第一篇：老鷹的第二次生命民營企業二次創業的特點

老鷹的“第二次生命”——民營企業“二次創業”的特點

來源: 廣州企業家

在鳥類中，老鷹的壽命是最長的，可以活到七十歲之久。然而，它卻是它兩次生命的疊加。原來，老鷹在活到四十歲的時候，它生命中最重要的三樣武器老化了：它的翅膀老化了，飛行吃力，不能再以速度稱王；它的爪子老化了，不再銳利，抓不住獵物；它的喙老化了，又長又彎，無法撕咬食物。擺在老鷹面前的只有兩種選擇：等死或者再生。選擇再生的過程是痛苦的。它必須選擇一處懸崖峭壁，在那里筑巢，用150天的時間來更換它最寶貴的三件武器。首先用它的喙使勁地擊打堅硬的巖石，直到完全破裂和脫落，然后耐心地等待新的喙長出來。當新的喙長到和過去一樣堅硬的時候，它要用它的喙把它的指甲一根根地拔出來。最后，當新的指甲長出來時候，它還要用喙和新的指甲把它的羽毛全部拔掉。老鷹必須經過這樣一個痛苦的過程，才能夠獲得新生，才能夠獲得第二次生命，才能夠再活三十年。一個企業要想活得長久、在一定的時候也必須經過這樣一個痛苦過程。這個過程就是企業的第二次創業的過程。國有企業也好，民營企業也好，都會有這樣一個過程。

從1999年開始，民營企業“二次創業”的呼聲逐漸高漲起來，有些企業甚至喊出了“第三次創業”的口號。但是，對于“二次創業”和第一次創業有什么不同，“二次創業”有什么特點，很多民營企業并不清楚，只是籠統地認為第一次創業是成功的，現在進一步發展成效不明顯，不如第一次創業時那么見效，因此才跟著喊“二次創業”、“三次創業”。顯然這是一種盲目的表現，是不可能有實際效果的。民營企業第一次創業的成功，不是靠叫嚷“第一次創業”的口號而成功的，同樣，對第二次創業的含義、特點沒有清晰的見解而叫嚷“二次創業”，也只能是畫餅充饑。民營企業確實需要“二次創業”，問題在于，只有搞清楚第二次創業的特點，“二次創業”才有可能成功。

民營企業“二次創業”的本質，是廢棄和更新它最寶貴的武器。而了解兩次創業的不同的特點，就是了解兩次創業不同的武器的前提。

特點之一：第一次創業是自發的，而第二次創業是理性的。

民營企業的第一次創業，幾乎全部源于一種創業沖動，沒有資金實力，沒有管理經驗，沒有技術特長，只有一腔熱血、義無反顧的信念，靠著哥們幾個沒有白天黑夜、拼死拼活地蠻干，當然也離不開運氣和“賭一把”的勇氣，總算心血沒有白流，創下一份家業。這在特定的歷史條件下是值得贊賞的，因為那時候這些都是稀缺資源。然而時過境遷，今天這些資源都不再稀缺，同時對于民營企業來說它也不再有后續。試問今天的民營企業家還有當年的熱血和信念嗎?還有那種拼命精神嗎?還有那種“賭一把”的勇氣嗎?——沒有了。

第一次創業是自發的，而第二次創業是理性的。因為“二次創業”已經有了家業，“賭”不起了；因為 “二次創業”的環境已經規范多了，沒那么多機會再讓你鉆營了；因為，“二次創業”需要智慧和更寬廣的胸懷，不再靠一個人的膽魄、一個人的帶頭和一個人的號令。如果說第一次創業是憑勇氣開拓，那么，“二次創業”是憑理性的較量。“開拓”和“較量”是有區別的。民營企業在第一次創業時沒有較量的對手，因為對手都在“病床”上；但現在你的身邊已經圍上了一群“老虎”，一個個都不比你弱，一個個都在擠占你的市場，你憑什么與之較量?你憑什么“二次創業”?只有靠理性，只有靠智慧。

特點之二：第一次創業靠優秀的老板，而第二次創業靠優秀的領導群體。

民營企業的第一次創業的成功，幾乎都可以歸功于老板，因為所有正確的決策都來自于

他，所有難題的解決都出自于他，所有人的工作成績都源于他直接的指揮。因此，這幾年我們一直這么說：每一個優秀的企業都有一個優秀的帶頭人，企業是企業家性格的外化。然而“二次創業”光靠一個優秀的老板是不夠的。甚至可以這么說：“誰敢重用比自己更優秀的人，誰能用好比自己更優秀的人，誰就是最優秀的老板。”

第一次創業是從無到有，沒有錢請能人，人家也看不起咱，不愿來加盟，所以只有靠自己。在這種情況下，只有一切靠老板自己想辦法、一切靠老板帶頭干，老板必須是企業中最優秀的，也必然是企業中最優秀的。那時候，老板用人也只能用忠于自己的，比自己能力差的，因為不這樣什么事情也干不了。然而，第一次創業成功了，家業大了，競爭對手也起來了，你還能各方面都比競爭對手優秀?你是行業中最優秀的營銷高手?你是行業中最優秀的設計專家?你是行業中最優秀的資本運營專家?你可能什么都不是，也可能你只在某一方面有優勢。如此，你怎么可能在競爭中取勝?即使你已經成為“全才”，你也沒有三頭六臂，你不可能哪方面都管好，更不可能事無巨細都管好。

所以，分權是必然的趨勢，引進人才是必然的趨勢，借用外腦是必然的趨勢。而最重要的，是要建立一個優秀的領導群體。老板要當“經理”，不要再當“將軍”。

特點之三：第一次創業追求成本最低，而第二次創業追求效益最大。

民營企業的第一次創業，首先考慮的是怎么以產品最低的成本來進入市場，低成本是唯一的優勢。內部低成本，交際高費用，這是民營企業第一次創業的主要經營方式。但是現在這種方式已經行不通。交際高費用已經不再奏效、網絡化的市場、用戶依賴的品牌，而這些都是繼續追求低成本無法做到的。

低成本是一個集合概念，同時也是一個相對的概念。民營企業第一次創業時的低成本中實際也包括了交際高費用。也就是說，單項成本中有一項是高指標，而其它的單項成本都特別低，總成本還是很低的。這種低成本顯然是相對于同行業中的投入產出比而顯示的。當這種投入產出比在同行業中失去優勢的時候，也就是低投入大于低產出的時候，追求低成本已經豪無意義，只有以效益最大化為追求目標改變過去的經營思路和經營方式，才是“二次創業”的革命性的內容。

“二次創業”追求效益最大，意味著加大資本投入、增加成本。其中與第一次創業最大的區別在于管理成本的投入。第一次創業的低成本，主要包括勞動低本、原材料低成本、科技投入低成本、管理費用低成本、稅費繳納低成本、市場入低成本。從企業老板的思維定勢來看，成本永遠是越低越好，但是成本的自然增長又是大勢所趨。因此關鍵是要找到一個投入上的突破口，依靠這一項成本上的加大投入來明顯地提升產出，使總成本再次低于總產出。這一項能夠牽住牛鼻子的突破口，只能是管理成本上的大投入。第一次創業追求的是管理成本最低，而“二次創業”追求的是管理效益最大。

特點之四：第一次創業是“唯利是圖”，而第二次創業是“名利雙收”。

民營企業第一次創業時的初衷，大多還只是為了“利”，這完全合情合理。但第二次創業不再是白手起家，已經“拖家帶口”，對于“利”的要求自然要提高。另一方面，第一次創業時的起點低，增長幅度自然快，這又進一步增強了增長速度和幅度上的高期望。很多民營企業之所以急迫地要求“二次創業”，主要是因為增長進入了平緩期甚至開始了負增長，與第一次創業時的高增長相比，他們想不通。他們所希望的是通過“二次創業”，能再出現一個高速增長的振奮人心的局面。

