第一篇：淺析企業(yè)管理創(chuàng)新內(nèi)容及其對(duì)策

淺析企業(yè)管理創(chuàng)新內(nèi)容及其對(duì)策

目錄

1、創(chuàng)新――企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力

1.1創(chuàng)新的含義及其意義

1.2創(chuàng)新內(nèi)容的主要方面

1.2.1人才管理的創(chuàng)新

1.2.2技術(shù)創(chuàng)新是推動(dòng)產(chǎn)品發(fā)展的有效途徑

2、由成功企業(yè)引發(fā)的對(duì)企業(yè)創(chuàng)新對(duì)策的思考

3、總結(jié)

摘要：管理創(chuàng)新是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要因素，它是企業(yè)管理思想的重要體現(xiàn)，是企業(yè)管理研究的永恒課題。本文從企業(yè)管理角度論述了人才管理的創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，分析了成功企業(yè)的管理創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，并在企業(yè)實(shí)行管理創(chuàng)新決策方面做出了淺顯的思考。

關(guān)鍵詞：管理 創(chuàng)新 發(fā)展

淺析企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)容及其對(duì)策

1、創(chuàng)新――企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力

1.1創(chuàng)新的含義及其意義

創(chuàng)新是一個(gè)國家興旺發(fā)達(dá)的不竭動(dòng)力，是一個(gè)企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)勝利和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可靠保證，企業(yè)經(jīng)營在很大方面即是管理經(jīng)營，經(jīng)營管理法則是變動(dòng)不定的，企業(yè)管理創(chuàng)新能力就是延續(xù)企業(yè)生命的動(dòng)力，因此強(qiáng)化管理的關(guān)鍵在于創(chuàng)新，它是關(guān)系到企業(yè)能否在硝煙彌漫的商場(chǎng)上長(zhǎng)期占據(jù)百戰(zhàn)不殆地位的一個(gè)重要因素，可以預(yù)言，創(chuàng)新管理是未來組織（包括企業(yè)）生存和發(fā)展的根基。企業(yè)管理創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)來說主要表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)效益的提高，如果一家企業(yè)管理上創(chuàng)新了，但是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益沒有上去，那么這還是一個(gè)失敗的創(chuàng)新，還得總結(jié)失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，繼續(xù)尋找適合自己的方法，也許還會(huì)再次失敗，但經(jīng)過不斷的反復(fù)實(shí)踐，反復(fù)驗(yàn)證，最終使得企業(yè)的效益提高了，那么這一次次的創(chuàng)新就算成功了，這就是一個(gè)企業(yè)管理創(chuàng)新的成功過程。一項(xiàng)成功的管理創(chuàng)新從開始實(shí)踐到最終的完善也許要經(jīng)歷一段相當(dāng)長(zhǎng)的歷程，但最終所取得的成效卻是不可估量的。管理是動(dòng)態(tài)的和發(fā)展的，因此要使管理發(fā)揮其積極作用，就需根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和具體情況，生產(chǎn)經(jīng)營等經(jīng)濟(jì)條件的變化，不斷進(jìn)行創(chuàng)新。只有把管理和創(chuàng)新緊密相結(jié)合，管理才能顯示其化腐朽為神奇的力量。而管理創(chuàng)新的重點(diǎn)則在于獨(dú)創(chuàng)，不同的企業(yè)有各自不同的內(nèi)容，同一企業(yè)在不同時(shí)期也有不同的內(nèi)容。

1.2創(chuàng)新內(nèi)容的主要方面

結(jié)合我在工作中所遇到的實(shí)際問題，筆者認(rèn)為企業(yè)管理上的創(chuàng)新主要包括下面幾個(gè)方面：

1.2.1人才管理的創(chuàng)新

企業(yè)管理的第一要素是“人”，具有高素質(zhì)的創(chuàng)新人才是企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新工作的必備條件。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是擁有某種獨(dú)特技能的人才的競(jìng)爭(zhēng)。這些掌握了自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識(shí)，具有一技之長(zhǎng)的人才均可以稱為“知識(shí)工作者”。“知識(shí)工作者”與非知識(shí)工作者相比，具有許多明顯的特點(diǎn)，如前者具有較大的流動(dòng)性，這主要是因?yàn)樗麄儞碛凶约旱纳a(chǎn)工具——他們的大腦；較強(qiáng)的成就感。美國著名心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛（Abraham H.Maslow）將人類需要由低到高劃分為五層次，它們依次為：生理需要（Phy siologicaln

eeds）、安全需要（Safety needs）、社會(huì)需要（Social needs）、尊重需要(Esteemneeds)、自我實(shí)現(xiàn)需要（Self-actualization needs）。而知識(shí)工作者則更注重高層次需求的滿足，即更渴望自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈希望得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重，他們不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)；因此，創(chuàng)新是知識(shí)員工最重要的特征，誠如庫珀所說：“知識(shí)型員工之所以重要，并不是因?yàn)樗麄円呀?jīng)掌握了某些秘密知識(shí)，而是因?yàn)樗麄兙哂胁粩鄤?chuàng)造有用知識(shí)。”正因?yàn)椤爸R(shí)工作者”具有上述特點(diǎn)，所以如果你這里只能發(fā)揮他50 %的知識(shí)資源與聰明才智，他就會(huì)帶著他的知識(shí)流動(dòng)到能發(fā)揮他70%能力的地方去。應(yīng)該說，當(dāng)前我國仍存在嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象。我們的企業(yè)中，尤其是高管人員，應(yīng)該增強(qiáng)緊迫感，盡快改變觀念，樹立真正的人才觀，并立足全球范圍進(jìn)行人力資源的開發(fā)工作，“不拘一格降人才”，搜羅一批優(yōu)秀的忠誠的人才為“我”服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。筆者所在的南通華峰化工有限公司近年來在用人觀念上大力創(chuàng)新，首先樹立了人才的戰(zhàn)略眼光，從上海、南京、山東等地高薪聘請(qǐng)了各類人才20多位，先后培養(yǎng)了30多名中、高級(jí)技術(shù)管理類人才，占人才總數(shù)的30%。憑借著人才的優(yōu)勢(shì)，幾年來成功的開發(fā)了20多個(gè)新產(chǎn)品。通過多種形式企業(yè)技術(shù)人員、管理人員、銷售人員、乃至全體員工的培訓(xùn)，更新他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)，提高他們的管理水平和管理創(chuàng)新能力。從管理創(chuàng)新角度來說這也屬于企業(yè)管理層在意識(shí)觀念上對(duì)于知識(shí)管理創(chuàng)新的重視。高素質(zhì)的人才資源屬于無形的資產(chǎn)，這種資源可反復(fù)利用、不會(huì)枯竭，企業(yè)投入一定的經(jīng)濟(jì)之后，即可實(shí)現(xiàn)知識(shí)資源的增加，共享，從而給企業(yè)帶來更多的增加財(cái)富。

筆者認(rèn)為企業(yè)對(duì)人才的注重促進(jìn)了知識(shí)管理的出現(xiàn)和興起，即標(biāo)志著知識(shí)經(jīng)濟(jì)而引發(fā)的經(jīng)營環(huán)境進(jìn)入新的階段，它的出現(xiàn)是企業(yè)適應(yīng)資源環(huán)境由經(jīng)濟(jì)資源變?yōu)橹R(shí)資源的必然結(jié)果，也是科學(xué)技術(shù)發(fā)展的結(jié)果，知識(shí)管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)擁有和可利用的知識(shí)資源，企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中可依靠不斷創(chuàng)新的知識(shí)資源去贏得市場(chǎng)；企業(yè)運(yùn)用知識(shí)管理，加強(qiáng)知識(shí)資源的開發(fā)和利用，將會(huì)給企業(yè)帶來巨大的市場(chǎng)潛力。

1.2.2技術(shù)創(chuàng)新是推動(dòng)產(chǎn)品發(fā)展的有效途徑

技術(shù)創(chuàng)新是一種具有探索性、創(chuàng)造性的技術(shù)經(jīng)濟(jì)，是產(chǎn)品和過程的創(chuàng)新，為了滿足顧客和消費(fèi)者不斷變化的需求，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而從事的以產(chǎn)品極其經(jīng)營過程為中心的包括構(gòu)思、開發(fā)、商業(yè)等環(huán)節(jié)的一系列創(chuàng)新活動(dòng)。

隨著我國實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,技術(shù)是關(guān)鍵中的關(guān)鍵，影響到企業(yè)的生存問題。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展史是一次次技術(shù)創(chuàng)新的歷史，在20世紀(jì)初，技術(shù)對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率僅在5%左右，到了20世紀(jì)末就提升到了90%左右。新技術(shù)的應(yīng)用的使得單位生產(chǎn)勞動(dòng)時(shí)間大大縮短，不再依靠單純的勞動(dòng)力投入，由勞動(dòng)密集型生產(chǎn)發(fā)展到技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，勞動(dòng)率大大提高，所以說技術(shù)創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)，是企業(yè)得以發(fā)展的重要的因素。以“香氣悠久、味醇厚、入口甘美、入喉凈爽、各味諧調(diào)、恰到好處、酒味全面”享譽(yù)國內(nèi)外的五糧液酒廠，也是在通過了大量的技術(shù)創(chuàng)新之后，勾兌出了五糧液等系列酒而聞名于世的，從九五期間到2004年，構(gòu)思因技術(shù)創(chuàng)新而創(chuàng)下了銷售收入平均增長(zhǎng)40%的神奇速度，2004實(shí)現(xiàn)銷售收入138億元。

