第一篇：中聯重科生產運作管理案例分析（定稿）

中聯重科生產運作管理案例分析

近些年來，我國經濟發展取得巨大成績，全國城鎮化進程加速，全國各地基礎建設無論是從城市的城鎮化到農村的新農村建設，還是從高速鐵路、公路到各地的水利建設，都為我國的工程機械的發展提供了黃金的發展時機，這對于我國大多數的工程機械的企業來說，既是難的機會，也是極大的挑戰，行業的高速超前發展，勢必會造就一批世界級的優秀行業企業，自然也會有淘汰和洗牌。為了后為了求得長足的生存與發展，為了實現“躋身世界工程機械前列”的戰略目標，作為國內工程機械的龍頭企業——中聯重科更需要奮起直追、提升自身的國際競爭力。在企業內部中聯采取加快技術創新、調整企業組織結構、優化產品結構、改善工藝技術裝備等措施,以降低成本、提高效益，正是為了迅速提升自身的競爭力所采取的策略。這其中，全球戰略、精益生產、6s管理念、采用新技術降低生產成本就是非常重要的手段。

中聯重科股份有限公司創建于1992年，2000年10月在深交所上市、2010年12月在香港聯交所上市，是中國工程機械裝備制造領軍企業，全國首批創新型企業之一。主要從事建筑工程、能源工程、環境工程、交通工程等國家重點基礎設施建設工程所需重大高新技術裝備的研發制造。公司注冊資本77.06億元，員工3萬余人。2010年，中聯重科下屬各經營單元實現收入過508億元，利稅過76億元。

中聯重科秉承了原建設部長沙建設機械研究院雄厚的科研沉淀，形成了國家級企業技術中心、建設機械關鍵技術國家重點實驗室、國家混凝土機械工程技術研究中心、、國家級城市公共裝備技術研究院、國家級博士后工作站五位一體的高端創新體系，是中國工程機械工業協會7個專業分會會長及秘書長單位。

中聯重科自上市以來，年均復合增長率超過65%，目前生產具有完全自主知識產權的13大類別、66個產品系列，640多個品種的主導產品，是全球產品鏈最齊備的工程機械企業。其中，2008年收購意大利CIFA公司后，公司已成為全球領先的混凝土機械制造商。塔式起重機和環衛機械市場占有率均居國內第一。汽車起重機年產過萬臺，市場占有率國內第二位。中英文商標——“中聯”與“ZOOMLION”均獲認定為“中國馳名商標”，多個系列產品獲中國免檢產品、中國名牌產品稱號。公司的中聯、CIFA品牌旗下自主研發的產品暢銷全球5大洲70多個國家。

中聯重科2011年在全球工程機械行業排名第8位；在中國機械工業100強排名第六位。上海、深圳上市公司綜合績效排名前列；進入“中國企業500強”，“中國機械工業50強”；連續多年被評為“最具成長性”企業、最具影響力企業、全國用戶滿意企業；被評為中國機械工業現代化管理進步示范企業；獲得全國五一勞動獎狀、中國自

主創新能力十強、中國最具影響力品牌、中國最具國際競爭力品牌、中華慈善事業突出貢獻獎、全國抗震救災英雄集體等獎項和榮譽。

全球經濟一體化的趨勢下，中聯重科以產品系列分類，形成混凝土機械、工程起重機械、城市環衛環保機械、建筑起重機械、路面施工養護機械、基礎施工機械、土方機械、專用車輛、液壓元器件、工程機械薄板覆蓋件、消防設備、專用車橋等多個專業分、子公司，打造一個國際化工程機械產業集群，朝著年銷售收入千億目標進軍！

中聯重科在激烈的競爭中要求得生存和發展離不開企業領導層的正確決策，和企業推行的高效運作和管理模式，主要表現以下幾個方面

一是生產運作的模式

生產運作是對生產與運作活動的預期目標進行管理。實際上是一個“投入—轉換 —產出的過程”。生產運作管理實質：有增值轉化過程的有效管理、資源的高效集成（技術上可行、經濟上合理）和滿足產品/服務的特定需求。

運作效力主要分四個階段：

階段1——內部中立——使運作對企業的負面影響最小——高層管理者的實踐并開發獨特的管理運作方式和能帶來競爭優勢的新工藝技術，這些外購設備、不冒風險、不準備發展新產品和新工藝。

階段2——外部中立——做到和行業中最好的對手一樣好，運作是追隨 行業的做法，包括工資率和技術。高層管理者把資源分配作為經營運作的基礎，為了 跟上行業的步伐，僅僅在必須并且常常不情愿地作出投資決策。成熟行業的公司。

階段3——內部支持——運作決策時必須與企業的戰略相協調，同時運作尋求積極支持和提高公司的競爭力。高層管理者引導運作的發展，運作有清晰的宗旨，目標，策略和能力。

階段4——外部支持——運作是企業的一種競爭力，運作采用新的實踐并開發獨特的管理運作方式和能帶來競爭優勢的新工藝技術。

中聯成本管理的實踐

新經濟時代，學習、吸收并創造性地運用世界先進的企業管理方法是企業學習能力的重要方面，是企業在激烈的國際競爭中制勝的重要保證。中聯在長期的企業運營中非常注重組織學習能力的培養，學習正在成為整個公司的自覺行為，學習能力成為中聯重要的競爭優勢之一。作為中國工程機械的領軍企業，在長期的學習及創造性的運用中，中聯的成本管理及財務管理已達到國際同行業的先進水平。

從中聯制造6S管理模式分析精細化管理

中聯引入“6S”管理理念，使得管理更加的精細化。“精細化管理”是來源于發達國家的一種管理概念，是指在產品生產過程中對產品實施精細化設計、精細化制造、精細化物流、精細化銷售的規范化的生產模式，“零缺陷”已經成為精細化管理的代名詞，已被國內知

名企業廣泛應用。

成本管理、精細引路。實施維修成本管理對象的使用分析就是要求我們進一步細化成本管理工作；制造成本的精細化分析是為了不斷查找生產效益的最優解。對成本管理對象的使用進行分析，可以更直接、更具體地發現當前制造效益的弱點，使我們對日常管理工作實施的改善措施更具針對性。其最終目的是控制設備、人力利用，是制造成本不斷接近目標。

成本水平的高低，直接關系到企業的生存。因此，降低成本就成為成本管理的重要任務。成本費用水平降低的多少，可以作為評價成本管理工作好壞的標準，也是進行成本管理工作考核的依據。產品的生產和制造是一個企業的基礎和核心，追求制造生產成本的最優化，是所有企業的自始至終的追求。

