第一篇：薛燦宏如何做好中層管理者 考試題

薛燦宏如何做好中層管理者 考試題

姓名：

1.中層管理者四種錯誤的角色定為：群眾領袖民意代表，一方諸侯小國之君，＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿，＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。

2.中層管理者的職責：承上啟下、承前啟后、＿＿＿＿＿＿＿＿＿。

3.中層管理者的工作有三種境界：做經理、＿＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿。

4.同時這三種境界分別具體含義是什么？

5.中層管理者的三大內傷： 心態浮躁，借口太多＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿；缺乏總經理意識。

6.與上司的相處中，我們應該注意的幾大原則：上司永遠是對的，不搶上司的風頭，＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿，讓上司做好人。

7.在工作中要獨立承擔責任就要求我們：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。

8．在實際工作中，中層管理者要努力理解上司的意圖，在匯報問題時，應該請上司＿＿＿＿＿＿＿＿，而不是＿＿＿＿＿＿＿＿。

9．和同級部門主管搞好關系的三個建議：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿，保持距離，＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。

10.如何帶領下屬取得好的業績？

第二篇：薛燦宏---如何讓做好中層干部

《如何讓做好中層》

一：課程來源

★講師簡介：薛燦宏

中國職業經理人理事，中國職業經理培訓學院客座教授，長三角最負盛名的企業管理培訓師之一。現擔任金方略企業管理顧問機構首席培訓師。常年為高露潔、紅豆集團、遠東集團、揚子江藥業、雙良股份、三得利啤酒、瓊花集團、淮陰卷煙廠、三星電子等企業提供培訓。

二：課程對象：

1、企業中層主管、經理

2、有進取精神的基層員工

3、致力改善員工隊伍的高層管理者 三：課程目標

——通過學習本課程，您將實現以下轉變

1.中層崗位的由來與現狀

2.中層管理者的定位

3.與上司相處的七項原則 4.如何獲得同僚的好感與支持

5.怎樣帶領下屬取得好業績 四：課程提綱

——通過本課程，您能學到什么？ 第一講中層管理者的現狀與內傷（上）

1．引言

2．優秀的中層經理的三種表現

3．中層經理為何而生

4．中層經理四種錯誤的角色定位 第二講中層管理者的現狀與內傷（下）

1．中層經理的三種境界

2．中層經理的三大職責

3．中層管理者的三大內傷 第三講 與上司相處的七大原則

（一）1．原則一上司永遠是對的2．原則二不要議論上司的是非 第四講 與上司相處的七大原則

（二）1．原則三不要搶上司的風頭

2．原則四獨立承擔責任

3.討論:這個供應商的錢能不能給 第五講 與上司相處的七大原則

（三）1．原則五敏感于上司的立場

2．原則六請示時要有備選答案 第六講 與上司相處的七大原則

（四）1．原則七讓上司做好人 自己扮黑臉2．讓上司賞識的20個細節3．討論：人力資源經理的困惑 第七講 如何與其他經理共事（上）

1．關注全局團隊為王2．橫向管理的三個難點3．與同僚相處的兩個原則 第八講如何與其他經理共事（下）

1．什么是親和力2．如何博得同僚的好感3．討論：為何別的部門不買我的賬 第九講如何帶領下屬取得好業績

（一）1．員工的四種類型2．討論：如何面對頭痛下屬3．做教練式經理 第十講如何帶領下屬取得好業績

（二）1．重視制度管理2．情理法的綜合運用3.討論:小趙這筆錢能不能報銷 第十一講如何帶領下屬取得好業績

（三）1．目標管理2．如何引爆下屬的工作情緒 第十二講如何帶領下屬取得好業績

（四）1．讓所有人忙起來2．如何向下屬推行新政策3．討論：員工私撈好處如何堵漏洞 《如何讓做好中層》

演

講稿

——為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性）

對企業而言，中層管理者無疑是關乎企業興衰的中堅力量。對中層管理者而言，職業能力不僅關乎個人的發展，也決定著你在企業中存在的價值。你能否貫徹上司意圖？能否與同僚協同作戰？能否帶領下屬實現團隊目標？在這些關鍵能力上，你表現如何？事實上，在多數管理者身上，都有著不同程度的能力缺失。本課程針對企業中層經理的４大錯位、３大內傷等現實問題，從企業中層管理者的實際工作和普遍現狀出發，著重解決中層經理的職業能力突圍問題。

第一講中層管理者的現狀與內傷（上）

企業要做大、做強、做久，與企業制度、技術創新以及發展戰略有密切關系。但是制度、技術創新和戰略僅僅代表成功的過去，決定企業未來的根本因素是員工隊伍的素質高低和工作能力強弱，而這又取決于中層管理者的素質。

中層管理者的技能

在企業里，高層管理者不可能每天面對每一個基層員工，基層員工也不可能時時刻刻感受到高層管理者的思想和戰略，因此需要中層管理者承上啟下。在中國企業里，做好中層管理者，要同時具備做人技能與管理技能，這樣才能游刃有余。

優秀中層管理者的做人技能有三種具體表現： 1.與上司關系

優秀的中層管理者必須正確貫徹上司意圖，深得上司器重，只有處理好與上司的關系，才能為自己創造發揮管理技能的舞臺。2.與同僚關系

優秀的中層管理者必須與同僚協同作戰，處理好與其他中層管理者之間的關系。只有各部門的中層管理者密切合作，才能共同促進企業發展。但是，中層管理者在合作的前提下，存在著職位調動與薪酬競爭，在處理關系時必須注意這些問題。3.與下屬關系

優秀的中層管理者一定能夠帶領下屬實現目標，廣被下屬推崇。古人云：“一將成名萬骨枯。”任何管理者的成就都離不開下級的努力和支持，在現代企業里，上級的績效取決于下級的績效。為什么會有中層崗位（上）

（一）中層管理者為誰而生

中層管理者產生的原因是：企業高級管理人員沒有時間和精力，或者不適合直接從事某項工作，于是委托某些人從事某些工作。十名員工以內的小型企業里中層崗位設立的意義不大；當企業具備相當的規模，分工細化為生產、銷售、人力資源、財務、采購、后勤保障等多個部門后，作為高級管理者不可能也沒有必要行行精通，因此產生了設置中層崗位的必要性。

企業的高級管理者行行精通反而往往會制約企業的發展，相反外行企業家在中層管理者的協助下能以更加開闊的思路設計企業的發展戰略。中層管理者的職責是管理，很多中層管理者來自于基層，因此又具備一技之能。

（二）中層管理者的角色定位 1.中層管理者四種錯誤的角色定位

基層技術人員到中層管理者的調動是一種角色轉換。作為技術人員出身的員工一旦被提升為中層管理者，其職責的中心就由技術轉移為管理。因此中層管理者的定義是：在企業中以經營管理為職業和謀生手段，將所經營管理部門的成功與所在企業的成功視為自己人生成功的專職管理人，即職業經理人。管理者產生的背景使管理已經成為一門獨立職業。? 群眾領袖民意代表

大多數中層管理者是職業經理人，部分企業的總經理也是職業經理人。高層管理者委托中層管理者履行管理職能，因此中層管理者要對高層管理者負責。但是現實中，中層管理者經常因忽視對上負責而犯錯誤。比如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領袖和民意代表。事實上中層管理者不同于員工領袖和民意代表，他不是通過員工推舉形成，而是經由上級任命產生，因此中層管理者應該對總經理負責。? 一方諸侯小國之君 有的中層管理者，在某一部門做出一點成績就自命不凡，驕傲情緒無限膨脹，認為自己在本部門比上級更具有專業權威和個人威信，事實上這種心態是很危險的。

【案例】

年羹堯是雍正皇帝的舅舅，為雍正謀求皇位起到了關鍵作用。雍正登基以后，年羹堯掌握了御林軍軍權。一次閱兵時，雍正皇帝對御林軍發號施令，而御林軍一動不動，雍正皇帝奇怪地問年羹堯御林軍為什么不聽指揮，年羹堯說：“我是御林軍的統領，他們只聽我的。”果然，年羹堯對御林軍發令很有效，時隔不久，雍正皇帝就罷免了年羹堯。年羹堯的地位相當于中層管理者，其驕傲自大情緒無限膨脹的結果是被罷免。所以中層管理者一定要明確，自己究竟應該對誰負責。? 勞動模范生產標兵

中層管理者剛被提拔上來時，往往對上級的知遇之恩感激涕零，于是工作勤勤懇懇，任何事情都親自動手，忽視了自己的管理職能，結果反而不能完成工作指標。作為中層管理者一定要懂得調動員工的積極性，有組織有計劃地安排工作，充分發揮所有員工的能量，而不是自己面面俱到地親歷親為。? 小兵一個自然一卒

有些中層管理者不僅不懂得管理，而且對上級的提拔和信賴沒有感激之心，以游戲的心態來工作，把自己當作普通員工為所欲為，這樣很容易造成工作的失誤。【案例】

某企業招聘了兩名大學生，被安排在某部門學習鍛煉，該部門經理對大學生說：“我們的企業已經三個月沒有發工資了。”兩名大學生馬上辭職了。事實上諸如不發工資的事情，作為中層管理者不應該隨便講，因為中層管理者代表著企業的形象，所作所為比普通員工更具有影響力。中層管理者應該盡量向員工傳達鼓舞人心的好消息，遇到令人悲觀失望的壞消息則應該及時向上級匯報，這種做法也是中層管理者對上級負責的表現。某企業的生產部員工因遲到被罰一百元，該員工對該部門經理抱怨說：“我們企業的管理太不以人為本了，制度缺少人性化氣息。”該部門經理沒有在該員工面前流露出贊同的態度，而是一方面盡力安撫和教育員工遵守企業的制度，另一方面及時向上級反映員工對企業制度的抵觸心理，提出自己的見解。既安撫了員工保障了企業制度的權威性，又使得企業高級管理者對欠合理的制度有所了解，便于進行及時調整。2.中層管理者的身份

中層管理者的具體身份是比較復雜的：人事關系方面，中層管理者在上級面前是命令的執行者，在下級面前是企業形象的代表，受上司的委托管理某一部門，與其他部門經理之間互相配合，完成上級布置的任務；在企業決策方面，中層管理者是情報的提供者和支持者，是企業文化的傳播者和建設者——這是中層管理者的最根本定位。中層管理者是企業文化的傳播者與建設者。企業文化就是企業的生存方式和經營習慣，企業文化的締造者和總設計師是總經理，但是企業文化要成為一種風氣和傳統，成為一種約定俗成的力量，則需要靠中層管理者的努力建設和傳播。【案例】

日本豐田企業在企業文化的塑造方面做得非常好，要求每一名員工都要熱愛自己的產品。有一名豐田老員工的女兒第一次把男朋友帶到父親面前時，老員工對未來的女婿說：“你將來和我的女兒結婚，我惟一的要求就是你們成家以后，買車一定要買豐田車。

一個人開著豐田車到某地辦事，辦完事回來發現一個老人在為自己很仔細地擦車，這個人以為老人是擦車工，問他擦車需要多少錢，老人說：“我是豐田的老員工，我在擦我自己的車，你怎么可以把豐田車開得這么臟啊！”

第二講中層管理者的現狀與內傷（下）

為什么會有中層崗位（下）

（三）中層管理者的職責

企業中層管理者有三大職責：承上啟下、承前啟后、承點啟面。1.承上啟下

承上啟下不僅是上傳下達，還要求把上級的指令和精神落實到行動中。承上啟下不等于瞞上欺下，實際工作中很多中層管理者不僅做不到承上啟下，還搞辦公室政治，在上級面前與在下級面前擺出兩副面孔，游刃有余地周旋在上下級之間，這種做法實際上不利于中層管理者個人職業生涯的發展。【案例】

出賣上司是中層管理者工作中比較忌諱的做法。某企業規定生產車間禁止吸煙，總經理在一次巡視中發現某員工在吸煙，于是很生氣地找到車間主任，責令車間主任立即解雇該員工。車間主任對該員工說：“你在哪抽煙不好，偏偏要在車間里面抽煙，你什么時候抽煙不好，偏偏要讓總經理看到你抽煙。總經理命令你立刻離開企業，我也沒有辦法。”該員工聽了后，非常記恨總經理。中層管理者這種出賣上司的做法事實上是自己缺乏責任感的表現，對個人的發展是不利的。

某員工不滿意企業的薪水待遇，要求部門經理向上級反映為自己加薪，該部門經理到人力資源部反映了該員工的要求，人力資源部核查該員工的檔案資料發現，該員工自從進入該企業三年來每次考核都在末位，曾因工作不認真造成事故，工作不努力卻常發牢騷，因此不給加薪。部門經理把人力資源部所給的理由對該員工一一列舉，該員工對企業失去了希望，立即辭職了。這是中層管理者出賣企業的典型例子，此種情況下，中層管理者應該委婉地對下級員工進行教育和鼓勵，而不是直截了當地出賣企業。2.承前啟后