技術(shù)創(chuàng)新的過程不僅僅是個(gè)技術(shù)問題，也是個(gè)管理問題，管理可以降低技術(shù)創(chuàng)新過程中資源配置的不確定性，提高投入于技術(shù)創(chuàng)新過程中資源的配置效率。既然技術(shù)創(chuàng)新還是一個(gè)管理的過程，那么管理創(chuàng)新就應(yīng)在這個(gè)方面具有空間，可以發(fā)揮管理創(chuàng)新的巨大作用。如我華峰公司早先的技術(shù)創(chuàng)新從在獨(dú)立于企業(yè)外的研究機(jī)構(gòu)、實(shí)驗(yàn)室中進(jìn)行，逐步變?yōu)樵谄髽I(yè)內(nèi)進(jìn)行，尤其在企業(yè)中設(shè)立獨(dú)立的R＆D體系進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在化，這本身就是一大管理創(chuàng)新。需要指出的是，對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新過程的管理有所創(chuàng)新，自然將提高創(chuàng)新資源的配置效率，盡量減少不確定性，其結(jié)果將促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新的成功率，推動(dòng)企業(yè)更多地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)性具有的不確定性是由諸多因素造成的，除了所進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的技術(shù)領(lǐng)域的特性因素外，實(shí)際上還受到技術(shù)創(chuàng)新主體的創(chuàng)新能力、行為方式、投入的各種資源數(shù)量和質(zhì)量，以及技術(shù)創(chuàng)新過程的管理效率因素的影響。因此，技術(shù)創(chuàng)新的成功與否首先在于這一創(chuàng)新主題的選擇是否科學(xué)，其次則在于這一創(chuàng)新的具體組織與管理。美國原子彈的率先研制成功，固然首先應(yīng)歸功于科學(xué)家們的巨大努力，但如果沒有出色的管理組織能力和所依賴的管理組織，成功可能要延遲許多時(shí)日。因此，技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新是相互配合、互相促進(jìn)的，一個(gè)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新成果多、成功率大，至少還表明其在技術(shù)創(chuàng)新的管理上頗有一套，這一套管理模式就是管

理創(chuàng)新的結(jié)果，所以管理創(chuàng)新將有助于技術(shù)創(chuàng)新提高投入產(chǎn)出效率，有助于技術(shù)創(chuàng)新的成功。而技術(shù)創(chuàng)新本身以及技術(shù)創(chuàng)新的成果應(yīng)用將給管理創(chuàng)新帶來新的課題，推動(dòng)管理創(chuàng)新的展開，如新產(chǎn)品開發(fā)成功后的市場(chǎng)創(chuàng)新就是其一。這樣看來，結(jié)論很明顯，即管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新一樣是企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展(創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益)的重要力量。

除了上述的重點(diǎn)論述的兩點(diǎn)外，企業(yè)在制度、觀念、市場(chǎng)等方面的創(chuàng)新都要堅(jiān)持持續(xù)創(chuàng)新，這樣才能保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，才能支持企業(yè)進(jìn)軍更廣闊的市場(chǎng)。只有在“推倒――創(chuàng)新――再創(chuàng)新”的基礎(chǔ)上，不斷完善創(chuàng)新的經(jīng)營理念，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新，才能不斷為企業(yè)創(chuàng)造出更大的利潤(rùn)。

2、對(duì)企業(yè)創(chuàng)新對(duì)策的思考

管理創(chuàng)新對(duì)企業(yè)來說是至關(guān)重要的，分析成功企業(yè)的管理創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)實(shí)行管理創(chuàng)新決策方面筆者做了如下思考：

1、企業(yè)管理的技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新以企業(yè)為主體、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、科技與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)直接反映企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的活躍程度。企業(yè)作為創(chuàng)新主體要挖掘創(chuàng)新意識(shí)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新可從建立技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)狀況、與高等院校、科研院所的合作狀況、人才投入狀況、經(jīng)費(fèi)投入狀況以及設(shè)備投入狀況等五個(gè)方面來進(jìn)行。企業(yè)可逐漸自行建立或與高等院校、科研院所合建技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)立專門的技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)，建立這樣的合作關(guān)系既是對(duì)人才資源的充分利用，又有助于新產(chǎn)品及時(shí)開發(fā)并以較快的速度地步入市場(chǎng)。

2、企業(yè)要發(fā)揮地方政府對(duì)企業(yè)的政策扶持作用。為建立名牌企業(yè)，建立地方的經(jīng)濟(jì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)，各地政府會(huì)對(duì)具有一定實(shí)力的企業(yè)給予政策的相關(guān)扶持，如政府部門經(jīng)常組織企業(yè)人員外出考察，上門與省內(nèi)外高等院校、科研院所（含中國科學(xué)院的科研院所）洽談，幫助一些企業(yè)與他們結(jié)對(duì)掛鉤，建立技術(shù)協(xié)作關(guān)系；或者通過交易會(huì)、展示會(huì)的形式讓有更多的企業(yè)有更多的機(jī)會(huì)與技術(shù)源泉的高等院校、科研院所直接見面洽談，溝通需求，尋找合作的機(jī)會(huì)，因此加強(qiáng)與政府間的銜接關(guān)系是企業(yè)開展創(chuàng)新工作的途徑之一。

3、企業(yè)在做大以后，將會(huì)遭遇創(chuàng)新動(dòng)力減弱的情形，因此企業(yè)必須要構(gòu)建相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)擁有強(qiáng)勁的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必然能推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)通過繼續(xù)努力提高自主技術(shù)創(chuàng)新能力，掌握和發(fā)展核心技術(shù)，維護(hù)和運(yùn)用知識(shí)產(chǎn)權(quán)，建立技術(shù)創(chuàng)新人才的激勵(lì)機(jī)制，多方面拓展技術(shù)創(chuàng)新融資渠道。

4、產(chǎn)品的創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新主要包括品種、結(jié)構(gòu)、效用諸方面的創(chuàng)新。品種創(chuàng)新要求企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求的變化及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方案,開發(fā)受市場(chǎng)歡迎的、適銷對(duì)路的產(chǎn)品品種。結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是指通過改進(jìn)使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更合理、性能更提高、使用更安全、操作更方便、更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。效用創(chuàng)新則是指通過了解用戶的偏好,以此為依據(jù)改進(jìn)原有產(chǎn)品,開發(fā)新產(chǎn)品,使產(chǎn)品能給用戶帶來更多滿足,更受用戶歡迎和喜愛，企業(yè)創(chuàng)新的目的在于迎合更多的顧客和消費(fèi)者，為企業(yè)贏得更廣泛的市場(chǎng)，產(chǎn)品創(chuàng)新恰恰是該目的的體現(xiàn)。

此外，管理創(chuàng)新還包括管理方式創(chuàng)新、思路創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、環(huán)境創(chuàng)新、目標(biāo)創(chuàng)新等多方面內(nèi)容，這些相互之間又緊密聯(lián)系，影響并激勵(lì)著創(chuàng)新主體的內(nèi)在動(dòng)因,共同發(fā)揮著作用。

3、總結(jié)

總之，管理創(chuàng)新是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要因素，它是企業(yè)管理思想的重要體現(xiàn)，它是企業(yè)管理研究的永恒課題，企業(yè)要在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于優(yōu)勢(shì)之地，就必須根據(jù)自己的具體條件和環(huán)境狀況，把握好前進(jìn)的節(jié)奏，制定自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的創(chuàng)新計(jì)劃、發(fā)展目標(biāo)，選擇有利于自己的管理創(chuàng)新策略，全面重新審視自己的創(chuàng)新能力，采取正確的創(chuàng)新方式，保證企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)真正走向成功！

第二篇：淺談企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)容和意義

淺談企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)容和意義

趙秀梅(秦呈島市政建設(shè)集團(tuán)有限公司)

摘要:企業(yè)創(chuàng)新涵蓋著企業(yè)的力一力一面面，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)新是根本保 證，強(qiáng)化創(chuàng)新人才培養(yǎng)，提i}}創(chuàng)新意識(shí)變成企業(yè)的首要任務(wù)

關(guān)鍵詞:企業(yè)管理創(chuàng)新

中華民族是富有創(chuàng)造、發(fā)明，有悠久歷史和巨大智慧的民族。中

國有句古話:“小謀全局者，小足謀一域;小謀萬事者，小足謀一時(shí)”。

創(chuàng)新是一個(gè)民族進(jìn)步的靈魂，是一個(gè)國家興旺發(fā)達(dá)的小竭動(dòng)力，創(chuàng)新

歸根結(jié)底是人的思想的發(fā)展和飛躍。科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)

展均是由新的理論、新的思想引發(fā)出來的，新的技術(shù)、市場(chǎng)、方法、制 度等產(chǎn)生，首先要有新的思想。小繼承就沒有前進(jìn)的基礎(chǔ)，小創(chuàng)新就

沒有發(fā)展的動(dòng)力，要按照自主創(chuàng)新、重點(diǎn)跨越、支撐發(fā)展、引領(lǐng)末來的 方針，加快建設(shè)創(chuàng)新型國家，全而提i}!原始創(chuàng)新能力、集成創(chuàng)新能力 和引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新能力。眾所周知，有新思路，才有新出路，進(jìn)-步講，要?jiǎng)?chuàng)新思想，創(chuàng)新經(jīng)營，企業(yè)才會(huì)有新的出路，有新的觀念，才 有新的發(fā)展。

企業(yè)創(chuàng)新，雖然最通常是指產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新，但實(shí)際上，企業(yè)

創(chuàng)新涵蓋企業(yè)的方方而而。在一個(gè)行業(yè)中，創(chuàng)新決定一個(gè)了企業(yè)是引

領(lǐng)者還是模仿跟隨者。企業(yè)創(chuàng)新最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新的最佳效

益。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)新是根本保證，強(qiáng)化創(chuàng)新人才培養(yǎng)，提i}!創(chuàng)新 意識(shí)變成企業(yè)的首要任務(wù)。要?jiǎng)?chuàng)新當(dāng)然要培養(yǎng)大家的創(chuàng)新性思維，所

謂創(chuàng)新性思維是指具有發(fā)現(xiàn)性和開拓性的思維，該思維要具有首創(chuàng)

h}少、一闊性，要善于馳騁聯(lián)想，小分點(diǎn)而，小分正反，讓思維打破慣性，發(fā)散開來。樹立創(chuàng)新性思維并非一蹦而就的，這當(dāng)中需要員工本身-

個(gè)自我突破的過程，需要克服傳統(tǒng)定向的，線性的思維，目_小自卑，敢 于說出自己的想法，才能走在別人的前列。企業(yè)要自主創(chuàng)新必然要技

術(shù)創(chuàng)新，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，創(chuàng)造出新的商業(yè)化模式，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)切入，才能整體化企業(yè)的創(chuàng)新建設(shè)，加快企業(yè)的發(fā)展。

現(xiàn)在很多企業(yè)都將創(chuàng)新作為自己重要的戰(zhàn)略任務(wù)。公司領(lǐng)導(dǎo)

也會(huì)對(duì)員工創(chuàng)新工作提出具體的要求。那么到底千}么才是企業(yè)創(chuàng)

新呢?

