）要廣泛采用現(xiàn)代管理技術(shù)方法和手段，包括用于決策與預(yù)測的、用于生產(chǎn)組織和計劃的、用于技術(shù)和設(shè)計的現(xiàn)代管理方法，以及采取包括電子計算機在內(nèi)的各種先進管理手段。