企業如同軍隊——鐵打的營盤流水的兵，隨著市場經濟的發展，職業經理人的新陳代謝是極為正常的。作為職業經理人應該充分吸收前任的經驗提升自己，在工作崗位上起到承前啟后的作用，在工作中融入自己的個性化經驗，留下可供后來人借鑒的內容，也讓自己在該企業發展的歷史上留下輝煌的記錄，切忌固步自封、殺雞取卵，不為繼任者工作的開展著想。3.承點啟面

承點啟面也就是平面思維，以點帶面，以部分帶動整體。中層管理者切忌目無大局、不善于與其他部門溝通和共享。

【案例】

某企業銷售部經理工作能力相當強，使產品的市場占有率不斷提高，產品的需求量不斷擴大，然后迫使生產部門提高效率，改進工藝，加大生產，以保證供應，這樣帶動生產部的業績提高，繼而又迫使供應部供應、采購部采購到優質優價的優質原料，而財務部通過進行ERP降低原材料浪費，整個企業工作效率就會提升，推進其他部門共同進步，這也是承點啟面的效應。

（四）中層管理者的三種境界

中層管理者的工作有三種境界：做經理、坐經理、作經理，如圖所示： 圖1-1 中層管理者的三種境界 1.做經理（打沖鋒）

“做經理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創建分企業，從設施的置備到與客戶洽談都親歷親為，此種境界要求中層管理者熟練掌握該部門各項工作甚至包括細微的工作。2.坐經理（做管理）

“坐經理”指中層管理者不僅自己做業務還要坐下來設計表單和制度，率領和指導若干員工，為員工制定目標下達任務，引導員工融入到企業團隊中去。3.作經理（樹威信）

“作經理”即作為分企業經理，已經將企業做到一定規模，業務蒸蒸日上，這時就不需要分企業經理具體從事某項業務，你已可以作為該分企業的精神領袖存在，為團隊確定發展的目標和方向，為企業的發展提供精神動力。以上三種境界是中層管理者從士兵成長為元帥的過程。前兩個階段是達到第三階段的必要前提。大企業CEO的成長可能越過技術階段直接上升到管理者的角色。跨境界的成長對中小企業的管理者來講是不現實的，必須精通技術方面的基本操作知識。

一名優秀的中層管理者應該用上下思維、前后思維和點面思維三種思維思考問題。一般基層員工的離職，中層管理者負有很大的責任。中層管理者不關心基層員工，或沒有很好地做出表率，因而導致基層的員工看不到目標，感受不到溫暖，最終離開企業。中層管理者的三大內傷

作為中層管理者應該做好表率，開闊視野，發現問題。而目前在中國的很多企業里，中層管理者普遍不能令總經理滿意，中層管理者通常有三大內傷：心態浮躁，借口太多；危機感淡薄，學習力不夠；缺乏總經理意識。1.心態浮躁，借口太多

有的企業不愿意接受應屆大學生，認為應屆大學生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往與實際工作脫節，致使畢業生能力不高。

找借口是人性的弱點，在企業里中層管理者找借口有以下幾種方法： ?平行推卸責任 【案例】

某企業總經理詢問銷售部經理為什么業績一直沒有提升，銷售部經理的解釋是沒有廣告；總經理又質問廣告部經理為什么沒有做廣告，廣告部經理的借口是沒有錢；總經理火冒三丈，又問財務部門預算里的廣告費沒有做廣告到哪里去了，財務部的借口是錢被采購部用光了；采購部的借口是：俄羅斯的一個礦山爆炸導致原材料漲價，所以錢都用光了。總經理火冒三丈：難道還要去質問俄羅斯的礦山為什么要爆炸嗎？ ? 向下推卸責任

向下找借口是中層管理者在受到總經理的責難時，把責任推向下級的做法。事實上，下屬員工的錯誤歸根結底還是中層管理者的責任。所以中層管理者受到總經理責難時，即使有一千個傷心的理由，也應該在總經理面前把一千個悲傷理由留給自己，在自己面對員工時才能對其進行當面的責問和教導，而不可以在總經理面前把責任推到下級身上。

? 向上推卸責任

向上找借口是把責任推到總經理身上去，抱怨總經理沒有接受自己的建議而做出某項決策。? 向外推卸責任

向外推卸責任是把責任推向企業外部，這是一種相對容易的推卸責任的方式。【案例】

某企業銷售部經理負責青島市場的開拓，業績一直不佳，受到總經理責問時，該經理回答說：青島是個窮山惡水的鬼地方，環境不好導致市場開拓很難。事實上青島是一個很美麗的地方，該經理不惜說謊話也要為自己找借口。2.危機感淡薄，學習力不夠

危機感淡薄就是對企業工作缺乏誠意，認為在任何企業工作都無所謂。學習力不夠指學習的愿望很淡薄。中國的很多企業，尤其民營企業CEO的危機感很重，自我學習的愿望非常強烈。但是中層管理者的學習愿望并不高，企業聘請專家培訓中級管理者，而中級管理者卻要靠罰款來強制參加培訓課。中級管理者學習力不高一方面是由于總經理沒有做好引導工作，沒有制造一個良好的學習氛圍；另一方面是由于中層管理者自身動力不足。這種狀況可能導致中層管理者與總經理學識差距拉大，難以溝通。3.缺乏總經理意識

總經理意識就是對企業設施、工作程序以及費用花銷充分負責，具有主人的責任感，把企業的資金當作自己的財產來支配，把企業的事情當作自己的事情來做。一般經理和員工考慮酬勞的思維是得多少薪水做多少事，總經理更關心的是做多少事而不是獲得多少報酬，而這種思維往往更有利于個人發展，能夠帶來更高的薪酬。

如果上級不催不問，下級不來報告，中級管理者就不去追查，這是缺乏總經理意識的一種表現。作為中級管理者應該用心做事，懷有敬業精神。【案例】

有一位年輕的母親去菜市場買菜回來發現自己四歲的兒子爬在自家四樓的陽臺欄桿上玩，母親就在地面跟兒子說：“不要爬，趕快下去。”兒子看見媽媽在向自己招手，以為讓自己跳下去，于是就跳了下來，就在跳的瞬間，母親把籃子扔掉，沖到樓下把兒子接住了，小孩安然無恙。這是母愛的力量所激發的潛能。總經理意識就是把工作當成自己的小孩來愛護，這樣才能真正認真負責地對待工作。【案例】

某企業需要招聘一位業務部門經理，總經理看中了一位應聘者，該應聘者具有輝煌的工作經歷，從人力資源經理、市場經理一直做到總裁助理。該應聘者在面試時與總經理對話如下：

總經理：現在全世界涉及管理學的著作很多，企業家每天處理的問題對這些理論的借鑒極少，但是大學里的管理系依舊開得熱火朝天，你如何看這個問題？

應聘經理：學者研究是學術問題，大學教育是辦學問題，學生學習是就業問題。貴企業需要中高層管理，如果我認為待遇合適，我們就能成交。我相信自己的能力一定能應付得了。

總經理：我看了你的簡歷，經驗、學識、業績確實很不錯，為什么會選擇我們企業？

應聘經理：我來之前看了貴企業的網站，也從側面詳細了解了您的一些情況，我覺得在您手下工作一定能發揮我的特長。至于說我離開那家企業，是因為我和老總的關系緊張。

總經理：能不能講得具體詳細一點？

應聘經理：那家企業的老總文化不高，他理解不了我的思想，對管理理論一無所知，獨斷專行，對我的方案多次置之不理。

總經理：你工作過不少企業了，另外幾個企業的情況如何？

應聘經理：那幾個企業的老總水平更差，每天只知道賺錢、親自跑市場，每周開會，我適應不了。總經理：可是我們企業也是這樣啊，你準備如何改變這種狀況？

應聘經理：如果我來的話，首先要改革企業制度，從老總抓起，親自搞好員工培訓，讓一切順理成章，總經理等著享受就可以了，我能做好這一切。

總經理：你的預期薪金要求是多少？

應聘經理：當然不能低于那家企業，能高出20%就比較滿意，而且年終能拿紅包是最好的。總經理：只要業績突出這不成問題。

應聘經理：我有一個小小的請求，您愿意另外支付我一筆錢嗎？我可以把我在這幾家企業積累的檔案和客戶資料給貴企業，這樣你們會少走一些彎路，我想這是公平的。

總經理略做沉思：這樣恐怕不合適吧，盡管你所提供的是我們急于知道的。

應聘經理：可以先付給我一定報酬，也可以在我的業績中補貼，以實際效益說話，這樣總可以吧？ 總經理：我考慮一下吧。今天先到這里，我會讓人事部通知你的。第三講 與上司相處的七大原則

（一）上司永遠是對的

居世界500強企業首位的沃爾瑪公司要求自己的員工面對顧客時要遵循兩條原則：第一，顧客永遠是對的；第二，假如顧客錯了，遵照第一條原則執行。此原則可以為中層管理者處理與上司的關系提供借鑒：上司永遠是對的；假如上司錯了，則按照第一條原則執行。作為中層管理者應該堅定以下信念：上司不會犯錯，即使犯錯了，也一定是中層管理者自己弄錯了；即使沒有弄錯，也一定是自己讓上司犯了錯，最后還是中層管理者的錯誤。

（一）顧及上司顏面

講究面子是中國人自尊心的體現，幾乎每個中國人都好面子，而上司對面子問題更為重視。【案例】

某企業總經理在一次會議上通知中層管理者：12月5日，某著名管理專家在北京授課，要求所有的中層管理者都去參加。事實上，講座時間是12月3日而不是12月5日。此時作為下級正確的做法是領會通知精神，然后私下對總經理說明正確的講座時間，而不是在大庭廣眾之下當即糾正。【案例】

總經理吃過午飯馬上開始做報告，倉促之下忘記了擦掉嘴巴上的一粒米，各部門經理都已在會場中落座，此時作為中層管理者如果直接站出來指出上司的米粒問題就會使上司面紅耳赤。有經驗的中層管理者會上來為總經理倒茶，在倒茶的同時用自己的身體把總經理掩護住，悄悄地給總經理示意一下。

（二）合理堅持圓滿溝通

如果上司確實提出了錯誤要求或存在錯誤想法，中層管理者應該合理地堅持，圓滿地溝通，避免上司的錯誤帶來嚴重后果。【案例】

乾隆是中國歷史上比較有作為的皇帝之一。乾隆朝代有幾位大臣也很優秀，譬如紀曉嵐、劉墉等，和紳雖是貪官，但和紳精通四種語言，就能力而言也比較優秀。有一天，乾隆皇帝當眾與劉墉發生爭執，乾隆皇帝感覺自己顏面受損，于是下令處死劉墉。劉墉回家把澡盆里裝滿熱水，穿著衣服洗了一個熱水澡，然后渾身濕漉地面見皇帝。乾隆見劉墉活著回來，頓時火冒三丈，質問劉墉為什么抗旨不遵。劉墉說：“報告皇上，我剛才很努力地去死了，但是沒有死成，我想要用水把自己淹死，但是在死的途中遇到了屈原，屈原把我大罵一場，說自己當年投江而死，是因為遇到昏君，而劉墉遇到明君不應尋死。”乾隆皇帝心想如果處死劉墉，自己就成了昏君，因此赦免了劉墉，這是合理堅持、圓滿溝通的典范。【案例】

春秋時的齊國國君景公喜歡養鳥，并設置專門管鳥員——族鄒。有一天族鄒不小心使景公最心愛的鳥飛掉了，景公很生氣，正要處死族鄒的時候，一位大臣說：“大王，族鄒罪該萬死，有三大罪狀，容我把他的三大罪狀公之于眾，再殺他不遲。族鄒第一大罪狀是讓大王最心愛的鳥飛掉了，罪該萬死；第二大罪狀是讓大王的鳥飛掉，導致大王要殺人，罪該萬死；第三大罪狀是，導致大王要殺人、重鳥輕士的事情傳遍天下，罪該萬死。”景公聽了此番話，赦免了族鄒。

（三）不能讓上司道歉

中層管理者要顧及上司的顏面，即使被上司錯怪，也不要要求上司向自己道歉，否則將無法處理好與上司的關系，無法與上司繼續相處。1.被上司錯怪的兩種情況

中層管理者被上司錯怪通常有兩種情況： ? 有意識地錯怪 ①含沙射影指桑罵槐 【案例】

某部門張經理要向總經理匯報工作，提醒總經理第二天有一個重要的會議要參加。敲門走進總經理辦公室發現企業一位資歷較深的副總也在總經理辦公室。張經理向總經理報告說：“總經理明天有一個很重要的會議，想請您出席，不要忘了。”總經理非常生氣，拍著桌子說：“你這個經理怎么當的？整天管這些婆婆媽媽的事情，開會這樣的事情要你特地來向我報告嗎？這種小事情要你問嗎？為什么不抓大事？企業里面那么多人，他們都在干什么你知道嗎？為什么不關心企業的整體效益，為什么不關心企業的利潤？像你這樣婆婆媽媽的人，遲早有一天會把企業搞垮。”張經理感到莫名其妙，就默默地走出總經理辦公室。過了一會兒，副總羞愧地從總經理辦公室出來。事實上是副總犯了錯誤，總經理顧慮到副總資歷較深，不便于直接責怪，于是借張經理指桑罵槐。②代人受過 【案例】