在很多人看來，創(chuàng)新就是指的新產(chǎn)品，新服務(wù)，新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的 挖掘等，這些好象與多數(shù)員工沒有千}么關(guān)系。所以當(dāng)公司推動(dòng)創(chuàng)新運(yùn) 動(dòng)的時(shí)候，似乎無從卜手。其實(shí)，真實(shí)意義上的創(chuàng)新小僅僅是層而上的產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，還包括思維創(chuàng)新、組織與制度創(chuàng)新、人力資

源管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、文化創(chuàng)新。

首先企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)，要注意培養(yǎng)員工的制度創(chuàng)新以及管理創(chuàng)新意識(shí)，要緊抓小同重點(diǎn)的變革和創(chuàng)新，如以

組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)，重新劃分或合并部門，流程改造，改變崗位及崗位

職責(zé)或以人為重點(diǎn)的變革和創(chuàng)新，即改變員工的觀念和態(tài)度，知識(shí)的變革、態(tài)度的變革、個(gè)人行為乃至整個(gè)群體行為的變革或以任務(wù)和技

術(shù)為重點(diǎn)，任務(wù)重新組合分配，史新設(shè)備、技術(shù)創(chuàng)新，達(dá)到組織創(chuàng)新的 目的。

其次在新世紀(jì)新階段，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和現(xiàn)代企

業(yè)管理的小斷創(chuàng)新，企業(yè)的成功與否，主要取決于企業(yè)管理者的綜合 索質(zhì)和創(chuàng)新能力。一個(gè)合格的管理者，除了要有“健全的腦力、一定的 教育、專門的技術(shù)的知識(shí)、機(jī)智靈敏、充沛的經(jīng)歷、堅(jiān)強(qiáng)的毅力、忠誠 老實(shí)、判斷力和一般常識(shí)、良好的健康狀況”諸多優(yōu)點(diǎn)外，還要在決策 方而成為優(yōu)秀的故障排除者和資源分配者。因此，在企業(yè)文化在管理 中的作用越發(fā)重要，以人為本思想在員工頭腦中日益深入的新形勢(shì) 卜，提i}!企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者管理者和組織者的索質(zhì)，培養(yǎng)他們而向世界而向 末來的開創(chuàng)精神，己成為推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和首要任 務(wù)。

創(chuàng)新對(duì)于公司和個(gè)人都很重要，這都離小開先進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)文 化。新時(shí)代的創(chuàng)新作用得到空前的強(qiáng)化，創(chuàng)新變成了企業(yè)的生命源 泉，生產(chǎn)規(guī)模或經(jīng)營成本己小再重要，而創(chuàng)造性和靈活性成為了最寶 貴的資源。因此，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)創(chuàng)新文化與傳統(tǒng)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào) 的創(chuàng)新存在著很大的差異，新時(shí)代的企業(yè)創(chuàng)新史加注重激發(fā)個(gè)人的 創(chuàng)造靈感和創(chuàng)造熱情，最大限度的滿足個(gè)人的要求和愿望，使其智慧 和才能得到充分的釋放，而對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)文化理念提出的集體觀念、群 眾意識(shí)、絕對(duì)服從等等持批判態(tài)度。新時(shí)期的企業(yè)文化把尊重人作為 中心內(nèi)容，以人的管理為中心，給員工多重需要的滿足，并能用它的 “軟約束”來調(diào)節(jié)各種小合理的需要。員工將企業(yè)文化內(nèi)化為自我意

識(shí)后，將會(huì)形成強(qiáng)烈的使命感、持久的驅(qū)動(dòng)力，成為自我激勵(lì)的標(biāo)尺。門_員工真正接受了企業(yè)的核心理念，他們就會(huì)被這種理念所驅(qū)使，自覺自愿地發(fā)揮潛能，為企業(yè)努力i}!效地工作。企業(yè)只有創(chuàng)造出適合 個(gè)人創(chuàng)新、組織靈活機(jī)動(dòng)、完善人才流動(dòng)的體系，才符合新時(shí)代的企 業(yè)發(fā)展道路，是企業(yè)充滿新鮮活力小可或缺的因索。公司提供創(chuàng)新文 化，盡量為每一位職員提供創(chuàng)新的機(jī)會(huì)和氛圍，讓員工在緊張忙碌的 工作中保持活躍的思維、工作的激情，提倡創(chuàng)新的概念，使創(chuàng)新的意

識(shí)要融入到日常的工作中，千毛何人千側(cè)可時(shí)候都司一以創(chuàng)新，只要敢想敢 說，沒有千}么是做小到的。企業(yè)文化通過改變員工的舊有價(jià)值觀念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起組織和員工之間的依存關(guān)系，使 個(gè)人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)的統(tǒng)一起來，形 成相對(duì)穩(wěn)定的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組 織成員的主管能動(dòng)性，為達(dá)成組織的共同目標(biāo)而努力。

企業(yè)文化要想有創(chuàng)新首先要選擇適合本企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，選擇 正確的價(jià)值觀是塑造企業(yè)文化的首要戰(zhàn)略問題。這就需要企業(yè)立足 于自身的具體特點(diǎn)，根據(jù)目的、環(huán)境、習(xí)慣和組成方式選擇適合自身 發(fā)展的文化模式。企業(yè)核心價(jià)值觀和文化模式門_確立，就應(yīng)通過各 種形式感召員工，為了讓員工認(rèn)同，企業(yè)文化建設(shè)的第一立足點(diǎn)就 是務(wù)實(shí)，從員工身邊的一點(diǎn)一滴做起，讓員工感到企業(yè)文化的感召 力，深入人心。其次，要讓深入人心的文化模式有必要的制度保障，建 立獎(jiǎng)懲制度，另外領(lǐng)導(dǎo)的率先垂范也起到?jīng)Q定性的作用。成功的企業(yè) 小僅需要認(rèn)識(shí)目前的環(huán)境狀態(tài)，而目_還要了解其發(fā)展方向，有意識(shí)的 加以調(diào)整，選擇合適的企業(yè)文化，以適應(yīng)挑戰(zhàn)。

綜上所述，企業(yè)創(chuàng)新這個(gè)并小新鮮的話題正在被賦予新的含義，成為一種新的時(shí)尚覆蓋著諸多的領(lǐng)域，企業(yè)領(lǐng)先者為了保持領(lǐng)先的地位就必須時(shí)刻把握好該領(lǐng)域的創(chuàng)新方向，從而引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的發(fā) 展方向。處在激變時(shí)代，企業(yè)的管理方式必須從常規(guī)階段進(jìn)入創(chuàng)新階 段，新世紀(jì)的企業(yè)管理，從根本上講，將是強(qiáng)調(diào)跳躍和變化、速度和反 應(yīng)、靈敏和扁平，將注重平等與尊重、創(chuàng)造與直覺、主動(dòng)與創(chuàng)業(yè)精神、遠(yuǎn)見與價(jià)值控制，將依靠信息共享、虛擬整合、企業(yè)間相勺_依存。新時(shí)代的企業(yè)必須要有創(chuàng)新管理，只有小斷創(chuàng)新，才能在競(jìng)爭(zhēng)中 處于主動(dòng)，才能立于小敗之地，從而小斷創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，為贏得末來市場(chǎng) 竟?fàn)幋虿穲?jiān)?實(shí)的基礎(chǔ)、

第三篇：淺析國有企業(yè)管理弊端及創(chuàng)新對(duì)策

淺析國有企業(yè)管理弊端及創(chuàng)新對(duì)策

摘 要：在創(chuàng)新理論成果基礎(chǔ)上，從共性角度分析總結(jié)了國有企業(yè)在觀念、組織、基礎(chǔ)管理、薪酬考核、人才以及企業(yè)文化等方面存在的弊端與不足之處。同時(shí)，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，探討國有企業(yè)在管理對(duì)策上創(chuàng)新出新途徑新方式，以期能有效促進(jìn)企業(yè)管理的規(guī)范化、科學(xué)化、系統(tǒng)化。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；弊端；對(duì)策；創(chuàng)新

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱，在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中起著舉足輕重的作用。我國現(xiàn)存的國有大中型企業(yè)，由于計(jì)劃管理體制延續(xù)了幾十年，近30年來，很難一下子從傳統(tǒng)管理模式中成功轉(zhuǎn)型。大部分國企存在有長(zhǎng)期性痼疾，主要表現(xiàn)為資源粗放、市場(chǎng)被動(dòng)、管理不到位等問題，正面臨著生存的尷尬局面，嚴(yán)重束縛企業(yè)的發(fā)展后勁。因而，深化國有企業(yè)改革，搞活國企經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)生命力已成為政府管理、社會(huì)關(guān)注以及專家研究的一個(gè)焦點(diǎn)領(lǐng)域。在國家“十二五”規(guī)劃中，明確指出要促進(jìn)企業(yè)管理創(chuàng)新，支持企業(yè)提高裝備水平、優(yōu)化生產(chǎn)流程，加快淘汰落后工藝技術(shù)和設(shè)備，著力提高企業(yè)創(chuàng)新能力。

自加入WTO后，我國全面提高了對(duì)外開放水平，國外企業(yè)獲得的優(yōu)惠待遇與國企之間的差距縮小很多，主要差異集中在各自內(nèi)部管理上。在此形勢(shì)下，創(chuàng)新對(duì)國企管理有著動(dòng)力推進(jìn)作用。創(chuàng)新理論綜述