但是在“二次創業”中，只圖“利”、不圖“名”的路子，已經走到了盡頭，再沒有出路。由于四個方面的原因，“二次創業”必須兼顧名利，追求“名利雙收”。第一當然是因為競爭進入了品牌時代，品牌力成為最直接的競爭力，品牌力是名和利的雙重代表；第二是第一次創業成功自發產生的宣傳名企、名品、名人(企業家)的內在要求；第三是這種宣傳和名聲的獲得能夠帶來的借貸、政策優惠、兼并和上市等方面的好處；第四是因為名不僅能夠帶利，而且在一定程度上能夠補償利潤下降所帶來的失落感，能夠起到暫時的穩定人心的作用。因此，如果說民營企業的第一次創業是以圖“利”為特征，那么“二次創業”則是以圖“名”為特征。“圖名”是顯見的，而“圖利”則隱藏在“圖名”背面，“圖名”和“圖利”是寫在大幕正反兩面的經營目標。

特點之五：第一次創業是“用工”，而第二次創業是“用才”。

民營企業第一次創業，通常都是就地取材，三五個親朋好友加盟，雖然名義上是正式注冊過的企業，實際上更傾向非正式組織。以后隨著企業規模的擴大，招工進來的人員也越來越多。這種招工，不管招聘的是什么人，觀念上都是把他們當作“打工者”來看待的，而這些應聘者也自認為是“打工者”，因此往往為“工錢”而忍氣吞聲。上世紀90年代的民營企業通常沒有什么休息日，晚上加班是常有的事，沒有加班費，而且很多也不辦什么保險，常常是以“招之即來，揮之即去”。那時候企業只需要“用工”，而廉價勞動力有的是。

民營企業的“二次創業”，“用工”的需要已經被“用才”所替代。一方面，企業更需要的是專業化高素質的人才；另一方面，企業更需要的是淘汰低素質的員工。因此，民營企業的“二次創業”必須面對第一次創業時潛伏著的而現在開始顯現和尖銳起來的勞動關系問題。引進人才，是不是還把他們當成“打工者”?一起創業的“老弟兄”，怎么請他們騰出位子?專業化和本土化的矛盾如何解決?勞動密集型的企業整體素質如何提高?這些問題，都是“二次創業”所要解決的問題。二十一世紀，“人力資源”已經不再重要，重要的是“人才資源”。未來的競爭歸根結底是人才的競爭。所以，民營企業要進行“二次創業”，需要對“人力”和“人才”及其兩者的關系再作一次深刻的反思。“人力”如果不能被“人才”代替，“用工”如果不能被“用才”取代，那么要想贏得“二次創業”的成功，只能是葉公好龍、紙上談兵!

“二次創業”時代的企業人才戰略

第二篇：關于民營企業“二次創業”政策措施落實情況匯報

關于民營企業“二次創業”政策措施落實情況的匯報

今年來，我局認真貫徹落實《關于推進民營企業“二次創業”的若干意見》精神，大力支持民營企業增強競爭力和可持續發展能力，強力構建“5+5”產業體系，取得一定的成效。現將有關政策措施落實情況匯報如下：

一、引導企業入駐專業商務樓宇方面

關于“積極鼓勵和引導各類企業、機構將生產、經營場所從住宅區向商務集中區、總部經濟區集中”，目前已有兩家企業完成部分工業用地變更商住用地，分別為新唐信家俱有限公司（項目占地面積為2000m2）和柏桐堂（福建）生物藥業有限公司（項目占地面積為13607m2）。

二、推進用工本地化方面

關于“支持具備條件的企業把工業用地中的生活配套用地通過招拍掛轉為商住用地，用于建設員工公寓”，我局正積極支持雅斯達電源電器有限公司和凱鷹電源電器有限公司把工業用地中的生活配套用地通過招拍掛轉為商住用地，建設員工公寓。目前，凱鷹電源電器有限公司已完成項目用地范圍內的房屋拆遷工作。

三、解決企業用地難問題方面

關于“對符合城市規劃在原址增資擴建、搬遷置換的工業用地，可按協議方式出讓。對現有工業用地，在符合規劃、不改變用途的前提下，提高土地利用率和增加容積率的，不再增收土地出讓金”，我局根據《福建省人民政府關于加快推進舊城鎮舊廠房舊村莊改造的意見》（閩政〔2010〕 27號）和《泉州市人民政府辦公室關于推進中心市區舊城鎮舊廠房舊村莊改造的試行實施意見》（泉政文【2012】81號）精神，制定出臺《安溪縣人民政府辦公室關于推進舊城鎮舊廠房舊村莊改造的試行實施意見》，近期內將下發至各鄉鎮，鼓勵支持企業實施舊廠房改造，解決企業用地難問題。

安溪縣住房和城鄉規劃建設局

2012年5月15日

第三篇：民營企業二次創業中財務管理的若干問題

民營企業二次創業中財務管理的若干問題

潘秀慶

民營企業是相對于國營企業而言的民營經濟，其包括私營、個體、合作制及民間資本占控股地位的股份合作制集體企業。民營經濟是國民經濟的重要組成部分。改革開放以來，我國民營企業從小到大，發展迅速，90年代進入高速發展新階段。然而，當民營企業完成了資本的原始積累，進入第二次創業階段時，其在投資能力、成本核算、融資體系、財務控制等方面的問題也逐漸暴露出來。據資料顯示，1995年以來，我國民營企業在營業收入利潤率、資金利潤率、流動資金周轉率、資本收益率、總資產報酬率等方面都呈全面下降的趨勢。因此，民營企業在二次創業中如何加強財務管理、創新體制、建立和完善內部控制制度，是當前必須思考和面對的問題。

一、當前民營企業財務管理中存在的主要問題產權問題突出。我國民營企業一般有兩種形式：一種是單人業主制，它是由一個人所有并經營，產權關系明晰，但這種企業一般做不大，始終處于小本經營狀態，不存在產權問題。另一種是合伙制企業，它是由若干人共同所有并經營。合伙制企業通常又有兩種形式，一是家庭式企業，企業初始資本一般靠家庭成員投入，建立之初沒有產權意識。二是幾個義氣相投的朋友合辦的企業，開始時每人的份額或清甚至不清，但合伙者之間，情重于法，又一心撲在企業上，沒有注意產權問題。由于都是“自己人”，在經營和安全方面都有保障。但隨著企業的發展，這種模式所帶來的弊端也暴露無遺：一是企業因為發展的需要吸收合伙人入股，但由于合伙企業沒有章法，沒有具體的財務管理制度，很大程度上憑感情、義氣辦事，盈利和虧損后就產生矛盾，造成兄弟反目，朋友結仇，影響企業的發展。二是由于民營企業多數是業主或家庭所有的自然人產權，缺少社會化的監督機制，因而制約著企業進一步籌集發展資金。忽視企業內部財務管理，企業隱患不斷。據有關資料顯示，目前我國民營企業的老板中懂市場、會營銷、善交際的占80%以上，而長于企業內部管理的只占36%.換句話說，許多民營企業老板實際扮演的角色是高級采購員、營銷員、公關先生，而不是企業家、經理。由此造成許多民營企業職責不分，越權行事；無章可循，有章不循；財務管理混亂，財務監控不嚴，信息失真；核算不當，購銷心中無數；產品積壓，貨款拖欠；整體配合失調，人浮于事，企業處于混亂狀態。有些老板對于財務管理的理論和方法缺乏應有的認識和研究，認為管理是自家內部的事，“肉爛了在鍋里”。有些則認為在外談一筆生意，賠賺一目了然，抓內部管理時間長效益不明顯，因而重經營輕管理。有些老板雖然意識到財務管理的重要性，但苦于無人點撥，不知道如何下手，內外交困之時，總是先主外，后主內，內部管理拖了又拖，病疾愈積愈厚，診治愈不得手。如果說，民營企業以其信息靈、渠道短、高效率等優勢占得一方市場的話，那么在其稍具規模后，由于管理不善，內控不嚴，效率變低，就嚴重影響了企業二次創業的后勁。資金短缺，融資手段單一。資金短缺、融資困難問題是民營企業發展層次中所面臨的最突出的問題。據《產經新聞》2001年9月4日報道，1992年—1997年，我國民營企業自籌資金比重由33 1%上升為42 7%，貸款資金由38 9%下降為22 6%.從民營企業1998年在所有金融機構的貸款余額來看，它獲得的貸款只占整個國家1998年貸款余額的6 5%，這個比重與民營企業對整個國民經濟增長所作的貢獻是很不相稱的。長期以來，民營企業資金來源基本都是以自我積累為主，很少吸收社會資金入股，全國2000多萬家民營企業只有不超過20家企業上市交易，大多數民營企業均利用不上股市這一融資工具。另一面，由于民營企業規模較小，經營的時間短，缺乏清晰的所有權和管理結構，還貸能力和企業的信譽不高，甚至有違紀行為，使金融機構感到貸款風險太大，因而，在貸款對象的選擇上存在“恐私癥”，除去極