中聯的6s管理模式是由日本企業的5S擴展而來，是現代工廠行之有效的現場管理理念和方法，其作用是：提高效率，保證質量，使工作環境整潔有序，預防為主，保證安全。6S的本質是一種執行力的企業文化，強調紀律性的文化，不怕困難，想到做到，做到做好，作為基礎性的6S工作落實，能為其他管理活動提供優質的管理平臺。，（１）整理（SEIRI）——將工作場所的任何物品區分為有必要和沒有必要的，除了有必要的留下來，其他的都消除掉。這樣可以騰出空間，空間活用，防止誤用，塑造清爽的工作場所，節省空間，提高工作效率。

（２）整頓（SEITON）——把留下（1）提升企業形象：整齊清潔的工作環境，能夠吸引客戶，并且增強自信心；

（3）清掃（SEISO）——將工作場所內看得見與看不見的地方清掃干凈，保持工作場所干凈、亮麗的環境。這樣可以穩定品質，減少工業傷害。

（4）清潔（SEIKETSU）——將整理、整頓、清掃進行到底，并且制度化，經常保持環境處在美觀的狀態。目的：創造明朗現場，維持上面3S成果。

（5）素養（SHITSUKE）——每位成員養成良好的習慣，并遵守規則做事，培養積極主動的精神（也稱習慣性）。這樣可以培養有好習慣、遵守規則的員工，營造團隊精神。

（6）安全（SECURITY）——重視成員安全教育，每時每刻都有安全第一觀念，防范于未然。這樣可以建立起安全生產的環境，所有的工作應建立在安全的前提下。

二是中聯重科的管理及全球化戰略

作為中國工程機械產業的領軍企業，2008年，中聯重科聯手弘毅資本等，全盤拿下當時全球混凝土設備領先企業——意大利CIFA

公司。經過近3年整合，目前，中聯重科與CIFA已經成功經得全球經濟以及產業界的認可；良好而系統整合和融入，無一不預示著這場中國工程機械產業頗具開創性、嘗試性的收購，已經過了產業和歷史的檢驗。借此，中聯重科已經正式晉身為全球第一大混凝土設備制造商。特別值得一提的是，雙方的協同及融合，讓CIFA在歐美同行中，率先走出金融危機影響。至今，在中國以及意大利各方的共同努力下，中聯重科與CIFA正在全球混凝土設備市場架設起越來越明顯的產品、技術、品牌、市場等優勢。2011年1-10月，CIFA公司業績同比增長39%。為了表彰中聯重科為意大利經濟發展做出的貢獻，2011年年初，意大利總統親自授予中聯重科董事長詹純新“萊昂納多國際獎”。目前，全球范圍內僅有8人獲此殊榮；而詹純新成為榮獲該獎項的中國企業家第一人。

中聯重科就已然在全球化拓展道路上一路積極嘗試和推進。前瞻性、戰略性眼光和視野，讓中聯重科對在海外系統深入上，在全球產業機遇的審視和把握上，在世界優質產業資源的整合上，步履堅實，一路領先。借助順應全球產業發展趨勢、產業規律、操作模式的拓展整合行動，以強大的文化、情感張力，以及篤實的包容心、責任心等，中聯重科對CIFA的收購，已經成為中國企業海外整合路程中的重要里程碑和路標。與此同時，借助此次收購，中聯重科更是全面提升了中國工程機械產業在全球的地位和影響力。

同時，中聯對cifa的收購，也是從管理模式上的一種借鑒，實現了從設計、生產到銷售的真正與國際先進企業運作與管理理念的接軌。另一方面，這對中聯的走向世界也提供了一個高效的平臺。真正實現民族企業的全球化。

中聯發展的過程中有來自同城兄弟企業的三一重工的咄咄逼人的競爭，更有龍頭老大哥的徐州重工的競爭壓力，可以說，使生產運作與管理的不斷地實現最優的選擇，實現精細、精益的生產，才是在激勵競爭中贏得生存和發展的唯一出路和必然要求。

相信，融入“至誠無息，薄厚悠遠”的管理文化，能讓中聯不斷地保持活力，發掘活力。最終實現“躋身工程機械世界前三”的目標。

第二篇：中聯重科實習材料

中聯重科

一、公司概述

中聯重科股份有限公司創立于1992年，主要從事建筑工程、能源工程、環境工程、交通工程等基礎設施建設所需重大高新技術裝備的研發制造，是一家持續創新的全球化企業。公司于2000年在深交所上市、2010在香港聯交所上市。目前，公司注冊資本77.06億元，員工3萬余人。2011年，公司下屬各經營單元實現銷售收入近850億元，利稅過120億元，在全球工程機械行業排名第7位。中聯重科成立20年來，年均復合增長率超過65%，為全球增長最為迅速的工程機械企業。公司生產具有完全自主知識產權的13大類別、86個產品系列，近800多個品種的主導產品，為全球產品鏈最齊備的工程機械企業。公司的兩大業務板塊混凝土機械和起重機械均位居全球前兩位。

二、產業布局

中聯重科的生產制造基地分布于全球各地，在國內形成了中聯科技園、麓谷工業園、泉塘工業園、麓谷環保產業園、常德灌溪工業園、常德德山工業園、望城工業園、益陽沅江工業園、岳陽湘陰工業園、上海工業園、陜西渭南工業園、江陰華東工業園等十二大園區，在海外擁有意大利CIFA工業園。公司在全球40多個國家建有分子公司，以及營銷、科研機構，為全球6大洲80多個國家的客戶創造價值，擁有覆蓋全球的完備銷售網絡和強大服務體系。

中聯重科是中國工程機械首家A+H股上市公司。未來，公司將以資本為紐帶，強化海外資源整合和市場投入，在歐洲、南亞、西亞建立更為完善的備件中心，在歐洲、西亞、南亞、東南亞及北美洲建立更為先進的制造中心，在歐洲、南美洲、南亞、東亞建設更加貼近客戶的研發中心。

三、體制創新

作為科研院所企業，中聯重科不斷推進改革，形成了科研支持產業、產業反哺科研的良性體制機制，成為國有科研院所改制的典范；作為建立了現代企業制度的上市公司，中聯重科通過重組并購，參與到傳統國企的改革、改組、改造之中，在老企業植入新機制、新技術，取得了經濟和社會的雙重效益，成為國企改革的標桿。