創(chuàng)新理論起源于經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫?熊彼特，他在《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》等著作中提出“創(chuàng)新理論”，認(rèn)為創(chuàng)新是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，把一種從未有過的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系中，并不斷加以完善，從而形成了創(chuàng)新理論體系雛形。20世紀(jì)80年代克里斯托弗?弗里曼在研究日本經(jīng)濟(jì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)日本在技術(shù)落后的情況下，以技術(shù)創(chuàng)新為主導(dǎo)，輔以組織創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，在短短幾十年里使日本成為工業(yè)化大國。丹麥學(xué)者本特阿克?倫德瓦爾通過考察技術(shù)創(chuàng)新的廠商與用戶之間的關(guān)系來研究國家創(chuàng)新系統(tǒng)中技術(shù)創(chuàng)新制度結(jié)構(gòu)的各組成部分。美國學(xué)者邁克爾?波特提出國家競(jìng)爭(zhēng)力鉆石模型，認(rèn)為國家競(jìng)爭(zhēng)力反映在企業(yè)創(chuàng)新能力基礎(chǔ)上，政府應(yīng)該為國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新的政策環(huán)境。彼得?德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》著作中強(qiáng)調(diào)目前的經(jīng)濟(jì)已由“管理的經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟(jì)”，并認(rèn)為企業(yè)家必須學(xué)會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)地創(chuàng)新。

國內(nèi)有些學(xué)者認(rèn)為創(chuàng)新主要指企業(yè)的自主創(chuàng)新，企業(yè)通過自身努力和突破產(chǎn)業(yè)技術(shù)，并在此基礎(chǔ)上依靠自身能力，系統(tǒng)地推進(jìn)創(chuàng)新的后續(xù)環(huán)節(jié)，從而達(dá)到技術(shù)創(chuàng)新的商品化和產(chǎn)業(yè)化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新帶來商業(yè)利潤(rùn)和價(jià)值的活動(dòng)；有的學(xué)者認(rèn)為自主創(chuàng)新是以企業(yè)為核心，各創(chuàng)新主體出于競(jìng)爭(zhēng)的需要主動(dòng)開展技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，提高資源配置效率，以持續(xù)的創(chuàng)新活動(dòng)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的行為和過程。現(xiàn)狀分析及創(chuàng)新對(duì)策

作者通過搜集相關(guān)資料和實(shí)體調(diào)研，概括出國企在管理中存在的一些共性弊端，并結(jié)合理論研究成果，提出初步的創(chuàng)新思路和一些探討性對(duì)策建議。

2.1 思想觀念創(chuàng)新

國企深受管理者思想觀念的外在影響，從而影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略決策等重大行為。21世紀(jì)初期，不少國企高層受傳統(tǒng)體制束縛，思想比較固守，偏于官僚作風(fēng)和形式主義，不熟悉國內(nèi)外市場(chǎng)，不了解資本運(yùn)作，不善于內(nèi)部管理，更談不上具有現(xiàn)代企業(yè)管理的思想與方法，無法適應(yīng)市場(chǎng)化體制和競(jìng)爭(zhēng)的要求。員工思想也囿于傳統(tǒng)觀念，害怕變化導(dǎo)致“鐵飯碗”不保，寧愿固步自封，安于現(xiàn)狀。

國企的改革、創(chuàng)新能否成功，關(guān)鍵是管理者、員工能否在思想上接受變化帶來的任何風(fēng)

險(xiǎn)結(jié)果。首先，積極轉(zhuǎn)變思想觀念，拓寬視野與思路，堅(jiān)持發(fā)展，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以創(chuàng)新為手段，實(shí)現(xiàn)社會(huì)、顧客、企業(yè)、員工、環(huán)境的共贏，開創(chuàng)企業(yè)改革發(fā)展的良好局面。其次，員工要認(rèn)識(shí)管理的重要性，提出管理新思路，主動(dòng)吸收新知識(shí)，提高整體管理能力。最后，企業(yè)上下思想要保持一致，確保改革有思想驅(qū)動(dòng)力，可以通過職代會(huì)、工會(huì)等各種民主方式，讓所有員工廣泛參與到管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，培養(yǎng)責(zé)任感、使命感和迫切感。

2.2 組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

大多國企仍保留傳統(tǒng)的組織形式，機(jī)構(gòu)繁多，呈現(xiàn)“大而全，小而全”的小社會(huì)現(xiàn)象，除了生產(chǎn)機(jī)構(gòu)、行政機(jī)構(gòu)外，還有與生產(chǎn)無關(guān)的輔助機(jī)構(gòu)，人員配備數(shù)目龐大，編制不明，一崗多員。一般都是以行政為主的直線組織，等級(jí)層次多，部門職能重疊，推諉扯皮、“踢皮球”的現(xiàn)象屢見不鮮。組織結(jié)構(gòu)的臃腫混亂，導(dǎo)致企業(yè)中心工作不能有序開展。

國企應(yīng)遵循國家所有、政企分開、分級(jí)管理、分工監(jiān)督的原則，根據(jù)市場(chǎng)需求與自身產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，科學(xué)合理規(guī)劃，調(diào)整傳統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)，重新劃分職能，嚴(yán)格責(zé)任制度。一是剝離輔助產(chǎn)業(yè)使其職能社會(huì)化和政府化。二是設(shè)計(jì)符合實(shí)際的直線式、職能式、矩陣式相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，精簡(jiǎn)行政服務(wù)等非生產(chǎn)主體，達(dá)到少而精，扁而平的效果，構(gòu)架出滿足中心工作的組織結(jié)構(gòu)。三是分析崗位需求，以崗定人，編制崗位職責(zé)，明確具體職責(zé)到個(gè)人。最后，制定符合內(nèi)部工作流程優(yōu)化有序的部門協(xié)作機(jī)制，形成適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境快速變化的生產(chǎn)經(jīng)營響應(yīng)機(jī)制，打造辦事高效的團(tuán)隊(duì)。機(jī)構(gòu)創(chuàng)新為企業(yè)管理打下堅(jiān)實(shí)的組織保證。

2.3 基礎(chǔ)管理創(chuàng)新

社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促進(jìn)了國企規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)基礎(chǔ)管理也日益復(fù)雜化。但目前，國企的基礎(chǔ)管理存在有缺陷，主要有：規(guī)章制度與現(xiàn)代企業(yè)制度匹配度不高，執(zhí)行流于形式；員工責(zé)任心不強(qiáng)，容易形成“小團(tuán)體”，部門協(xié)作效率低；信息管理基本停留在收集環(huán)節(jié)上；現(xiàn)場(chǎng)管理比較混亂，人、機(jī)、料、法、環(huán)等缺少統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)；技術(shù)成果市場(chǎng)化響應(yīng)速度慢，產(chǎn)品附加值缺少競(jìng)爭(zhēng)性；質(zhì)量管理薄弱，意識(shí)不強(qiáng)。基礎(chǔ)管理的不足，導(dǎo)致企業(yè)成本居高不下，嚴(yán)重影響市場(chǎng)占有率和整體經(jīng)濟(jì)效益。

加強(qiáng)基礎(chǔ)管理是國企面臨的重大問題。首先，管理者帶頭重視基礎(chǔ)管理，親自督促檢查各部門、員工切實(shí)抓好管理工作的具體落實(shí)，認(rèn)真查找問題，制定措施整改。第二，規(guī)范工作流程，夯實(shí)基礎(chǔ)管理平臺(tái)。從部門職責(zé)和崗位權(quán)限入手，更新和完善與企業(yè)相統(tǒng)一的技術(shù)、管理、工作等標(biāo)準(zhǔn)體系。第三，加強(qiáng)質(zhì)量管理隊(duì)伍建設(shè)，建立符合第三方審核的質(zhì)量管理體系，提高職工質(zhì)量意識(shí)。第四，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，以精細(xì)管理為標(biāo)準(zhǔn)，做到定置有序、標(biāo)識(shí)清晰、物流通暢、設(shè)備完好、信息正確、生產(chǎn)均衡的安全文明生產(chǎn)局面。第五，合理實(shí)施信息化建設(shè)，健全信息管理體系和內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)，提高信息交互性、實(shí)用性，為管理者科學(xué)決策和及時(shí)應(yīng)變提供可靠依據(jù)。第六，健全內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制制度，強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)察部門職能，有效規(guī)避經(jīng)營、法律風(fēng)險(xiǎn)。總之，管理制度寧缺毋濫，要狠抓基礎(chǔ)管理的執(zhí)行力，不落實(shí)就不會(huì)取得實(shí)效。

2.4 薪酬考核創(chuàng)新

目前，大多國企清楚認(rèn)識(shí)到自身薪酬考核存在的弊端：（1）分配制度嚴(yán)重受到傳統(tǒng)體制等因素約束，缺乏市場(chǎng)適應(yīng)性、靈活性、激勵(lì)性。工資分配沿襲傳統(tǒng)的崗位等級(jí)制度，與職務(wù)等級(jí)掛鉤，而與工作業(yè)績(jī)、崗位職責(zé)不相關(guān)。“平均主義”等現(xiàn)象導(dǎo)致某些員工承受的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)與收益不均等，不利于他們發(fā)揮主動(dòng)性、積極性與創(chuàng)造性。（2）績(jī)效考核流于形式，考核指標(biāo)多定性、少量化，缺少人性化激勵(lì)因素，考評(píng)不嚴(yán)格、不科學(xué)。考評(píng)者往往主觀臆斷被考評(píng)者的業(yè)績(jī)，真實(shí)性不足。

針對(duì)上述問題，國企要做到：一是圍繞中心工作，統(tǒng)籌兼顧，以公平、公正為原則，建立分配合理、激勵(lì)有效的工資結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)員工凝聚力。二是狠抓績(jī)效考核機(jī)制，制定和完善的部門考核標(biāo)準(zhǔn)與員工績(jī)效考核辦法。首先，重點(diǎn)抓好管理人員與部門目標(biāo)責(zé)任制考核，實(shí)

行獎(jiǎng)金額與部門業(yè)績(jī)掛鉤；其次，抓好各崗位人員的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，綜合均衡管理、技術(shù)、銷售、工人等不同崗位的工作性質(zhì)，參照市場(chǎng)，確定合理的薪酬和上升幅度，利用分配機(jī)制改革拉開重點(diǎn)崗位和核心人才與其他崗位、人才的薪酬差距。確保層層有考核、人人有考核，起到獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣作用，形成個(gè)人績(jī)效與收益、升遷、獎(jiǎng)金等相互制衡的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，激發(fā)員工的奮斗精神，增強(qiáng)企業(yè)活力。

