第一篇：三個營銷老總的不同命運

三個營銷老總的不同命運

中國營銷傳播網(wǎng)，2006-11-21，作者: 張一飛，訪問人數(shù): 7369一、三個營銷老總的跳槽經(jīng)歷：經(jīng)過多年的發(fā)展，M公司已經(jīng)成為國內(nèi)最好的家電企

業(yè)集團之一，依靠高質(zhì)量產(chǎn)品、精耕細作的渠道策略、大

規(guī)模的人海戰(zhàn)術(shù)等一些后來家電業(yè)盛行的營銷方法，加上

良好的執(zhí)行文化，M公司在很多個產(chǎn)品線上都奠定了自己的龍頭地位，在某些小家電領(lǐng)域更是成為國內(nèi)乃至世界的超級一哥。當然，隨著企業(yè)的地位提升，企業(yè)營銷人員的身價也水漲船高，眾多競爭對手都將目光盯向M公司的營銷人員，想要通過他們的經(jīng)驗為自己再造一個M神話。

在眾多躁動的營銷人員中，有三位區(qū)域總監(jiān)層面的人先后離開M公司，分

別應(yīng)三個企業(yè)之邀擔任了該企業(yè)的營銷總監(jiān)，經(jīng)過一段時間，結(jié)局完全不同：

1、A君的經(jīng)歷：

A君原系M公司的微波爐事業(yè)部的區(qū)域總監(jiān)，三年前應(yīng)B公司老板之邀而來，B公司以前是專門為M公司提供配套加工的廠家，與M公司打交道很多年，看好小家電領(lǐng)域的良好發(fā)展前景，B公司老板準備在該領(lǐng)域內(nèi)大干一番：創(chuàng)建一個國際性的品牌企業(yè)出來，當然首先奠定在國內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)先地位。

A君來到B公司以后，完全照幫M公司的營銷模式以及管理思路，為B公司建立了一支典型的具有M風格的營銷團隊。雖然，B公司在A君接手擔任銷售總監(jiān)的三年中，企業(yè)一直處于虧損狀態(tài)，但是，借著電磁爐行業(yè)的前幾年的井噴機會，B公司在三年中實現(xiàn)了從不到一個億的銷售額到六個億的銷售額。公司的初步戰(zhàn)略思路得以實現(xiàn)，A君得到老板賞識，不僅提薪，而且升職為公司的副總經(jīng)理，成為業(yè)內(nèi)跳槽成功的典范。

2、Z君的經(jīng)歷：

Z君是M公司期下的飲水機事業(yè)部的區(qū)域總監(jiān)，在去年M公司內(nèi)部慣有的組織變革中離開M公司，應(yīng)聘到S公司擔任飲水設(shè)備產(chǎn)品線的老總。S公司是國內(nèi)壓力鍋行業(yè)的龍頭企業(yè)，由于看好水機行業(yè)的良好發(fā)展前景，準備進行該領(lǐng)域的投資。

Z君來到S公司后，憑借著其原來在業(yè)內(nèi)的聲望，很快在短時間內(nèi)組織了一支一定規(guī)模的隊伍，在業(yè)內(nèi)弄出一定動靜。但是由于水機產(chǎn)業(yè)在S公司是個全新項目、加上國內(nèi)水機行業(yè)處于相對飽和狀態(tài)、當時剛好是水機的銷售淡季等原因，前面半年內(nèi)業(yè)績很不理想，在開支了數(shù)百萬費用的后，銷售不過千萬余元，與Z君開始承諾的計劃相差太大。

而正在這時，S公司被法國某集團并購，并購后的新老板無法容忍這種未來不明確，現(xiàn)在虧損過于嚴重的項目存在，Z君和其團隊只好黯然離職。

3、L君的經(jīng)歷：

L君是M公司的一個資深業(yè)務(wù)經(jīng)理，長期擔任M公司空調(diào)事業(yè)部的分公司經(jīng)理，應(yīng)聘到J企業(yè)擔任國內(nèi)銷售總監(jiān)職務(wù)。J公司是國內(nèi)知名的彩電企業(yè)，尤其在出口方面做的比較出色，為滿足剩余產(chǎn)能的要求，且出于對國內(nèi)市場的垂涎，想要發(fā)展其國內(nèi)業(yè)務(wù)。

L君來到J公司以后，興致很高,按照原來在M公司的市場操作思路，提出了一整套的規(guī)劃與思路，并且堅持：不按照這樣做肯定J 公司的內(nèi)銷不可能操作成功。但是L君的市場操作思路遭到J公司領(lǐng)導(dǎo)團隊的極力反對，并且在多次爭論中產(chǎn)生共識：L君的見識與能力不適合J公司的發(fā)展。

最后，L君被逼在三個月試用期未完成就選擇離職。

二、成功與失敗的原因分析：

三個職業(yè)背景相同的人，在三個不同的企業(yè)不約而同地采用基本相似的策略，卻得到不同的結(jié)局，為什么呢？我們逐一來分析一下三位的成敗原因：

1、A君成敗的原因分析：

⑴、文化上的認同：

B公司老板與M公司合作多年，對于M公司的企業(yè)文化極為認同，因此A君在B公司就沒有遇到文化上的羈絆。

⑵、符合戰(zhàn)略需求的營銷模式：

職業(yè)經(jīng)理人是為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的某種要求而來的，因此，所采取的策略必須滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需求，B公司想要創(chuàng)立自己的品牌，那么B公司的戰(zhàn)略就是盡量在短時間內(nèi)作大，在作大以后再注意作強。而A君所制定的類M模式就剛好符合戰(zhàn)略需求。

⑶、業(yè)績尚可：

A君雖然沒有為公司帶來贏利，但是銷量取得了預(yù)期的增長。而在短期內(nèi)的、計劃內(nèi)的戰(zhàn)略性虧損，企業(yè)是可以承受的。

基于以上三點原因，A君的跳槽暫時獲得了成功

2、Z君成敗的原因分析：

⑴、文化上基本認同：

基于對M公司業(yè)內(nèi)地位的認同，同樣是小家電龍頭企業(yè)之一的S 公司的管理層基本上能夠接受Z君的理念，這就是為什么在前期S公司能夠支持Z君建立一支營銷團隊，并順利運行大半年之久。

⑵、策略不符合公司戰(zhàn)略要求：

S公司切入水機行業(yè)的目的是取得利潤，因此，本項目的戰(zhàn)略目標是不求銷售量有多大，但是一定要掙錢，即使現(xiàn)在沒有掙錢，但是一定要在短期內(nèi)有掙錢的希望。而且，從實際情況來看，S 公司的水機項目在公司并不具備戰(zhàn)略地位，所以Z君的團隊不可能象A君的團隊一樣獲得幾年的戰(zhàn)略性虧損時間。

而半年內(nèi)的開支與銷售量的增長明顯不成比例。說明了Z君所采用的營銷模式是不適合的。Z君是在以不適當?shù)哪Ｊ饺ネ瓿梢粋€不太確定的事情。⑶、業(yè)績：