中聯重科開創了中國工程機械行業整合海外資源的先河；利用資本杠桿，在全球范圍內整合優質資產，實現快速擴張，并構建全球化制造、銷售、服務網絡。截止目前，中聯重科9次國內外并購，均取得卓越成效。其中，2008年并購世界第三大混凝土機械制造商意大利CIFA公司，使公司成為中國工程機械國際化的先行者和領導者，并購整合也作為經典案例進入哈佛大學課堂。

四、技術創新

中聯重科的前身是原建設部長沙建設機械研究院，擁有50余年的技術積淀，是中國工程機械技術發源地。傳承國家級科研院所的技術底蘊和行業使命，中聯重科堅持“高端導入、重點突破、全面趕超”科技創新戰略，通過高端技術創新體系不斷攻克工程機械行業世界性科研難題，推出許多世界級產品，持續推動行業技術進步，被科技部、工信部、財政部等國家部委認定為全國首批“國家創新型企業”、“國家技術創新示范企業”，獲得我國混凝土機械行業第一個國家科技進步獎。

公司在擁有國家認定企業技術中心、國家級博士后工作站的基礎上，建有行業唯一的建設機械關鍵技術國家重點實驗室、國家混凝土機械工程技術研究中

心、國家級城市公共裝備技術研究院，現有研發人員近7000人，在長沙、上海、北京、西安、成都、沈陽、意大利、英國等地建有研發分支機構。

公司是多項工程機械行業國家標準的制定者，參與制定了逾300項工程機械國家和行業標準，公司代表國家在國際標準化組織ISO中履行流動式起重機、塔式起重機的國際表決和國內歸口職責，是混凝土機械等2個國家標準化分技術委員會秘書處單位，建筑施工機械等三個技術委員會主任委員單位。累計國內申請專利2400多項，國際申請專利200多項。承擔了國家“工程機械電氣系統電磁兼容關鍵技術研究”，“ 起重車安全監控及預警應用系統研制”、“大型移動式起重機研究與產業化開發”等973、863、科技支撐國家重點科技計劃30余項。公司研發投入占年營業收入5%以上，年均產生約300項新技術、新產品，對公司營業收入的年貢獻率超過50%。僅在2011年，中聯重科就推出了全球最長碳纖維臂架泵車、全球最大履帶式起重機、全球最大塔式起重機及全球最大噸位單鋼輪振動壓路機等世界領先產品。

五、文化創新

中聯重科企業文化核心理念是“至誠無息，博厚悠遠”，“誠”是中聯重科的事業原點和價值坐標。在核心理念統領下，形成了“一元、二維、三公、四德、五心、六勤、七能、八品”的文化體系。

在國際化進程中，中聯重科對“至誠無息，博厚悠遠”的文化內涵進行著不斷的創新和豐富。在海外資源整合過程中，中聯重科以“包容、共享、責任”的理念和放低自己、成就他人的胸懷，贏得了國際社會的認同和歡迎，意大利總統納波利塔諾親自為公司頒發“萊昂納多國際獎”，刷新了中國企業走出去的國際形象。

六、公司榮譽

中聯重科上市以來，在上海、深圳上市公司綜合績效排名前列，2012年，中聯重科憑借優異的公司治理，第五次捧得“金圓桌”最佳董事會獎，成為中國工程機械行業上市公司唯一上榜企業及滬深股市獲該獎項次數最多的上市公司；進入“中國企業500強”，“中國機械工業50強”；連續多年被評為中國“最具成長性”企業、最具影響力企業、全國用戶滿意企業；被評為中國機械工業現代化管理進步示范企業；獲得全國五一勞動獎狀、中國自主創新能力十強、中國最具影響力品牌、中國最具國際競爭力品牌、中華慈善事業突出貢獻獎、全國抗震救災英雄集體等獎項和榮譽。2011年中聯重科榮膺“中國2011最佳雇主”稱號和“2011最具社會責任雇主”稱號。

對于中聯重科的發展成就，黨和國家領導人給予了高度評價。胡錦濤主席曾二次聆聽中聯重科匯報工作；吳邦國、溫家寶、賈慶林、李長春、習近平、李克強、賀國強等同志曾親臨公司視察，在肯定成績的同時，也對公司發展提出了殷切期望。中聯重科將持續推進“變革”和“國際化”，在不斷變化的行業格局中實現穩健高速發展，打造一個全球化工程機械產業集群，朝著年銷售收入千億目標進軍！

企業文化

核心理念：中聯企業文化核心理念“至誠無息，博厚悠遠”

中聯企業文化的基本理念： 在核心理念統領下，形成了中聯“一元，二維，三公，四德，五心，六勤，七能、八品”的價值觀體系，這是中聯重科的價值標準、道德標準、能力標準和企業品格的集中表述。在此基礎上進一步發展出的“信任管理、分層管理”理念強調自律和敬業精神，在倡導以中國傳統文化所推崇的標

準做人的同時，要求以西方管理理念所提倡的規則做事，由此更好地兼容并蓄、中西融合，實現中國人做世界級企業的目標，“信任管理”與“敬業精神”是對中聯價值觀進一步深入地挖掘和發展。

中聯重科的價值標準：一元“一元”是“至誠無息，博厚悠遠”中的“至誠”。“誠”作為一種價值觀，有著深刻的人生內涵。“誠”包括“真、實、信”三種境界。于中聯而言，“至誠”就是“對誠信的執著”對追求理想與成就事業的執著”。二維“二維”是“德”與“才”。如果我們沒有崇高的品德，就不可能樹立“誠”的信念； 如果我們沒有卓越的才能，也就不可能實現“誠”的目標。

中聯重科的道德標準：三公“三公”即指在企業生產、經營、管理的各個層面，要做到公平、公正、公開。“公平”是對權利和利益的合理分配。基本原則是“人人享有的基本權利應該完全平等；人人享有的非基本權利應該比例平等。” “公正”是基于公平原則下的一種正確態度與合理行為。公平往往通過公正這一有效手段得以實現，沒有了公正作為依托，公平就永遠只可能是一種美好的愿望或理想。“公開”是公眾的知情權。有關職能部門，在行使權力或履行職責的過程中，必須通過一定程序并依據公司有關規章制度，將必要事項向廣大員工或特定的當事人予以說明，使其對事件的成因、過程與結果，都能夠及時、準確且客觀地了解并掌握。