少數的民營大戶能以良好的貸款擔保求得一定數量的貸款外，絕大多數民營企業對銀行貸款可望而不可及，存在發展上的供血不足，影響了規模的壯大和經濟效益的提高。成本控制水平落后。如前所述，民營企業由于家族式的管理特點，因而在成本管理上是相當落后的。目前，還有相當數量的民營企業普遍存在成本費用核算不實、控制不嚴、控制體系不健全等問題。有的民營企業只通過壓縮差旅費、水電費、材料消耗費等來控制成本，而忽視采用現代科學技術和先進成本控制方法；只注重生產過程中抓成本控制，而忽視從產品的設計、論證起，使技術進步、成本控制與經濟效益實現有機結合。事前、事中控制能力較低，造成不必要的浪費。

二、解決民營企業財務管理問題的對策明確產權結構，建立現代化企業制度。希望集團起初是一家家族式合伙制企業，成立之初四兄弟共同創業，誰也沒有把產權當作一個問題。但在發展到一定程度后，這種產權不明晰的合伙制引起了種種糾紛，甚至沖突。希望集團的經歷告訴我們，民營企業要做大做好，要向更高層次健康發展，必須重點解決產權主體一元化問題。這個問題如得不到切實解決，就無法克服血緣家庭關系的干預。只有多元化的產權結構，才能使企業成為公眾型的企業，才能實現人才資本與貨幣資本的有效結合，從而節省交易成本，使外部效應內在化，提高產權主體對資產營運的關切度，使資源配置達到合理狀態。解決民營企業產權問題的第一步是對現在合伙制企業的股份制改造。在股份化過程中有許多實際問題要解決，如不上市的股份價值如何估算，無形資產如何評估，管理者和技術員如何參股等等。但只要明確了股份化之路，這些問題總可以從理論和實踐上逐步解決。建立企業內部控制機制。民營企業實現了股份制改造后，并不是說企業的產權問題就解決了，現代股份制企業的有效運行還要有一套與之相適應的激勵和監督機制。這就是建立企業內部控制制度。一個沒有正規制度，由老板一人說了算的企業，即使實行了股份制，也是做不好的。當然，民營企業由于其行業分散、業務單

一、規模小，因而是不能完全按照大型企業的方法和要求來建立功能完善的會計系統和控制程序的。但筆者認為，民營企業至少可從以下兩個方面來完善企業內部控制機制：

（1）建立企業會計內部控制制度，企業會計內部控制制度是企業內部控制的基礎。目前許多民營企業對建立內部會計控制制度還不夠重視，因而造成許多會計資料殘缺不全，會計信息失真等現象。因此，應當對會計機構的設置、會計人員的職權、憑證資料的簽署、傳遞、匯集流程、會計記錄和財務報告的編制與報送事項作出明確的規定。特別是要多下功夫管好賬務和財產，對管賬和管財產的人員，應選擇誠實信用的人進行，會計、出納、保管應分別安排人員，賬務的處理不記流水賬，應采用復式記賬法。重大開支和日常零星開支的財務賬應增加其透明度，出現財務、財產不清問題，應共同協商解決，不能私自處理。

（2）建立企業內部稽查制度。在民營企業中還有一種容易引起財務糾紛的現象。大家一開始都很“理智”地訂出財務收支管理辦法，也訂出每個人應支的薪水，可是到生意逐漸好起來時，以前所訂的辦法慢慢地被破壞了。有人認為他對這個生意出力最大，多開支點錢是應該的；有人有了急用，認為也不妨借用點公款，反正大家是好朋友嘛，誰還會計較這種“小事”？然而，許多問題都是由“小事”引起的。因此，建立企業內部稽核制度就顯得很必要。內部稽核一般包括事前審核和事后復核兩方面。事前審核是對經濟業務的事前審核，一般在記賬前進行，重點是對財務收支的控制。事后復核是在記賬后對經濟業務事項的審核，重點對會計憑證和會計報表的復核。民營企業由于崗位設置較少，在職責劃分上，要注意不相容職責的分離，如出納、總賬與稽核，出納與總賬、明細賬的分離等。加強資金管理。一是壓縮成品資金占用，搞活資金。要調整產品結構，生產出質量好，競爭力強，適銷對路的產品；建立一支素質好的銷售隊伍，明確責任，任務到人，獎罰分明，定期兌現；要清倉查庫，薄利多銷，處理積壓產品和多余積壓物資，壓縮生產性開支。二是抓緊清理貨款拖欠，收回資金。要改變財會部門坐等貨款回籠的被動狀況，加大對資金運籌的調控力度。為了防止前清后增、新的外欠產生，要制定銷貨與回款同步發展的管理措施，如按風險類別劃分客戶，建立客戶信息風險財務分析制度，確保銷貨款的及時回收。三是規范企業融資行為，籌集資金。要確立多元融資意識，走間接融資與直接融資相結合的路子。大力開展招商引資，借助外力加以發展；推行股份制，吸收社會閑散資金入股。有條件的民營企業要與國內外的大公司合作，合資。采取兼并、收購和資產重組，將企業改造為規范化的上市公司來實現融資。同時，要克服輕資金信用的現象，保持良好的融資信譽，形成借———還———借的良性態勢。四是加強資金監管，用好資金。要制定資金有償占用及獎罰的各種辦法，在資金使用上實行內部資金統一調控。把企業有限的資金真正用在刀口上，克服資金使用中的隨意性和盲目性。加強成本控制。成本控制是企業增加盈利的根本途徑，是抵抗內外壓力，求得生存的重要保障，也是企業發展的基礎。首先，要建立成本會計制度，確定成本費用會計處理原則和成本費用的開支范圍。其次，通過預算和考核，運用量本利分析法，落實企業成本目標和責任。在業績評價考核工作中，要把成本指標作為一個層層考核的主要指標，從而保證成本目標的順利完成。第三，拓展成本考核范圍，不僅要考核產品的售前成本，還要考核售后成本；不僅要考核有形成本，還要考核無形成本。從而提高成本管理水平，不斷提高企業的競爭水平。

第四篇：二次創業特點及難點

2002年1月Zhongguo Jingji Pinglun,ISSN 1536-9056 總第二卷，第1期（總第二期）中國經濟評論China Business Review,New York City,USA

“二次創業”及其特點、難點探討

邢以群?張大亮??徐鐵???