Z君領(lǐng)軍切入時，剛好是水機市場的談季，但是當初Z君為了求得這個崗位，話說得太滿，因此，企業(yè)就感到自己被騙，不能承受了。

基于以上幾點，Z君的跳槽雖然在開始看上去還行，但是由于其采用了好大喜功的模式去發(fā)展一個可有可無的項目，在業(yè)績不理想時，被企業(yè)淘汰。

3、L君的成敗分析：

⑴、文化認同有問題：

L君是從白電跳槽到黑電，眾所周知：黑電與白電不完全不同的兩個競爭領(lǐng)域，J公司的管理層雖然看到M公司的發(fā)展神速，有一定借鑒意義，但是總有點不以為然的心理，認為如果自己切入白電與小家電，肯定也不會比M公司差，因此，他們開始接受了L君，但是一直是抱著懷疑與疑惑的態(tài)度看待M公司的營銷模式與管理文化。

⑵、模式不適合公司戰(zhàn)略需求：

很明顯，J公司之所以重新整理國內(nèi)業(yè)務(wù)，一方面是要滿足公司剩余生產(chǎn)能力的要求，一方面也是感到國內(nèi)那么大的市場放棄也是可惜。在這種思想下，J公司是要求不虧損的情況下取得銷售額的增長，有一個前提是絕對不能產(chǎn)生太大的固定開支壓力和長期麻煩。而此時的彩電行業(yè)是家電行業(yè)中典型的微利產(chǎn)品，幾個行業(yè)龍頭基本上在國內(nèi)市場全部處于虧損的邊緣狀態(tài)，已經(jīng)不適合一個新廠家在國內(nèi)市場大規(guī)模地發(fā)力。在這種狀況下，L君再按照M模式進行規(guī)劃明顯是不行的，應(yīng)該說L君準備以不正確的方式去解決一個本來就非常難解決的問題。

而L君卻看不通這些外部發(fā)展環(huán)境與企業(yè)本身的發(fā)展目標之間的關(guān)系，非堅持自己的操作思路。于是就成為三個人中間最失敗的跳槽者，在試用期間被無情淘汰，連試一把的機會都沒有獲得。

三、反思：

通過以上三個人的經(jīng)歷，能夠為想要跳槽的朋友帶來什么呢？

1、爭取尋找能夠理念認同的東家：

在現(xiàn)有的社會狀況下，職業(yè)經(jīng)理人在與企業(yè)的博弈之中還是相對處于弱勢的一方。職業(yè)經(jīng)理人與老板之間的能否配合默契，是否會有順暢的溝通，決定了雙方是否能夠愉快的合作，而這些，取決于一個前提：對方對你這個人、以及你的理念是否認同。

想要得到初識者認同理念，在認同你的行業(yè)背景或者出身、學習背景的時候可能性會大一點，而行業(yè)背景上的認同對于職業(yè)經(jīng)理人來說更加現(xiàn)實，因此，最好是在同行業(yè)內(nèi)跳動，并且在跳槽前與新東家的老板、管理層多溝通，寧可沒有來之前談蹦，也不要來了以后后悔。

2、清楚自己是否真的能夠完成面對的任務(wù)：

在偉大的旗幟下往往凝聚著平庸者，企業(yè)優(yōu)秀不一定代表員工優(yōu)秀，所以職業(yè)經(jīng)理人也一定要明白，自己到底是否真有攬下瓷器活的金剛鉆。

很多企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)自己實在搞不定了才走的路，有的一個項目換了好幾任老總都失敗，如果是這樣的問題就是說企業(yè)本身的戰(zhàn)略規(guī)劃就不切合實際。所以職業(yè)經(jīng)理人永遠要記住：自己不是救世主。只能去完成自己能夠完成的事情。

3、選擇企業(yè)已經(jīng)確定的戰(zhàn)略性項目：

有些項目，企業(yè)并沒有將其真正作為戰(zhàn)略性的項目來做，企業(yè)看到某個項目可能能夠掙錢，于是，不考慮自己是否有該行業(yè)的比較競爭優(yōu)勢，先上了再說，然而一有風吹草動就撤，企業(yè)損失一點投資一般是不太在意的，而職業(yè)經(jīng)理人卻可能損失長時間積累的清譽。

所以職業(yè)經(jīng)理人一定要先看清楚企業(yè)是否真的決定要做，特別是一些國有性質(zhì)的企業(yè)。免得自己被迫為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的錯誤決策背黑鍋。

4、制定切實、可行的實施措施：

職業(yè)經(jīng)理人有時侯會為了獲得機會，給東家描述一個過于美好的圖案，而不考慮意外因素，而這樣的結(jié)果就是產(chǎn)生對企業(yè)、對個人都不負責任的后果。因此，一定要制定切實可行的行動方案，切記不可好大喜功，瞎承諾。

理智的職業(yè)經(jīng)理人一定要將所有可能發(fā)生的事情全部考慮好，制定切實可行的方案，寧可在事前將一些猶豫的企業(yè)清除出自己就業(yè)的選擇范圍，也不要為了獲得一試的機會而編不可能實現(xiàn)的故事。跳槽失敗最終對于職業(yè)經(jīng)理人個人的影響比企業(yè)還大。

（以上公司、人物純屬虛構(gòu)，請各位讀者勿要對號入座）

張一飛，經(jīng)濟學碩士，高級策劃師，中國生產(chǎn)力學會策劃專家委員會理事專家委員，湘潭大學企業(yè)管理與咨詢研究所特約研究員；曾經(jīng)服務(wù)于廣東美的集團、深圳好易通科技、廣東創(chuàng)佳集團等知名企業(yè)，歷任銷售經(jīng)理、市場總監(jiān)、內(nèi)銷總經(jīng)理、集團副總等職務(wù)，近3年來擔任某彩電企業(yè)集團副總。長期以來致力于營銷創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、公司管控等領(lǐng)域的研究與實踐工作。Email：

第二篇：八大老總暢談營銷謀變

八大老總暢談營銷謀變

《世界商業(yè)評論》ICXO.COM(日期：2004-07-14 16:26)

【ICXO.com編者按】營銷不僅僅是廣告，而是大終端、大營銷，把終端做到零售點、社區(qū)、會場……營銷創(chuàng)新、新模式組合、多種策略并舉，取長補短，圈定消費者，搞定消費者，你就能贏在市場競爭的大潮中！

2003年的中國保健品市場，在連續(xù)經(jīng)歷了幾年的下滑之后，開始在營銷領(lǐng)域?qū)ふ页雎罚@其中最重要的兩個征兆一是保健品生產(chǎn)企業(yè)開始認識繼而追捧新的營銷模式；二是在終端，保健品連鎖專賣和大型專營市場的出現(xiàn)和紅火，兩者已經(jīng)勾勒出未來幾年保健品市場的基本輪廓。

2004年將成為中國保健品行業(yè)的分水嶺，以倡導(dǎo)個性化服務(wù)為特征的營銷模式將成為保健品市場的熱門模式，在這種模式下，過去幾乎不存在的同類產(chǎn)品之間的競爭，未來隨時可能出現(xiàn)，由此產(chǎn)生的一場關(guān)于市場的爭奪戰(zhàn)、消費者的爭奪戰(zhàn)、人才的爭奪站將愈演愈烈！