四德 四德”即指“禮、義、廉、恥”。“禮”指規規矩矩的態度，方方正正的秩序。要求找準自己的定位，不缺位，不越位，在其位，謀其事，負其責，盡其能；以謙卑之心，坦誠待人，不巧詐，不虛偽，不自欺，不欺人，有禮有節。“義”指坦坦蕩蕩的胸懷，正正當當的行為。要求心懷感恩，忠于企業；識大體，顧大局，盡其本位。“廉”指純純潔潔的品格，清清白白的舉止。要求存廉心、施廉行、從廉政、樹廉風、揚廉德、留廉名。“恥”指時時刻刻的反思，切切實實的覺悟。要求以八榮八恥為榮辱觀，勤于反思，知恥后勇。

五心 “五心”要求常懷感恩之心、常懷謙卑之心、常懷利他之心、常懷無私之心、常懷精進之心。這是成為一名中聯員工必須持續修煉的五種心態。首先是心懷感恩，對社會、對企業心存感恩，對同事感恩，對員工心懷感恩。只有心懷感恩時，為人處事才會懂得謙卑。惟有謙卑，心態才能平和，才會有利他、無私之心。中聯重科的能力標準：六勤“六勤”是指“勤學、勤思、勤快、勤奮、勤儉、勤勉”這是中聯員工新能力的核心。“六勤”是企業對員工“才”與“能”的原則要求與全面概括；是顯著提高企業執行力、創新力與競爭力的根本保障。個人的新能力形成合力，就能最終匯聚成企業的新能力。“勤學”，就是要求 “學以致用，知行結合”； “勤思”，就是要求 “勤思多想，智慧謀事”；“勤快”，就是要求 “既講速度，更講效率”； “勤奮”，就是要求 “敬業執著，發奮圖強”； “勤儉”，就是要求 “艱苦樸素，厲行節約”；“勤勉”，就是要求 “勤自勉、勤互勉、勤嘉勉”。七能“七能”包括社會的公信力、文化的包容力、組織的凝聚力、全局的控制力、團隊的推動力、自主的創新力、品牌的領導力。社會的公信力是企業取信于社會的一種重要能力。中聯重科有著嚴謹的人格操守與鮮明的價值取向，要做“有責任、負責任、盡責任”的企業。文化的包容力是確保企業內外和諧，文化的包容力使中聯有了更多個性和人本特征，使企業與個人在文化這個層面達到完美的契合。組織的凝聚力“凝聚力”就是一種合力，一種向心力。組織的凝聚力使中聯人和諧共處，互相依存，尊重個性，利益共享，責任共擔。全局的控制

力“控制力”就是一種收發自如、張馳有度、進退有序、取舍得當的均衡力。體現在內部管理上，就是要增強企業全局的駕馭能力。團隊的推動力是一種主動、積極、強烈、進取的工作動力。中聯要求每一個員工都能夠以“六勤”為標準，以主動的態度，積極地開展各項工作，不缺位，不越位，會補位，推動企業快速發展。自主的創新力是在技術開發上的原創能力、集成能力和二次創新力，就是要提升企業和行業的研發水平，體現大企業應有的風范、責任和使命。品牌的領導力是行業領袖獨具的一種能力。只有以企業的核心價值觀為基礎，不斷自我提升，才能成就一個領袖品牌，一個百年品牌，從而讓品牌的領導力成為企業競爭力、號召力、公信力的一面旗幟。

中聯重科的企業品格：八品即：“忠誠、仁義、謙卑、堅毅、豁達、自律、勤勉、精進”。這是來自企業人品格的集體淬煉和提升。中聯希望用以社會主義核心價值觀和傳統文化為底蘊和脊梁的現代精神，成就企業內圣外王的完善品格。

信任管理與敬業精神：隨著企業文化體系的完善和價值觀學習、“入模”教育在公司內部深入、持續地開展，針對公司高速擴張和發展的趨勢，在“一元”到“八品”的文化體系基礎上，詹純新董事長進一步提出信任管理、分層管理，強調自律和敬業精神，并將其視同企業變革創新的主要表現。在倡導以中國傳統文化所倡導的標準做人的同時，要求以西方管理理念所倡導的規則做事，由此更好地兼容并蓄、中西融合，實現中國人做世界級企業的目標。“信任管理”與“敬業精神”中聯價值觀的深化和升華。

信任管理是以自律為前提，以信任為基礎，以規則為標尺的人性化管理。自律，要求以正確的價值觀和企業文化為指導進行自我約束，自我修為，使個人行為不逾越企業規則；規則，是企業方方面面的規章制度，要求違者必罰、違者認罰、即時處理、人人平等，切實起到警示性、即時性和公平性的作用，強化約束力；信任，不是放任，也并非只是狹義的“人際信任”與“道德信任”，而是“規則信任”。既是指對員工的個體信任，更是指企業對下級機構的團體信任。要求在既定的規則下，信任員工、信任下屬、信任下一級，以包容個性，發揮主觀能動性，創造性地完成工作目標。在信任管理中，自律是前提，規則是底線和保障。因此，強調信任管理，就是要以規則為度，以效率為目標，在自律、規則和充分發揮個性之間找到平衡點，以形成組織和個體、公司與經營單元的相得益彰。敬業精神是職業人做好本職工作所應具備的最基本的素質。

對于一個企業來講，人才是重要的，但是更重要的是真正敬業到位的人才。很多經營管理上的瑕疵和瓶頸，不是緣于流程與控制，也不是緣于分工與定位，而是緣于員工的不敬業、不精進的態度。員工的敬業精神源自內心的原動力。這種動力源，我們將之定位于文化和制度，唯有認同企業文化和制度，敬業才能內化為心靈契約，才能在工作中找到大歡樂。

對全體員工的教育要以敬業為主題，從文化和制度兩方面著手，獎勤罰懶，獎優罰劣，堅守中聯敬業之傳統。

用心、負責、創新的工作精神

“用心”用精進之心做事，是成功的重要因素。

“創新” 第一，要用現代意識去拓展我們的視野；

第二，要用變革的意識去改變不好的習慣；

第三，要用創新的意識，理論聯系實際，摸索出適合自己的分（子）公司發展的管理模式，培養新習慣，形成新氣象。

“負責”第一，自己的事，要盡職盡責；

第二，對企業的事，大家都要負起責任來。

中聯精神至誠執著之心； 仁義博愛之情； 自強不息之志。心存大愛,身體力行。

中聯重科“5.12”抗震救災和消防中的突出表現,不但得到了湖南省委省政府領導的高度贊揚，同時也贏得了社會公眾、新聞媒體的廣泛贊譽，以自己的實際行動努力踐行了一個行業領軍企業強烈的社會責任感和“至誠無息、博厚悠遠”的企業文化。