總經理與客人約好星期二上午九點鐘在某個酒店商談業務，星期一晚上九點鐘，張經理打電話給總經理：“總經理，明天九點鐘和客人在希爾頓酒店會談，我八點鐘把車開到你的樓下然后一起去酒店。”總經理應允。第二天早上八點鐘，張經理開車準時到達總經理所住的樓下，然后給總經理發了短信告知總經理。但是總經理八點半才下樓，于是沒有按照與客戶約定的時間到達酒店。總經理發現客戶面有慍色就開始責怪張經理：“這樣重要的事情，為什么不及早安排？回去以后認真檢討。”表面來看，張經理是在受責怪，事實上是幫總經理承擔責任和過錯。

? 無意識錯怪 【案例】

總經理把某件錯事誤認為是張經理做的，把張經理教訓了一番，而事實上錯誤是李經理犯的。但是張經理沒有為自己辯解，總經理經調查了解了事實的真相，然后就把張經理叫到辦公室，對張經理說：“那天把你罵得很兇，不好意思，但是你為什么不辯解呢？”這時如果張經理承認自己被冤枉了，那么總經理和張經理兩不相欠，張經理勢必給總經理留下不良印象。但是張經理很巧妙地回答了總經理：“這件事我也有責任，如果我提醒一下李四，就不會有這件事發生了。所以你責怪我是對的。”總經理聽了非常感動。2.總經理錯怪下屬的糾正辦法

總經理錯怪了下屬，經常不會直接道歉，而是以其他的辦法來暗示或補償。【案例】

總經理約張經理、李經理和王經理某天晚上一起吃飯，吃飯時總經理頻頻邀張經理干杯，張經理恍然大悟，總經理用喝酒向自己道歉了，此時，張經理不用以任何語言來表達，只要喝酒接受總經理這種道歉的方式即可。【案例】

總經理在一次會議上當眾錯怪了張經理，而且言辭比較激烈。事后，總經理無意發現錯怪了張經理。兩個星期后的又一次中層管理者會議上，總經理說：“兩星期之前的中層管理者會議上，我把張經理罵得很厲害，為什么要罵張三，大家想過這個問題沒有？像張三這樣年富力強的、年輕有為的經理我怎么肯輕易地罵他呢？我是鞭打快牛，優秀的人罵得多一點，迫使他更有出息。各位都要向張三學習。”

總經理一旦發現自己錯怪了下屬，一定能夠找到安撫下屬的辦法，所以中層管理者只需牢記：把傷心的理由留給自己，上司不會犯錯誤。切忌議論上司的是非 1.長幼有序是組織力量的保證

中國歷來有著與西方不同的文化傳統，講究等級秩序，不倡導對上司品頭論足，幾千年來君臣父子，長幼有序，高低分明。中國的中層管理者應當遵循中國的文化傳統，尊敬上司。【案例】

朱元璋是平民出身的皇帝，后來在農民起義中脫穎而出，一起打江山的徐達在明朝建立后被朱元璋封為衛國公。一天，徐達的夫人和皇后在一起聊天，徐夫人說：“當年老朱家和老徐家都很窮，一起要飯一起打江山；現在不一樣，老朱家已經成為皇族，老徐家也做了大臣。”當天晚上，朱元璋就派人把徐夫人殺掉了。徐夫人犯的錯誤是尊卑不分，把朱家與徐家相提并論了。

有些年輕的中層管理者喜歡以自己的標準對上司的品位、穿著、外貌等進行評價，甚至一些自我感覺良好的中層管理者喜歡把自己與上司相比，這是極其錯誤的做法。事實上，中層管理者與上司沒有可比性。2.上司是自己最大的客戶

企業里每一位中層管理者都是為上司提供服務的，上司就是中層管理者職業生涯中最大的客戶。為上司提供優質的服務，令其滿意，就能為自己創造各種福利。3.隱藏私人關系

作為中層管理者應該擺正自己與上司的位置，即使該上司若干年前是自己的同學，或者自己與上司交情甚密，也不要把這種私人關系公之于眾。否則，企業上下將對自己存有戒心，對個人的發展十分不利。【案例】

總經理與某部門張經理20年前是大學同學，某天總經理請張經理利用教育局的關系網把自己的小孩轉入重點中學。事情辦成之后，張經理對同事炫耀了一番，此事傳遍企業上下。自此之后，總經理再也不委托張經理辦私人事情，轉而委托其他經理。

第四講 與上司相處的七大原則

（二）不搶上司的風頭

尊敬上司體現于具體細微言行中對于上司權威的自覺維護。比如某些場合中座位的安排、常規禮節等。【案例】

中層管理者與上司一起拜訪客戶，需要注意自己要退后總經理半步，但是即將與客戶見面時，應上前一步搶先向對方介紹總經理，然后向總經理介紹客戶。與上司出門坐車（出租車或駕駛企業車輛），需注意首先把后邊的座位打開，把總經理請上去，然后自己坐到副駕駛的位置上。一般副駕駛座是下級隨從、秘書、保鏢坐的位置。與上司一起上樓梯需注意讓領導走在前面；下樓梯時自己走在下面，這是維護上司權威的具體表現。

中層管理者陪客戶和總經理一起進入吃飯場所時，中層管理者應站在門口，做請的動作，等上司和客戶進入以后自己才能進入場所。總經理、客人一般坐在對門的座位，而中層管理者坐在靠門的位置，以便點菜、遞毛巾、遞茶水、付賬等。吃飯時，中層管理者應該懂得察言觀色，把總經理喜歡的菜轉到其面前。1.切忌熟不拘禮

中層管理者即使與總經理私交很好，遇到外交場合也要注意不可在外人面前表現得與總經理非常親密，應保持一定距離，注意禮節。2.回避不該出現的場合

中層管理者不該出現的場合應主動回避。例如新聞發布會總經理作完報告，有一位記者想采訪中層管理者，此時中層管理者應當請總經理來接受采訪。【案例】

江蘇紅豆集團的總經理有一項嚴格的規定：下屬不可隨便接受新聞媒體的采訪，如果接受的話，需把要表達的內容以報告的形式交給總經理批準。【案例】

某經理正在向總經理匯報工作時，來了一個很重要的客戶，總經理對此客戶熱情招待，此時該經理應主動離開總經理辦公室，等到總經理招待完客戶，再進入辦公室繼續匯報工作。3.切忌盲目表現

中層管理者在某些場合的表現應注意分寸，不可盲目表現自己，喧賓奪主。【案例】

總經理請某部門張經理共同出席一次宴會。宴會上，總經理坐在上位，張經理坐在副陪的位置，未等總經理說話，張經理就開始號召大家舉杯。而且張經理言談往往偏離總經理的主題，總經理聽了很生氣，以后再也不帶張經理一起參加宴會。

4.不可表現得比上司更聰明 【案例】

總經理帶領客戶到車間參觀，客人看到一臺機器的燈一閃一閃，就問總經理，總經理正要回答說：“燈閃證明機器處于正常運營的狀態。”技術部經理搶先答道：“燈閃證明機器已經損壞了。”總經理回過頭來把技術部經理劈頭蓋臉責罵一番，當場解雇。5.不與上司搶功勞

某些項目即使上司沒有參與具體工作，但是事情成功后，中層管理者一定要把功勞讓給上司，切忌言必“我的部門如何如何”，應充分強調總經理的英明指揮是成功的前提。獨立承擔責任 1.比上司多想一點

中層管理者要把總經理發布的指示很好地貫徹下去。所謂貫徹就是承上啟下，而不僅僅是上傳下達。上司注重的是結果，中層管理者僅僅充當傳聲筒是遠遠不夠的。【案例】

某企業總經理下達命令：“去年鄰居工廠失火損失很大，因此我決定，2005年絕不可以失火。”中層管理者把“不可以失火”的命令傳達給基層的員工時變為了“小心不要失火”。結果2005年該廠發生火災，損失慘重。此命令傳達過程中，總經理沒有錯；而作為中層管理者沒有把防火工作付諸行動，是錯誤的。應當及時建立防火委員會，推動貫徹執行各項防火制度，開展防火活動，更新滅火器械，而不是簡單地向下講“不要失火”的命令。

企業總經理有很強的決策力，決定做什么和不做什么。而作為中層管理者要獨立承擔責任，具備很強的執行力。所謂執行力，即圍繞企業高層所制定的決策，用適當的辦法來實現上級的決策。2.重視結果 上司注重的首先是執行結果，其次才是執行過程。有的中層管理者認為事情既然已經請示過，那么出現問題就不是自己的責任，這種觀念是極其錯誤的。中層管理者需明確自己處于執行層的位置，要確保優質的執行結果。【案例】

某企業銷售部經理與客戶簽下30萬元的訂單，客戶承諾收到貨物后立刻將資金打入該企業賬戶。該經理比較懷疑客戶的誠信度，于是向總經理請示，總經理批準發貨。結果30萬元的貨發出以后，客戶人去樓空。總經理開始追究銷售部經理的責任，銷售部經理很委屈地說：“總經理，這件事情我向您請示過的，您說發我才發的。”總經理大為惱火：“我說發你就發，那用你這個中層管理者干什么？” 3.不重復犯錯

中層管理者應避免犯兩次同樣的錯誤，這樣才能讓上司放心地把任務委托給自己。【自檢2-1】

總經理出國考察要4月10日回國，臨走前安排你處理企業的一切事務，供應商李總和老板是好朋友，兩家企業一直合作很好，3月9日李總來找你，說他最近資金周轉比較困難，請求將你企業本該于4月15日付給他企業的貨款15萬元提前支付。你詢問了財務部，發現李總企業的對賬單已核對無誤，且企業財務賬務上資金充裕，近一個星期內也沒有計劃外應付賬款，因此你批示財務部付給李總此項貨款，但財務部主管提出異議，說不可以破壞規定，不同意提前支付。你是否會堅持并落實你的決定？ 第五講 與上司相處的七大原則

（三）敏感于上司的立場 1.努力理解上司意圖

在實際工作中，每一位中層管理者都應努力去揣摩上司對某件事的想法和態度。揣摩和理解上司的意圖是很復雜的事，因為沒有標準答案或根本就沒有答案，純粹靠自己想辦法去琢磨和理解，這就要求中層管理者看問題要高瞻遠矚，以總經理應有的遠見來思考問題。【案例】

某企業總經理對負責接待的部門經理說：“這批客人對企業很重要，你要好好招待。”部門經理想，既然是非常重要的客人，就用2000多元安排客人在酒店里大吃大喝。總經理得知后把該經理批評了一番。第二次來客人，總經理又對該部門經理說：“這次的客人很重要，馬上安排，好好招待。”這次該部門經理吸取了上次浪費的教訓，只用了200元錢請客人吃飯，不料，此次接待的客人是企業最重要的客戶，于是該經理又被總經理罵得狗血淋頭。事實上，如果客人不在場，該經理可以直接問總經理招待經費的限定是多少；而如果客人在場的情況下，該經理應該通過揣摩“馬上安排”以及察言觀色，看客人究竟值200元還是值2000元。然后馬上安排，安排之后馬上回到總經理辦公室，對總經理進行試探，試探要講究藝術性，比如，可以問總經理：“我們訂的飯店今天有些特殊情況，菜肴可能不太豐富，怎么解決這一問題？”總經理如果回答說：“要想辦法解決，盡力而為，不要讓我們的客人吃得不好。”那么招待客人200元錢就夠了。如果總經理當機立斷：“換飯店也要解決，一定要招待好。”那么200元招待費是不夠的。【案例】

甲乙二人同時進入一家超市工作，兩年之后甲被提升為經理，而乙還是一個不被關注的普通員工。乙感到特別難受，向總經理抱怨上級不懂得用人之道并提出辭職。總經理認為乙很勤快也很能干，但是質疑他是否能勝任經理一職，于是打算考驗他。

總經理派乙去市場買東西。乙到市場只見一個菜販在賣土豆，就返回向總經理報告。總經理問一共有多少袋，乙又到市場去數土豆的袋數，之后又回來向總經理報告。總經理又問價格如何，乙準備再去市場問價格的時候，總經理派甲去市場考察。甲回來之后報告總經理：市場上有個菜販在賣土豆，一共是10袋，價格適中，質量很好，可以進些貨。另外甲了解到一會兒該菜販還要賣西紅柿，就把土豆和西紅柿樣品以及菜販都帶了回來。乙聽了甲的報告非常羞愧。

相比之下，甲具備優秀的中層管理者素質，能夠替領導想得多一點，站在領導的角度去思考問題，努力理解領導的意圖。

2.用適當的方式反映現實

中層管理者要對上司的立場保持敏感，向領導匯報工作時，應該揣摩領導的感受，切忌不顧領導的感受，把不該講的事情和盤托出。【案例】

某員工向車間主任反映加班補貼太少，附近的其他工廠加班補貼都漲了，如果不給員工增加加班補貼，很多員工可能要跳槽，于是車間主任向總經理如實匯報了員工的要求。總經理聽說這件事心里很惱火，追問是哪個員工講的，車間主任把該員工揭發出來后，總經理找到該員工來質問。該員工說：“是誰造的謠啊，我在企業里面已經工作這么多年了，我怎么可能跳槽呢？”該員工的矢口否認使得車間主任左右為難。