創(chuàng)新更需要執(zhí)行力

清華紫光古漢營銷總經(jīng)理

劉箭

執(zhí)行力是一個產(chǎn)品或一個企業(yè)成功的決定性因素，身處營銷模式多樣化的今天，再好的策劃，最終還得靠執(zhí)行，執(zhí)行力最重要的是團隊的執(zhí)行能力。

清華紫光古漢集團是一個傳統(tǒng)的中藥集團，主要拳頭產(chǎn)品古漢養(yǎng)生精年銷售業(yè)績近一個億，多年來一直保持著這個好勢頭。它的成功是靠口碑療效，贏得眾多消費者的忠實偏愛。但現(xiàn)在營銷環(huán)境變了，新贏利模式層出不窮，古漢人也在思變。

特別是直銷在國內(nèi)的呼聲一浪高過一浪，古漢人明顯地感到了壓力，因為這是一場“消費者的圈地運動”，他們是一種市場透支行為，表面上看，直銷對制藥企業(yè)或保健品企業(yè)沒有影響，但仔細分析，發(fā)現(xiàn)影響非常大。例如，一個消費者很難同時吃兩個同樣功效的產(chǎn)品，如果消費者在直銷會場或活動中心被競品爭取過去，包裝再好的零售終端，也變得毫無意義。

為了適應(yīng)市場的變化，古漢人決定走一條中間路線，整合資源，發(fā)揮OTC藥品的特色，借助產(chǎn)品、養(yǎng)生專家的權(quán)威性，進行深度營銷，穩(wěn)固老消費者，開發(fā)新群體，強化隊伍的執(zhí)行力度。

人才與經(jīng)銷商隊伍成為競爭優(yōu)勢

上海春芝堂董事長 王愛興

2004年，一場圍繞整個保健品市場的營銷革命已經(jīng)不可避免，盡管前兩年這種市場角逐已經(jīng)在逐步醞釀。但在這個過程中，誰變得快、誰變得早，誰就有可能占得先機，成為市場的領(lǐng)頭羊。

上海春芝堂企業(yè)是以生產(chǎn)大蒜油為主的生物公司，2001年，春之堂正式介入服務(wù)營銷領(lǐng)域，兩年的市場積淀，如今，僅一個大蒜油產(chǎn)品的2003年銷售收入便達到1.3億元。

春之堂早期的幸運是找到了一個從事服務(wù)營銷的優(yōu)秀經(jīng)銷商團隊，雙方在第一時間達成了合作協(xié)議，取得了過去較為輝煌的成就。

2004年，但隨著市場的拓展，在白熱化競爭環(huán)境里，春之堂面臨一個兩難選擇：如果穩(wěn)步經(jīng)營、滾動發(fā)展，市場不可能給那樣充裕的時間，因為越來越多的保健品企業(yè)開始研究、介入服務(wù)營銷領(lǐng)域。借助經(jīng)銷商的力量無疑是快速鋪開全國市場的捷徑，但舉目望去，全國數(shù)以萬計的保健品經(jīng)銷商沒有幾個真正了解并熟練掌握服務(wù)營銷，幾乎是無商可招、無力可借。

服務(wù)營銷模式最大的特點是對人的要求非常高，因此培養(yǎng)人才或一支隊伍的成本也非常高，目前具備條件的經(jīng)銷商基本都是在此類企業(yè)從事過這種業(yè)務(wù)的人員，雖然也有傳統(tǒng)經(jīng)銷商想嘗試這種模式，但從觀念上到行動上的準備都不夠充分，還需要從頭培養(yǎng)。

幾乎所有采用類似服務(wù)營銷、會議營銷、精確營銷、數(shù)據(jù)庫營銷等個性化行銷方式的保健品企業(yè)的發(fā)展勢頭都非常好，但由于缺少一支掌握這種營銷方式的成熟的經(jīng)銷商隊伍，因此所有此類企業(yè)打通全國市場都面臨這樣一個瓶頸。

在新的歷史時期，春之堂明顯地感覺網(wǎng)絡(luò)資源與人才資源的緊迫性，決心著手培養(yǎng)優(yōu)秀的營銷管理人才。同時，加大力度整合社會資源，吸引優(yōu)秀團隊、高級管理人才、專業(yè)營銷機構(gòu)加盟，壯大自己的營銷隊伍，不斷創(chuàng)新營銷模式，增強市場競爭力。力爭在新一輪的市場浪潮中保持領(lǐng)航者地位。

直銷雖很美，但不會成主流

上海交大昂立品牌經(jīng)理

閆致軍

交大昂立一直比較穩(wěn)健，在業(yè)內(nèi)很注重自己的口碑形象。在目前直銷席卷全國的形勢下，昂立公司一方面保持高度關(guān)注，另一方面也堅持自己的立場，不想卷入這場營銷風暴中。憑借昂立在上海的根基，推出新品做直銷是非常具備優(yōu)勢的，特別是上海人信賴昂立的產(chǎn)品，昂立的品牌具備相當?shù)母姓倭Αo論是從高科技上，還是從服務(wù)上，昂立都是相當具有競爭力的。但直銷不能成為主流，而且眾多廠家的介入，市場必然魚目混珠，信任危機必然產(chǎn)生。作為一個經(jīng)營十多年的品牌，上海交大昂立會相當謹慎，不可能在這場營銷變革中有所反應(yīng)。

目前，直銷雖然不規(guī)范，但直銷的風險確實小，而且容易產(chǎn)生銷售，如果能把科技與服務(wù)做到家，有效的制約宣傳口徑，規(guī)范銷售行為，控制得當，其市場前景還是非常可觀的。

營銷無式，經(jīng)營有道！

綠力保健品公司企劃總監(jiān) 王美虎

3年前，我說“營銷無式，經(jīng)營有道”，噓聲一片！現(xiàn)在我相信還是！

當安利、綠谷、傅山藥業(yè)、大連珍奧、天獅、健特、珠海天年、橡果國際、玫琳凱??成功的時候，我更堅定了自己的觀點。

如果能找到一種適合的營銷模式，企業(yè)按照這種模式經(jīng)營好就能創(chuàng)造出可觀的利潤，試問，中國將有多少個“安利式”的企業(yè)？中國市場不缺資源，不缺人才，為什么成功卻寥寥無幾？

我目睹了在市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中上演的一幕幕，始終認為“營銷無定式”！

以前傳播學告戒，要從“消費者請注意”轉(zhuǎn)變到“請注意消費者”，我認為不完全準確，應(yīng)當是“請注意消費者和你自己”！因為市場需要的，你不一定能夠滿足；市場需求的，你滿足的方法錯了也不行。你了解市場，但不了解你自己，照搬別人成功模式，失敗的可能性將更大，別人的模式和你的營銷資源不一定相匹配！