而抗震救災中所體現出的中聯精神，以“至誠執著之心、仁義博愛之情、自強不息之志”為核心，它所形成的凝聚力、戰斗力和創造力將永久地激勵每一個中聯人，以本職工作為基點，永續傳承和弘揚中聯精神，去完成更為艱巨的任務和更為崇高的使命。

在這樣一場巨大的災難面前，中聯人用自己的實際行動，讓愛、責任、精神薪火相傳，中聯的企業文化又一次淬練、涅槃和升華。

實習小結及認識

這次的認識實習活動對我來說很有意義。在這個過程中，我了解了簡單的看板管理方法，也見識了企業的直線型流水生產線。同時，這次實踐也激起了我對于企業管理學習的熱情。

紙上來得終覺淺，欲得此事要躬行。在實踐中，我非常欽佩一流企業科學嚴謹的生產流程以及管理模式，而且被他們分工明確、默契配合的團隊精神所打動。此外，我發現自己其實還有許多的理論知識需要去學習，理論是實踐的基礎，只有學好理論知識的前提下，才有實踐的空間。我發現從理論到實際之間還有很大差距，還需要更細心努力。把理論與實際結合，為以后就業做好充分準備。

第三篇：生產運作管理案例分析--蘋果

蘋果模式

蘋果的供應鏈管理就如它的新產品開發：一貫低調、諱莫如深，外界知之甚少。十幾年來，不管是在中國還是美國，我還從沒有在會議、論壇上看到蘋果人在侃侃而談其供應鏈，也很少看到任何蘋果人關于其供應鏈管理的采訪。我的商學院校友中，有好幾個在蘋果從事供應鏈管理，經常見面，但他們很少提及蘋果的供應鏈運作——他們一進公司時就受過嚴格的保密培訓，知道哪些該說、哪些不該說。但這些都無損蘋果的供應鏈高效運作的事實，即把合適的產品在合適的時間以合適的成本送到合適的地方。對照Gartner評選卓越供應鏈的五項條件，蘋果完美地滿足了每一條，尤其是不尚空談、不事張揚的實干精神，它能連續四年榮居Gartner的全球供應鏈25強榜首，也就不足為奇了。

蘋果的成功，向來都被歸結于喬布斯的偏執和精益求精，即產品設計的成功。的確，數代產品，從iPod到iPhone再到iPad，都如此成功，恐怕是前無古人，后無來者。但是，行家看門道：產品成功的光環，掩蓋不了卓越運營和供應鏈管理的貢獻。離開了后者，蘋果充其量只是一個有著不錯技術的公司，就如它在1997年。

1997年，喬布斯重回蘋果時，蘋果內外交困，當年虧損10多億美金，用戴爾計算機的總裁邁克〃戴爾的話說，處于“把公司關了，把剩下的錢還給股東”的邊緣。它在產品線上復雜度太高，產品型號泛濫，例如光臺式電腦就有12種型號；在運營管理上更是乏善可陳，生產和供應鏈效益低下，成本居高不下。喬布斯推出兩大舉措。其一是整合、精簡產品線，這后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓運營管理，包括從康柏挖來后來的CEO庫克。庫克是個運營管理專家，低調、務實、注重細節，就如一個典型的工業工程專業的畢業生。他十幾年如一日，把卓越運營的概念灌輸到蘋果的每一個角落，是蘋果重生的幕后英雄。今天蘋果的供應鏈，看不出其產品特有的精致、高貴，但繼承了其簡單、實用的特點，是一種高境界的務實和有效，就如武俠小說中的絕世高手，不尚空談，出招接招，招招扎實。

蘋果的成功，也再一次驗證了從優秀到卓越的演變歷程。一個公司，尤其是技術公司，因為有聰明的工程師，就如喬布斯之于蘋果，開發出一流的產品，才能生存。但光有好產品還不夠，如果沒法把質量做上去、把成本做下來，再好的產品也沒法在市場上競爭。這就離不開卓越運營和供應鏈管理。1997年前后，蘋果在產品上還是挺不錯，盡管在市場空間上一再被PC打|壓、產品開發這棵大樹上長出許多枝杈。它的大問題其實是運營上的低效。低效到哪一步？看看他們的iMac就知道了：零部件供應商在亞洲，組裝廠在愛爾蘭，有很多庫存，卻短料連連，千呼萬喚從亞洲催料到歐洲，組裝成品又得加急發往亞洲銷售。生產運營的低效，產品利潤高時往往被掩蓋。但一旦利潤下降，這問題就如石頭露出水面。1997財年蘋果虧損10多億美金，相當部分就是庫存注銷費用，而庫存向來是供應鏈運營效率的晴雨表。庫克1998年加入蘋果，一兩年時間就理順了蘋果的生產、運營和供應鏈，例如關掉眾多的生產設施、啟用亞洲的合同制造商、建立JIT庫存系統。這些都對蘋果的重塑輝煌至關重要。

蘋果的供應鏈管理成功之處還在于和產品戰略的完美結合。《哈佛商業評論》上的一篇文章指出，追求差異化戰略的產品需要快速、敏捷的供應鏈來支持，而追求最低成本的產品則需要低成本、高效率的供應鏈來支持。蘋果的產品，剛推出時，鮮有例外不打差異化戰略，需要供應鏈的快速響應。在別的PC商還依賴海運的時候，蘋果就大面積用空運。坊間常有傳聞，說蘋果在圣誕節前買斷大批飛機艙位，確保自己需要的同時影響到競爭對手。再如iPhone的觸摸屏等關鍵零部件，蘋果在供應商建廠時投入巨資，買斷產能6到36個月。等到成了大眾商品，競爭對手可以買了，蘋果又利用早已談好的合同，拿到供應商的優惠價，其實是由競爭對手補貼，來與競爭對手打價格戰。iPad 499美元的起步價，競爭對手很難擊敗，跟這一成功的供應鏈運作分不開。這與以前一些日本企業的策略如出一轍：例如本田、豐田即幫助其供應商改進、提高，以此拿到優惠價格，而競爭對手則得付更高的價格來獲取同樣的產品或技術。其結果是經典的雙贏：本田、豐田得到了他們想得到的，供應商也得到補償，不過補償是來自本田、豐田的競爭對手，可謂一箭三雕。