車間主任應該講究溝通藝術，見到總經理后略微躊躇，對總經理說：“有句話不知道該講不該講，如果講了您一定會生氣。”總經理允許后，委婉講出事實：員工的加班補貼已經比較高了，但是有個別員工，有一點不好的情緒，認為某工廠的工資、加班補貼比我們廠高，這件事情確實比較難辦。這樣一說，總經理可能會讓車間主任調查一下某廠的加班補貼情況，作個比較。如果員工所言情況屬實，也會做出相應調整。所以中層管理者要用適當的方式去反映現實，考慮到上司的心理感受和情緒。

中層管理者承上啟下的作用是通過中層的力量把上級和下屬形成共同整體推進工作，而不是在上級和下級之間制造矛盾。中層管理者要對下級的愿望和上級的要求充分領會，從而推進工作開展。3.避免講不合時宜的話

優秀的中層管理者應懂得謹言慎行，個人的經驗性觀點在原則上應與上司私下交流，如果對上司有某些意見或建議，可以用比較合適的方式傳達給上司。毋庸置疑，總經理的愿望是良好的，但是總經理可能對某些具體的工作不太了解，資深的中層管理人員很有必要去與之私下交流，提出一些建議。但是不能講總經理不喜歡聽的空話，比如：我們沒有經驗，我們在這方面資源太少了，現在時機還不是很成熟；而只能說：我們這樣的目標是可以實現的，同時我們最好做好其他哪幾方面的工作，才能保障此目標實現，這就是中層管理人員與上司相處的藝術。【案例】

某企業年會上，總經理信心百倍地展望來年的銷售前景，由于不了解具體銷售工作，因而為下一年定下了無法實現的銷售額指標。銷售部經理非常清楚總經理定的指標脫離了現實。但是，在大庭廣眾之下，銷售部經理并沒有指出總經理犯的錯誤，而是配合總經理的設想講了一些鼓舞士氣、冠冕堂皇的話：“總經理為我們提了更高的目標，提了更高的要求，我們將全力以赴，不辜負總經理的期望，努力把工作做好。”散會后，銷售部經理跟隨總經理來到總經理辦公室，私下里對總經理說：“剛才您講的銷售額目標不是不可能實現，只是一些配套的措施還需要適當加強，比如銷售人員數量較少，技術還有待提升，是不是來年招一些銷售人員，并為新來的銷售人員進行專業培訓？這樣，銷售目標才可能實現。”總經理欣然接受了銷售部經理的建議。請示的藝術

1.不可不請示，不可亂請示

中層管理者受高級管理者的委托管理某些具體事務，因此必然會向上司請示工作。請示具有階段性，首先應向上司匯報自己的工作情況。在匯報工作的過程中，總經理就會對感興趣的具體工作下達相關指示。

一般企業高級管理者都有一個共同的痛苦：不知道員工在想什么、做什么。中層管理者應該在適當的時候，向總經理報告自己最近從事的具體工作，以及工作的進展程度。請示需要講究原則，值得請示的問題才請示，過于細微的問題應該自己做決斷，不盲目請示。【案例】

某企業總經理從過道上走來，部門經理上前攔住總經理，匯報了本部門工作中遇到的問題，請示總經理該如何解決。總經理讓該部門經理第二天下午3點鐘來總經理辦公室接受指示。這樣，部門經理就將責任轉移到了總經理身上。第二天下午3點，部門經理來到總經理辦公室，發現總經理愁眉不展，因為所有的中層管理者都如此匯報工作，請示解決問題的辦法，總經理要解決所有中層管理者的問題。中層管理人員把解決問題的責任完全轉交給總經理的現象，一方面是因為總經理為自己施加了太大的壓力，自己做了太多不應該做的工作；另一方面，則是由于中層管理人員盲目請示，凡事沒有自己的主張，長此以往，不利于中層管理人員管理水平的提高。2.請上司做選擇題

總經理委托各部門經理管理特定部門的工作，總經理不需要事必躬親。作為中層管理者應該具有工作自覺性，對具體問題的處理應有獨立的見解，在向領導匯報時提供若干種方案，這樣才有利于管理能力的提高。所以中層管理者，面對問題時先要問自己三個問題：為什么會這樣？差距有多大？該如何解決？然后提出解決問題的幾套方案，帶著方案向上司請示，讓上司做選擇題而不是問答題，既有利于上司迅速做出決策，又有利于中層管理者提高管理水平。【案例】

部門經理針對某問題請示總經理，總經理要求該部門經理第二天下午3點帶著三套解決方案來總經理辦公室研究解決問題的辦法。第二天，部門經理帶著A、B、C三套方案來向總經理請示，總經理在三套方案的基礎上提出自己的看法，其思路往往更具有開闊性和全面性，能夠考慮到各種方案的可能后果，在比較中做出選擇或形成新的方案，繼而做出科學決策。

第六講 與上司相處的七大原則

（四）讓上司做好人

中層管理者應該讓上司做好人，自己則充當壞人角色，這就是黑臉白臉的組合。這種組合很具中國特色，在很多領域內都能大量地運用。【案例】

某企業的總經理和部門經理同去與客戶洽談生意。客戶很想買該企業的產品，在該企業內部，該產品的底價是30萬元。總經理跟客戶報價50萬元，然后客戶還價40萬元，并說要是此價可以立刻簽合同成交。這時壞人登場了，部門經理把計算器掏出來，指給總經理看，說道：“總經理，40萬元是不能賣的，我們賣遍全國都不低于50萬元，怎么會有40萬元這個價格！你40萬元賣給他，我這個月獎金又沒有了。”這時候客人一看，40萬元的出價好像是低了一點。此時，該好人出場了，總經理開始安慰部門經理：“王經理，這個月的獎金拿不到，下個月再努力，你看看我們這個客戶多好啊，眼光放長遠點嘛，不要一筆生意就做絕了，這一次40萬元成交，以后就是50萬元了，不要這么小氣，對你這種行為，我是要批評的。”客戶聽到他們的一唱一和，感覺好像占了一個大便宜，而且還認為這個總經理為人不錯。1.不可都做好人

在企業的實際管理工作中，中層管理人員要做壞人，得罪員工的事自己去做，讓員工感恩戴德的事，則交由總經理完成，這是一種很好的組合。如果大家都做好人，總經理對員工違反企業規定的行為不聞不問，而中層管理人員也不追究員工的責任，那么企業必然會垮掉。2.不可都做壞人

如果大家都做壞人，中層管理人員對員工很嚴厲，總經理則更嚴厲，就會使得員工看不到希望，看不到自己的前途。如果企業高層做好人，中層管理人員做壞人，那么員工就會認為，中層管理人員是嚴了一點，但是總經理是個好人，很關心員工，處處為員工著想。這樣員工在企業里依然能感受到溫暖，不至于悲觀、絕望。3.好人會保護黑臉

中層管理者自己做壞人而讓上司做好人，這樣的組合有利于中層管理人員的發展。如果中層管理者從制度出發，對員工進行非常嚴厲的管理，各方面做得很好，那么總經理會從心底感激該中層管理者。一旦出現問題，總經理也會保護該中層管理者。讓上司賞識的細節

除了與上司相處的七個原則，中層管理者還需要注意一些細節。

? 比別人早一點到企業。不要以為沒人注意你的出勤情況，如果能提早一點到企業，就顯得你很重視這份工作。? 不要在下班時間立即消失得無影無蹤。下班時間考慮一下企業同事還有什么事要做，如果不能留下來幫忙，那也應抵家后打電話回企業表示一下自己的關心。

? 不要談論自己的私事，不要炫耀自己的私生活，更不要期望傾訴衷腸。

【案例】

同一企業里的兩個女員工，工作能力相當，但家庭條件相差很大。甲的丈夫家財萬貫，是位成功的企業家，而乙的丈夫是個下崗職工，生活非常貧困。兩人一起工作的時候，甲就有優越感，而乙則感到有一點自卑。因為家庭背景不一樣，兩個人工作起來就有矛盾和隔閡。

? 不要提交一份連自己都不想收到的報告，不要搪塞上司，上司不是傻子。? 出席會議和完成任務要守時，否則會讓人覺得你言而無信、不堪重用。? 工作時間不要高談闊論，否則造成不良影響，給別人留下很清閑的印象。? 不要在老板不在的時間偷懶，否則遲早會暴露無遺。? 不要將企業的財物帶回家。

? 不做夸張的裝扮，工作場合遠離半尺厚的松糕鞋與有孔的牛仔褲，這種裝扮讓別人無法集中精神，也制造出與業務極不相稱的氣氛。

? 不要把辦公室家庭化，這是不專業的表現，也是侵犯企業領地。

? 不要在工作時間打私人電話，也不可接聽私人電話，這樣會對其他人造成干擾。

【案例】

一位年輕的女員工正在企業上班，男朋友打電話來了，關心今天晚上在哪兒吃飯。身邊的同事們無意間聽到了，于是同事們心里就在想:“我男朋友現在在哪呢？”“我女朋友怎么不給我打個電話呢？”結果影響了大家的工作情緒。

? 不要拖延，要將“我馬上辦”掛在嘴上。接到工作立刻動手，迅速準確及時完成，這種印象是金錢買不到的。? 不要長時間泡在網上，即使閱讀郵件、處理郵件，也不要花費太多時間。

? 不要每天都是一張苦瓜臉，要試著從工作中尋找樂趣，表現得苦中作樂，這樣能使上司心存感激。? 不要推脫一些自己認為不重要的、輔助別人的工作，人人都喜歡甘愿做配角的人。

? 不要與競爭對手有太多往來，更不要為了私利，就將企業機密外泄或者在對手企業里兼職。

? 不要只是一味等候吩咐，覺得只要自己不做決策，就算出了錯也不用受到譴責。這樣的心態只能給人留下目光短淺的印象，并永將自己列到升遷名單之外。

? 不能將情緒發泄到客戶身上，即使是在電話里。

? 不要抱怨薪水太低。要想提高自己薪水，就要想辦法提高自己的能力和業績。? 不可用不負責任的方式發泄不滿、顯示自己價值。

案例討論

1.案例

在企業里，老張、老李分別是人力資源部經理、銷售部經理，小張、小李分別是人事文員、銷售助理。小張、小李是好朋友。因小李的工作不能讓老李滿意，老李決定辭退小李。老李把辭退申請遞交到人力資源部，小張看到小李即將被辭退，大吃一驚。人力資源部經理老張審查了各種支持文件，按權限，他簽字即可生效。老張與老李商定一周后辭退小李。小張決定幫助小李留下來，把此事告訴了當地官員何處長。何處長是小李親戚，并影響企業80%的業務。何處長假裝到企業參觀，并向老張詢問小李的工作情況。假如你是人力資源部經理老張，該如何處理小李？

2.討論和分析

? 這種事情因為涉及到何處長這樣重量級的人物，所以不是人力資源部經理能解決的問題。人力資源部經理應該立即向總經理如實匯報，假如總經理認為小李該留，那么人力資源部經理就應該給小李做適當的安排。假如不留，就應該爭取把副作用降到最小。

? 小張身為人事部的文員，泄露企業的重大機密。企業員工不可以隨便外傳企業人事調整方面的信息，小張犯了這樣的大錯，人事部經理應該把小張辭掉。

【自檢3-2】

某企業總經理的愛人，直接跳過該企業的部門經理，分配、下達任務。若你作為該企業的部門經理，你該如何處理此事？

第七講 如何與其他經理共事（上）

要有“打群架”的思想

中層管理者應具有團隊協作和參與市場競爭的意識，也就是“打群架”思想。在市場競爭中，企業與同行在一起競爭不是靠總經理和總經理“打架”，而是靠團隊、靠企業所有的員工參與市場競爭。企業間的競爭是員工團隊之間的競爭，包括員工的凝聚力、戰斗力、溝通能力、協調能力，以及對產品的認知，對市場的把握，對客戶的服務等。

【案例】

可口可樂與百事可樂一直競爭激烈，可口可樂的銷售人員和百事可樂的銷售人員，出差碰到一起可謂“仇人相見，分外眼紅”。兩家公司員工都具有極強的團隊競爭意識。可口可樂企業銷售人員出差選擇住宿的酒店時，首先會詢問酒店有沒有可口可樂，如果沒有就立即離開，時時刻刻關心自己的產品，關心自己的企業，這就是打群架思想的具體表現。

中層管理者“打群架”的思想意味著極強的團隊戰斗力。企業要發展，必然要求中層管理者相互合作，形成一個整體，參與市場競爭。

1.不要以自我為中心

各部門經理在合作中也會形成相互競爭的關系。由于經理職位一般較高，彼此之間不存在領導與被領導、管轄與被管轄的關系，因此經理間的競爭關系很容易導致互相輕視，認為自己更有能力，對公司更重要，中層管理者必須根除這種錯誤觀念。事實上，團隊中每個人都很重要，誰也離不開誰。一個企業的生產部、銷售部、采購部、人力資源部等各個部門是一個有機整體，各部門經理都不應以自我為中心。