摘要：經過十多年的發展，我國不少的企業已經或正在進入所謂的“二次創業”階段。由於缺乏理論與方法上的指導，不少企業陷入了“不搞二次創業是等死，搞二次創業是找死”的境地。本文圍繞著企業“二次創業”問題，就“二次創業”及其特點、難點等進行了初步的探討，並在此基礎上，提出了進行“二次創業”理論與方法研究的重要性。

隨著我國經濟建設的飛速發展和經濟體制改革的不斷深入，國內許多企業進入了二次創業的新階段。由於企業二次創業時所面臨的環境完全不同于企業初創時的環境，所以需要企業採取與一次創業時完全不同的做法。正在進行二次創業的不少企業由於沒有搞清二次創業的實質，提出了錯誤的目標，加上缺乏理論的指導，依然沿用一次創業時期的種種做法，致使二次創業並沒有能夠取得預期的效果。還有更多的已進入二次創業階段的企業，則由於沒有能清楚地認識到企業發展階段的變化，正不可避免地按照企業生命周期步入衰退。

一、“二次創業”問題的提出

1989年，北京四通集團率先明確提出了企業“二次創業”問題。從1993年開始，中國民營企業掀起了一個“二次創業”的浪潮，幾乎在很短的時間內，中國一些初具規模的民營企業都不約而同地、自覺或不自覺的邁上了二次創業的歷程。

這些企業通過艱苦的創業，已經具有相當的經濟規模，其發展速度之快令人歎服。然而，似乎又在一夜之間，不少成就非凡的企業霎然間到了危機四伏、履步艱難的境地，有的甚至瀕臨破産的邊緣。震驚國內的珠海“巨人”集團曾由於決策失誤、管理不善而身限困境；“瀋陽飛龍”集團由於創新不力、人才結構不合理而逐漸走向衰落。人們不禁要問，這些企業怎麼了？

爲了探求這些企業失敗的原因，我們首先要分析這些企業在進入二次創業時所處的環境背景。

1、經營的國際化、資訊化及需求個性化給企業的發展提出了新的挑戰

在我國的大多數企業步入二次創業階段時，企業所處的外部環境正在發生著從來都沒有過的變化。從企業外部環境看，在國內市場由供不應求走向供過於求的同時，全球的市場國際化格局也逐漸形成，企業可以到世界任何一個角落去做生意，反過來，任何一個企業也將受到來自世界上任何一個角落的同一類企業的挑戰，市場競爭進一步加劇；另外，隨著我國經濟的發展，人民物質、精神生活逐漸豐富，消費者需求發生了巨大的變化，由過去的單一化、大衆化趨向於多樣化和個性化；而科學技術的迅速發展和電腦的廣泛應用，則對企業傳統的作業方法和管理思想帶來了很大的衝擊。經營的國際化、資訊化及需求的個性化要求企業徹底地改變原有的經營方式，從而給企業的經營和管理提出了新的挑戰。

2、企業規模的擴大帶來了一系列新的管理問題

在企業內部，經過成功的一次創業之後，企業已經具備了相當的規模和實力。在企業規模不斷擴展的同時，內部的組織系統也越來越複雜，一次創業時期保持下來的隨機的、不規範的，甚至是不科學的管理機制開始嚴重制約企業的進一步發展，不僅無法適應快速多變的外部環境，同時也無法滿足企業內部的管? 邢以群，教授，碩士生導師。獲浙江大學管理學博士學位。現任浙江大學企業組織與戰略研究所副所長。主要從事企業管理研究，擔任浙江衆成企業管理諮詢公司首席諮詢顧問等多家企業管理顧問。著作有《管理學》、《高技術企業經營論》、《管理創新論》等。主要研究方向爲企業管理、人力資源管理、組織變革。Email: xyq@sba.zju.edu.cn

?? 張大亮，管理工程碩士，浙江大學管理學院副教授，主要研究方向：戰略管理、營銷管理。

??? 徐鐵：碩士，浙江大學管理學院研究生

5理需要。面對企業發展過程中出現的種種問題和危機，比如決策失誤開始增多、企業內部凝聚力下降、各部門間協調困難、控制監督不力、創新動力不足等，企業不得不開始考慮如何在新的環境下求得進一步發展的問題，二次創業問題順勢而生。

由此可見，二次創業問題的提出，是企業和社會發展到一定階段的必然結果。不管企業是否清楚地認識到這一點，企業發展到一定階段都將不可避免地面臨二次創業問題。因此，研究二次創業問題對於推動企業的進一步發展具有十分重要的現實意義。

二、二次創業的涵義、特點和難點

“二次創業”是相對于“一次創業”而言的，何謂“二次創業”？“二次創業”有什麼特點？它與“一次創業”有哪些區別？這是在進行二次創業時首先必頇回答的問題。

1、二次創業的涵義

衆所周知，世界上任何事物，都有一個從産生、成長、成熟，然後衰亡的過程。一個産品開發出來後，經過不斷地努力，逐漸爲消費者所接受，隨著産品自身的不斷完善，該産品在性能、質量、相應的服務、品牌形象等方面得到長足發展，然後，隨著競爭的加劇和新的換代産品的出現，這個産品又將慢慢失去原來的市場，直到最後完全消失，這就是我們常說的産品生命周期。一事物由生到死是一個客觀規律，如果該事物沒有發生根本性的變化，那它就必然會沿著原來的軌跡發展下去，直至死亡，不同的只是過程的長短而已。企業也是如此，企業從創立，然後不斷地壯大，在某一時刻達到頂峰，如不進行變革，也將不可避免地出現衰退，或從此一蹶不振，走向破産，這同樣也是一個客觀規律。

在事物的發展過程中，假如能夠適時地對其進行根本性的改變，那它就有可能又會在新的基礎上重新經歷一個新的發展過程。一個企業在經歷了一次創業之後，本身已經具備了較強的實力，按照事物發展的客觀規律，如果沒有一種變革，那麼企業一定會由於管理失控或創新乏力而衰亡。要想讓企業繼續發展下去，實現更高的目標，就要對企業進行根本性的改造，使企業得以在一個新的臺階上重新開始發展，這就是所謂的“二次創業”。企業的一、二次創業發展過程如圖所示。

A

B點，這是企業經歷了高速增長之後發展速度開始減緩的起點，在B點以後，企業的發展速度逐漸減緩。如果不對企業進行改造，那麼企業將沿著曲線所描繪的歷程發展下去，到達C點，也就是企業發展負增長的起點。從C點開始，企業開始走下坡路，企業開始沿著C點之後的虛線走向衰退。但假如從B點開始，能夠在企業原有的基礎上對企業進行改革，使企業站在一個新的起點重新開始發展，那企業將有可能會沿著C點以後的實線軌跡繼續發展，從B點到C點，這個對企業進行革新的過程就是“二次創業”過程。因此，所謂二

次創業，就是企業在取得高速增長之後，爲了謀求進一步的發展而進行的內部變革過程。其實質是企業發展到一定階段所進行的一次戰略轉型，是企業發展過程中的一次革命性的轉變。

“二次創業”應在企業的發展速度達到頂峰時就開始著手進行。在企業還沒有到達這個速度頂峰時，企業在原有的框架下還有進一步發展的餘地，本身還處在高速發展的時期，實施二次創業的必要性不大，緊迫感也不夠，這時實施重大變革會不利於企業的積累和擴張，反而會由於革新所帶來的動蕩影響企業的正常發展；但是如果到發展速度已經明顯下降之後才進行實施，那麼將缺少實施二次創業所需的足夠時間和承受力，改革的難度加大，成功的可能性減小，這時企業需要的可能是“再次創業”，而不是“二次創業”。明確“二次創業”的涵義，適時抓住二次創業的時機，有助於實施二次創業的企業創造一個良好的改革氛圍，減少革新的難度，增加成功的可能性。

2、二次創業的特點

一次創業和二次創業由於兩者産生的背景不同，企業所處的環境和自身的條件也有較大差異，所以兩者有明顯的區別。在提出“二次創業”口號時，許多企業的經營者也意識到了自己的企業在完成以“求生存”爲目標的第一次創業之後，企業所處的環境背景的變化，“二次創業”也正是針對這些環境的變化而提出的，但大多數經營者卻沒有意識到，在企業進入二次創業時，企業環境事實上已發生了根本性的變化。而這種認識上的差異正是導致這些企業二次創業失敗的重要原因之一。

首先，企業目標發生了很大變化。一次創業的目的是“求生存”，而二次創業的目的是“求發展”。在企業創立之初，企業的經營者主要考慮的問題是如何取得社會各方面的認同，儘快站穩腳跟；員工所關心的則是企業有沒有活路，自己能不能賺錢。所以在創業初期，企業整體表現出來的是一種急功近利的經營思想和管理方式。相應地，企業這時候所需要的是一種能立竿見影産生效益的管理模式。企業既沒有這個願望，也沒有這個能力去爲企業做一個長期的發展計劃，企業的決策行爲、管理制度、組織結構、人才機制、監督控制、文化建設等各個方面都處於一種與變化著的外部環境相適應的靈活的狀態，儘管極不規範，但卻適應了企業一次創業時“求生存”的需要。