這些供應鏈策略都不是蘋果首創。蘋果的妙處就在于其產品成功使這些供應鏈戰略能完美執行。我個人認為，蘋果在產品設計上很難復制，因為喬布斯這樣的人估計幾百年才能有一個，而且其劍走偏鋒的戰略，其實處處都是風險，一招不慎就全盤皆輸。蘋果能有今天，其概率就如五大行星聚到一條線上一樣低。正因為如此，它的供應鏈戰略其實也很難復制，因為產品戰略不成功，供應鏈戰略就成了無本之木。想想看，如果庫克花了5000萬美金包下了所有的飛機艙位，iMac計算機在圣誕節不熱|銷怎么辦？你花上億美金，買下供應商未來幾年的產能，iPhone銷不上去怎么辦？如果新產品一上市，你就不得不跟競爭對手打價格戰，利潤薄如刀刃的情況下，你在供應鏈上的種種投入都將成為敗筆。所以說，蘋果的供應鏈的成功，其實也是其產品成功的延伸。也就是說，庫克的成功，也是喬布斯的成功的延伸。再退一步說，像庫克這樣的運營和供應鏈專家，這世上不能說多的是，但也不少，有幾個獲得這樣的大成功？試想想，如果庫克還呆在康柏，后來被惠普兼并，現在的惠普不溫不火地過著，他還能做出什么？在圣誕節前夕把所有的機位都訂下來，空運惠普的打印機？

對庫克來說，等那些開發渠道中的產品都出來了，喬布斯的余輝散盡的時候，就到了真正接受考驗的時候。離開了產品端的創新，卓越運營和供應鏈管理就沒法持久，蘋果的供應商關系也可能劇變。到現在為止，得益于蘋果的高利潤，供應鏈上的伙伴都有得賺，雖然蘋果的質量要求嚴苛、交期緊、帳期長、但因為總有得賺，作為供應商，還有什么更高的期望？等產品端的優勢沒了，進入嚴酷的價格戰時，華爾街的期望難以滿足，蘋果的卓越供應鏈會不會成為擠壓供應商的利器？行業第一的采購量、多年養成的霸氣，會不會把蘋果變成曾經的通用汽車？或許有人說這是杞人憂天。其實企業的興衰，就如人的生老病死，沒法違抗。看看剛宣布破產的柯達、被賣掉的摩托手機、被兼并的Palm，還有溫水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太陽微系統，哪一個沒有過蘋果般的輝煌？再看看生產黑莓的RIM，2011年躍升Gartner全球最佳供應鏈第四名時，還有著“令人羨慕的財務狀況”。一年不到，高層幾乎清光，主打產品黑莓都很可能在虧本，公司股價從50多掉到10多美金，眼看著就成了下一個生產掌中寶的Palm，不就是一代產品的時間嗎？

在中國大地上，有諸多的公司與“大蘋果”建立了代工合作關系，包括著名的臺資企業富士康公司，其為蘋果公司制造產品的中國工人超過70萬。

中國是iPhone全球生產鏈中重要的一環。根據亞洲開發銀行研究人員的描繪，整個iPhone的生產鏈大致如下:蘋果本身不擁有任何工廠，取而代之的是，它通過訂單整合了一個大型的供應鏈，蘋果公司只負責設計和營銷，而iPhone生產的其余部分幾乎全放在美國境外，主要由9家公司承擔。其中，東芝(Toshiba)、三星(Samsun)、英飛凌(Infineon)、博通(Broadcom)、恒憶(Numunyx)、村田(Mu-rata)、戴樂格半導體(DialoSemiconductor)和凌云邏輯(CirrusLoic)等來自日本、韓國、德國和美國的大公司提供主要零部件，然后所有零部件匯集到位于深圳的富士康公司(Foxconn)加工組裝成最終產品，并運往全世界銷售。顯然，代工是中國在整個iPhone生產鏈條中扮演的主要角色。

所以，你不能盯著蘋果眼前的成功說它有多優秀，或者說將來還會多優秀，不管是產品設計還是供應鏈管理。蘋果做得好的，無非是把那些看似常識的事做到位了。例如拿iPad來說，設計是如此簡單，兩三歲的小孩就能玩得爛熟；它也沒有整出漢王科技的37種型號電紙書，而只有黑白兩種iPad，五六歲的小孩就可以選擇，再配以三種不同的存儲量，供荷包深度不同的家長們抉擇。從iPod到iPhone到iPad，很多零部件都通用，采購量大，傻子都能從供應商那里拿個好價錢。它對質量有著日本式的執著，或許是長期師從索尼的結果。再就是它不迷信PPT和宏大的理論，而是行動派的忠實信徒，相信好東西是做出來的，而不是說出來的。看看我那些在蘋果管理供應鏈的眾多校友，每個月動輒有一半時間在路上，住在上海、深圳或成都，盯著供應商，把一個個細節做好、做扎實，因為魔鬼出在細節中。這些都是常識，造就了蘋果輝煌，不過卻讓兩種人失望：其一是那些靠販賣“最佳實踐”為生的人，因為他們沒法靠販|賣蘋果的常識來謀生；其二是那些迷信捷徑、迷信萬能藥的人，因為蘋果的成功恰恰證明了這些都不存在，不管是新產品開發，還是供應鏈管理。

第四篇：參觀中聯重科有感

參觀中聯重科有感

學號：11415010147

姓名：曾意君

班級：11級思政1班

長沙中聯重科，創建于1992年，是一家高科技上市公司，是中國工程機械裝備制造龍頭企業，主要從事建筑工程、能源工程、交通工程等國家重點基礎設施建設工程所需重大高新技術裝備的研發制造。中聯重科，憑創新、誠信、愛心、責任心，贏得了客戶的信任、社會的稱贊、人民的喜愛與政府的關懷。我曾記得中聯重科創始人詹純新先生有一句話：企業超越單純的利潤而存在，那才是一種至高的境界！企業價值源于社會。

懷著對中聯重科這個重磅級大企業的向往和好奇，我們在王博和易哥的帶領下乘一個多小時的公交車集體游中聯重科的大本營。我們都顯得異常興奮，一路上嘰嘰喳喳的說個不停。

通過這次短暫的參觀活動讓我對于企業人才戰略有了更深的理解，中聯重科成立伊始，就注重優秀人才的引進，廣泛吸納了大量的科研、管理、營銷等方面的優秀人才。并且重視建立領先行業和地區的科學、規范的薪酬體系，推動員工不斷提升能力、創造業績，有效激發了員工的積極性和創造性。與此同時，公司還注重加強對人力資源的開發和管理，建立了較為完善的培訓體系和培養機制，拓寬了各類員工的職業發展通道，為公司的可持續發展和國際化戰略的實施提供了人力資源保障。