2.關注全局，團隊為王

在具體工作中，因為立場不一樣，各部門經理必然會出現爭論。生產人員可能從生產的角度看企業的發展，而銷售人員則更看重產品在商場上的競爭力。這種爭論是非常正常的，視角不同看法必然不同。

圖4-1

一個肖像的不同視角

【圖解】

有的人可能會認為畫中人物是一個西方的老太太，一個鷹勾鼻子，尖下巴；有的人可能會認為這畫的是西方的一個美少女，一個很小巧的鼻子，長長的眼睫毛。究竟是一個小姑娘還是一個老太太？從不同的視角，會看出不同的形象。

各部門之間出現爭論的時候應轉換思想，不要一味地認為對方是錯的，而要多從對方的角度上看問題，反省自己的過錯。管理者應杜絕本位主義，樹立全局意識，在一個團體里通力合作。

【案例】

吉利企業的總裁曾經問過中層管理者兩個問題：第一個問題是“大家是不是認為企業成本太高，浪費很嚴重”？所有中層管理者都舉手，一致認為企業成本太高。總裁又問了第二個問題：“哪一位經理認為本部門浪費很嚴重，成本太高？”結果大家面面相覷，無人舉手。

橫向管理的難點及對策

（一）橫向管理的難點

1.沒有強制性

在橫向管理中，由于各部門經理職位相同，權力相當，彼此間沒有領導與被領導的關系，因此橫向管理不具有強制性。

2.背后揭短

中國企業與西方企業不同的一點是：西方的管理依靠制度；而中國的企業更講究人情味，企業并不一定非常注重員工的能力和貢獻或職責之間的匹配關系。在這種企業文化背景下，員工工作時免不了互相議論，互相評價。而且中國人習慣的做法是，對某個人的異議不向當事人講，卻向第三者講。

【案例】

張經理對李經理有意見，但他不向李經理當面講卻和自己的員工講，以至于公司上上下下都知道，偏偏李經理一個人不知道。而就算李經理知道張經理對他有意見，他也不能直接去問張經理是不是對他有意見，因為一問就會自討沒趣。最后，李經理也說張經理的壞話，于是大家知道他們之間的矛盾。當總經理過問此事時，張經理和李經理又會一致否定這些事，并說兩個人合作很好，個人關系也不錯，他們是不會在總經理面前暴露矛盾的。

3.不主動溝通

橫向間缺乏溝通，出現問題，大家都采取觀望態度，不主動溝通尋求解決辦法，這也是橫向管理的難點之一。

（二）治理橫向管理難點的對策

1.強化內部客戶鏈

對于內部客戶關系，生產部門和銷售部門之間應制定內部制度。如果銷售部門在市場上千辛萬苦把客戶爭取過來了，但是生產部門沒有貨，銷售部門就會對生產部門有意見。這時生產部要承諾保證按時供給產品。保證完成的前提是其他部門的支持：銷售部下的訂單要準確、清晰，且不能隨意更改；采購部要保證零配件的供應；人力資源部要保證相關培訓順利展開。諸如此類的內部客戶關系，一環套一環，各部門權責劃分明確，并以制度化的形式進行規范，從而構建良好的內部客戶鏈。

2.找當事人溝通

出現問題分歧，要找當事人溝通，企業應該倡導這樣的風氣。聯想的前總裁柳傳志曾將這作為企業紀律之一，要求所有管理人員必須進行彼此間的直接溝通，避免背后的相互議論，造成誤會的加深。

3.主動溝通，避免猜疑

中層管理者擁有一定的組織資源和決策權，對企業的發展有重大影響，一旦他們之間相互猜疑，副作用極大。因此，在橫向管理中，中層管理者彼此間應盡量避免沒必要的猜疑。

與同僚相處的原則

1.面子第一，道理第二

中層管理者之間的權力相當，因此要注意相處原則：面子第一、道理第二。要給對方面子，否則對方也不會尊重自己。

【案例】

張經理經常請李經理吃飯，李經理每次都欣然前往，張經理認為李經理很給自己面子，非常高興；如果李經理不去，張經理反而會不高興。一次，李經理回請張經理，提前一個星期就發出了邀請，張經理也欣然接受。但是，過了幾天張經理家里突然有事需要處理，如果張經理因此而失約，李經理必然認為張經理不尊重自己，不給自己面子，會心中不悅。

2.高標處事，低調做人

工作要追求盡善盡美，追求更高的目標。但是為人最好低調一點，不要太張揚。

【案例】

三國時的關羽溫酒斬華雄，過五關斬六將，是一個英雄人物。但是他有致命的弱點：個性太過張揚，心胸太窄。劉備封關羽、張飛、趙云、馬超、黃忠為五虎大將，關羽初聞自己被封為五虎大將首位時很高興，當他發現黃忠居然也是五虎大將之一，就大為惱火地說：“黃忠何等人，居然與吾等為伍。大丈夫終不與小卒為伍。”關羽到最后的下場是人頭落地，這也是其性格的悲劇。

第八講如何與其他經理共事（下）

何謂親和力

1.親和力＝溝通能力＋包容能力

一個有親和力的人是具有良好溝通能力和包容能力的人。人人都尊敬有親和力的人并愿意與之交往。

溝通能力包括表達能力和理解能力兩方面。表達能力是指將自己的想法準確、全面、清晰地向他人予以表述，不讓對方有其他誤解。理解能力是指對別人所表達的信息的準確及時把握的能力。

包容力是指雖然不同意他人的觀點，但是支持他人有發表觀點的權利。雖然不同意他人的見解，但是尊重他發表見解的自由。

2.孫悟空是不是好經理

假如孫悟空是一名中層管理者，則必然屬于有能力、力量型管理者，敢作敢當，說到做到，雷厲風行，風風火火。但是孫悟空性格給領導的感覺過于咄咄逼人，這不利于和上級進行工作的溝通，與同事相處也缺乏溝通藝術，不大顧及別人的感受，所以孫悟空型中層管理者對公司內部團結不利。博得同僚好感的三個建議 1.彼此尊重，從我做起

同事之間一定要互相尊重，要從我做起，而不是等別人先尊重自己，自己再尊重別人，尊重需要每個人從自己做起。

【案例】

大家都排隊上公車，秩序井然；大家都不排隊，秩序就亂糟糟。如果質問某個人：“為什么不排隊呢？排隊不好嗎？”那人肯定會答道：“排隊當然好了，但大家都不排隊，我一個人排隊有什么用啊！”這是很多人的一貫想法。假如大家都自覺排隊，那么秩序就會很好。如果大家都等別人先排，那么結果必然是秩序混亂。

2.保持距離

要適當地保持距離，不要對同僚表現得過分熱情，過猶不及，過分的熱情反而容易引起他人的反感。不要過于關注同僚的私事，應該給同僚留有自己的空間。

3.懂得分享，勇于擔當平時要和同事處理好關系。自己取得的成績要懂得與他人分享。企業出了問題，只要涉及到自己，即使責任再小，也應該敢于站出來主動承擔責任。

【案例】

宋元評話中經常有如下情節：大將吃敗仗回來，元帥大為惱火，怒斥道：“敗軍之將，還有什么面目回來？推出去斬了。”這時站出一個人懇求道：“元帥，當前正在用人之際，不可以殺大將，姑且留下來，等他戴罪立功。”元帥不同意，還是要把他推出去斬掉，這時所有的人跪倒在地懇求元帥。元帥看在眾人的面子上，就赦免了打敗仗的大將。如果該大將與同僚關系很惡劣，那么將要被推出去斬首時，必然沒有人為其求情。

案例討論：別的經理不買我的賬，怎么辦

1.案例

某企業部門經理的工作不是一般基礎業務的管理，而是“品質改善方面的促進”。所謂促進就是真正從事改善活動的人屬于各業務部門，該部門只是對所有部門此方面的工作進行推進、管理。也就是該部門管理所有人，而所有人又在職責上不屬于該部門經理直接管轄（都有其各自的部門領導），該經理直接接受總經理領導。其面臨的問題是：

第一，雖然領導大力支持該部門經理的工作，但在各部門的所有業務中實際所占份額只有2%－3%；

第二，各部門領導包括所屬員工從來以基本業務為主，不關心甚至反感改善活動，而該經理對這些員工沒有直接管轄權；

第三，總經理雖然總是強調其工作的重要性，但只對該經理進行考核，其他人完不成指標沒有任何懲罰措施，但是會導致該經理的考核評價降低。曾經有一位同僚直接對該經理說：“反正我們不交報告，最后挨批評的是你而不是我們。”

請討論：該部門經理該怎么辦？應如何推進自己的工作？

2.討論和分析

? 既然“在所有業務中所占份額只有2%－3%”，那么就要看“2%－3%”的排序權重，如果還有更多、更重要的任務，那么其他管理者看輕2%－3%，不是錯。? “以基本業務為主”沒錯。“不關心甚至反感”，可能是由于該經理講得空洞而無法引起其他管理者的興趣，是該經理的錯。

? 總經理不對下屬管理者考核這一工作，是該經理就此項工作的重要度與總經理溝通不力，還是該經理的錯。? 其他管理者對該經理說：“反正我們不交報告，最后挨批評的是你而不是我們。”這更是該經理與其他管理者溝通的失敗、人際關系的失敗。

3.建議

如果此項工作確實很重要，則該經理應該試著改善自己的說服、溝通與公關能力；如果這項工作本身只是點綴，那就索性換一個崗位。此種情況下，不是該經理的錯。

第九講如何帶領下屬取得好業績

（一）重視下屬員工的個人素質

（一）決定下屬業績的要素

員工隊伍能不能取得更好的工作成績，取決于兩個方面：員工的工作態度和員工的工作能力。良好的工作態度是指員工對企業文化十分認同，遵守企業的制度，相信企業的產品前途光明，相信企業的未來大有作為，尊敬領導，團結同事；能力是指員工在職能范圍內，更快更好地完成上級布置的任務。

【案例】

如果一支軍隊聽到槍聲掉頭便跑，那么這支軍隊不可能打勝仗，因為將士的態度有問題。如果一支軍隊的所有士兵不但不怕死，而且很講究戰略戰術，那么，這支軍隊必然無往而不勝。因此，一個軍隊在戰場上能不能打勝仗取決于兩個因素：第一，態度——是不是怕死，第二，不怕死的前提下，要有足夠的作戰能力。企業管理也同樣如此。

（二）員工隊伍中的四類人 無論是3萬人的大企業，還是300人的小企業，所有員工都能在由能力和態度組成的坐標系里，找到自己的位置。如圖所示：

圖5-1

員工的四種類型

1.態度很好，能力也很強

員工工作態度很好，認同企業的制度，認同企業的文化，各方面都全心全意，竭盡全力工作并能很好地完成，此類人就是企業的“人財”，是企業的無價之寶、頂梁柱。

2.態度很好，工作能力缺乏

企業中常常有些員工，態度沒有問題，但是剛剛參加工作，沒有經驗或剛剛調任新的崗位，對工作不太熟悉，此類人被稱為“人才”，是企業的后備隊。企業愿意為這類人提供足夠的時間和機會，隨著時間的推移，這一類人能夠很好地轉移到第一類人中去，成為態度也好、能力也強的人。

3.能力很強，態度有問題

在實際工作中，有些員工能力很強，但是總認為自己得到的太少，認為領導對自己不公平，因此愛發牢騷、講怪話，感覺自己委屈。一般來說，企業領導不太愿意把一些重要的任務交給此類人去辦，而是防而用之，此類人被稱為“人在”。即這類人今天在企業，可能明天就被解雇或自己跳槽了。

4.能力很差，態度也有問題

企業中往往有些人能力很差，而且牢騷也很多，此類人是企業的“人災”，留在企業里面沒有作用，是要裁掉的對象。

（三）態度比能力更重要

1.態度難以轉變

“江山易改，本性難移。”自私的人天生自私，冷漠的人天生冷漠，人的態度一旦形成，往往很難被轉變。尤其是能力很強的人如果態度不好，其能力會對企業造成嚴重的負面影響。

【案例】

某企業計劃辭退甲和乙兩名員工，甲比較善良憨厚，被辭退以后喝得酩酊大醉，怪自己沒能力；而乙態度有問題，被辭退后心里想：“企業搞得很紅火，為什么不把我留在企業？既然企業不讓我舒服，我也不讓企業舒服。”第二天，乙就給工商局打電話舉報企業違法經營，給稅務局寫信舉報企業偷稅漏稅，可見員工態度不好會給企業造成嚴重后果。2.主動性、熱誠很難培養

員工平日工作的主動性、熱誠很難被一日培養起來。管理者在用人選人的時候，首先就要考慮到員工主動性的問題，這樣后期的工作才能順暢；否則，麻煩也就接踵而來。

【案例】

星級酒店門口的迎賓服務員、前臺服務員、客房服務員以及餐廳服務員的態度都很好。她們給予顧客的微笑不是培養出來的，某種意義上講是天生的。若請粗壯大漢作服務員，帶著滿臉刀疤對顧客微笑，會使顧客極不舒服。