經過一段時間的艱苦奮鬥，有些企業不但生存了下來，而且還發展壯大了。當這些企業具有了相當的規模、市場份額不斷增加、品牌知名度提高、效益良好時，就標誌著這些企業取得了一次創業的成功。但是在企業壯大的同時，企業內部開始暴露出許多與發展了的企業不相適應的矛盾和問題。如何使企業繼續保持發展勢頭，並能夠在原有的基礎上使企業再上一個臺階便成爲經營者們不得不考慮的問題；而這時企業員工所關心的問題也變爲企業還能不能繼續給我們帶來穩定的收入或者更高的收入，能否給予更多的其他的利益，比如完善的工作條件、更多的成就感等，開始追求個人的進一步發展。所以二次創業時，所面對的主要問題是如何求得企業的進一步發展，即企業實施二次創業的目的是“求發展”。

由於一次創業和二次創業目的的差異，造成了兩者實現的途徑、實施的側重點、關鍵因素、實施過程中的難點、突破口的很大不同。

在進行第一次創業時，大部分企業都是從一無所有開始。土地、廠房、設備等各種資源嚴重匱乏；社會關係少且不穩定；由於知名度、信譽度低，所以缺少固定的客戶；福利條件差，企業員工流動頻繁。因此，在企業創業初期，要想生存下來，經營者必頇致力於爲企業創造一個良好的生存環境。比如團結志同道合、忠誠可信的人共同創業；獲得更多穩定可靠的社會關係，以解決各種資源之不足等；求得股東、員工、政府有關部門的理解與支援；致力於産品開發和市場開拓，取信于消費者和經銷商等。

通過對部分企業成功創業經歷的分析，我們認爲：企業一次創業成功的主要因素是：有一個具有獨特的眼光、過人的膽量和堅強的毅力的經營者，也就是“能人”；擁有某些具有特殊才能的人，比如具有某種特殊的人際關係，掌握某項重要的技術技能，擁有比較關鍵的資訊的人；有以家庭、朋友等人情爲紐帶所形成的內部團結來保證各項工作的順利進行。許多企業都是這樣成長起來的：企業的發起者憑自己的眼

光認準了一個方向後勇敢地進行嘗試，用自己的膽量和意志鼓舞其他人按既定的方向不斷前進，企業中某些具有特殊才能的人爲企業提供了發展所需要的特殊機會和優勢，最後依靠美夢和情感激勵大家幹好自己的工作。只要經營者的思路正確，鍥而不捨，並且能人不走，那麼企業很快就會從小變大。因此，一次創業成功的關鍵是經營者個人的素質，企業的主導力量來自於具備這些特殊素質的“能人”。

隨著企業的發展壯大，一次創業時期形成的非理性的、不規範的、獨裁式的管理模式開始顯露出弊端。一個人的能力總是有限的，一個人考慮問題難免有漏洞；某些人的特殊才能也只能在一定時間和範圍內有效；隨著企業人數的增加，人情關係的激勵和約束作用也漸漸減小。許多危機和問題迅速出現：決策緩慢並出現失誤，企業無法持續地獲得顧客，喪失許多發展的好機會，並逐漸失去原有市場份額；企業內部各種利益小團體鬥爭激烈，協調控制乏力；人才流失造成經常性的工作環節脫節和重要技術、內部資訊外泄；企業缺少規範化的管理制度、激勵制度，凝聚力下降，人浮於事，浪費嚴重。一句話：原先幫助企業成長起來的成功因素反而逐漸成爲阻礙企業發展的絆腳石。這就是現在許多企業在進一步發展過程中所面臨的真正問題。

在這種情況下，企業要發展就必頇進行二次創業，在企業已有的基礎上，進行管理的科學化。根據前面對企業所面臨的問題的分析，我們可以看到：二次創業首先要解決的是拋棄過去的曾經使企業取得一次創業成功的做法，用新的管理模式替代舊的模式。

首先是要改變企業的決策方式。創業初期，由於企業本身規模較小，業務單一，所以決策的內容少、範圍小，而且由於投入不多，決策失誤所帶來的損失也不大，所以憑藉某個人的獨到眼光，完全有可能做出正確的判斷並指揮實施。但隨著企業規模的擴大，企業業務量和業務種類的增加，企業面對的機會和風險也同時增加，如果這時還是依靠個人的眼光作判斷，基於個人的資訊作決策，就必然會由於個人能力的局限性而造成決策失誤，企業也將隨著該決策者的身體健康狀況、情緒變化而變化，難以保持持續穩定的發展。這時，建立基於群體資訊的科學決策機制就成爲提高企業重大決策正確性和保持企業發展的穩定性所必頇進行的工作。即二次創業時要將企業依靠個人的眼光、膽量和毅力來決策，改變爲依靠企業決策機構的分析、基於群體資訊的決策和專業的計劃來確定企業的發展方向和經營戰略，使企業從過去主觀的、感性的、急功近利的決策模式，轉變爲客觀的、理性的、從長遠考慮的決策模式。

第二個要解決的是依靠某些具有特殊才能的人“打天下”的局面。某些人所具有的特殊才能只能是在一定時期內有效果，比如某種技能，隨著産品的改進或更新，這種技能很有可能被淘汰。另外，將企業的命運維繫在某個人的身上是十分危險的，假如這個人走了，就會對企業造成巨大的損失。要取得穩定的發展，就必頇建立一整套完善的企業人才使用、考評、激勵機制和一個合理的人才結構。企業成功的關鍵是人，人才隊伍不健全，員工沒有積極性，企業的發展必將會受到阻礙。

第三要改變的是通過人情關係來激勵和約束員工的管理模式。隨著企業人數的增加，大量非親朋好友類的職員進入企業，人情所能激勵和約束的範圍變小，它對企業整體的影響力逐漸衰減。隨著公司的發展，新老員工之間會産生各種利益上的矛盾，從而造成凝聚力下降，工作熱情不高，企業內部不同利益團體鬥爭加劇的局面，致使企業正常的經營受到嚴重干擾，部分人甚至會做出背叛企業的行爲。面對這樣的情況，二次創業時就必頇改變現有的內部管理機制，重新明確企業內部各部門的職責、權力和利益基礎，制定嚴格的規章制度，建立完善的內部考核、激勵制度，真正做到職、權、責、利分明，管理規範，在企業內部形成科學化、規範化的管理機制。

總而言之，進行二次創業的企業要想獲得成功，關鍵是要告別過去憑藉個人素質來贏得並把握機會的時代，重新建立起一個依靠企業整體素質來實現持續發展的管理體系，這場變革對企業每個人來說都是一個脫胎換骨的過程。

3、二次創業的難點

二次創業是對過去的一次否定，否定自己是一件非常痛苦的事情，更何況是導致企業過去取得成功的因素。所以，實施二次創業的難點在於：怎樣將過去曾經使企業成功的因素拋棄掉，並重新建立起一個新的管理秩序。也就是說難點在於新舊機制轉換過程之中。

企業要推行一項改革計劃首先必頇得到絕大多數人的支援，只有內部形成團結的氛圍改革才有可能成功，否則就會半途夭折。而進行二次創業的企業所面臨的很大一個問題就是內部不團結。造成不團結的主要原因是由於目標不明、管理不規範而使各部門、各階層、各人的利益基礎不明確，不同利益團體發生了利益分配上的衝突。企業中有些是領導的親朋好友，有些是曾經做出過特殊貢獻的人，有些是企業發展過程中招募並培養的傑出人才，等等，他們各自都有不同的價值觀和需求，當個人利益受到損害時，必然就會降低工作的積極性。四通集團曾提出“要讓整個系統成員的利益和系統利益高度一致”、“把大家的利益基礎分開”，這其實就是對企業內部利益基礎的調整。所以實施二次創業的第一個難點就是企業內部利益的調整。

利益調整關鍵在兩點，一個是企業成員獲得報酬、獎勵等待遇的前提條件應該是對實現企業整體利益所做出的貢獻，這其中包括所擁有的企業資産的增值、工作的成果、對所處業務流程的貢獻、所在部門的效益等；另外一個是獲得晉升的條件是根據個人的知識、能力和品質。職務的高低要與責任、權力相一致，而報酬、獎勵應與貢獻相一致。