二十一世紀是一個被知識經濟和網絡經濟所“包圍”的時代，尤其伴隨世界經濟一體化進程的日趨加快，市場競爭對企業提出的整體素質要求越來越高，人才會得到越來越大的重視。所以說到底，企業的競爭關鍵在于人才的競爭，“得人才者得天下”。不論是企業產品結構的優化，創新能力的突破，還是科技水平的提高都離不開以人才資源為基礎。正是由于中聯重科認識到了人才對于企業創新發展、可持續發展的重要性，從而促進了企業高速的先前發展，即使面對肆虐全球的金融風暴，也保證了員工的薪酬福利待遇不受大的影響，人才流失現象、大面積辭去員工現象沒有發生，發展成為銷售收入連年增長、名列全球工程機械50強的國際化企業。

最后不得不說，通過大學豐富自己的各方面知識和能力，進入這樣的大型企業工作也是我們所向往的，在這里有我們充分發揮自己能力的舞臺。

同時不得不提的還有中聯重科的企業文化，我想一個企業最重要的是他的所有文化，因為精神才是最重要的支撐。

中聯重科企業文化核心理念是“至誠無息，博厚悠遠”，“誠”是中聯重科的事業原點和價值坐標。在核心理念統領下，形成了“一元、二維、三公、四德、五心、六勤、七能、八品”的文化體系。

在國際化進程中，中聯重科對“至誠無息，博厚悠遠”的文化內涵進行著不斷的創新和豐富。在海外資源整合過程中，中聯重科以“包容、共享、責任”的理念，贏得了國際社會的認同和歡迎，意大利總統納波利塔諾親自為董事長詹純新先生頒發“萊昂納多國際獎”，刷新了中國企業走出去的國際形象。

在未來的企業文化發展中中聯重科應該是大多數的新興企業學習的對象。同時我們也應該努力的提高自己的素質以適應不斷變化發展的社會。創新與實干是成功的必要條件。這是我看到的中聯重科的精神實質。

第五篇：中聯重科實習報告

中聯重科——志者無疆 1實習目的了解什么是企業，對企業是如何組織生產、經營、管理活動等獲得感性認知。通過認知實習對企業的內部組織結構、職能機構、生產經營特點、工藝流程、營銷狀況記全過程管理有一個概括的認識。

2實習單位簡介

中聯重工科技發展股份有限公司創建于1992年，2000年10月在深交所上市（簡稱“中聯重科”,股票代碼000157），是中國工程機械裝備制造領軍企業，全國首批創新型企業之一。主要從事建筑工程、能源工程、交通工程等國家重點基礎設施建設工程所需重大高新技術裝備的研發制造。公司注冊資本19.71億元，員工20000多人。2009年，中聯重科下屬各經營單元實現產值337億元，利稅超過42.52億元。

中聯重科秉承“至誠無息，博厚悠遠”的企業文化理念，內源式發展與外延式發展并重。目前，生產經營基地分布于中國湖南、上海、陜西、廣東以及意大利米蘭等地，已形成中聯科技園、麓谷工業園、泉塘工業園、常德灌溪工業園、望城工業園、益陽沅江工業園、上海工業園、陜西渭南工業園、意大利CIFA工業園等產業園區，總面積近300萬平方米。擁有國際一流的超大型鋼結構廠房、現代化的加工設備和自動化生產線，擁有覆蓋全國、延伸海外的完備銷售網絡，強大服務體系。

中聯重科在全球工程機械行業排名第17位；全國工程機械行業利潤排名第一位，上海、深圳上市公司綜合績效排名前列；進入“中國企業500強”，“中國機械工業50強”；連續多年被評為“最具成長性”企業、最具影響力企業、全國用戶滿意企業；被評為中國機械工業現代化管理進步示范企業；獲得全國五一勞動獎狀、中國自主創新能力十強、中國最具影響力品牌、中華慈善事業突出貢獻獎、全國抗震救災英雄集體等獎項和榮譽。

全球經濟一體化的趨勢下，中聯重科以產品系列分類，形成混凝土機械、工程起重機械、城市環衛機械、建筑起重機械、路面施工養護機械、基礎施工機械、土方機械、專用車輛、液壓元器件、工程機械薄板覆蓋件、消防設備、專用車橋等多個專業分、子公司，打造一個國際化工程機械產業集群，朝著年銷售收入千億目標進軍！

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3實習參觀過程

3.1.參觀中聯科技園環衛機械分公司

中聯科技園，位于湖南長沙，占地面積65333平方米，主要生產清掃車、灑水車等環衛機械產品和消防機械產品，年生產能力約10億元。

中聯重科環衛機械公司是中聯重科旗下專業從事環衛環保設備研發、制造和營銷的事業部，目前生產清掃機械、洗掃車系列、清洗機械、市政養護設備、除雪機械、垃圾收運設備、垃圾壓縮站成套設備、垃圾填埋場成套設備和餐廚垃圾收運及資源化處理系統等九大類近100個品種的環衛機械產品和系統，年生產能力10000臺套，適用于城市和農村、高等級公路、企業、機場、礦山、碼頭以及建筑工地等場所的環衛作業需要。

通過近40年科研技術的沉淀和積累，中聯重科環衛機械公司造就了業內最具權威的一支專家級研發團隊，其研發能力已走在中國同行業的最前列，被譽為“環衛機械制造的專家”。

公司擁有最貼心的營銷服務系統，在每個省市自治區（除臺灣）設立了技術服務站和配件供應中心，配備專業服務人員，通過網絡同步實行網上技術支持和遠程服務監控，實現“專家級的營銷和服務”。

憑借網絡健全、技術先進、供給有力、服務貼心的優勢，公司系列環衛機械產品銷售規模連續十年穩居全國同行首位，公司目前已成為中國最大的環衛機械研發和生產基地，并獲得“中國環衛機械市場用戶滿意第一品牌”稱號，公司產品還作為我國與部分政府簽訂的國家級技術援助合作項目出口埃及、阿爾及利亞等國家和地區，不少產品遠銷中東、東南亞、非洲、歐洲等國際市場。目前，我公司與澳大利亞、新加坡、烏克蘭、哈薩克斯坦、印尼﹑加納等20多個國家或地區的客戶建立了良好的往來關系。逐漸發展成為世界知名的環衛機械品牌。