做教練式經理

1.嫡系部隊是培養出來的

員工不可能天生態度很好，能力很強。員工對企業的認同，不是在短時間內就能形成的。管理者要求新員工一開始就認同企業文化及企業的產品不太現實，但是隨著時間的推移，員工還是對企業沒有感情，對崗位沒有認同則是不正常的現象，所以中層管理者平時要做好教練，“部隊”必須由自己培養出來。管理者要做教練式的經理，不能做警察式的經理，要教下屬員工如何做事如何做人，而不是像警察一樣等員工犯錯后再去懲罰，并以此為成就。管理者不能將自己的權威建立在員工犯錯誤的基礎之上。

2.教練式經理的程序

中層管理者要成為教練式經理應做好三個步驟：

首先，應詢問員工是否明白其崗位需要完成的工作。如果員工明白了，管理者應該將任務重復確認一遍。

第二步，詢問員工以自己的工作能力能否按時完成任務，如果員工認為自己的能力不足以完成任務，管理者就應該在一定的時間內對員工進行指導并協助其工作。

最后，經過一段時間培訓，管理者讓員工獨立完成工作，如果員工仍然難以獨立完成的話，那么就應該按照企業現有制度，給予員工相應的懲罰。

3.快樂的進化與痛苦的進化

中層管理者一定要想辦法迫使自己的下屬進化，提升下屬的工作能力和工作態度，從而提升部門整體工作業績。由于每個企業的情況不一樣，每個部門的情況不一樣，而每個經理下面的員工情況也不同，因此每個部門經理，都應該自己去思考該用何種辦法和模式去促進下屬進化。迫使下屬進化

下屬的素質差不是你的錯

但不能提升下屬的素質就是你的大錯 快樂的進化、痛苦的進化

圖5-2

下屬的進化

【圖解】

進化可以分為兩大類，快樂的進化和痛苦的進化。快樂的進化，就是讓員工很忘我、很愉悅地提升能力，從而達到管理者的要求。痛苦的進化是經過痛苦蛻變的過程，如鳳凰涅磐一般，終于修成正果。

第十講如何帶領下屬取得好業績

（二）重視制度管理

要提升下屬的工作業績，就必須重視制度管理。如果制度執行得好，管理者的工作就會很輕松，企業的整體業績也會隨之提高。否則，不但管理者會感到非常辛苦，企業業績無法提高，而且會使企業員工人心渙散。

制度就像火爐，人碰到火爐會立即感覺到燙，而且事先知道火爐是不能碰的。制度也是如此，員工違反了制度就要立即受懲罰，但是員工事先應該知道制度是不可以違反的。制度不是橡皮筋可以拉長縮短。雖然人性化管理以人為本，但是也要以遵守制度為前提，不能把人性化與遵守制度對立起來。1.制度要實用

制定企業的制度，應注意制度的實用性。每一個企業情況不同，因此制度可以因地制宜，保證實用。在不同的市場環境和員工數量下，制度也是不同的。實際工作中，每年企業的制度都需要依據企業變化進行改善。因此，制度建設是常改常新的一個話題。制度實用性的出發點就在于為當前形勢和任務服務。

【案例】

某飯館門前的空地上經常有人停車，影響了飯館的生意。于是老板擺出警告的牌子“禁止停車，違者罰款”。可是沒有起到任何作用，大家都認為飯館主人沒有資格罰款，于是這個制度就成了虛設，沒有起到實際的效果。后來，飯館主人把牌子改成“禁止停車，違者放氣”，就再也沒有人在其飯館門前停車了。

【案例】

某企業規定：遲到一次罰款5元。結果員工遲到現象沒有得到禁止，因為大家覺得罰5元也無所謂。后來，企業就加大罰款力度，改為遲到一次罰款100元。制度實施以后，員工的抵觸情緒加大，認為企業制度過于嚴厲。最后規定遲到一次罰款10元，同時在工廠的大門口掛牌要求每一個遲到的人把自己的名字寫上去，保留三天。此項規定一經施行，遲到的員工就大大減少了。

2.制度要有剛性 制度要有剛性，不應留有討價還價的余地。傳統企業員工犯了錯誤以后，先是口頭批評，然后書面警告、寫檢查，最后開除，這種階梯狀的懲罰措施并不實用，因為存在討價還價的余地，受罰者會爭取最輕量的懲罰方式。

【案例】

某企業售后服務部的一個員工遭到客戶投訴，盡管該員工并沒有太大的過錯。但是，企業認為有客戶投訴，說明此員工的服務不能讓客戶滿意。按照企業的制度，企業對該員工進行了罰款。這就是制度的剛性，不能有討價還價的余地。

3.制度要有三個假設

管理者要充分了解該企業的員工處于什么樣的位置，然后設法讓員工取得最好的工作業績。在制定制度的時候，管理者要先進行幾項假設：

第一，假設員工無法獨立完成這件事情，那么管理者就要做一名教練，要教導員工如何去做。第二，假設員工會做，但卻不做。這就需要管理者進行監督檢查。

第三，假設管理者檢查了，但是沒有用，員工還是不做，那就要加大懲罰力度。

4.注意情理法之間的綜合平衡

中國人比較講究人情，管理者應該以情為先，首先要對下屬員工有感情，讓員工感覺到有面子。然后由情入理，以理為主，跟員工講道理。如果員工還是犯錯，那么到最后就是法不容情。

【案例】

某企業要裁員，張某在被裁名單之列。一天，人事部王經理把張某叫到自己的辦公室，張某一進來，王經理就熱情地給張某倒了杯水，微笑地說：“先喝口水。”稍后再轉入正題對張某說道：“是這樣的，你到企業來也已經兩年了，為企業做了不少的事情。但是，目前我們企業的經營狀況發生了一些變化，崗位調整在所難免，而你個人的能力在現有的崗位上不太能勝任，根據上半年的一些考核情況，你在這個位子上已經不太合適了，你看看，還有什么要求，如果沒有什么要求，希望你下午5點鐘之前收拾好，我會派人把你送回去的。”張某聽了盡管很失望，但是也不會將郁悶發泄到經理身上。

【自檢5-1】

業務部的小趙和司機小錢出去送貨，到客戶的工廠時剛好是中午休息時間，他們要等到下午上班以后才能卸貨，客戶工廠售貨員小孫對小趙開玩笑說要求小趙請自己吃飯，小趙是一個直爽大方的人，熱情地請小孫吃飯，三個人總共花了68元錢。第二天，小趙來找財務部簽字報銷招待費。企業規定，業務人員未經企業批準，不得對客戶請客送禮，3000元以下的費用，審批由財務部經理全權處理，不用請示老板。作為財務部經理，你會不會給小趙簽字報銷？

1.案例

企業有一名負責電腦硬件維護的員工，職務不高，但資歷很深，常常忽視企業的制度，對同事的態度也比較惡劣，愛占企業的小便宜，常常拿私人的打的費報銷，讓企業很頭痛，此人工作中業績不是很突出，但沒有犯大錯，請問該如何處理這樣的員工？

2.討論和分析

? 梳理管理制度是否有漏洞。案例中的員工既然資歷很深，說明公司里有其長期生存的土壤。這個土壤，很大程度上在于管理不規范，制度上的漏洞有機可乘。管理者應該反思自身的管理意識、觀念及企業的管理體制，及時把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標，不能治本。

? 加強企業文化建設。如果制度建設是剛性的，那么企業文化的建設就是柔性的。兩項建設并舉，才能有效解決問題員工的問題。在良好的企業文化氛圍中，新老員工都能夠準確無誤地把握公司弘揚什么、反對什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標準要求自己。

? 觀察問題員工，監控改進情況。對長期沒有改進起色的員工予以辭退。在此過程中，管理者需要考慮此人的可替代性如何，辭退的理由是否有“警示”性，是否能以此為契機對公司進行整頓，并重組員工隊伍。

第十一講如何帶領下屬取得好業績

（三）最實用的管理手段——目標管理

如何讓下屬取得更好的工作成績，如何帶領團隊更加順利地完成任務？這就需要借助目標管理。目標管理是一種管理手段，也是一項管理技能，無論企業的規模多大，目標管理都適用。實際上，目標管理是屬于企業績效管理的內容，是從屬于績效管理大概念的一個小概念。企業制定目標是為了讓下屬實現目標，如果下屬完成得不好，管理者就應該對其進行批評指正，完成得好就予以表揚，讓員工感覺到自己有奮斗目標，否則就會失去斗志，不知道工作的意義。因此，如何為下屬制定目標、做好目標管理是每一位管理者必須要解決的問題。

（一）設置目標的SMART原則 S——特殊性（Specific）：目標應該具有一定的特殊性，一些重要因素應該在目標制定過程中給予重視。M——可測量性（Measurable）：目標是過程預測的一部分，目標是否能達到應該有非常明確的顯示。A——可實現性（Achievable）：目標必須具有可實現性，不能實現的目標是沒有意義的。R——現實性（Realistic）：現實目標具有一定的挑戰性。但是，這種挑戰性還不會對成功的機會構成威脅，人們可以通過采取一些手段或者通過一些工作實現目標。T——時間基礎（Time-based）：要為目標限定一個時間期限。

（二）目標考核的因素

1.考核周期

? 盡可能縮短考核周期

只有縮短考核周期，才能控制過程，控制結果。若是一年才考核一次，考核的時候心驚膽戰，考核之后難關就渡過去了，不會有任何起色。因此考核的時間跨度不能太長，縮短考核周期，不斷考核，從而控制過程，進而控制結果。

? 不同崗位有不同的考核周期

在企業里面，管理者通常根據每個員工職位的高低、管理權限和管理幅度大小、其工作與企業整體營運的關聯度等因素確定不同的考核周期。在企業中，上到董事長下到基層員工，全部一月考核一次是不合理的。例如，副總經理權利很大，且工作與企業營運的關聯度較高，要動腦筋去思考企業的改善問題，因此對副總經理的考核周期應適當長一點，可以每季度考核一次；而項目經理最好是月度考核，因為其工作權限相對較小；科長、車間主任等可以一個星期考核一次；基層員工則需要每天考核。

2.考核指標

考核的指標要有關鍵性，一些無關緊要的日常工作沒有必要作為一個考核指標，因為日常工作屬于“規定動作”，“規定動作”要求不折不扣地完成。而“自選動作”要爭取高質量地完成，所以“自選動作”才是考核應該采用的指標。例如：生產人員主要從交期、成本、質量這幾個方面進行考核。銷售人員的考核指標則可以有以下幾項：銷售額是否完成、銷售的費用是否降低、銷售的貨款是否拿回、老客戶是否流失、新客戶是否開發，等等。

3.考核公開

考核不是為考核而考核，而是為了讓員工有所進步，讓彼此知道對方的工作質量，因此考核以后企業要把考核結果公布出來。

【案例】

蘇州某外資企業是全球最大的吸塵器生產廠商，整個企業有四五千人，大的車間里有七八百人。車間的墻上掛了大大小小、花花綠綠的考核曲線圖，橫坐標是時間，縱坐標是產量，以每個班組為單位，對每個班組每天的工作質量都進行統計，然后標在圖的相應位置上，這樣每一個班組的工作質量一覽無遺。

4.考核的責任追究

目標管理績效考核實際上就是一種責任制，如果員工做得不好就要承擔責任。目標管理就是要讓每個員工都知道恪盡職守，很好地完成自己的任務。

【案例】

海爾企業的班車駕駛員每天的責任是早上在青島中路的某一個站，接50位員工，在8點前將他們送到海爾工業園去上班。一天，該班車開在半路上出現了故障，不能準時到達青島中路。通常情況下，員工的習慣思維是把手機拿出來打電話給經理：“車子壞了，現在修不好，你看情況另外安排吧。”而海爾的駕駛員同樣是打電話，但是是向自己的妻子朋友求助，結果是妻子的朋友另找大巴，把員工準時送達了目的地。

5.考核形式

績效考核的形式要有多樣性，使考核不枯燥，這樣才能讓大家樂于參與。

【案例】

溫州一家生產縫紉機的企業，大堂墻壁上掛著各種各樣的考核表，每個人的名字后面有三個圖案：顏色不同的笑臉、哭臉、平臉。每天下班之前，主管對科室人員進行評定，獎給表現良好的員工笑臉，給表現較差的員工一個哭臉，表現平平的員工則獲得平臉。人力資源部門每天來收考核表，在第二天員工上班之前，將前一天每位員工所得的臉張貼在其名字之后。因此所有的員工都很關心自己前一天獲得哪一種臉，這種考核方法非常生動有效。

（三）目標管理的流程 目標管理流程如下：

圖6-1 目標管理的流程

【圖解】

? 首先，為下級制定目標，然后進行考核。否則，目標制定就失去了意義。

? 與員工面談，同時做書面記錄，詢問員工是否按時完成任務，工作中出現了什么問題等。把交流的內容，同樣記在那張目標管理的卡上或者是職責書上。? 詢問員工近期工作計劃。