調整利益基礎是一件傷筋動骨的事情，錯綜複雜的人情關係會使這項工作難以開展下去。這裏的關鍵是要轉變觀念，不僅是企業的經營者，企業其他各類人員也都必頇轉變觀念，改變過去所習慣的“人情關係大於一切”的思想，從注重眼前利益向注重長遠利益轉變，認識到組織是一個利益共同體，從而將集體利益和個人利益統一起來，推動有利於企業長遠發展的利益調整。

企業要成功，最終要靠人來實現，人的素質不提高將無法實現預期的目標。不少一次創業成功的企業由於不重視員工的培訓，企業員工整體素質較低，常常在還沒有來得及建立完善的人才機制的時候，就已經開始走下坡路了。從決策來說，由於創業以來一直由經營者一個人確定企業的發展方向，而且取得了成功，即使有民主的形式，但也因爲大家已經習慣于“只要領導說的就是對的”這種單一思路，最後仍由一個人說了算，企業的主要管理人員缺乏獨立思考的能力；在實施過程中，由於企業本身比較小，無法招募到素質較高的員工，由低素質的人實施決策內容的結果就是缺乏創造性，凡事都要領導過問；企業整體也缺乏照章辦事、按計劃工作的觀念。因此二次創業的第二個難點是人的素質的提高。

在進行二次創業時，不少企業到高校聘請老師到企業開設培訓課程，同時也選派部分人員到學校進修，這些舉動都反映了企業提高人員素質的強烈願望。但提高素質不僅僅是上課、接受培訓，很多接受過培訓的人仍然無法勝任現有的工作，原因在於觀念沒有轉變，培訓過後回到企業，仍然按照老思路工作。要想從根本上提高企業成員的素質，必頇轉變原有的觀念，提高工作的自主性、創造性，同時企業要制定相應的考核、激勵制度，對有創造性、有開拓精神的人進行獎勵並委以重任，這樣才會逐漸在企業內部形成新的工作氛圍。

企業的穩定經營最終還是要靠一套規範化的管理制度的形成。管理方式本身並沒有好壞之分，只是在不同的企業、不同的環境、不同的歷史階段中所適用的管理方式是不同的。一次創業時期的管理模式適應了企業創業初期的特殊需要，但在新的環境背景下，原來的管理模式同樣也必頇否定。從原來隨機的、無序的、感情化的管理模式轉變爲有計劃的、規範化的、制度化的管理模式需要一個漫長的過程，不僅要求對企業本身有充分的認識，而且要有打破傳統的勇氣和堅持實施的毅力和耐心，這對企業來說是一個巨大的考驗，新的企業經營管理模式能否成功實施，決定了企業能否真正實現突破，從而煥發青春，獲得進一步的發展。

管理方式的變革主要是企業的各類機制的形成和各類制度的建設。建立在科學基礎上的內部管理將有

效的推動企業的發展。但對於剛剛從一次創業艱苦歷程中走出來的人們，還都沒有接受規範化管理的思想準備，也不具備接受這種管理的意識，因此管理方式變革的關鍵還是一個轉變觀念的問題。只有企業整體注重學習，不斷汲取國外或國內其他企業從事改革的經驗和教訓，轉變經營觀念，逐漸適應並習慣於有計劃的、規範化、制度化的管理模式，才能最終形成科學的管理機制。

綜上所述，突破這些難點的關鍵就是要注重學習，轉變觀念。企業的成長是一個理論和實踐相結合的過程，科學的理論形成正確的觀念，正確的觀念促使人們注重學習，學習的過程將提高自身的素質，高素質的人在工作中必然會創造出適合企業發展的新方法。這樣循序漸進，才能夠不斷地改進企業的經營管理水平，擺脫企業原有的發展軌跡，求得進一步的持續發展。

三、“二次創業”研究的重要性

企業是國民經濟的核心，“二次創業”的理論和方法研究對我國的經濟建設具有重大的現實意義，而且在理論上也具有重要的科學價值。

1、“二次創業”是當前我國各類組織共同面臨的問題，具有普遍性。

改革開放以來，國內湧現出了大批高速成長的企業，尤其是民營高技術企業。隨著企業內、外部環境的變化，這些企業大都出現了不同程度的危機，經營者也感受到了緊迫感，企業迫切需要得到“二次創業”理論上的指導。所以，從企業實踐的角度來看，從事“二次創業”理論和方法的研究是非常重要的。

2、“二次創業”問題解決得好壞將直接關係到國民經濟整體的發展。

準備實施二次創業的企業大部分已經具有了相當的規模，而且數量也較多，它們大多屬於我國各行各業中的佼佼者，對國民經濟的發展具有較大的影響。所以，解決他們在經營過程中所面臨的現實問題，有助於企業進一步提高經濟效益，這對增加國民收入、增加就業、發展科技、保持社會安定等各方面都具有積極作用。如果沒有相應的理論和方法來指導企業克服二次創業過程中固有的難點，那麼必然會減緩企業發展的速度，甚至可能會導致大面積的企業倒閉，這無疑對國民經濟是十分不利的。因此從國家經濟發展的全局來看，“二次創業”的研究也具有十分重要的意義。

3、二次創業是一個在理論上有待於解決的問題。

現有的小企業管理理論和各種現代管理理論，爲企業的第一次創業和二次創業後的繼續發展提供了理論指導。但對於企業如何從一次創業成功過渡到二次創業成功，在理論上還缺乏深入的研究。爲了能真正改善我國企業的經營管理狀況，讓企業在發展過程中始終有比較科學的理論和方法進行指導，就有必要從事企業“二次創業”理論和方法的研究，以形成一整套適合國內企業特點的管理理論，摸索出針對我國企業具體情況的管理思想和管理辦法，這將會在管理理論研究的土地上開墾出一片新的綠洲。

綜上所述，二次創業是企業發展到一定時期所必頇面臨的問題，二次創業不同于一次創業，我們應該重視對於二次創業理論與方法的研究，以推動我國企業的進一步發展。

第五篇：浙江民營企業二次創業的現狀與對策

浙江工商職業技術學院企業經營管理專業畢業論文

浙江民營企業二次創業的現狀與對策

企管02042081班

盧鄂

[摘 要]本文通過對浙江民營企業面臨的內外環境進行分析，提出對內浙江民營企業應自我調整,引進先進管理機制,加強行業內部合作;對外學習新的游戲規則,積極應對資本風險與貿易糾紛，只有這樣，浙江民營企業才能在新的市場條件下繼續保持其強盛的生命力。

[關鍵詞]浙江民營企業；二次創業；現狀；對策

世紀之交，浙江經濟面臨著前所未有的調整和轉型。經過20多年的發展，浙江民營企業已經開始進入追求規模效益的二次創業。二次創業是指入世后企業從完成原始資本積累到開始新一輪對外擴張與逐步建立現代企業制度的階段。企業二次創業與一次創業相比，其本質區別是從對市場需求的拾遺補缺、重視銷售，向制度創新、規模經營和科學管理方面轉變。

在新世紀開始的5年之內，浙江經濟將從工業化中期跨入工業化后期和信息化初期。這一跨越給浙江民營企業帶來的沖擊決不是簡單的經濟學上的劃分，而是生產規模、管理機制、企業文化等一系列整體的沖擊。浙江的民營企業要想繼續生存下去，必須要有鳳凰涅磐的勇氣，徹底打破粗放的經營管理模式，走向現代化、規范化、科學化的企業經營管理。

一、浙江民營企業的現狀

（一）浙江民營企業取得的輝煌成績。

2004年，在我國經濟實力最強的100個縣市中，浙江占了27個，超過總數的1/4。浙江經濟已經領跑全國11年，2003年浙江省國內生產總值達到6700億元，比上年增長10.5％，全省人均GDP達到14850元，繼續保持全國省區第一的位置。然而浙江資源匱乏，人均耕地只有全國平均的40％，國家重點投資項目也不多，是什么支撐起浙江這么多年的經濟發展？這答案不是名人大家，而是深厚的民營經濟基礎。

