第一篇：《誰說大象不能跳舞》讀后感

管理的成功之路

《誰說大象不能跳舞》讀后感

全球IT第一巨頭IBM公司無疑是“藍色巨人”，是美國科技實力的象征，也是國家競爭力的堡壘。從1911年到1993年經(jīng)歷了輝煌的IBM已經(jīng)變得步履蹣跚，面臨被拆分的危險。是郭士納憑借其超凡的預(yù)知判斷力、卓越的領(lǐng)導(dǎo)力、果敢的決策力，采取一系列的變革、改造，使“一只腳已經(jīng)邁進墳?zāi)埂钡腎BM公司起死回生、再現(xiàn)輝煌，在IBM發(fā)展史上留下濃墨重彩的一筆，也為傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界經(jīng)濟接軌、務(wù)實而靈活的現(xiàn)代企業(yè)提供參考和鏡鑒。

“為了美國，你應(yīng)當(dāng)承擔(dān)這份責(zé)任”，“ IBM是美國的財富，因此扭轉(zhuǎn)IBM的頹勢應(yīng)該是我的責(zé)任”。郭士納帶著一種責(zé)任和使命進入IBM，也是這種責(zé)任和使命的驅(qū)使，使他在上任后的一系列改革中保持正確的航向，力挽狂瀾，拯救IBM。“現(xiàn)金在一家公司中具有十分重要的意義——自由現(xiàn)金流量是衡量一家公司是否健康發(fā)展以及公司業(yè)績高低的一個重要經(jīng)濟指標(biāo)”。郭士納上任伊始，在與客戶、員工以及業(yè)內(nèi)人士接觸以后，做出了四個關(guān)鍵性的決策：

1、保持公司的完整性；

2、根本改變公司的經(jīng)濟模式；

3、再造商業(yè)模式；

4、出售生產(chǎn)不足的資產(chǎn)，以籌集資金。以上四條中，前三條的實現(xiàn)，都必須用第四條作為基礎(chǔ)保證，郭士納實施了、做到了，IBM得救了。

郭士納自認為在IBM任職期間做得最出色的一件事情就是打造了IBM的領(lǐng)導(dǎo)班子。的確，IBM新的領(lǐng)導(dǎo)班子為郭士納在任期間各項決策的支持與實施都立下了汗馬功勞，并為IBM的后續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

IBM的基本信仰：

精益求精

高品質(zhì)的客戶服務(wù)

尊重個人

IBM的領(lǐng)導(dǎo)及工作原則：

1、市場是我們一切工作的原動力；

2、從本質(zhì)上說，我們是一家科技公司，一家追求高品質(zhì)的科技公司；

3、我們最重要的成功標(biāo)準(zhǔn)，就是客戶滿意和實現(xiàn)股東價值；

4、我們是一家具有創(chuàng)新精神的公司，我們要盡量減少官僚習(xí)氣，并永遠關(guān)注生產(chǎn)力；

5、絕不要忽視我們的戰(zhàn)略性遠景規(guī)劃；

6、我們的思想和行動要有一種緊迫感；

7、杰出的和有獻身精神的員工將無所不能，特別是當(dāng)他們團結(jié)在一起作為一個團隊開展工作時更是如此；

8、我們將關(guān)注所有員工的需要以及我們的業(yè)務(wù)得以開展的所有社區(qū)的需要。“如果你不喜歡痛苦，唯一的方法就是把痛苦轉(zhuǎn)嫁給你的競爭對手，因為他們就是搶奪你市場的人，就是搶奪你股東權(quán)益的人，就是使你無力供養(yǎng)你的子孫上大學(xué)的人。所以，唯一的解決之道就是將痛苦轉(zhuǎn)嫁給你的這些競爭對手，并使IBM重獲成功。”這是郭士納對員工的要求，也是他希望看到的結(jié)果。這就是市場經(jīng)濟的狼性法則，市場是一個大蛋糕，所有人都在搶，誰努力誰就獲得成功。

產(chǎn)品與服務(wù)必須緊跟市場的脈搏，從公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃實施、組織領(lǐng)導(dǎo)都必須以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，滿足客戶需求，只有做到這些，才有一個公司

存在與發(fā)展的基礎(chǔ)。

“偉大的組織機構(gòu)，說到底都是某個人的影子和延伸。偉大的機構(gòu)不是管理出來的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來的；它們也不是行政過程的結(jié)果，而是由那些熱切地追求成功的人們在不斷高漲的成就感的促使下辛勤努力的結(jié)果”。

“一個不正直的人，無論如何都不應(yīng)該被委任為任何公司或機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人”。作為IBM的CEO，郭士納對IT行業(yè)的技術(shù)問題知之甚少，但他卻成功的拯救了IBM，他靠的是其超凡脫俗的個人領(lǐng)導(dǎo)魅力和組織領(lǐng)導(dǎo)能力以及追求事業(yè)成功的激情。

工作不只是謀生的手段，也不是生活的全部，工作既是一種責(zé)任，也是體現(xiàn)個人價值的過程。工作具有挑戰(zhàn)性，在工作中尋求快樂、感受成功，帶著責(zé)任、激情去工作，才是成功的保證。