? 上級的績效來自下級的績效，績效輔導也是一個最基本的目標管理流程。因此，管理者平時應做好績效輔導。

引爆下屬的工作情緒（上）

目標管理做好之后，管理者要充分調動員工的積極性，二者是相輔相成的。管理者調動員工的積極性，然后進行目標管理，員工才會信心百倍地努力完成任務。

（一）用人就是為人服務 管理者要改變把員工當成企業附庸的傳統想法。在市場經濟下，員工隨時可能跳槽，因此，工作方式的變化要求管理者樹立起用人就是為人服務的觀念。員工是管理者的下屬，受管理者領導，管理者就應體現為員工服務的這個內涵。

【案例】

吳起是春秋時一位著名的將領，他指揮的軍隊攻無不克，戰無不勝，之所以能這樣是因為他很善于點燃下屬戰斗的熱情。每次沖鋒陷陣回來以后，吳起都要檢查士兵，有一次一名很勇敢的士兵手臂被敵人的毒箭射傷化膿，膿水不斷地流出來，吳起看到后，立即用自己的嘴去舔士兵的傷口，為士兵把膿水全部吸出來，讓其他士兵很受感動，打仗的時候大家都沖鋒在前，報答將軍之恩。

（二）簡化上下級關系

在實際的工作中，中層管理者和下屬要適當保持距離，與下屬距離太近反而會給工作帶來阻礙。距離產生美，某種意義上講，權威是靠距離實現的，有距離就有神秘感，有距離就有權威。所以中層管理者應簡化與下屬員工的上下級關系，不能既做上司又做兄弟。

【案例】

李經理與某下屬員工關系很好，一天晚上李經理與該員工一起喝酒，第二天，該員工因酒醉而上班遲到了。李經理很生氣，于是責罵該員工，員工立刻反唇相譏：“還不是昨天晚上跟你在一起喝酒喝多了，你還好意思罵我！”

【案例】

王經理的兒子過生日，某下屬送了個1000元錢的紅包，王經理心里很高興，認為該下屬很懂事。不久王經理發現該下屬貪污了5000元公款。王經理心里很矛盾，不揭發可能會連累到自己；揭發又覺得自己不厚道，畢竟剛收過此人的禮物。

（三）重視激勵慎重批評

在市場經濟形勢下，薪水是最基本的激勵手段，但是除了薪水之外，管理者還要采取其他的激勵手段。如團隊歸屬感、團隊價值觀、員工個人發展動力、職業生涯規劃等。

1.顧及自尊，就事論事

在激勵員工時，中層管理者要顧及員工自尊。對員工批評教育時應講究表達藝術，不能直截了當地說：“你怎么這么笨啊，這點事情都不會做！”“我不明白你也算工作那么多年了，怎么能做出這樣的事情來。”諸如此類的言辭會讓下屬感覺到灰心喪氣。

管理者應就事論事，在與員工探討工作的過程中，無論關于目標管理還是關于工作成績，管理者都應該多談行為少下結論，尤其是對人定性方面的結論。例如“像你這樣的人永遠不會有出息”，“你這樣的人還想當主管，就像癩蛤蟆想吃天鵝肉”，“小王，這個事情再做不好就請你滾蛋”。這類話有傷員工的自尊心，讓員工情緒受到負面的影響，不利于開展工作。

【案例】

小張上個月遲到了三次，經理斥責他：“你這個人真是夠懶的。”小張一聽很不滿：“三次就三次了，還說我很懶。誰懶了？你看我們所有的同事中誰最懶!”

大家都在加班，小王先走了。經理斥責小王道：“你怎么就早走了呢，你這個人真自私！”小王一聽也不高興了：“你說我自私，你以為你不自私嗎？誰不知道你干的那件事情？”

第十二講如何帶領下屬取得好業績

（四）引爆下屬的工作情緒（下）

2.糟糕經理的七句壞話

? 我是××的人——團隊建設問題 ? 大家給我一個面子——員工關系問題

? 好好干，過段時間我提拔你做副經理——激勵問題 ? 做不好我把你們都開掉——憂患意識問題

? ××是我們的骨干，大家都不許惹他——骨干員工問題 ? ××比較搗蛋，你們不要與他接近——內部團結問題 ? 這幾個人沒有一個好東西——人才調動問題

實現最大的工作成果

1.善于用人

要讓團隊做得更好，管理者就應該想辦法讓所有的人都忙起來，讓最大多數人都努力工作，實現目標。管理者要有大局觀，運用他人的努力實現目標，讓其他人去做事情，而不一定要自己去親歷親為。

【案例】

劉邦文沒有文才，武不能打仗，居然做了皇帝。他的競爭對手項羽是蓋世英雄，但是項羽最后落得自刎烏江的下場，劉邦卻成了漢高祖。兩者的不同境遇在于劉邦會用人，會調動其他人的積極性。劉邦帶兵打仗、攻城掠地不如韓信；儲運糧草、安撫百姓不如蕭何；運籌帷幄、制勝千里之外不如張良。但是他知人善任，終于當上了皇帝。

【案例】

萬科的總經理王石是我國著名的企業家，他個人愛好探險，爬過珠穆朗瑪峰，到南極考察過，每次探險都會花費很長時間。但是萬科依然是中國房地產行業的領頭羊。因此，優秀的管理者，應該想辦法讓其他人做事情，自己逐步退出，避免陷入繁瑣的日常事務當中。

一個管理者什么事情都管，結果往往是什么事情都管不好。聰明的管理者主要是做例外管理，預先考慮事情可能帶來的狀況，然后針對可能的狀況進行計劃。計劃的前瞻性就體現在所有的員工中都能忙起來，所有的人都能動起來。

【案例】

中國歷史上的著名神醫扁鵲有兩個哥哥。一天大王問扁鵲：“你家弟兄三個中誰對醫學最精通？”扁鵲說：“大哥醫術最高，本領最強；二哥醫術稍遜，但是比我精；我是其中最差的。”大王疑惑地問：“你的名氣比你大哥和二哥大得多，為什么說他們比你更精通醫術呢？”扁鵲答道：“我大哥能一眼看出人的身體狀況，能教人防止生病；二哥比大哥稍遜，但能明察秋毫，把小病化了，與他在一起不會生大病；而我一定要等到病人病入膏肓才知道病因，做大手術，治疑難雜癥，所以我和他們相比醫術最差。”

作為管理者，應該向扁鵲的大哥、二哥學習。做事要有前瞻性，要系統思考。

2.推行新的政策

推行新的政策時，管理者通常要注意三個步驟：首先多聽意見，然后與少數人商量，最后自己做決策。在具體操作時要注意方法技巧，讓員工容易接受而不至于產生抵觸心理。

【案例】

某鼠標生產企業總經理為生產部經理制定了生產計劃：每人每天生產7個鼠標。生產部經理直接來到車間對所有的員工講：“從明天開始，每個人每天生產鼠標7個，完不成任務者扣工資。”員工馬上群情激憤，認為上司不體恤員工。

生產部經理應該首先考慮如何來完成目標，然后找班組長討論，集思廣益，尊重員工代表的看法，即使面對的是員工的反對，也不至于讓自己陷入被動的尷尬境地。

案例討論

1.案例

某公司從事電器電腦技術服務工作，近日管理者偶爾發現有幾個員工在給客戶提供上門服務后，回來報收服務費時作弊，少報虛報，導致企業開單數比實收數少。有幾單由于技術原因，客戶投訴返修，管理者在追究時才發現問題。

該公司一般根據故障難易程度大小決定收費額，主要由技術員檢查判定后定價。員工作弊一般來源于三個方面： 第一，該公司面對的顧客比較廣泛，有些客人為了少支付費用，與該公司的技術員私下合作，將大問題化小，收點小費用應付企業（甚至不給企業任何費用），除非技術上出了較大問題，否則企業很難發現。

第二，技術員私自虛報瞞報。技術員在客人處新接的其他業務活，當即處理完后，很少回企業后如實匯報。第三，技術員私派個人名片，并告訴客人真接與他個人聯系比企業價格優惠。面對員工私撈好處這一情況，企業應怎樣彌補管理漏洞呢？

2.討論和分析

? 完善制度，彌補漏洞

企業應把提供服務和收取費用分開管理，避免讓維修人員直接收費，讓收費人員插手業務。企業中定價的人專管定價，維修的人專管維修，收錢的人專管收錢，從制度上防止作弊。? 合理使用輔助手段

企業應合理采取一些輔助手段來保證效果。一個可取的辦法是進行客戶回訪。在客戶接受完維修服務后，企業應派專人打電話給客戶，了解客戶對服務的滿意度及意見，并側面了解客戶接受的服務內容；還可以在維修完成后，通過請客戶填寫意見表等方法了解情況。? 做好培訓

企業應明確告知員工，企業弘揚什么、反對什么、支持什么、杜絕什么，并通過培訓獲得員工的認同，從而營造一種正面的企業文化氛圍。

第三篇：怎么做好中層管理者學習心得

《怎么當好中層管理者》學習心得

12月12日，在河南省華北水利水電學院江河賓館聽了魏峰老師講的《如何當好中層管理者》后，學到了自己以前很多不知道的知識，對自己以后的工作有很大的幫助和促進。

目前，公司處于一個持續高速發展的階段。公司中層管理人員承擔著承上啟下、上通下達的樞紐作用，如何準確領悟公司的意圖并為之“解碼”，使之轉化為基層員工可執行的各個步驟，如何帶領部門員工齊心協力達成公司的目標，創建持續高速健康發展的和諧企業，是需要每個中層管理者充分發揮領導藝術的。

我認為，中層管理人員即領導員工也被上級領導，必須具備以下特性： 1．是公司的中堅力量。2．是承上啟下的關鍵性樞紐。3．讓上級覺得可靠、安全、有效。4．使員工覺得公正、合理、能干。5．使上級安心、下級熱心。中層管理人員要做好承上啟下的樞紐作用，應做到：1．服從不盲從。2．站在上司的立場換位思考，破解部門的本位主義。3．替上司分憂分勞。4．及時向上級報告使其安心。5．堅持原則，不可不剛但方法要柔。6．以自動積極帶動整體互動。7．做好目標管理。

作為公司的中層管理人員有幾點工作體會：

一、工作積極主動性要強

積極主動性就是要在工作中投入較多的精力，善于發現，提前預計到事情發生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發生。

二、執行力要強

執行力是最容易出問題的地方，也是中層管理者必須具有的能力。執行力的強弱，是衡量一個團隊戰斗力強弱的重要依據。個人執行力是團隊執行力的基礎，而基礎的關鍵是中層管理者的執行力。中層管理者作為某個部門的領導者，承上啟下，非常的重要。作為公司，我們的上級，決策方案下來了，都希望得到100%的執行，如果我們的團隊在執行的過程中，常是打折扣，就不能保證公司總體目標的達成。所以，中層管理者的執行力一定要強，中層管理者的執行力就在于使員工們做得更出色。

三、要關注細節

關注細節就是要務實。任何事情從量變到質變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細節的務實精神，就達不到“舉重若輕”的境界。

四、努力培養影響力

如果說傳統意義的領導主要依靠權力，那么現代觀點的領導則更多是靠其內在的影響力。一個成功的領導者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智, 把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任, 引導和影響別人來完成組織目標的人。并且使組織群體取得了良好績效。

一個擁有充分的影響力的中層領導者, 可以在領導崗位上指揮自如、得心應手, 帶領隊伍取得良好的成績；相反, 一個影響力很弱的領導者, 過多地依靠命令和權力的領導者, 是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領導效能的。

五、注重培養員工的能力

中層管理者不單要提高自身的能力，更多的要關注員工的潛能的開發，鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種鍛煉以提高員工的能力，幫助員工成長。

在訓練人才方面，最重要的是引導被訓練者反復思考、親自制定計劃策略并付諸實行。只有獨立自主，才能獨當一面。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業，而不是成為惟命是從的傀儡。

六、努力提高帶領團隊的能力

管理從來不是一個人的事情，中層管理者要善于營造一種團隊協作、平等溝通的文化氛圍。要堅信1+l>2，要善于運用頭腦風暴放大集體的智慧。要以開放的心態歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法。要彼此欣賞，鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發展。

團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據統計，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關系。

對中層管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，去追求個人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是對公司有害的。因此，一個優秀的中層管理者決不是個人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。

七、要注重專業知識與技能的學習與積累

掌握所需的專業知識與技能是從事中層管理工作的基本要求。它是發揮管理者的素質作用的基礎，包括在對未來的發現進行預測的基礎上制定有挑戰性的目標，有效地培養人才，在下屬和團隊中樹立影響與權威等。每個中層管理者可以根據不同的工作性質、自身需求進行有針對性的專業知識與技能的學習與積累。