2004年底浙江民營企業總戶超過33.58萬戶，注冊資本3816.85億元，戶均注冊資金113.67萬元。浙江現有年產值超億元的民營企業334家，注冊資本1000萬以上的民營企業3348家。浙江民營企業經濟總產值、銷售總額、社會消費品零售額、出口創匯額、全國民營企業500強企業戶數等多項指標均居全國第一。

著名經濟學家吳敬璉曾經這么說：“浙江是個具有熾熱企業家精神的地方，浙江非常有利于發揮華人的才能，浙商完全可以媲美全球成功的華商.”正是浙江民營企業的蓬勃發展，－1－

浙江民營企業二次創業的現狀與對策

創造了浙江的輝煌。

（二）面對入世，浙江民營企業二次創業所面臨的種種問題。

隨著中國加入WTO，民營企業家們發現，市場大了，競爭也比以前更加殘酷了。不可否認，民營企業在面對良好的發展時機，但是同時浙江民營經濟也面臨著前所未有的挑戰

1、傳統的管理體制已經嚴重制約著浙江民營經濟的發展。

（1）在相當多的浙江民營企業中至今還保留著傳統的管理方式，這之中以家族企業制度為代表。在生產規模擴大、經營領域拓寬、技術層次提高、市場競爭加劇后，奉行公平效率的企業目標與重視長幼尊卑的家族目標矛盾日益明顯。傳統的管理體制決策往往由個人決定，許多業主僅僅是靠自己感性的認識和傳統經驗來經營企業，對業務缺乏詳盡的論證和綜合分析，一旦決策失誤將使整個企業一蹶不振。

（2）在傳統的管理體制上，親情往往和事業糾纏在一起，這導致企業內部職責含糊不清，財務收支很不規范，內部產權混濁模糊，在企業壯大后就容易形成內耗，嚴重影響企業的效率。

（3）在傳統的企業中，任人唯親、排外傾向是其內在固有的。這就勢必加劇日益迫切的專業化分工與企業管理水平低下之間的矛盾，使企業面臨嚴重的管理瓶頸制約。

2、資源的缺乏成為民營經濟向外擴張的最大障礙。（1）電荒成為高懸在企業頭上的一把利劍。

電荒已經成為制約浙江經濟突破性發展的一個非常致命的瓶頸。據統計，浙江電力消費彈性系數由1998年的小于1提高到2002年的1．56，去年更是超過了1.7。去年，浙江省委、省政府在保證電力供應方面下了很大力氣，全省發電量增加17％，外購電量增加51％，但仍然不得不拉閘限電。

面臨著“電荒”，生產型的民營企業為了生存，不得不想盡辦法自備發電機組進行維系著生產，雖然當地政府鼓勵企業自備發電機且給予相應的補貼，但這對生產型的企業來說，無疑是釜底抽薪，因為自己發電的電價要高出供電價格的一半，可是不得不在掙扎著“生存”。

（2）缺地成為制約民企發展的強大障礙。

土地，不可再生的資源，已經是擺在浙江民營企業面前最大的障礙。土地調控以后，致使一批已達成用地協議和正在報批的項目審批停止。據溫州市工商聯的調查，溫州家具商會在蒼南的家具工業園區項目，已訂下協議的用地指標被縮減了一半，單位價格卻比原定的翻了一番。瑞安市莘塍街道原計劃要為中小企業建造標準廠房，宏觀調控一來，這個項目不得不停下來。為此一位企業家辛酸地說：溫州土地資源緊缺，中小企業征地原來就非常困難，－2－ 浙江工商職業技術學院企業經營管理專業畢業論文

當地政府許諾說等大企業的用地問題解決以后馬上解決中小企業的用地問題，我們中小企業等呀等，誰知道“等”來的還是一個空。

土地，這不可再生的資源，已經成為制約民營企業發展的強大障礙，正因為這樣，一些浙江的民營企業不得不舉家搬遷上海和到省外及國外謀求發展和生存的空間。

3、企業規模過小，導致民營企業缺乏合適的資本市場支持。

浙江，是中國最富裕的省份之一，也是資金最充裕的地方，但是現在，為資金苦惱的企業已經不是一家兩家了。從去年以來，我國政府對產業投資和經濟過熱的大幅度控制，讓企業普遍開始缺失生存所需的“血液”——資金。尤其是中小民營企業，更是成為銀根緊縮首要的調整對象。

資金價格的上升，直接增加了企業的投資成本和財務成本，降低了企業的盈利空間，影響了企業的生存和競爭，大量中小企業首當其沖。自宏觀調控開始至今，多家銀行的大額貸款權限均被上收到總行或分行。致使規模普遍較小的民營企業大多面臨著嚴重的信貸危機。

由于企業規模小，同許多國外企業股市融資相比，浙江民營企業在融資上也障礙重重，對于上市企業的規模要求讓民營企業望而卻步，這也讓缺乏資金的浙江民企“雪上加霜”。

二、面對新挑戰，浙江民營企業今后發展的對策

（一）浙江民營企業應積極主動接軌國際社會，自我革新。

1、與世界接軌，改變生產模式。

中國加入WTO，為浙江開放型經濟的發展提供了一個新的成長空間。三年來的實踐證明，浙江經濟的快速發展，正是由于浙江抓住了加入世貿組織所帶來的新一輪對外開放機遇，采取積極的應對措施，深化體制改革、抓緊結構調整、積極參與國際分工的結果。

在逐步走向集約化生產的現代經濟中，規模不僅僅被視為衡量企業實力的第一指標，而且是企業賴以生存的生命線。只有企業到達一定規模，才能大規模降低生產成本，才能抗衡來自國內、國際兩個市場的雙重沖擊。

浙江民營企業的發展不僅需要生產規模—“量”的擴張，還需要企業經營管理—“質”的提高。“量”和“質”就好像企業發展的兩條腿，僅有“量”的提高而沒有“質”的提升就會如瘸子走路，走得越快，摔得越厲害。改革開放以來，很多企業盛極一時，又很快走向衰敗，究其原因，往往是企業的規模擴大了，相應的經營管理沒有跟上，摔了大跟頭，甚至一蹶不振。只有敏銳地體察到建立現代企業制度的重要性，并實施了在質的基礎上量的擴展，才能實現了從“作坊”到“現代化企業”的轉變。

－3－

浙江民營企業二次創業的現狀與對策

2、浙江民營企業紛紛加強行業內合作。

歐盟5月17日正式公布了限制中國打火機出門的CR法規，這意味著中國加入世貿組織后民營企業按照國際“游戲規則”打的第一場“洋官司”以敗訴告終，小小打火機“引燃”了中國民營企業對于加入WTO后如何應對國際“游戲規則”和貿易壁壘的反思探索。有民營企業家提出，國外有強大的行業協會調協操作，而目前中國的行業協會在貿易戰中基本處于“沒有作為”的狀態。針對這種呼聲，溫州的一些行業協會已著手完善自身的功能：搜集世界各國、各行業和產品的有關專利和標準的信息，并對其進行專門研究，指導國內企業避開各種貿易壁壘。

行業協會作為民間組織具有政府所不具有的功能，可以在WTO規則下對本行業企業進行政府所不能的公開保護。中國加入世貿組織后貿易摩擦不斷增加，單個企業難以面對和承擔這些成本，需要聯合起來，整合力量，也需要行業協會在協調市場、價格、組織反傾銷應訴等行動中發揮作用。

在政府的支持和積極引導下，浙江越來越多的行業協會走上前臺。無論在應對反傾銷訴訟中，還是在促進行業發展中作用充分顯現，如溫州煙具協會、舟山出口水產行業協會、省茶葉協會等一大批行業協會已積極參與到行業發展的規則中，起到了政府、企業、行業協會“鐵三角”互為聯動、缺一不可的作用。