2.5 人才管理創(chuàng)新

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，不少國企的人才隊(duì)伍在素質(zhì)、數(shù)量、培養(yǎng)、使用上難以滿足快速發(fā)展的要求，主要表現(xiàn)有：（1）人才隊(duì)伍比較薄弱。由于體制、待遇等原因，人才呈現(xiàn)“畸形”發(fā)展，二線冗余人員多，但又缺乏適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營管理人才和技術(shù)、技能人才。（2）人才引進(jìn)困難。由于經(jīng)濟(jì)效益不佳、待遇相對(duì)偏低或者地處偏遠(yuǎn)地區(qū)，引進(jìn)的高層次人才容易因?yàn)椤八敛环被蛘呷鄙儆行У呐囵B(yǎng)與激勵(lì)機(jī)制，引進(jìn)后又迅速流失，導(dǎo)致人才稀缺。（3）缺少對(duì)人才引進(jìn)、使用、培養(yǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，致使人才難以被發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)，后備人才素質(zhì)不高、數(shù)量不足。

針對(duì)人才工作被動(dòng)局面，國企要積極實(shí)施人才興企戰(zhàn)略，以人為本，創(chuàng)新思路，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。一是制定適合企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，落實(shí)人才建設(shè)的具體措施，培養(yǎng)和造就結(jié)構(gòu)合理、布局優(yōu)化、素質(zhì)優(yōu)良的人才梯度隊(duì)伍。二是在育人和留人上下功夫。首先是育人，根據(jù)崗位需求為員工提供培訓(xùn)或繼續(xù)深造機(jī)會(huì)；其次是留人，確保引進(jìn)一批，留住一批，用好一批，預(yù)防人才流失。針對(duì)人才結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，做好職工職業(yè)生涯規(guī)劃，將個(gè)人前途與企業(yè)發(fā)展融為一體。三是做好人才內(nèi)部流動(dòng)。人才培養(yǎng)要考慮崗位特點(diǎn)，控制在相關(guān)聯(lián)的崗位間流動(dòng)。加強(qiáng)分類指導(dǎo)，保持各類人才比例均衡發(fā)展。四是打造實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的平臺(tái)。通過崗位練兵、技術(shù)比武等方式，充分挖掘人才潛能，開創(chuàng)“人人有活干、人人能干活、人人干好活”的良好局面。

2.6 企業(yè)文化建設(shè)創(chuàng)新

隨著知識(shí)全球化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已從產(chǎn)品、服務(wù)上升到企業(yè)文化品牌方面。從目前國企推行企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀看，還有很多誤區(qū)，突出有：企業(yè)文化表象化，缺乏對(duì)企業(yè)文化建設(shè)全面深入了解，片面地把企業(yè)文化等同于文體活動(dòng)，理解比較膚淺；缺乏創(chuàng)新性和獨(dú)特性，范圍狹窄，內(nèi)容陳舊，生搬硬套企業(yè)精神、愿景等，毫無特色；缺乏系統(tǒng)性和長(zhǎng)期性，視企業(yè)文化為時(shí)尚，盲目跟風(fēng)，與管理工作脫節(jié)，以為導(dǎo)入CIS或VIS就一蹴而就，缺少持之以恒的系統(tǒng)性。

借鑒國內(nèi)外成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，文化力成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要部分。國企要培育創(chuàng)新優(yōu)秀的企業(yè)文化，以人本文化為核心，以誠信文化為根本，全員參與，催生企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏。一是精心策劃，利用多種媒介廣泛宣傳企業(yè)形象，征求多方意見，錘煉文化元素，努力營造學(xué)習(xí)型企業(yè)的文化氛圍。二是領(lǐng)導(dǎo)重視，突出企業(yè)文化地位。緊密結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略需要，深入調(diào)研，按在繼承中創(chuàng)新、在創(chuàng)新中發(fā)展的思路，認(rèn)真吸取傳統(tǒng)文化的精髓，融會(huì)貫通，形成新時(shí)期企業(yè)的核心理念。三是突出核心，強(qiáng)化員工誠信意識(shí)，打造“誠信”品牌，營造企業(yè)向社會(huì)講誠信的氛圍。四是不斷創(chuàng)新，追求卓越，追求綜合效益的持續(xù)發(fā)展。積極履行社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會(huì)、環(huán)境和諧發(fā)展。3 結(jié)語

通過對(duì)以上幾個(gè)方面闡述，提出了創(chuàng)新管理才是國企最好的改革方式，以創(chuàng)新創(chuàng)造企業(yè)綜合效益。國企管理者要打破傳統(tǒng)的制度約束和舊有的固定思維模式，從全球性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和國內(nèi)外市場(chǎng)行情的戰(zhàn)略高度，審時(shí)度勢(shì)，積極創(chuàng)新，找出管理的好經(jīng)驗(yàn)好做法，培養(yǎng)創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)，將管理的各專項(xiàng)工作做精、做細(xì)、做專，實(shí)現(xiàn)企業(yè)旺盛的生命力。希望本文為國企管理者提供一定的參考價(jià)值。（作者：朱芳）

參考文獻(xiàn)

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第四篇：企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)容與方法

企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)容與方法

摘要:在行業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的變革要求企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新現(xiàn)代管理實(shí)踐要求管理者以嶄新的思路思考問題,能夠?qū)ふ医沂拘路椒ǖ男略瓌t或新范式,解構(gòu)傳統(tǒng)的管理思想,并通過不同的方式培育應(yīng)對(duì)變革的能力管理創(chuàng)新改變了管理者的做事方式,它著眼于商業(yè).組織的管理流程改變管理者工作方式的唯一途徑就是重新設(shè)計(jì)控制其工作的各項(xiàng)管理流程這些流程會(huì)確立對(duì)管理者的工作加以控制的方式和方法

關(guān)鍵詞:管理創(chuàng)新;商業(yè)模式創(chuàng)新;管理流程

管理原則和管理流程的創(chuàng)新能夠創(chuàng)造持久的優(yōu)勢(shì),使競(jìng)爭(zhēng)地位發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變?cè)谶^去的100年中,像品牌管理事業(yè)部制這樣的管理創(chuàng)新,要比技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新更能創(chuàng)造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)事實(shí)證明,管理創(chuàng)新比其他任何類型的創(chuàng)新都發(fā)揮了更大的作用,使企業(yè)績(jī)效邁上了一個(gè)又一個(gè)新臺(tái)階但奇怪的是,很少有企業(yè)會(huì)為持續(xù)的管理創(chuàng)新而精心打造出一個(gè)專門的流程,大多數(shù)企業(yè)都有一套關(guān)于產(chǎn)品創(chuàng)新的正規(guī)方法,許多企業(yè)還有探索前沿科技的研發(fā)團(tuán)隊(duì)近年來,為了提高速度和效率,幾乎地.球上所有的組織都系統(tǒng)地重新設(shè)計(jì)了自己的業(yè)務(wù)流程可令人不解的是,卻鮮有企業(yè)或組織付出同樣多的努力去進(jìn)行最重要的那種創(chuàng)新:管理創(chuàng)新

人們可能會(huì)認(rèn)為是卓越的產(chǎn)品杰出的員工和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者這樣一些因素使得通用電氣(General Electric)杜邦(Dupont)寶潔(Procter Gamble)Visa國際以及Linux等組織出類拔萃但如果經(jīng)過認(rèn)真探究,就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些公司的成功背后還有另一個(gè)更為根本的原因:管理創(chuàng)新在20世紀(jì)早期,通用電氣完善了托馬斯愛迪生(Thomas Edison)最著名的發(fā)明——工業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室(Industrial research laboratory)通用電氣將有序的管理原則引入了科學(xué)發(fā)現(xiàn)的無序流程,在接下來的50年里,它獲得的專利比美國其他任何一家公司都要多通用電氣現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在很大程度上都可以追溯到那時(shí)的非凡成就杜邦公司于1903年率先開始進(jìn)行投資回報(bào)率計(jì)算,從而在資本預(yù)算方法的發(fā)展中扮演了先鋒角色幾年之后,公司還開發(fā)出一種對(duì)公司眾多產(chǎn)品部門的績(jī)效進(jìn)行比較的標(biāo)準(zhǔn)化方法諸如此類的創(chuàng)新使杜邦成為美國的工業(yè)巨頭之一寶潔公司在包裝商品行業(yè)的卓越表現(xiàn)源于20世紀(jì)30年代早期,當(dāng)時(shí)公司開始將品牌管理的方法正規(guī)化此后數(shù)十年,寶潔公司一直憑借早期在無形資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值方面取得的成功穩(wěn)步發(fā)展現(xiàn)在,寶潔公司的產(chǎn)品組合包括16個(gè)品牌,年銷售額超過10億美元Visa國際組織是世界上第一家“近似虛擬”(Near—virtual)的公司,其成功要?dú)w因于組織創(chuàng)新20世紀(jì)70年代,Visa的各個(gè)發(fā)起銀行在美國建立了一個(gè)聯(lián)合機(jī)構(gòu),從而為世界上最家喻戶曉的品牌奠定了基礎(chǔ)今天,Visa成為全球性金融網(wǎng)絡(luò),連接著21 000家金融機(jī)構(gòu)和超過13億的持卡人計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)Linux實(shí)施的“開源式開發(fā)”(Open source development)是近年來管理創(chuàng)新領(lǐng)域最廣為人知的例子在諸如公共許可證和在線協(xié)作工具等其他創(chuàng)新的基礎(chǔ)上,“開源式開發(fā)”已被證明是一種非

常高效的機(jī)制,可以吸引分散在世界各地的個(gè)人加入開發(fā)行列,并對(duì)他們的工作加以協(xié)調(diào)這些案例表明,一項(xiàng)管理突破能給進(jìn)行創(chuàng)新的公司帶來強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì),并使行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)格局發(fā)生翻天覆地的變化相比之下,技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新帶來的優(yōu)勢(shì)則往往較小