我從2002年開始操盤“綠力膠囊”，根據(jù)兩年來的市場經(jīng)歷，更加驗證了我的觀點。

綠力膠囊屬于單一品種，上市第一年的投入產(chǎn)出比竟高達1：10！業(yè)內(nèi)人士稱為“綠力現(xiàn)象”、“綠力模式”！

作為操盤者，我深刻地了解這家企業(yè)及其所處的行業(yè)，將資源優(yōu)勢鎖定在一個很少被人關(guān)注的媒體——“電視購物”。電視購物的營銷方式千篇一律：垃圾時間長篇煽情廣告，然后賣貨——電話訂購或到專營電視購物產(chǎn)品的專賣店、專柜去購買。

2年的轟動效應(yīng)，成功模式其實是營銷管理中最基本的策略，只是執(zhí)行方式比較特別而已。

直銷與科技是制勝的兩大法寶

保生素首席執(zhí)行官

王譯

直銷與科技是保健品、化妝品發(fā)展不可忽視的兩張王牌，安利的成功很重要一點是一直堅持灌輸一個理念：安利是一家跨國性的高科技企業(yè)，致力于將最好的產(chǎn)品帶給消費者，安利的品質(zhì)是有保證的、安利是環(huán)保的等等。這樣就把好產(chǎn)品賣出去了，而且留住了顧客，甚至，不斷推薦新品種給他，讓消費者成為忠實消費者，而且全家人都享用安利的產(chǎn)品，從洗滌用品、個人護理用品，到保健營養(yǎng)品，最大限度的把超市開進消費者家里，只要他們要用日常用品，就想到安利。

相反，綜觀國內(nèi)多數(shù)廠家，總是拿一些初級產(chǎn)品，或科技含量很低的產(chǎn)品，在市場上推銷，獲取短期利益，打一槍換一個地方，掠奪市場資源，這是不具有持久生命力的。未來的發(fā)展一定是科技的競爭。

目前直銷的發(fā)展，還沒有引起國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)的重視，試想，如果象伊利、太太、昂立等大企業(yè)大資本都介入了直銷，他們將提供科技含量較高的產(chǎn)品，及服務(wù)，哪有小企業(yè)發(fā)揮的空間？

直銷必然規(guī)范，大企業(yè)大資本的進入，勢必重新定義保健品直銷模式的市場格局。

服務(wù)與文化創(chuàng)造營銷奇跡

夕陽美(上海)公司總經(jīng)理 戴衛(wèi)華

整合直接數(shù)據(jù)庫營銷的模式，能迅速帶給企業(yè)投入上的信心，大大降低了營銷風險。一般只要三個月就可見效，而且投入不大，風險可控制，復(fù)制性強，發(fā)展速度驚人。當然，在整個過程中，服務(wù)與文化是營銷成功兩個必備條件，特別是老年人，人生步入夕陽歲月，更需要關(guān)愛，企業(yè)要體現(xiàn)愛心文化、孝心文化，要提供適應(yīng)需求的好產(chǎn)品，才能持久生存。夕陽美一直以把文化建設(shè)與孝心理念為核心競爭力，在上海取得了較為滿意的成績。

在這種新的營銷模式下，產(chǎn)品是根本，營銷模式則是一種道具，通過好的理念、好的思想，創(chuàng)新手法，就能把產(chǎn)品賣出去，而且要做好售后服務(wù)，把老顧客服務(wù)好，把潛在顧客引進來。

營銷就要圈定消費者，搞定消費者

桑迪營銷機構(gòu)品牌總監(jiān) 朱愛麗

現(xiàn)在的營銷環(huán)境的確讓很多企業(yè)望而生畏，隨著法規(guī)監(jiān)管力度的加強，渠道終端成本上升，廣告費用飆升，廣告效果打折扣，消費者信任危機蔓延，經(jīng)銷商變得越來越挑剔，傳統(tǒng)營銷遇到前所未有的挑戰(zhàn)。一些靠大廣告運作市場的大企業(yè)紛紛落馬，更加劇了這場營銷變革的力量。

早在2001年，我們就開始介入了直銷領(lǐng)域。當時八峰氨基酸在湖北市場通過大眾化營銷取得成功后，進軍上海市場想通過低風險運作，作為企業(yè)的營銷顧問，我們?yōu)榘朔宓顷懮虾３鲋\劃策，將傳統(tǒng)媒體運作與直銷相結(jié)合的，沒想到見效非常快，短期內(nèi)就實現(xiàn)了贏利，而且成為上海市場氨基酸第一品牌。

我們在傳統(tǒng)媒體上注重活動的造勢，目的是吸引消費者參與，收集顧客資料，同時建立產(chǎn)品的知名度，贏得信賴。我們在銀發(fā)大廈開營銷會議，目的就是解決銷售瓶頸。當時每場會能買幾萬甚至十幾萬的銷量。到今年2月為止，八峰氨基酸的月銷售近八十萬，這的確是一個非常穩(wěn)妥的營銷模式。

隨后我們?yōu)樘炷臧椎鞍锥嚯奶峁I銷支持，也是將直銷與傳統(tǒng)的營銷模式秒年個相結(jié)合。2003年，最值得驕傲的是，我們的顧問團隊有機會為夕陽美上海市場提供智慧支持，得到了上海公司的高度認可。

2003年，我們策劃跟蹤服務(wù)的項目青春態(tài)大豆異黃酮，在上海銷售業(yè)績達1000萬元！當時青春態(tài)大豆異黃酮通過傳統(tǒng)媒體運作，很快就遇到了阻力，最終以失敗告終，在上海市場，我們協(xié)助伊美生物公司以直銷模式運作，使它成為2003年少有的模式轉(zhuǎn)型成功品牌。

營銷不僅僅是廣告，而是大終端、大營銷，把終端做到零售點、社區(qū)、會場??營銷創(chuàng)新、新模式組合、多種策略并舉，取長補短，圈定消費者，搞定消費者，你就能贏在市場競爭的大潮中！

來源:桑迪營銷機構(gòu)

第三篇：不同的命運小學作文

不同的命運小學作文2篇

在日常學習、工作和生活中，大家對作文都再熟悉不過了吧，作文是由文字組成，經(jīng)過人的思想考慮，通過語言組織來表達一個主題意義的文體。那么，怎么去寫作文呢？以下是小編收集整理的不同的命運小學作文，希望能夠幫助到大家。

在一片茂密的大森林里，有一座小山坡，那里花兒香，草兒綠，住著兩只活潑可愛的小野兔，一只渾身灰白色，叫“灰灰”。一只絨毛雪白，遠看就像一個小絨球，它叫“白白”。

每天，小兔們都游手好閑，（詞語不美，建議改為：在一起玩鬧嬉戲）有一天它們看見了小猴在向牛伯伯炫耀自己的本領(lǐng)，灰灰見了對白白說：小猴子都有了本領(lǐng)，我們是不是也要學點什么？白白用力的點了點頭。第二天它們就一起興致勃勃去森林學校報了名。

開學前一天，灰灰和白白就迫不及待的背上了小書包，照著鏡子，甜甜的笑了。

第二天，它們就興高采烈的來到了森林學校，伴隨著清脆悅耳的鈴聲響起，上課了，開始它們都很認真，可過了一會兒，白白就坐不住了。這時，窗外面?zhèn)鱽硇芾蠋煄е鴮W生們摔跤的聲音，它忍不住向窗外望去，不時的'咯咯笑，還小聲的說：“加油——加油！”老師嚴肅的看了它一眼，白白紅著臉，低下了頭。