（二）引進現代管理理念，改革傳統的家族式經營模式。

1、家族式管理在民營企業發展初期所做出的貢獻。

對于家族企業而言，在創始初期，借助親情企業可以保持適當的凝聚力，家族成員親情關系還有助于減少企業的委托代理成本，信任和忠誠可以減少市場交易成本，其優勢明顯，主要體現為產權邊界清晰、組織結構簡單、管理成本低廉。

在民營經濟發展的初期，由于規模較小、產品單

一、機制靈活、組織層級扁平、企業以市場為中心進行運作，自身具有產權明晰、權責明確、利益直接、經營靈活等內在特點，有著強烈的激勵機制和硬性的約束機制，與市場經濟有著天然的適應性。

2、在新的市場形式下，傳統的管理方式難以應對現代管理理念的挑戰。

隨著市場經濟體系逐步發達和經濟日益全球化，純粹的家族企業只是在一些行業、一定的范圍內有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現出來了。

（1）組織機制障礙。

隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由于夾雜復雜的感情關系，使得領

－4－ 浙江工商職業技術學院企業經營管理專業畢業論文

導者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患。（2）人力資源的限制。

家族式企業似乎對外來的資源和活力有種天然的排斥作用。尤其是由于在家族式企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。（3）不科學的決策程序導致失誤。

決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。

3、如何改革弊端，建立現代管理體制。

家族企業要做強做大，必須借鑒從家族制走向現代公司制的經驗，推動家族公司的社會化。對于這種社會化，有兩種最主要渠道：改制上市和經理成員持股。改制上市可以理清家族企業不明晰的產權，上市公司的股東由多元投資主體組成，可以弱化家族化管理的存在基礎——所有者主體單一，股權過度集中、所有權與經營權不分。

企業管理制度的轉變是構建現代制度的關鍵。建立現代企業制度，首先要使企業管理從隨心所欲的“人治”轉變為規范化、有序化、科學化的“法治”。浙江廣大的民營企業都提出了“制度治企”的經營理念，制定了非常嚴格的管理制度，并隨著內外環境的變化不斷改革完善。制度建設突出三個控制，法律辦嚴抓事前控制，財務室重在事中控制，內部審計重在事后控制。這使得民營企業在機制上已經逐步與國際接軌，并為民營經濟的持續發展起著不可估量的作用。

（三）政府在民營企業發展中應該起到更加積極的作用。

1、浙江民營企業取得的成績離不開各級政府的扶持與政策的幫助。

對于浙江民營經濟，許多人都認為這是屬于“老百姓”的經濟，是政府“無為”的產物。然而事實告訴我們，浙江民營經濟的發展離不開政府的支持。正是浙江各級政府充分尊重民營經濟的創造力，保護了民營企業家的創業積極性才贏得了浙江民營經濟的百花齊放。幾屆浙江省委、省政府充分尊重民營企業的創業權利和自主選擇，提出“不限發展比例，不限發展速度，不限經營方式，不限經營規模”。正是浙江各級政府在發展市場經濟過程中這種扶

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浙江民營企業二次創業的現狀與對策

持的態度才讓在浙民營企業有著充足的發展空間。

為了順應民營經濟發展的需要，浙江各級政府先后出臺了許多在全國率先改革的法規和措施，如中國首批個體工商執照和首個關于私營企業的地方性法規，首個股份合作企業的地方性法規等等，保護了民營企業的合法權益，支持、引導、民營經濟更快、更好地發展。

2、現階段政府的管理理念已經滯后于新的經濟形式。

浙江經濟在經過一個持續的增長階段后，民營企業目前已完成資本的原始積累過程，目前正處于擴張轉型上升的最佳時機，宏觀調控打亂了一些企業發展計劃，降低了企業家預期心理，影響了企業的增長速度，一定程度上使民營企業錯過了發展機遇。而在政府審批的制約下，浙江的民營企業又遇到了重擊。

以寧波奧克斯集團為例，在一輪的擴張中，已經從電度表的原始積累中，完成了空調業的資本集聚。但在準備挺進汽車市場中搶占市場份額時，雖然國家早在2001年就對汽車產業政策進行調整，但政府絲毫沒有放棄手中的某些審批的權力，雖然吉利的李書福在種種努力下終于讓“吉利汽車”上了目錄，然而同樣身處寧波的奧克斯汽車正在重走吉利的老路，因為面臨著審批的困難，他們不得不到沈陽去以所謂“兼并”的形式，進行生產汽車。更為嚴重的問題是，越朝產業鏈上游走，政府的管制越嚴格，產業越難發展。

3、浙江民營企業應該在更多層面上取得政府的支持。

一是商機需求，民營企業家希望發展的過程中得到商機，而且也希望政府整合社會資源，以組團的方式或政企聯手推介項目等形式組織有意向的民營企業到海內外尋找商機，不斷使民企做實做強。

二是融資需求，融資貸款難已成為浙江民營企業尤其是中小民企進一步發展的瓶頸。盡管民營企業在不同場合年年呼吁，但效果甚微，始終沒有得到有效解決。民營企業主強烈要求政府積極創造條件，設立貸款擔保機構，盡可能解決民企融資貸款難的問題。

三是打造品牌需求，目前浙江民企的知名度在全國及至全球范圍內還不大。部分已有一定規模和實力的民企對打造企業品牌的意識越來越強烈。在企業練好內功的同時，他們希望政府在企業申報全國馳名商標、名牌產品、著名商標等過程中，積極協助企業邀請有關方面專家進行現場指導，并做好必要的公關。

四政府應更進一步為民營企業的發展創造良好的環境。發展民營經濟的成功實踐昭示我們：地區經濟好了，人民群眾生活就好，而經濟要好，必須企業強大。因此，政企同在一條路上。政府要積極培育大企業，實施“一企一策”，提供“個性化服務”，培育一批重點骨干企業做強做大。企業需要發展，但上水平上規模，很多事情單靠企業自身是做不到的，需要

－6－ 浙江工商職業技術學院企業經營管理專業畢業論文

政府的支持。依據這一新的發展理念和行政理念，發展民營經濟工作著力點，主要應從以下幾個方面著手：

（1）制定民營經濟發展規劃。

大發展必須規劃先行。制定浙江民營經濟發展規劃當前已顯得尤為迫切重要。并制定出浙江民營經濟未來5－10年乃至更長的發展規劃。規劃內容應包括民營經濟發展規模、產業分布、園區建設、發展方向、支柱企業、品牌戰略、技術進步、配套政策、企業家隊伍建設等等。通過宏觀上的引導，著力形成浙江民營經濟產業鏈和產業族群，大力促進浙江民營經濟健康快速發展。

（2）培養企業家“領軍人物”。

企業家“領軍人物”，在一個地區具有廣泛的影響力和號召力，并對一個地區的經濟建設具有舉足輕重的地位。從近年來浙江進入全國500強民營排序榜中可以看出，浙江已涌現了一批優秀的民營企業家。因此，把這部分企業家通過多種形式有計劃、有步驟地教育引導、培訓提攜培養成浙江乃至全國民企有關行業中的“領軍人物”，可謂正逢其時。

（3）推進落實扶優扶強政策。

地區的強大在于經濟的強大，經濟的強大在于擁有一批強大的企業。要督促有關部門在限定的時間內研究制定扶優扶強工作措施。積極關注和重視民營企業“二次創業”中面臨的突出問題，著力給予“幫”、“扶”，盡快使其變得更強大，使有條件的民企盡快在海內外上市。

另外加強行業商會或協會建設，通過政府的力量整合社會資源，建立行業商會或協會，加強對中小企業的行業指導、管理、服務，使中小企業在發展行業優勢中提升競爭力，贏得更多的商機。從企業最需要的地方做起，從企業最不滿意的地方改起，真心誠意地為企業提供主動的、靠前的、細化的和延伸的服務，并努力做到遇事即辦、急事急辦、特事特辦，使民企真切感受到政府的一流服務。

綜以上述，浙江民營企業在摸索中不斷前進，相信在對內進行企業自我革新，建立現代企業管理制度，對外加強企業與企業、企業與政府的合作，共同抵御外來風險的基礎上，浙江民營企業將在二次創業的道路上的更好、更遠。

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浙江民營企業二次創業的現狀與對策

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