以上是本人的一點粗淺的心得體會，難免會有不當之處，歡迎大家批評指正。

張三

2011年11月11日

第四篇：淺談如何做好一名中層管理者讀后感

《淺談如何做好一名中層管理者》讀后感

中層管理者是企業管理的中堅力量,是企業員工的直接管理者,在企業里既是領導又是下屬的角色.既要按部就班嚴格執行領導的決策,又要靈活機動地調整局部戰術,制定相應計劃,并組織實施.既要上傳下達的管理職能,還要不遺余力地做好宣傳、落實組織計劃、激勵員工執行。在不斷“深化、優化、細化、序化”各項工作流程的基礎上，對員工進行規范化、具體化管理。

作為中層管理者，我們的確擁有自己獨特的優勢和特長，畢竟很多都是從零開始，從基層做起的。可是我從走上管理職位以后，卻出現了一些的問題：整天忙得焦頭爛額、疲于應付，工作很被動，事必躬親，不會激勵員工。在這方面，深有體會，易造成工段員工有依賴感，不能充分發揮員工的積極性與創造性；有的時侯真是顧了這頭顧不了那頭,左右為難。“恰如耗子鉆風箱兩頭受氣”。中層確實既是管理者又是被管理者;工作中首先應做一名合格的被管理者。

我們不同于一般員工，我們的素質高低在很大程度上影響一般員工的職業行為，甚至關系到企業發展的程度。因此，我們要養成良好的工作習慣。如：遵規守紀、關注細節、講究原則、以身作則，說到做到、自動自發，全力以赴，具有務實并且積極的態度。俗話說，說打鐵先得自身硬，作為工段長必須有過硬的技術，有“別人不會我會，別人也會我精”的工作本領，有帶頭做好所有工作的決心和行動才能帶領大家完成好各項任務，才能做到說話有人聽，做事有人跟。

做好表率，作為管理者，我們的言行舉止都會對他人產生巨大的影響，很多人會認為是企業戰略不正確、制度不健全、流程設計不科學的原因。其實我們關鍵的問題出在我們能不能做到上行下效，高效執行。因此，我們必須以身作則，說到做到，只有這樣才能上行下效，我們的團隊才是一支具有執行力的團隊。否則“上梁不正下梁歪”，并會在整個團隊當中制造消極悲觀的氣氛，帶來我們不想見到的結果。

工段:

20--年-月-日

第五篇：怎樣做好中層管理者感想

＜＜怎樣做好中層管理者＞＞觀后感

吉時雨市場部經理張東方

當好中層領導，對于搞好一個企業的工作是至關重要的。中層價值決定企業價值。中層管理者是組織的中間結構，處于承上啟下的重要位置，在上傳下達的過程中起著二傳手的作用。一個好的二傳手，死球可變成活球；二傳手不到位，好球也要變成臭球。通過近期的學習和觀看《怎樣做好中層管理者》一片，我對中層管理者又有了新的認識和定位：中層管理者是公司承上啟下、承前啟后、承點啟面的中堅力量，是公司的棟梁；中層管理者既是領導，又是職員，兼有領導者和下屬的雙重身份；中層管理者除了具有管理職責、崗位職責以外，還起到職工與公司決策者上傳下達的作用。如果中層管理者不能發揮其應有的作用，則會對公司的管理和決策的貫徹帶來很大的阻礙；中層領導干部是企業管理團隊中的重要層次，是領導各部門員工按照公司戰略規劃和總體工作部署、創造性地開展日常工作的組織者和實施者，也是公司創造利潤、實現社會價值、承擔社會責任的推動者和實踐者。中層管理干部的地位與作用可以用三句話來描繪：落實和執行；管理和服務；聯系和溝通。

那么如何當好一名中層管理者，如何履行好職責，通過學習我又有了新的認識和思考，主要體會有以下幾點：

一、樹立以最高管理層為關注焦點的思想，發揮優勢，保持團隊狀態，達成組織的目標

1.幫助下屬達成目標

作為一名中層管理者，要樹立以最高管理層為關注焦點的思想，要做一個上級領導可以信賴的好下屬。要做好這一點，首先要充分信賴自己的上級領導，要時刻關注領導的意見。由于信息的不對稱、考慮問題的角度不同，中層管理者與上級領導的意見不可能完全一致。但就一般情況而言，高層管理者往往擁有的信息更充分、考慮問題更全面，處理問題能夠從大局出發，更符合整體利益。因此，中層管理者應充分信賴自己的領導，在領導做出決策后，愉快地貫徹執行，把領導交給的任務保質保量地完成。2.幫助老板達成目標

應主動配合領導，充分發揮出自己的積極性，并激勵自己的下屬一同發揮出積極性來。領導就是要保證組織目標的實現，這需要大家精誠團結，無論是下命令，還是采取領導藝術調動大家的積極性，都是為了組織目標的實現。作為下屬，中層管理者既要執行決策和命令，接受領導的調動藝術，而且還應該清楚地看到領導的真正用意，并主動向領導的用意方向去努力。只有在工作上支持和幫助領導，使領導工作更有成績，領導才會對下級管理者產生器重感和依賴感。同樣，也只有當領導工作順利并卓有成效時，才會有精力和時間來指點和幫助下屬，使下屬獲得更大的提高和發展空間。

3.充分發揮自己的業務能力

業務能力奠定職業基礎，中層管理者應當與領導者一樣以企業目標為中心，著眼于整體利益，以服從大局為行動準則，不計較個人得失。在處理與領導的關系時，確保自己的行為在大局利益許可的范圍之內。即使在領導者領導能力不足時也應如此。用自己的業務能力和業績來展現一個優秀管理者的實力。

二、堅持持續改進，做一個有能力的中層管理者

堅持持續改進，做一個有能力的中層管理者是一個永恒目標，為了能實現這一目標，就要求中層管理者努力學習，提高自身的知識水平；著眼實際，提高管理能力。但最主要的是管理者的心胸要闊達寬敞，比計較個人得失，顧全大局。現實社會，是一個知識時代，知識的發展、更新非常快。知識的豐富是領導能力、工作能力的基礎。作為中層干部，必須牢固樹立終身學習的理念，盡可能地擠出時間學習，不斷吸取新的知識，努力掌握新的理論，爭取做一個知識型、學者型的中層干部。

1.是要不斷地學習與自己工作相關的知識，不斷豐富自己的業務理論，創新工作方法，尤其要重視管理科學知識、理論的學習，努力提高自己的管理能力，還要學習系統論，如：過程方法、系統方法和基于事實決策的方法，因為管理是個系統學，建立什么樣的管理系統、怎樣實現系統管理、如何建立一個創新、高效的系統是當前管理科學的新理念。

2.是要重視人文科學知識的學習，要學習行為科學、心理學、社會學等等。因為，管理的根本是管人，必須以人為本，只有懂得最大限度地調動人的積極性，最大限度地激發人的工作創造性，才能做好工作，完成各項工作任務。

3.是要注意學習的方法，必須堅持理論聯系實際，求真務實，做到學習與工作實踐相結合、學習與研究工作相結合，用理論指導實踐，靠實踐豐富理論，以此循環，不斷推進，從而提高自身的知識水平。同時要熟悉掌握電腦知識和網上營銷宣傳。

三.中層干部要具備的能力

中層干部在實際工作中，急需要提高這樣幾種能力：

1.是提高執行力。因為中層干部的領導能力高低，首先體現在執行力，中層干部的執行力往往體現的是部門的執行力。提高執行力，就是要能夠理解領導的工作思路、工作意圖、工作目標，圍繞高層管理者的決策，制定工作方案，完善工作方法，強化工作措施，并能集中調配本部門的資源，統一下屬的思路，凝聚下屬的力量，開展最有效的工作，圓滿完成各項工作任務，達到工作的最佳效果。從現在實際情況來看，我們中層管理者還有相當大的差距，必須下功夫提高執行力。

2.是提高管理能力。管理能力非常重要，不會管理，實質就是不稱職的領導。3.是提高協調能力。中層管理者是一個執行的領導者，是部門工作的直接領導者和協調者，組織協調能力體現領導水平。在組織能力上，要提高思考能力，工作計劃能力，整合資源能力，抓工作落實能力。在協調能力方面，要提高上下之間、橫向之間、下屬之間的人際關系協調能力，形成比較順暢的工作聯系和人際關系，建設有效的工作團隊。四是提高思想工作能力。一切工作都要靠你的團隊執行和完成，其中團隊的積極性是做好工作、完成任務的前提，因此，領導必須會做思想工作。提高思想工作能力，就是要堅持以人為本，樹立為團隊服務的思想，為團隊的工作提供需要的服務，幫助職工解決工作中遇到的困難和問題，及時解決職工存在的思想問題，創造一個積極向上、人際關系簡單、工作之間相互配合的良好工作氛圍。

四、協調溝通，建設有戰斗力的管理團隊

一位富有發展潛質的中層管理者應表現出團隊取向的工作風格，他們樂于協同作戰，在實際管理工作中，他們是“領頭雁”，是排球場上的“靈魂人物”；他們善于營造一種團隊協作、平等溝通的文化氛圍；他們堅信善于運用頭腦風暴才可放大集體的智慧；他們以開放的心態歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發展。團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。為此，中層管理者首先應將自己定位為“服務人員”。在“團隊創造企業價值”越來越明顯的今天，企業管理者與被管理者更應該是一種“互相依賴的工作關系”：被管理者依賴管理者科學的領導和管理，創造個人績效；管理者更依賴被管理者的竭誠工作，創造團隊整體績效。現代企業認可中層管理者的標準不再是您個人怎樣而是你領導的團隊怎樣。要實現這樣一個目標，中層管理者就應該多為下屬著想，多為他們創造更好的工作條件和更多的發展機會，即為下屬多提供“服務”。因此，一個真正合格的中層管理者，首先應該把自己定位為一個為下屬提供服務的“服務人員”，而不是所謂的“領導”；其次是平衡公司和職工的期望。中層管理者是連接公司與職工的橋梁，需要平衡好公司和職工的期望。如果成天發號施令，很少考慮職工的利益和感受，像老板派出的“監工”，或者只考慮自己和職工的利益得失，卻全然不顧及公司的利益，這兩種傾向都是不可取的。一個合格的中層管理者，應該對公司和職工“雙向”負責。通過帶領團隊為公司創造績效，在創造績效的同時合理地為職工謀福利，這樣的中層管理者，才能既得到公司的認可又得到下屬的擁護。偏離任何一方的管理者都不是合格的中層管理者，也都很難成為長期的中層管理者，更難創造“一年好似一年”的績效；第三是采用“和緩”的交流方式。安排和檢查下屬的工作是中層管理者的職能之一，但我們需要注意方式和方法。我們知道，人都有一種被尊重的需要，作為下屬，他們更有這種需要。有些管理者，習慣于采用命令的方式安排下屬的工作，習慣于采用斥責的方式批評下屬的工作，這都是非常有害的。作為中層管理者，工作中我們需要有意識地盡量“淡化”上下級差別，采用“建議”或“商量”的口吻來安排工作一定會比“命令”更有效；采用“曉之以理，動之以情”的方式來指出下屬的過失或不足一定會比“斥責”更管用。中層管理者可能會擔心自己的“威信”會不會因為自己這種“和緩”的交流方式而變得“蕩然無存”，其實這種擔心完全是多余的。恰恰相反，你的下屬只會越來越尊敬你。第四是少考慮自己多考慮別人。作為中層管理者，需要有一種高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟團隊和下屬著想，少為一己之私利著想。當部門、個人利益與公司利益有沖突時，我們需要優先考慮公司的利益；當同級部門有困難時，我們需要主動地予以支持；當個人利益與下屬利益有沖突時，我們需要優先考慮下屬的利益。如果第一位考慮的就是自己的個人得失，這樣的管理者不是稱職的中層管理者，也不是“明智”的中層管理者。其實，作為中層管理者，我們除了“經濟收入”外，還有居于綜合能力的培養機會、人脈關系的建立機會，這是一般員工所沒有的，而這些往往是我們獲得更高“經濟收入”的基礎和保障。因此從這方面來講，我們也有很大的“額外”收益。誠然，我們管理者也需要生存和生活，也希望獲得與自己能力和奉獻相匹配的個人收益，但這些不是通過你多為自己著想、多為自己爭取獲得的，是通過你的努力和奉獻，被領導認可后獲得的。第五是正確對待領導、下屬和自己。作為企業中層管理者，上有領導下有員工，我們需要正確地對待領導、下屬和自己。我們需要“敬以向上”、“寬以對下”、“嚴以律己”。“敬以向上”是尊敬自己的領導，但不是阿諛奉承、溜須拍馬；“寬以對下”是對自己的下屬寬容，但不是聽之任之、放任自流；“嚴以律己”是對自己要求嚴格，但不是只講奉獻不要回報。“付出是快樂的，中層管理者需要多付出，付出的越多，得到的也就會越多。“予人玫瑰，手有余香”，我想我們都理解這句話的真正內涵。用真情感動下屬，用改變影響下屬，用狀態燃燒下屬，用實力征服下屬，用行動帶動下屬，用堅持贏得下屬，這樣，在任何環境中我們都會是一個優秀的中層管理者，所帶領的團隊也是一個優秀的團隊、一個有戰斗的團隊。