然而,并非每一項(xiàng)管理創(chuàng)新都會(huì)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)任何形式的創(chuàng)新都遵循著一條“冪次法則”(Power law):有一個(gè)能夠帶來巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正激進(jìn)的想法,就意味著有幾十個(gè)意義不大的其他想法但這絕不是不去創(chuàng)新的借口創(chuàng)新始終是一個(gè)數(shù)字游戲,你做得越多,收獲豐碩成果的可能性就越大管理創(chuàng)新可以定義為對(duì)傳統(tǒng)管理原則流程和實(shí)踐的明顯背離,或者對(duì)傳統(tǒng)的組織形式的背離,這種背離極大地改變了管理工作的方法簡(jiǎn)單地說,管理創(chuàng)新會(huì)改變管理者的做事方式在一家大型組織中,改變管理者工作方式的唯一途徑就是重新設(shè)計(jì)控制其工作的各項(xiàng)流程諸如戰(zhàn)略規(guī)劃資本預(yù)算項(xiàng)目管理雇傭和晉升員工評(píng)估高管培訓(xùn)內(nèi)部溝通以及知識(shí)管理等管理流程,就是將管理原則轉(zhuǎn)化成日常管理實(shí)踐的工具這些流程會(huì)確立對(duì)管理者的工作加以控制的方式和方法公司運(yùn)營層面上的創(chuàng)新關(guān)注的是公司的業(yè)務(wù)流程,如采購物流客戶支持等等,而管理創(chuàng)新則關(guān)注的是公司的管理流程

與其他類型的創(chuàng)新一樣,管理創(chuàng)新所面臨的最大挑戰(zhàn)也是如何才能產(chǎn)生真正新穎的創(chuàng)意盡管創(chuàng)新沒有什么簡(jiǎn)單而標(biāo)準(zhǔn)的辦法,但是如果掌握了一定的成功要訣,你就可能會(huì)有更多的發(fā)現(xiàn)全新的原則非正統(tǒng)的思維非主流的智慧,這些能夠提升人類創(chuàng)造力的“放大器”,無論對(duì)于管理創(chuàng)新還是其他類型的創(chuàng)新都是至關(guān)重要的在大多數(shù)公司中,管理創(chuàng)新都是即興而為,并且具有漸進(jìn)性要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)而大膽的管理突破,就必須有一個(gè)系統(tǒng)化的流程,可以從下面幾個(gè)方面入手:

一 擺脫傳統(tǒng)理念的束縛

一般來說,人們對(duì)公司戰(zhàn)略變革抱有這樣一種信念,即認(rèn)為變革必須從公司最高管理層開始,并且需要一位強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者在公司中實(shí)現(xiàn)變革從經(jīng)驗(yàn)上說,這樣的信念似乎非常正確,但作為一名管理創(chuàng)新者,必須能夠?qū)⒚菜普_的東西和絕對(duì)正確的東西區(qū)別開來誠然,幾乎所有關(guān)于企業(yè)復(fù)興的故事,講述的都是新任首席執(zhí)行管扮演了公司的救世主,扭轉(zhuǎn)了公司乾坤的英雄壯舉但是,這是世界上唯一可行的做法嗎?為什么需要一次危機(jī)來激發(fā)深刻的變革呢?原因很簡(jiǎn)單,在大多數(shù)公司中,少數(shù)高層管理人員對(duì)公司戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)變自始至終掌握著發(fā)言權(quán)所以,一個(gè)被傳統(tǒng)束縛的管理團(tuán)隊(duì),由于不愿意放棄昨天確定無疑的東西,可能會(huì)把整個(gè)組織適應(yīng)未來發(fā)展的能力置于自己的掌控之中所以,一般來說,公司是需要通過一場(chǎng)危機(jī)來激發(fā)深度改革的,但這種現(xiàn)象并非某種自然定律,而不過是政治權(quán)力分配“頭重腳輕”的典型產(chǎn)物罷了

“首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略”的觀點(diǎn)看起來合情合理,卻可能促使公司員工相信他們無法影響到公司的戰(zhàn)略方向或者改造公司的商業(yè)模式,因?yàn)樗麄冎皇菓?zhàn)略的執(zhí)行者,而非創(chuàng)造者然而,如果企業(yè)的目標(biāo)是加快戰(zhàn)略革新的步伐,或者是充分調(diào)動(dòng)每位員工的想象力和激情,需要系統(tǒng)地廣泛分擔(dān)戰(zhàn)略創(chuàng)新的責(zé)任,那么這種以首席執(zhí)行官為中心制定戰(zhàn)略的觀點(diǎn)就應(yīng)當(dāng)受到挑戰(zhàn)目前,公司的戰(zhàn)略規(guī)劃流程充滿著精英主義色彩,賦予了高級(jí)管理人員過多的發(fā)言權(quán),而犧牲了一線員工的新創(chuàng)意,這極大地限制了公司可供考慮的戰(zhàn)略選擇的數(shù)量解決有爭(zhēng)議問題的最佳方法,不是強(qiáng)制推行對(duì)其他所有人都不利的某個(gè)觀點(diǎn),而是努力尋求一種能把各個(gè)相關(guān)方面的多種不同觀點(diǎn)整合在一起的更高層次的解決方案作為一名管理創(chuàng)新者,必須有能力挑戰(zhàn)這種根深蒂固的傳統(tǒng)思想,必須對(duì)每一個(gè)管理信條提出兩個(gè)問題首先,這一信條是否對(duì)實(shí)現(xiàn)的終極目標(biāo)有妨礙?其次,是否能夠想象出與這一信條所反映的現(xiàn)實(shí)不符的其他情形嗎?那種認(rèn)為首席執(zhí)行官是戰(zhàn)略總設(shè)計(jì)師的傳統(tǒng)觀點(diǎn),只不過是一個(gè)傳統(tǒng)而已這個(gè)觀點(diǎn)并非完全錯(cuò)誤,但也非完全正確當(dāng)人們以批判性的眼光來檢驗(yàn)其他格言時(shí),很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)許多格言也是同樣不可信的隨著舊事物不再確信無疑,進(jìn)行管理創(chuàng)新的空間就增大了

各種傳統(tǒng)的管理思想往往在公司管理者的思維中根深蒂固,很難被人察覺,而且人們對(duì)這些思想奉若神明,不敢質(zhì)疑然而,要充分了解新管理原則的威力,就必須擺脫過去的慣例對(duì)想象力的束縛雖然一些被人們堅(jiān)信的某些東西可能在科學(xué)上已有定論,但大多數(shù)東西并非如此盡管承認(rèn)這一點(diǎn)可能會(huì)讓人感到很痛苦,但許多被視為管理智慧的東西只不過是偽裝成不容爭(zhēng)辯的真理而未遭到質(zhì)疑的教條而已

二 培育應(yīng)對(duì)變革的能力

企業(yè)應(yīng)對(duì)變革的能力是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新的保障克萊頓克里斯滕森(Clayton M.Christensen)的研究顯示,影響商業(yè)組織變革能力的因素有三個(gè):資源流程和價(jià)值觀盡管變革管理和流程再造理論認(rèn)為,流程是可以改造的,但事實(shí)上,流程遠(yuǎn)不如資源那樣靈活,適應(yīng)性也要更差一些,而價(jià)值觀就更是如此了所以,為了應(yīng)對(duì)變革與創(chuàng)新,如果一個(gè)商業(yè)組織需要建立新的流程和價(jià)值觀,管理者就必須開創(chuàng)一個(gè)新的組織空間,用來培育應(yīng)對(duì)變革的能力做這件事的方式不外乎三種:第一,在公司內(nèi)部建立一個(gè)新機(jī)構(gòu),建立新流程;第二,從現(xiàn)有組織中分拆出一個(gè)獨(dú)立的組織,建立解決新問題所需的新流程和新價(jià)值觀;第三,收購一個(gè)外部組織,其流程和價(jià)值觀必須與新任務(wù)的要求高度匹配簡(jiǎn)言之,需要建設(shè)一個(gè)既獨(dú)立又有根基的新增長(zhǎng)平臺(tái)部門,新增長(zhǎng)平臺(tái)部門既獨(dú)立于又極大地依賴于企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)工作方式和相應(yīng)的規(guī)章制度它必須有其獨(dú)立性,因?yàn)樾略鲩L(zhǎng)平臺(tái)需要比普通業(yè)務(wù)部門更長(zhǎng)的時(shí)間才能看到開發(fā)的成效,同時(shí)它還在培育能夠使企業(yè)具備一種走出現(xiàn)有經(jīng)營模式與組織文化的能力

建立新增長(zhǎng)平臺(tái)的機(jī)會(huì)存在于公司的實(shí)際或潛在能力組合未滿足的客戶需求和大環(huán)境的變化這三者的相交之處當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)一個(gè)新產(chǎn)品機(jī)會(huì)時(shí),應(yīng)該通過新平臺(tái)的角度來審視它我們可能看到的是這個(gè)創(chuàng)新還會(huì)帶來一些我們不曾想到的產(chǎn)品服務(wù)或者其他業(yè)務(wù)這個(gè)創(chuàng)新使得進(jìn)入新市場(chǎng)的速度加快,也使得企業(yè)獲得了新的能力在變化日趨加快的世界中,持續(xù)不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略更新是保證你不失去競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑,而在企業(yè)組織中無處不在揮之不去或前所未有的任何問題,都不大可能用從別人那里拿來的舊的管理原則來解決管理創(chuàng)新就意味著全新的問題就要求用全新的原則,要求采用能夠揭示新方法的新的管理原則

三 致力于解決重大的管理問題

問題越是重大,創(chuàng)新的機(jī)會(huì)就越大雖然重大的問題并不總是帶來重大的突破,但細(xì)小的問題從來不會(huì)帶來重大突破大約80年前,通用汽車公司(General motors)創(chuàng)造了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu),以便應(yīng)對(duì)一個(gè)看上去非常棘手的問題:怎樣理順通用汽車下屬子公司間龐雜的關(guān)系,這些子公司是公司總裁威廉杜蘭德(William C.Durant)通過收購而組織到一起來的杜蘭德的繼任者皮埃爾杜邦(Pierre Du Pont)于1920年接手通用汽車后,要求他的一位高級(jí)副手小艾爾佛雷德斯隆(Alfred P.Sloan,Jr.)協(xié)助他對(duì)通用汽車這個(gè)機(jī)能失調(diào)的帝國進(jìn)行精兵簡(jiǎn)政斯隆的解決辦法是:設(shè)立一個(gè)負(fù)責(zé)制定政策和實(shí)施財(cái)務(wù)控制的中央執(zhí)行委員會(huì),并按產(chǎn)品和品牌設(shè)立事業(yè)部,負(fù)責(zé)日常運(yùn)營正是憑借這一管理創(chuàng)新,通用汽車才能充分利用它的規(guī)模效應(yīng)和范圍效應(yīng)1931年,在斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下,通用汽車最終取代了福特汽車公司(Ford),成為世界上最大的汽車制造商