這時，放學鈴聲響了，灰灰和白白手牽手回到了家。灰灰專心致志寫作業(yè)，認真完成老師交代的任務(wù)，白白卻扔下書包跑去找小貓玩了。后來灰灰經(jīng)過不斷努力學習成了遠近聞名的作家，白白確成了一名普普通通的農(nóng)民。

這個故事讓我懂得了：做任何事都要專心致志的道理。

貓媽媽剛?cè)ナ溃∝垈兙筒恢趺崔k了。大貓說：“媽媽不在了，我們應(yīng)該去釣魚，養(yǎng)活自己。”二貓說：“媽媽不在了，我們應(yīng)該齊心協(xié)力捉老鼠，把老鼠捉光，這樣我們就不愁吃了。”小貓說：“媽媽不在了，我們應(yīng)該打扮得漂漂亮亮的，一起去當有錢人家的寵物貓，這樣什么都不用愁，可以吃得好，睡得好。”

三只貓都有自己的主見，于是，它們決定去干自己想干的事，一年后的今天到湖邊相見。

一年后，她們又相見了，大貓已成了大老板，二貓也不愁吃，小貓卻瘦得皮包骨。

大貓問小貓：“小貓，你怎么了？瘦成這樣子！”

小貓傷心地說：“主人開始很喜歡我，對我很好，可后來主人又有了一只新貓，它就不喜歡我了，還經(jīng)常不讓我吃飯。”

二貓說：“雖然捉老鼠受了很多傷，但不愁吃了。”

大貓說：“我一天可以釣到很多魚，吃不完就拿到市場上去賣，一天還可以賣很多錢。”

就是因為它們有不同的想法，才讓它們有了不同的命運。

第四篇：三個不同的班主任三個不同的人生（定稿）

三個不同的班主任三個不同的人生

不知不覺中在友誼學校已經(jīng)度過了五個學期，被三個班主任帶過，第一屆時楊老師帶的我，他應(yīng)該屬于我的啟蒙老師，他帶了我整整三個學期，第一學期剛來我就被調(diào)入他的七<二>班，那時候在他的影響下喜歡上了數(shù)學還和幾個同學在他那兒補課，我們?nèi)嘣谒膸ьI(lǐng)下奮勇向上。還記得其中的許許多多的辛酸，還曾誤會過他，第三個學期我與他住在一起看到了許許多多他為我們學生的付出，與他在生活中親密接觸，反對他產(chǎn)生了一種佩服，沒想到當他說出不教我們的時候，我竟眼角流下了幾絲淚珠，經(jīng)控制不住內(nèi)心的情緒。

第四學期了這一學期是程老師帶的我們，在劉雪嬌的推薦下我當上了班長，雖然是班長但是我卻陪著大家一起過了一個學期的大學生活，不過這一學期我在提高心理素質(zhì)，一般什么小問題也會去找她述說，他一直注重教育人的心理，但我們?nèi)ゲ缓苈犜?所以正的很不好意思。

這一學期還沒開學就來到學校，知道了班主任是謝老師，但他一開始對我們的態(tài)度好冷漠，或許是因為我們上個學期的表現(xiàn)，漸漸地他與我們處久了發(fā)現(xiàn)我們很多人其實都還可以，漸漸的大家越來越融洽，每天都搶著搶那得，他還總喜歡讓我們罰抄，上課時我們玩玩手機，還要不時看向窗戶，害怕被他捉到，有的時候吃飯他還和我們搶飯勺，還利用他的權(quán)威，唉沒辦法只能讓她先打。（班主任工作 www.tmdps.cn】

第五篇：一位營銷老總創(chuàng)業(yè)失敗的故事

一位營銷老總創(chuàng)業(yè)失敗的故事

——林峰從職業(yè)到創(chuàng)業(yè)到敗業(yè)再到職業(yè)的經(jīng)歷

開篇導(dǎo)語：當林峰又重新坐回一家頗具規(guī)模的機械產(chǎn)品公司任銷售總監(jiān)時，回想起前后共做了18個月的老板，恍若一夜，又恍如隔世。林峰盤點自己的此次創(chuàng)業(yè)，把前半輩子的積蓄，包括全家的積蓄基本上都用盡了，從經(jīng)濟上來說他是畢業(yè)近20年輪回了一次，又從零開始繼續(xù)執(zhí)業(yè)賺錢，養(yǎng)家糊口。1967年出生的林峰大本畢業(yè)后進入國家機關(guān)工作，四年后，隨著小平南巡講話精神的春風吹拂，1994年初，他辭職下海開始了他的第二份職業(yè)，進入X食品機械公司做銷售代表，憑借著自己的勤奮和努力，取得的卓有成效的業(yè)績，兩年不到的時間便被公司提升為銷售主管。在三年多的銷售主管工作中，他進一步加深了對食品機械行業(yè)的認識，對國內(nèi)和國際行業(yè)都有所了解，而且管理能力也日漸提升，他所帶領(lǐng)的團隊的業(yè)績也一直在公司中保持領(lǐng)先地位。于是，又被公司提升到銷售部經(jīng)理的位置，銷售部在他的帶領(lǐng)下，銷售業(yè)績持續(xù)攀升，隨著公司業(yè)績的增長，公司的規(guī)模和知名度日漸提升，而且在行業(yè)內(nèi)逐漸有影響力，林峰本人也在業(yè)內(nèi)漸漸有了名氣。

職業(yè)生涯順風順水，穩(wěn)居高層

做了兩年多的銷售經(jīng)理后，被業(yè)內(nèi)的一家排名稍微靠后Y食品機械公司挖走，除薪水張了百分之五十以外，頭銜也變成了銷售總監(jiān)，其實工作是一樣的，都是銷售工作的負責人。

Y食品機械公司是一家國有企業(yè)轉(zhuǎn)制購并而來的公司，基礎(chǔ)工作不錯，無論是資產(chǎn)規(guī)模、人員素質(zhì)、工藝質(zhì)量生產(chǎn)質(zhì)量均不錯，只不過在過去的體制下人員的積極性沒有發(fā)揮出來，市場化程度比較低，尤其銷售能力差，被民營企業(yè)老板購并后，急于打開市場銷售的李老板經(jīng)朋友介紹請來了林峰。林峰于2000年初上任銷售總監(jiān)后工作，在老板的支持下，憑借自己多年的銷售管理經(jīng)驗及對市場的洞悉了解和自己勤奮努力，當年便打開了局面，銷售同比增長1倍以上，第二年業(yè)績繼續(xù)高速增長，Y食品機械公司不僅超越了X公司，而且余躍居行業(yè)前三名的位置。林峰以業(yè)績贏得了權(quán)威，在2001年年底的時候晉升為公司的副總經(jīng)理，主管公司的產(chǎn)品研發(fā)、市場和銷售，并提出了走出國門的構(gòu)想，在他的努力下，晝夜奮戰(zhàn)，終于于2002年年底產(chǎn)品實現(xiàn)了出口日本和南亞等，國內(nèi)產(chǎn)品也呈現(xiàn)系列化，品牌化，出現(xiàn)了旺銷局面，2003年初，Y公司已比2000年林峰初來時發(fā)展壯大了許多，資產(chǎn)規(guī)模增加了5倍以上，銷售規(guī)模也增加了20倍以上。公司也發(fā)展為集團性公司，林峰成為該公司的副總裁，在行業(yè)內(nèi)的聲譽遠遠超過了老板李先生，行業(yè)內(nèi)和企業(yè)內(nèi)的人常說，沒有林總，就沒有Y公司的今天。