懷著“讓世界清潔起來”的夢想，公司將充分發揮自身科研優勢，不斷開拓創新，以優質的產品和完善的服務為環衛環保事業的發展做出更大的貢獻。

3.2參觀麓谷工業園成品展示區

中聯重科麓谷工業園，建有建筑面積達8.5萬平米的超大型鋼結構廠房，主要生產混凝土機械、路面機械、汽車起重機底盤等系列產品。

4中聯企業兼并模式

2000年，當中聯重科成功上市，中聯重科最大的工作是重組并購，力圖在短時期內聚合能量，壯大企業的規模。短短幾年時間里，中聯重科相繼完成了收購英國保路捷公司、承債式并購原湖南機床廠、重組并購原浦沅集團和收購中標實業的主要經營性資產，這些涉及到不同類型、不同產權所有制、不同產業甚至不同國家的企業并購案例，都取得了見效快、改制過渡平穩、主業優勢凸顯的經濟和社會雙重效益，并由此制造了聞名遐邇的“中聯模式”，從而引起了社會的普遍關注，帶來一些全新的思考和啟示。國家科技部、湖南省、長沙市政府相關部門負責人評價中聯重科改制時說，“湖機、浦沅的平穩改制與實施重組并購，為大型國企改革樹立了一個樣板，是政府指導國企改革的成功案例之一，其具體做法和運作方式將為政府指導國企改革改制提供較好的借鑒。”

在傳統套路里，重組并購大致走著這樣一條道路——向被收購企業派駐工作組，對原有管理層大換血，用一種文化代替另一種文化。由此產生的“并購后遺癥”也十分明顯：新舊管理層隔閡、管理理念沖突、企業文化對抗。

4.1收購基于“主業向心力”

“一個成長型企業為?聚能?進行的收購，應該是基于?主業向心力?的收購，”中聯的思路相當清晰，必須保證公司的收購邊界極限仍然使公司保持“主業向心力”，如果超過，收購就會失敗。“我們關注三個問題——工程機械行業夠不夠做?值不值得做?難不難做?”答案是肯定的。接下來的問題就變得簡單了——“重組并購的對象必須是工程機械產業的補充、延伸，或有利于主業的發展。”詹純新說。回望中聯走過的收購之路，正凸顯著這樣的思路：收購湖南機床廠、重組并購浦沅集團，均與工程機械產業緊密相關，成為集團主業不可或缺的組成部分。事實證明，因“主業向心力”而形成的“巨大能量”不容小覷。

湖南機床廠是中國機床工具行業的重點國企，受國企通病制約，企業停滯不前。2002年12月，中聯重科承債式收購湖機。通過改制，湖機在職員工人數從1300多人減少到480多人，迅速扭轉連年虧損的局面。2003年，湖機實現銷售收入、產值同比增長均超過200%。

2003年8月，世界工程機械領域最大的一次并購發生，長沙建設機械研究院、中聯重科、浦沅集團、浦沅工程機械有限公司四方簽訂《重組并購協議》。改制后的新浦沅集團順利組建。今年1-4月，重組并購后的浦沅有限公司和浦沅集團公司銷售收入突破7億元。市場占有率、凈利潤均大幅增長。

2009年，中聯重科下屬各經營單元實現產值337億元，利稅超過42.52億元。

4.2誠信企業文化催生“多贏”

管理學原理認為，人具有復雜的思想，對被改變或被強迫性地改變會產生巨大的抗拒力。但一旦從理念上、情感上產生認同，人們就會自愿地投入，創造性地完成工作。

在中聯集團的擴張中，“至誠無息，博厚悠遠”為核心理念的誠信文化得到了淋漓盡致的體現。

誠信使人員得到有效整合。在具體運作中，中聯沒有采用并購企業常用的干部“摻沙子”、派工作組的做法，詹純新提出“三不變、五統一”———公司名稱、產品品牌不變、領導班子基本不變，規劃、投資、用人、文化、制度基本統一。詹純新告訴記者，重組并購完成后，湖南機床廠、浦沅集團公司、浦沅有限公司的高管人員與原班子幾乎沒有改變。正是這個“臨危受命”的原有班子，強有力地保證了生產經營等各項工作，使改制、全員下崗競聘等一系列改革步驟得以平穩運行，順利完成。兩大并購，涉及職工人數6000余名，但沒有發生一起因改制而上訪的事件。“不變”的管理團隊成了企業實現“變”的強力保證。“個人發展的前景與企業集團事業前景的融合”，直接催生了“政府、本企業、被并購企業及其員工均滿意的多贏局面”。

4.3“核”裂變打造國際化產業集群

與國際工程機械名牌企業相比較，中聯集團是一個產品類別豐富的綜合型企業。為適應工程機械行業專業化經營的國際潮流，中聯集團正在實施“核”裂變戰略，打造國際化工程機械產業集群。

這一思路是以中聯集團為核心，以資產和品牌為紐帶，實現自有品牌與國際品牌的對接和產業鏈的延伸，在中聯集團內構建一個國際工程機械精品的集合。通過持續的鏈式“核”裂變，在中聯集團周邊將出現一個國際化的工程機械產業集群。目前，中聯集團的產業領域涉及工程機械制造、機床工具、衛星導航電子產業、新興租賃產業、房地產開發等行業，生產具有完全自主知識產權的十大系列、一百多個品種的主導產品。中聯集團正在逐步形成以工程機械為核心的“五大園區、七大生產基地”的產業群布局。

5認知實習的體會

首先，我想向所有為我們的認知實習提供幫助和指導的老師們致謝,感謝你

們為我們的實習所作的努力和幫助。

通過實習，我學到了很多書本上學不到的知識,也對企業的運營流程有了一定的了解，這次認識實習是我大學生活中不可或缺的重要經歷，首先在參觀中我的知識得到了鞏固,思考問題的能力也受到了鍛煉；其次，實習開闊了我的視野，使我對公司在現實中的運作和生產流程有所了解，不再像以前那樣只會紙上談兵了；此外，我還了解了不少資料的搜集整理方法，可以和同學在一起相互交流，相互促進。

在實習過程中還有些其它方面也讓我學到了很多東西。我了解了企業運營工作的一些具體操作細節，知道了每件產品的研發制造都是一項具有創造性的活動，要出一流成果，就必須要有專業的人才和認真嚴肅的工作態度，知道了一絲不茍的真正內涵。

認識實習期間，我也深深的感覺到自己知識的膚淺和在實際工作中知識的匱乏，一旦接觸到現實生活中企業的生產運作，才發現自己知道的是多么少，因此在以后的學習中我會更加努力，讓自己掌握好更多的專業及其相關知識，也會用更認真的態度面對每一件事情。