事業(yè)部制的實(shí)質(zhì)是根據(jù)企業(yè)從事的行業(yè),按產(chǎn)品地區(qū)客戶來劃分部門事業(yè)部在企業(yè)宏觀(下轉(zhuǎn)第83頁)領(lǐng)導(dǎo)下?lián)碛型耆慕?jīng)營自主權(quán),實(shí)行獨(dú)立核算,使大企業(yè)在內(nèi)部獲得小企業(yè)的活力我國的通信制造商中興通訊就借鑒了事業(yè)部制的經(jīng)驗(yàn),實(shí)行的是“準(zhǔn)事業(yè)部制”的組織管理制度與事業(yè)部制體制不同的是,中興通訊的準(zhǔn)事業(yè)部制不擁有完整的自主經(jīng)營權(quán),雖然產(chǎn)品事業(yè)部和營銷事業(yè)部都有經(jīng)營指標(biāo),但產(chǎn)品事業(yè)部不直接做銷售,必須由營銷事業(yè)部負(fù)責(zé)銷售,而營銷事業(yè)部只能銷售產(chǎn)品事業(yè)部的產(chǎn)品這實(shí)際上決定了事業(yè)部的獨(dú)立核算只能是“相對(duì)的”,各自獲得的利潤(rùn)只能是“階段性的”準(zhǔn)事業(yè)部制是從傳統(tǒng)的職能管理部門向事業(yè)部制過渡的中間性產(chǎn)物,由于向各事業(yè)部下放了決策權(quán),使事業(yè)部的積極性和靈活性大為提高,使各事業(yè)部的經(jīng)理層成為公司總體管理鏈條上的重要一環(huán)

為了最大程度地增加管理突破的可能性,需要從一個(gè)既有重要意義又使人振奮的問題入手要想解決重大管理問題,還必須具備不屈不撓和堅(jiān)定不移的精神,以及豐富的想象力一些引導(dǎo)性的問題可以激發(fā)你的想象力,例如,人們可以通過關(guān)注那些讓公司一直左右為難的取舍問

題來激發(fā)想象力人們總是有一種想超越這種似乎無法調(diào)和的取舍的欲望,而推動(dòng)管理創(chuàng)新的往往就是這種強(qiáng)烈的欲望再如,你可以試著想一想你的公司在未來即將面臨哪些新的挑戰(zhàn)?這些挑戰(zhàn)帶來的突變將會(huì)要求企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新這樣,你就可以發(fā)現(xiàn)一些你的公司應(yīng)當(dāng)在今天就開始應(yīng)對(duì)的明天的問題,并去考慮一些目前公司力所不及,但經(jīng)過你和管理團(tuán)隊(duì)的共同努力可以變?yōu)榱λ芗暗氖虑?/p>

對(duì)于身處信息紛繁復(fù)雜的發(fā)達(dá)地區(qū)的人們而言,正確判斷哪些信息應(yīng)該予以關(guān)注或忽略,以及如何對(duì)自認(rèn)為重要的信息進(jìn)行組織與傳播,已逐漸成為一種核心能力這種信息綜合能力對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者尤為重要,因?yàn)樗麄冊(cè)跊Q策中往往需要從整體上考慮各種復(fù)雜的因素,而且決策結(jié)果事關(guān)重大隨著人們對(duì)信息綜合的理解不斷加深,將會(huì)有更多的領(lǐng)導(dǎo)者能夠像達(dá)爾文那樣,撥開擋住自己視線的層層灌木,看到一整片茂密的森林

參考文獻(xiàn):

1.海因茨韋里克,哈羅德孔茨.管理學(xué)——全球化視角(Management——A Global Perspective).北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2004.2.克萊頓克里斯滕森.創(chuàng)新者的窘境.南京:江蘇人民出版社,2001.

第五篇：淺論企業(yè)管理創(chuàng)新

淺論企業(yè)管理創(chuàng)新

摘要 管理創(chuàng)新是企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展愿景的內(nèi)在需要。對(duì)管理創(chuàng)新進(jìn)行清晰地界定，全面分析管理創(chuàng)新的有利因素和阻力，深入探索實(shí)踐管理創(chuàng)新的方式方法，對(duì)于指導(dǎo)企業(yè)有意識(shí)地開展管理創(chuàng)新活動(dòng)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的意義。關(guān)鍵詞 企業(yè)管理 創(chuàng)新 途徑

管理創(chuàng)新是企業(yè)的內(nèi)在屬性。對(duì)于一個(gè)不斷在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中磨礪、不斷謀求發(fā)展的企業(yè)而言，適時(shí)、適當(dāng)?shù)亻_展管理創(chuàng)新，既顯得十分必要，也顯得十分自然。很難想象，在殘酷、激烈的市場(chǎng)中，哪一個(gè)企業(yè)在管理上固步自封而能夠存活下來。但我們必須同時(shí)認(rèn)識(shí)到，管理創(chuàng)新本身也可能會(huì)給企業(yè)帶來一定風(fēng)險(xiǎn)，不恰當(dāng)?shù)墓芾韯?chuàng)新，或是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，不僅不會(huì)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，反而可能對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有害，甚至可能將企業(yè)推入萬劫不復(fù)的境地。因此，我們有必要對(duì)管理創(chuàng)新進(jìn)行理性的思考和認(rèn)識(shí)，指導(dǎo)我們的企業(yè)科學(xué)地開展管理創(chuàng)新。

一、管理創(chuàng)新的界定

1、管理創(chuàng)新的定義到目前為止，國際、國內(nèi)對(duì)于管理創(chuàng)新并沒有一個(gè)統(tǒng)一、全面、準(zhǔn)確的定義。持不同觀點(diǎn)的學(xué)者們，從不同角度為管理創(chuàng)新給出了不同的定義。根據(jù)奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫熊彼特所闡述的“創(chuàng)新”的含義，中國人民大學(xué)王建軍博士認(rèn)為：管理創(chuàng)新，就是把新管理要素或要素組合列入企業(yè)管理系統(tǒng)，使之具有新的功能和創(chuàng)新活動(dòng)并創(chuàng)新效益，它是國家創(chuàng)新體系的重要組成部分。這是一種較為穩(wěn)妥的表述，我們暫且采用這一定義。

2、管理創(chuàng)新的目的對(duì)企業(yè)而言，無論是進(jìn)行具有全局性還是局部性的管理創(chuàng)新，其目的都在于變革和改良企業(yè)各類資源的配置方式，提高企業(yè)利用各類資源的效率，提升企業(yè)的效益水平，更好地適應(yīng)當(dāng)前及未來各種外部環(huán)境的變化，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來的發(fā)展愿景。

3、管理創(chuàng)新的內(nèi)容

管理創(chuàng)新包括管理思想、管理理論、管理知識(shí)、管理方法、管理工具等方面的創(chuàng)新。按照管理職能的不同，管理創(chuàng)新可分為目標(biāo)、計(jì)劃、實(shí)施、控制、領(lǐng)導(dǎo)、組織、人力資源等管理職能的創(chuàng)新。按照業(yè)務(wù)組織的分類，管理創(chuàng)新可分為管理模式創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、管理制度創(chuàng)新。按照職能部門的不同，企業(yè)管理創(chuàng)新可以分為研發(fā)管理創(chuàng)新、生產(chǎn)管理創(chuàng)新、市場(chǎng)營銷創(chuàng)新、供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新、人力資源管理創(chuàng)新、財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新、信息管理創(chuàng)新等。

4、管理創(chuàng)新的主要階段

根據(jù)管理創(chuàng)新方式的不同，管理創(chuàng)新可以分為全新型管理創(chuàng)新和引進(jìn)型管理創(chuàng)新。這兩種管理創(chuàng)新所需經(jīng)歷的過程基本相同。

第一階段：發(fā)現(xiàn)問題。這也往往是企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新的起因所在。在企業(yè)的運(yùn)營中，企業(yè)的管理者面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，經(jīng)常能夠感受到企業(yè)自身在某些方面存在一些差距，致使企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又或者管理者居安思危，感覺到企業(yè)在提高效率、培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的過程中，某些方面明顯還有改進(jìn)的空間，促使管理者對(duì)企業(yè)運(yùn)營、管理中的問題進(jìn)行界定并探究原因。

第二階段：尋求創(chuàng)新方案。這一階段是全新型管理創(chuàng)新和引進(jìn)型管理創(chuàng)新的主要區(qū)別階段。企業(yè)既可以根據(jù)所發(fā)現(xiàn)的問題，采用全新的思想或方法，自主發(fā)明和實(shí)施全新的管理方

式來進(jìn)行改進(jìn)，這就是所謂的全新型管理創(chuàng)新，也可以從外界借鑒已有的管理理念或方法，即所謂的引進(jìn)型管理創(chuàng)新。一般而言，企業(yè)會(huì)從不同的角度，就某一方面的管理內(nèi)容選取多種創(chuàng)新方案以備選擇。

第三階段：評(píng)估和決策創(chuàng)新方案。根據(jù)自身發(fā)展和參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)必須對(duì)創(chuàng)新方案進(jìn)行評(píng)估和遴選。全新型管理創(chuàng)新未必經(jīng)濟(jì)，引進(jìn)型管理創(chuàng)新又未必適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況。又或者，其所尋求到的創(chuàng)新方案的效果未必就能超過目前既有的運(yùn)作方式，是否進(jìn)行管理創(chuàng)新還不一定。但無論如何，企業(yè)都必須全面權(quán)衡之后作出一個(gè)決定。

第四階段：管理創(chuàng)新實(shí)施階段。管理創(chuàng)新必然涉及新技術(shù)運(yùn)用、業(yè)務(wù)流程改造或者人力資源調(diào)配，注定不會(huì)一帆風(fēng)順，必須積極穩(wěn)妥地予以實(shí)施。如果沒有一套經(jīng)過深思熟慮的實(shí)施方案，或不能及時(shí)調(diào)整管理創(chuàng)新的步伐、步驟，又或不能獲得員工理解，往往可能導(dǎo)致管理創(chuàng)新的半途夭折。