Y公司經(jīng)過3年的高速擴展和發(fā)展后，進入2003后，市場環(huán)境發(fā)生了變化，Y公司產(chǎn)品轉(zhuǎn)型有些滯后，加上企業(yè)的快速的擴張導(dǎo)致內(nèi)部的管理滯后，企業(yè)增長的速度放緩了，2003年上半年，銷售同比增長只有十多個百分點，而增幅大幅度回落，老板李先生非常著急，有時急不擇言，未免傷了其他人，包括大功臣林峰在內(nèi)。

盤點職業(yè)生涯，欲作老板，開創(chuàng)大業(yè)

林峰受此待遇，氣不過。于是，開始了盤點自己和企業(yè)以及李老板，一個月的盤點下來不要緊，竟總結(jié)了李老板的八大“罪狀”和自己受的八大委屈，首先是李老板太摳唆，企業(yè)銷售額三年多來增長了快20倍，自己的收入才增長了兩倍多，年薪才區(qū)區(qū)的三四十萬元，比起企業(yè)每年近億元的利潤，感覺自己所得實在是太少了；其次是李老板承諾不兌現(xiàn)，2001年就說過考慮經(jīng)理人持股問題，到公司發(fā)展起來了，還沒有見到蹤影；第三，老板貪心太大，企業(yè)發(fā)展到今天已經(jīng)相當不錯了，還嫌發(fā)展速度慢；第四，老板猶豫不決，不能成大事，再繼續(xù)做下去，企業(yè)沒有發(fā)展前景，目前的企業(yè)業(yè)績增展放緩主要是老板猶豫不決造成的。當然還有更多的老板不是，想到此，林峰先生萌生退意，于是在朋友圈中一經(jīng)傳開，很快，便有志

同道合共舉大事者。當然，林峰先生也考慮繼續(xù)到其他公司執(zhí)業(yè)，可是幾個朋友一攛掇，也就決定再也不給別人打工了，還是自己投資當老板。

做何大事？幾位愿做事情的朋友經(jīng)過幾輪磋商，決定做烤肉機。為什么會做出這樣的決定呢？首先是資金總量問題，幾個朋友把所有能夠投入的資金加起來也就300萬元左右，若做Y公司同樣的食品機械產(chǎn)品，雖然是最熟悉的行業(yè)，但沒有三五千萬的資金，根本攤子就鋪不起，當然也考慮到敬業(yè)禁止；第二，隨著人們生活的提高和中韓經(jīng)貿(mào)往來的增加，燒烤店的燒烤生意還是比較紅火的，于是燒烤機的需求量也是比較大，當然，這與參與投資者中有一位是對飯店餐飲生意比較熟悉有關(guān)；第三，經(jīng)過精細測算，投資生產(chǎn)燒烤機300萬元是能夠賺動的；第四，生產(chǎn)燒烤機隨與Y公司生產(chǎn)的食品機械產(chǎn)品不相同，但整個工藝流程基本大同小異，也是需要研發(fā)，設(shè)計生產(chǎn)，市場推廣，銷售，售后服務(wù)等環(huán)節(jié)流程，所不同的只是客戶群體不一樣，Y公司的食品機械是食品加工生產(chǎn)企業(yè)，而燒烤機是餐飲燒烤店和部分其他客戶。即使客戶渠道不同，但都是BtoB的銷售模式。一切都策劃設(shè)計好后，林峰先生便于2003年9月份辭職走人，盡管李老板一再挽留，但都無濟于事，林峰去意已決。當然，辭職的理由是冠冕堂皇的，說是多年來的征戰(zhàn)太累了，需要休息一下。

創(chuàng)業(yè)初期，雄心勃勃，按部就班

辭職后的林峰便馬不停蹄的籌備燒烤機的生產(chǎn)，租賃了廠房，成立了公司，把資金也基本募集到位，按原計劃希望趕到元旦前產(chǎn)品上市。于是招兵買馬，一切按原計劃向前推進，林峰由于出資額較多，而且是全職投入企業(yè)，自然出任法人代表。林峰成了真正的大老板，準備雄心勃勃的大干一場。

事前大家開了無數(shù)的諸葛亮會，商業(yè)計劃書寫得非常詳盡和周密，幾乎所有的一切主客觀要素都考慮了進去，但等按計劃推進就是了，原計劃四個月回籠資金，逐步加大資金回流，等到2004年的九月份便可實現(xiàn)收入大于支出，2004年年底便可把投資收回，開始實現(xiàn)凈贏利。然而，事情并不像林峰想象的那么簡單，在后來的產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)過程中遇到了諸多難題，如由于對餐飲行業(yè)機械的不了解，許多餐飲機械行業(yè)的產(chǎn)品管理規(guī)則不太熟悉，走了許多彎路，耽誤了許多時間，僅原計劃申請環(huán)保專利產(chǎn)品，但專利的申報工作就非常麻煩，遲遲批不下來，雖然到春節(jié)前把樣機生產(chǎn)出來了，但環(huán)保專利、產(chǎn)品批號等等都批不下來，原計劃年底回籠資金的愿望成了泡影。

事情如麻，隔行如隔山，問題如搬山難，創(chuàng)業(yè)受阻

林峰從來沒有創(chuàng)過業(yè)，雖然此前對創(chuàng)業(yè)有心理準備，但一到真正的創(chuàng)業(yè)才體會到創(chuàng)業(yè)的艱難。沒有想到如此多的麻煩和大小瑣事等著自己親自處理，里里外外全都自己得跑，盡管也招聘了不少人，包括過去自己的一切舊部，但是事情太多了，太雜了，工商、稅務(wù)、勞保、衛(wèi)生、環(huán)保、市容、街道、消防等等一切衙門口都得應(yīng)付，企業(yè)內(nèi)部更是亂如麻，研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、管理、采購、市場推廣籌備、銷售人員的培訓、廠房的改建，倉庫的管理、行政事務(wù)、工資管理、員工之間的矛盾等等，各種矛盾交織在一起，錯綜復(fù)雜，自詡為管理很有章法的林峰遇到了創(chuàng)業(yè)期的公司也是焦頭爛額。縱有三頭六臂也難以應(yīng)付，教課書上的那一套不管用，就連按原來在Y公司那一套行事作風也根本行不通。

春節(jié)過后等到員工基本到位，大家開始投入工作時，已經(jīng)是2月底3月初了，林峰等人加緊公關(guān)措施，跑產(chǎn)品專利、申請產(chǎn)品批號，等到這些批下來具備合格的生產(chǎn)手續(xù)已經(jīng)是2004年7月份了。期間新招來的部分員工，陸續(xù)離開了公司，自認為能夠親情管理、人本管理的林峰面臨著許多員工的辭職甚至是不辭而別深感傷心，就連過去自己的舊部也有的萌生去意，令林峰傷透了心，好在那些投資的股東沒有什么大的意見，因為他們都不參與企業(yè)的經(jīng)營管理，所以多是鼓勵支持的話。

新產(chǎn)品推出，新問題接踵而至

等到第一批產(chǎn)品300臺，生產(chǎn)出來已經(jīng)是2004年九月份，林峰召開了隆重的新產(chǎn)品發(fā)布會，希望對內(nèi)鼓舞士氣，對外制造聲勢，利于市場推廣，然而，效果非常有限，幾乎沒有媒體跟蹤支持，許多朋友和媒體當天只是來捧了個人場。接下來的市場銷售更是不順暢，由于是新產(chǎn)品，許多客戶根本不認。原來對餐飲熟悉的那位朋友投資人從外圍盡管很賣力地給予推薦，但許多他的朋友也都恨委婉的給予拒絕，最多只是說答應(yīng)可以留下來免費試用。由于銷售不暢，銷售人員情緒低落，隊伍很不穩(wěn)定，于是加大了第一批產(chǎn)品的提成力度，連續(xù)兩三次的提高產(chǎn)品的銷售提成，公司留下的收入還不夠產(chǎn)品的制造成本，整個是賠本賺吆喝，但為了打開市場，只能是先賠本賣了，產(chǎn)品終于于10月下旬賣出去了一批，共12臺，這是銷售經(jīng)理發(fā)現(xiàn)的客戶，林峰親自出面談下來，是一家新投資創(chuàng)業(yè)的燒烤店，由于價格便宜所以對方接受了，但對方由于新創(chuàng)業(yè)，資金緊張，先支付了60%的款項，余下的開張后支付。

11月8號這家燒烤店開業(yè)當天，還請了銷售部經(jīng)理和林峰總經(jīng)理去捧場品嘗，然而第二天銷售部經(jīng)理就接到燒烤店老板的投訴，列舉了燒烤機的四大問題，食客投訴比較多，影響了他們的生意，林峰趕緊派人去現(xiàn)場察看，有些機械故障可以維修，但有些根本是設(shè)計的問題，無法維修，確實不方便食客就餐使用，甚至影響到客人的安全等。雖然幾經(jīng)協(xié)調(diào)道歉，對方燒烤店仍不依不饒，最終是余款不要了事。這家燒烤店的事情是平息了，可庫房里的那200多臺是繼續(xù)銷還是不銷，林峰猶豫不定，當然新產(chǎn)品的設(shè)計改進繼續(xù)在進行。

首次遭遇現(xiàn)金流緊張，阻礙企業(yè)正常生產(chǎn)

新的產(chǎn)品設(shè)計很快出來了，樣機也打出來了，然而新的問題卻出現(xiàn)了。遇到了資金問題，原來籌集的300萬元，此時基本用盡，預(yù)留的30萬元的預(yù)備金也都用完了，第一批賒欠的原材料鋼板的錢還沒有還，鋼材經(jīng)銷公司的銷售老總是林峰的一個朋友，林峰本想向他求救能否再賒欠一批，但面臨年底，公司加大了追款力度，這位鋼材公司的銷售老總卻找上門來要款了，林峰說了目前的處境，朋友說“你可要盡快還款，不然我的飯碗就不保了。”林峰本想開口要也不好意思了，即使開口要也不可能再賒欠給他了，因為第一批早已過了最初的還款期，失信于朋友了。對于失信于朋友這件事情，林峰很難過，因為他最瞧不上說話不算話的人，過去尤其瞧不上說承諾不兌現(xiàn)的老板。

現(xiàn)金流緊張，引發(fā)一系列內(nèi)外問題

資金緊張的問題接二連三的引發(fā)了一系列問題，首先是員工的工資發(fā)不出來了，林峰開始拖欠員工工資，不僅如此，原來答應(yīng)的銷售人員的跑外的通訊補助，交通補助也都不能兌現(xiàn)了，銷售代表不僅領(lǐng)不到工資，自己還得貼交通費和通訊費用，甚至包括請客戶吃飯的費用。有些機靈的銷售人員開始請假不來上班了，銷售經(jīng)理做了不少工作也無濟于事，然而銷售經(jīng)理也同樣面臨著領(lǐng)不到工資，報不了費用的局面。其他各崗工作人員也面臨著領(lǐng)不到工資的問題。

問題還遠不只這些，按照協(xié)議，2005年上半年的房租需要支付了，這是一筆不小的數(shù)目，大概得16萬左右，還有水電費等，還有必須交付的各行管部門的費用。臨近年底，各行管管部門有些關(guān)系需要打點，也需要費用。越是這時，企業(yè)內(nèi)部的管理問題越多，幾乎所有的規(guī)章制度幾乎都失效了，林峰如熱鍋上的螞蟻，失眠是常事。

股東大會，繼續(xù)投資，度過年關(guān)再說

于是，林峰把其他三個股東叫到一塊開會商量對策，最后決定按比例再投入一筆資金，共計50萬元，這次林峰幾乎把家底子全給掏出來，當然前提是征得了家人的同意。50萬元真是杯水車薪，除了必須交的房租，日常水電及其他辦公開支外，也就剩下30來萬元，臨近春節(jié)年關(guān)，林峰把拖欠員工的工資發(fā)了發(fā)了60%，打發(fā)員工過春節(jié)。三下五除二的余下也就十五六萬元。那位鋼材公司的老總朋友聽說林峰有了錢，立即上門來要賬，那位朋友軟磨硬泡就是不走，最后林峰實在是沒辦法，給他開了一張兩萬多元的支票，其實這只是欠款20多萬元的零頭。林峰第一次嘗到了被追賬的滋味。自己也知道他的這位朋友要不到錢肯定回去挨批。

林峰非常清楚，剩下的10多萬元過春節(jié)后不要說開展生產(chǎn)，就連維持日常的公司運營都支持不了一個多月，所以春節(jié)期間又召集幾位股東商量對策，其中有兩位股東明確表示不能再繼續(xù)投資了，也投不起了，林峰清楚自己也投不起了，只有融資這條路了。于是大家商量了一個大致的融資辦法，分頭找融資商。

林峰過了一個有生以來非常郁悶的春節(jié)，也是最窮酸的一個春節(jié)，也受了不少家人擠兌。

千方百計融資失敗，壓縮開支，苦苦支撐

春節(jié)過后，正常報到上班的員工不到一半，林峰也想動員員工，出點資金，算股份也行，算借債還息也行，私下與幾位核心骨干溝通，明確表示不行的就有好幾位，說考慮考慮或回家商量商量的也有幾位。其實，林峰清楚這條道行不通了。過了兩個禮拜后員工陸續(xù)不來的有好幾位，銷售人員盡管還好幾位，但根本不賣產(chǎn)品，就是隨便打打電話而已。等到三月初，員工陸續(xù)都到新的單位就職去了，只有財務(wù)兩位人員，辦公室的一位和兩位看門的庫管員，其他兩三位核心人員也都是三天打魚兩天曬網(wǎng)，有時干脆打電話說，這兩天家里有點事情，有事打我手機。