二、管理創(chuàng)新的動(dòng)因和阻力

前面已經(jīng)提到，管理創(chuàng)新存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。要想成功地實(shí)施管理創(chuàng)新，達(dá)到預(yù)想效果，必須對(duì)有利于企業(yè)管理創(chuàng)新的因素加以利用，對(duì)阻礙管理創(chuàng)新的因素予以化解和排除。

1、管理創(chuàng)新的動(dòng)因

(1)外部動(dòng)因。一是新思想、新技術(shù)的出現(xiàn)。一種新的管理思想、一項(xiàng)新技術(shù)的誕生，往往可能推動(dòng)整個(gè)行業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)猶如逆水行舟，不進(jìn)則退，忽視新思想、新技術(shù)的運(yùn)用，就很有可能使企業(yè)的管理方式趨于落后。二是社會(huì)和文化環(huán)境的改變。隨著時(shí)代的前進(jìn)，人們的價(jià)值觀念、興趣愛好、行為方式都在不斷變化的過程中，需要企業(yè)不斷對(duì)管理方式進(jìn)行調(diào)整，更好地適應(yīng)這種改變。三是資源環(huán)境的約束增強(qiáng)。隨著人口數(shù)量的不斷膨脹和人類活動(dòng)的日益頻繁，人們?cè)絹碓狡毡檎J(rèn)識(shí)到很多資源不可再生，生存環(huán)境一旦破壞難以修復(fù)，從而使人們對(duì)資源和環(huán)境的保護(hù)意識(shí)日益增強(qiáng)，這也對(duì)很多企業(yè)的管理運(yùn)營提出了新的要求，以適應(yīng)日益嚴(yán)峻的資源環(huán)境形勢(shì)。四是經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提高。經(jīng)濟(jì)水平提高的結(jié)果，是可供人們選擇的新產(chǎn)品、新服務(wù)越來越多，人們對(duì)生活質(zhì)量的要求越來越高，企業(yè)必須不斷進(jìn)行自身調(diào)整，提高生產(chǎn)力。

(2)內(nèi)部動(dòng)因。企業(yè)管理創(chuàng)新的主體不只是管理者，也包括被管理者。企業(yè)管理者總是在追逐成本的最小化、利潤(rùn)的最大化，這促使管理者不斷尋找企業(yè)運(yùn)營管理中不合理、效率不高的環(huán)節(jié)，謀求改良或改革途徑。同時(shí)，受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的影響，企業(yè)管理者有一種自然的危機(jī)感，主動(dòng)尋求創(chuàng)新、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式和方法。而對(duì)于被管理者而言，他們是管理制度、管理方式的受眾，按照組織行為學(xué)的理論，這些管理制度、管理方式是否合理，也直接關(guān)系到被管理者的工作滿意度，關(guān)系到被管理者自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，對(duì)他們而言，也有一種改良管理方式的愿望，這種愿望也同樣是企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新的內(nèi)部動(dòng)因之一。

2、管理創(chuàng)新的阻力

盡管企業(yè)管理創(chuàng)新有著有利的外部、內(nèi)部動(dòng)因，但它的推行絕不可能一帆風(fēng)順，它必然面對(duì)以下一些因素的阻力。

(1)文化因素。企業(yè)文化伴隨企業(yè)的成長(zhǎng)不斷強(qiáng)化。在中國，受東方文化的長(zhǎng)久熏陶，企業(yè)普遍較為缺乏創(chuàng)新、冒險(xiǎn)精神。另一方面，存續(xù)時(shí)間越久或者規(guī)模越大的企業(yè)，愈加趨于保守。對(duì)于這些缺乏創(chuàng)新、冒險(xiǎn)精神的企業(yè)來說，他們往往會(huì)擔(dān)心創(chuàng)新的管理方式可能導(dǎo)致企業(yè)的狀況不如從前，會(huì)使企業(yè)走下坡路。

(2)利益因素。在特定的管理模式下，總有部分管理者或被管理者獲得一些特定的利益。一旦企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新，很有可能觸動(dòng)他們的利益，甚至讓他們砌底失去特定利益。一經(jīng)權(quán)衡，這些既得利益者會(huì)采取各種方式抵制管理創(chuàng)新的推進(jìn)。

(3)習(xí)慣因素。對(duì)于一些長(zhǎng)期在某種管理模式下工作的管理者和被管理者而言，他們已

經(jīng)習(xí)慣于他們?nèi)粘５墓ぷ鞣绞健?nèi)容，害怕適應(yīng)不了新的工作方式和內(nèi)容，或是無法掌握新的管理技術(shù)，從而對(duì)管理創(chuàng)新懷揣一種抵觸情緒。

(4)認(rèn)知因素。盡管管理創(chuàng)新與科技創(chuàng)新同樣重要，但是相對(duì)于科技創(chuàng)新而言，管理創(chuàng)新顯得較為“隱性”，且其產(chǎn)生的效果，往往沒有科技創(chuàng)新帶來的效果那么直接，因此往往也容易得不到足夠重視，難以保證實(shí)施力度。

三、企業(yè)增強(qiáng)管理創(chuàng)新能力的途徑

1、建立創(chuàng)新型的企業(yè)文化

企業(yè)管理創(chuàng)新的主體是全體管理者和被管理者，他們都有可能成為管理創(chuàng)新的發(fā)起者和執(zhí)行者，缺一不可。因此，必須在企業(yè)建立一種與時(shí)俱進(jìn)、敢于創(chuàng)新的文化氛圍，幫助員工培育和建立創(chuàng)新觀念，讓他們充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)要生存、要發(fā)展，就必須始終依靠創(chuàng)新。一旦企業(yè)全體員工建立起了樂于創(chuàng)新、勇于創(chuàng)新的價(jià)值觀，企業(yè)的發(fā)展也就獲得了源源不斷的動(dòng)力。例如，海爾連續(xù)14年以年均82.8％的速度高速前進(jìn)，就得益于其創(chuàng)新型的文化激發(fā)出的發(fā)展活力。

2、建立有利于管理創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)

從西方企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐來看，為了應(yīng)對(duì)日益變化多端的外部環(huán)境和市場(chǎng)需求，增強(qiáng)管理創(chuàng)新和適應(yīng)能力，其組織結(jié)構(gòu)逐漸朝著三個(gè)方向發(fā)展：一是小型化。即對(duì)企業(yè)進(jìn)行“化大為小”，把大公司分解為小公司或模擬小公司，鼓勵(lì)小公司擔(dān)負(fù)職責(zé)，激發(fā)創(chuàng)新活力。二是扁平化。隨著企業(yè)的發(fā)展，管理層次不斷增加，企業(yè)的管理呈現(xiàn)官僚式的低效率，因此目前很多企業(yè)開始在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上采用管理層次很少的扁平結(jié)構(gòu)。例如日本的豐田公司，從總裁到第一線基層管理員工之間只有五個(gè)層次。三是有機(jī)化。也可稱為組織結(jié)構(gòu)的柔性化。有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)類似一個(gè)生命有機(jī)體，這種組織結(jié)構(gòu)在復(fù)雜多變的條件下顯示出良好的適應(yīng)性，可以及時(shí)地對(duì)外部環(huán)境的變化作出靈活而有效地反應(yīng)。對(duì)我們國內(nèi)的一些大型企業(yè)而言，在一味強(qiáng)調(diào)“做大做強(qiáng)”的同時(shí)，也應(yīng)該向國外先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，吸收借鑒他們這些優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的做法，不斷增強(qiáng)自身創(chuàng)新和適應(yīng)能力，才能在復(fù)雜激烈的未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。

3、建立學(xué)習(xí)型組織和知識(shí)分享機(jī)制

21世紀(jì)是屬于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，各種新知識(shí)、新技術(shù)、新思想不斷更新，企業(yè)必須努力將自身打造成學(xué)習(xí)型組織，才能不斷從外部吸取新知識(shí)、新技術(shù)、新思想，才能保持企業(yè)的知識(shí)、理念不至于落后。而外部不斷更新的新知識(shí)、新技術(shù)、新思想，正是企業(yè)管理創(chuàng)新的源頭。“問渠那得清如許，為有源頭活水來”。企業(yè)管理創(chuàng)新的過程，實(shí)質(zhì)上也正是結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，對(duì)這些新知識(shí)、新技術(shù)、新思想加以吸收應(yīng)用的過程。與此同時(shí)，當(dāng)外部這些新的東西吸收到企業(yè)內(nèi)部后，還應(yīng)當(dāng)建立起知識(shí)分享機(jī)制，每個(gè)員工都奉獻(xiàn)自己所知道的東西，并隨時(shí)可以學(xué)習(xí)他人貢獻(xiàn)的知識(shí)，互通有無，更加有利于企業(yè)員工的知識(shí)積累。

4、建立管理創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制

管理創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的建立，有利于激發(fā)員工研究、提出管理創(chuàng)新方案的熱情。事實(shí)上，僅僅依靠少數(shù)的管理者，很難使企業(yè)持續(xù)保持管理創(chuàng)新的動(dòng)力，也很難全方位地在企業(yè)內(nèi)部開展管理創(chuàng)新，必須充分調(diào)動(dòng)、發(fā)揮全部員工的創(chuàng)新熱情和聰明智慧。現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，僅靠單純的行政命令無法最大限度地發(fā)揮員工的潛力，個(gè)人的創(chuàng)新能力和適應(yīng)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)的期望，同時(shí)員工同樣能夠進(jìn)行自我管理。對(duì)企業(yè)的高層管理者而言，所需要做得就是把創(chuàng)新的權(quán)利真正賦予每一位員工，給予員工持續(xù)的創(chuàng)新支持，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)新自主性。例如豐田公司，它之所以能夠成為全球汽車企業(yè)之首，很大原因在于它每年有100萬個(gè)創(chuàng)新，人均貢獻(xiàn)35條創(chuàng)新，這也是它保持持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。在國內(nèi)很多企業(yè)，都建立了員工創(chuàng)新建議一旦采納即給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的措施，這樣的措施和機(jī)制無疑對(duì)加強(qiáng)管理創(chuàng)新是十分有利的。