林峰盡量壓縮開支，余下的看攤的人也都先發(fā)一個基本生活面費。整天四處跑著或打電話融資，另外的三個股東，其中有兩個接接電話外，基本也不到公司來看了。另外一名股東還張羅著介紹朋友融資，但談了很多，除了吃飯花了不少錢外，幾乎沒有任何成效，眼看著手中的現(xiàn)金一天天在減少，干著急沒有任何辦法。期間林總也嘗試著能否代銷點自己熟悉的產(chǎn)品，度度難關(guān)，但余下的現(xiàn)金不足以支撐他做經(jīng)銷代理。他也曾想試著做一銷售代表賣些產(chǎn)品，多年的老總經(jīng)歷，真到賣具體的產(chǎn)品又擔心拉不開臉來，再一想自己做銷售代表爭得提成根本支撐不了公司的日常開支。

變賣公司失敗，公司只得破產(chǎn)

在融資沒什么希望的情況下，他和幾位股東通了電話，商量一下干脆把公司賣掉算了，但在價錢問題上持不同意見，有的表示至少得賣500萬，有的希望把投進去的錢收回就行，也有的主張收回一部份即可，林峰的意見是收回一部分，比如200萬元，好做點其他，比如做一名產(chǎn)品經(jīng)銷代理等。然而，等到真賣的時候就不那么容易了。

最初有人有意向150萬全盤接收，不負擔債務(wù)，但幾位股東商量幾個來回沒有取得一致意見，等過一星期，買主不干了。過了兩個星期，幾位股東都知道不是那么好賣的，而且面臨著新的債務(wù)的不斷的生成，干脆最后委托給林峰全權(quán)處理，賣多少都行。然而真正下決心處理的時候反而遇到了問題找不到買家了。在朋友圈中賣，在網(wǎng)上賣，也有人打聽的，但價碼非常低，比如出20萬，出10萬的，真正一談，又都變卦了，最后林峰給幾位股東通了電話，開了一個散伙會。大家決定把公司破產(chǎn)了，不再參加年檢了，讓林峰隨便處理，大家也不分錢了，處理多少是多少吧。

最后林峰把財務(wù)人員辦公室人員和兩個庫管人員召集在一起一開會，決定解散公司，讓財務(wù)處理賬務(wù)，讓其他人聯(lián)系收破爛的處理辦公用品和庫房里的200多燒烤機等，最后處理下來大概處理了近兩萬來元錢，清理完水電費和日常的辦公事務(wù)費用，給最后幾位員工發(fā)了點工錢，大家吃了頓散伙飯，開始回家過2005的五一勞動節(jié)了。

重新執(zhí)業(yè)銷售總監(jiān)

五一節(jié)過后，林峰又到一家公司繼續(xù)做他的銷售總監(jiān)去了，年薪30萬，月基本薪金15000元。當他又重新坐回一家頗具規(guī)模的機械產(chǎn)品公司銷售總監(jiān)辦公室的老板椅子上時，回想起前后共做了18個月的老板，恍若一夜，又恍如隔世。

林峰又一次盤點自己的職業(yè)生涯，此次創(chuàng)業(yè)，把前半輩子的積蓄，包括全家的積蓄基本上都用盡了，從經(jīng)濟上來說他是畢業(yè)近20年輪回了一次，從零開始繼續(xù)執(zhí)業(yè)賺錢，養(yǎng)家戶口。林峰一致慶幸的是愛人不太計較，所以，家庭還沒有什么大的**。

景素奇點評

職業(yè)經(jīng)理人后發(fā)創(chuàng)業(yè)不容易成功的主要原因有以下12個方面

價值取向固化，改變很困難，職業(yè)經(jīng)理人在長期的執(zhí)業(yè)過程中價值取向已固化，而這個固化的價值取向是有利于職業(yè)化的，但對創(chuàng)業(yè)是極大的障礙，很難打碎重塑價值取向；2）源動力不同：職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)的源動力多數(shù)為事業(yè)而非為生存，生存會破釜沉舟，為事業(yè)發(fā)展動力將大打折扣。3）退路太多：創(chuàng)業(yè)過程中困難重重，作為職業(yè)經(jīng)理人又有許多退路，心理上暗示自己時刻想溜；4）機會太多，面臨誘惑太多，由于職業(yè)經(jīng)理人有廣泛的社會資源關(guān)系，因此，會有很多機會誘惑，于是往往心猿意馬，朝三暮四；

5）時間分散、精力不集中，人的時間和精力都是有限的，分散了平均用力，往往什么事情都干不成；6）管理能力強、經(jīng)營能力弱；7）社會約束太多，干事情縮手縮腳；8）見多識廣，找不到切入點，看到西瓜沒工具切開，不想彎腰撿芝麻；9）抗風險的能力低，贏得起，輸不起，而創(chuàng)業(yè)不成功關(guān)鍵在資金鏈上，職業(yè)經(jīng)理人的資源主要是建立在企業(yè)平臺上的人脈社會關(guān)系上，不是在資金鏈上；10）試錯的成本高，主要是年齡不允許，信心不足，創(chuàng)業(yè)失敗，不僅名譽受損，而且影響面廣；11）角色定位導(dǎo)致組織利益失衡。長期職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)歷使其長期決策處于老板和員工的平衡點上，與老板決策利益點不同，因此沿襲職業(yè)習慣，導(dǎo)致投資人的利益受損，組織利益失衡，最終導(dǎo)致企業(yè)失敗；12）由于我國市場化程度還較低，創(chuàng)業(yè)教育幾乎是空白，職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)時缺乏創(chuàng)業(yè)的知識和技能，從而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。

創(chuàng)業(yè)資料統(tǒng)計：

發(fā)達國家創(chuàng)業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計：發(fā)達國家每年都有上百萬家新企業(yè)誕生，35%的新企業(yè)在當年就失敗了，活過5年的只有30%，生存10年的僅為10%。導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的原因前三位分別是市場（27%）、管理（24%）和技術(shù)（12%）。

中國創(chuàng)業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計：中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)的失敗率高達70%以上，而大學生創(chuàng)業(yè)成功率只有2%-3%。70%的企業(yè)活不過一年，平均企業(yè)壽命不足三年。

職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)情況：

職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)一直是人們關(guān)注的話題之一，而且在媒體的推波助瀾下日漸升溫，可現(xiàn)實是職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)大多是鎩羽而歸，折戟沉沙，丟了夫人又折兵，最后不得不去又去職業(yè)下去。據(jù)調(diào)查我國企業(yè)創(chuàng)業(yè)取得比較大的成功者大致有三類人，一是初中都沒有畢業(yè)的打工都沒有人要的人；二是走出大學校門不久就開始投身創(chuàng)業(yè)的，三是在執(zhí)業(yè)過程中陡然發(fā)生了意外變故，失去了生存資源者。