通觀全書，全部都是對一個公司的管理之道，不愧為“永遠的管理經(jīng)典”，值得借鑒學(xué)習(xí)的很多很多。

陳懇

2013-5-18

個人需要提升部分：

1.統(tǒng)籌能力，需要提高。

在接下來的培訓(xùn)中，充分加強。

2.不能很好地表達自己的建議、和觀

面對工作時更好地去，思考執(zhí)行方式。

3.文字表達能力有很大的提升空間

之前的工作習(xí)慣，把一些之前的表達方式拿過來，但是需認真詳細去撰寫相關(guān)報告。

專業(yè)部分：

1、學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的管理方式

按照公司目前的情況，培訓(xùn)管理辦法已經(jīng)能滿足目前的培訓(xùn)建設(shè)基本

需要。

2、在工作中遇到困難時要及時的反饋溝通會

當(dāng)遇到困難時需及時和領(lǐng)導(dǎo)溝通，但是希望很多事情還是需要自己去解 決比較好。這樣才能更好地去鍛煉自己。

第二篇：《誰說大象不能跳舞》讀后感

這幾天抽空看了下這本書，是拯救ibm于破產(chǎn)邊緣的郭士納所寫，也正是拯救了ibm也使得他成為美國商界傳奇式的人物，鄙人一向比較喜歡傳奇式的人物，像拯救克萊斯勒的艾柯卡，歷經(jīng)起伏的史玉柱，創(chuàng)立了蘋果公司，后被逐出蘋果，再次返回公司后又憑借ipod拯救蘋果的喬布斯。言歸正傳，這本書是關(guān)于如何在一家超大公司進行改革和實行領(lǐng)導(dǎo)的書，從名字就可以看出來本書主要著眼點在于如何讓一個大公司保持靈活性，不僅僅是大象能不能戰(zhàn)勝螞蟻的問題，而是大象能不能跳舞，即組織的整合與分立。本書的另外一個主要問題——變革，變革中遇到的阻力，尤其文化層面的變革，非常艱難，在這個過程中應(yīng)該如何領(lǐng)導(dǎo)員工，展示自己的激情和領(lǐng)導(dǎo)魅力，整個過程作者寫的非常務(wù)實，另外，本書的翻譯還不錯，讀起來還比較輕松，總體而言，這本書不錯，寫的很真實，對于從事高層管理的人員不失為一本好書，強烈推薦。

廢話不說了，下面主要談?wù)勥@本書的內(nèi)容：

序言部分：在序言里，作者提到了走動式管理，9年里飛行里程達到了100萬英里，讓我想起了麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人克羅克，在麥當(dāng)勞面臨危機時候，砍掉了所有經(jīng)理人的椅子背，鼓勵他們走出辦公室，走走、看看、聽聽。

接著引言里提到了作者的家庭，信仰天主教的中產(chǎn)階級，郭士納跟他哥哥后來都是名人，可惜他哥哥受疾病困擾，不然輪不到郭士納去拯救ibm，郭士納從哈佛畢業(yè)后加盟了麥肯錫，然后跳到了自己所服務(wù)的運通公司，比較成功，后又跳到一家大的食品公司，這期間主要精力放在了資產(chǎn)負債表的管理上，他學(xué)到的經(jīng)驗是現(xiàn)金流對一家公司來說非常重要，而我卻從他的敘述當(dāng)中認識到財務(wù)知識對于一個管理人員的重要性。

敘述了進入ibm的整個過程，主要因為兩個原因：一個是當(dāng)時所在公司的狀況（一家面臨著太多挑戰(zhàn)的公司，肯定離破產(chǎn)不遠了），另外一個是作者習(xí)慣于接受挑戰(zhàn)。還有ibm招聘委員會執(zhí)著的追求，“ibm是美國的財富，實際上是承擔(dān)一個責(zé)任，一個對于我們國家的競爭力和經(jīng)濟健康發(fā)展都關(guān)系重大的責(zé)任。”“ibm從不缺乏能人和天才，公司所存在的問題也不是技術(shù)上的，恐怕得從戰(zhàn)略和文化等層間進行改革”，從后面郭士納所做的工作確實驗證了這一點。“當(dāng)你看見自己的競爭對手快要淹死的時候，應(yīng)該趕緊抓起消防水龍頭塞進他嘴里”（克羅克的話）。

走馬上任后，“成了一個公眾人物了，因為ibm是一本制定基本原則的教科書，不是個普通的大公司，它的一舉一動都會吸引全世界的目光。提到了作者的管理哲學(xué)，提到了作者對于ibm的建議，當(dāng)他回首在ibm的九年生涯時，幾乎所做的工作都是進入公司后4、5天內(nèi)就決定了的事情。隨后走訪了一些部門，包括研發(fā)中心，從研究人員的臉上，“讀出了ibm的痛苦和問題所在”，因為他們太看重創(chuàng)意了，與現(xiàn)實世界脫離了關(guān)系。

盡量不要在上任的90天內(nèi)做任何重大的決策，但郭還是在兩周后就做出了服務(wù)器降價的決策，正是該計劃拯救了ibm；同時在一項重大技術(shù)研發(fā)上追加了10億美金，截至XX年，這項投資的價值漲到了190億，該項目的成功歸功于ibm的研發(fā)人員，他們不愧是新ibm的英雄。郭主張所有高級經(jīng)理拜訪公司的大客戶，撤消了公司的管理委員會，會晤了業(yè)內(nèi)的專家，見識了媒體的厲害，也意識到公關(guān)的重要性。

隨后郭對財務(wù)進行了止血；保持了公司的完整性（這點很重要）；節(jié)省了部分開支；再造了商業(yè)模式，出售了ibm巔峰時期購置的許多不動產(chǎn)；出售了紐約總部大樓和大量的精美藝術(shù)品等進行籌集資金；進行了遠景規(guī)劃（如果你不得不做一些糟糕的決定，那就盡快去做并確保讓所有人都知道你所做的和你為什么要這么做）。媒體開始出現(xiàn)對郭一些正面的評價。“如果你不喜歡痛苦，唯一的辦法就是把它轉(zhuǎn)嫁給你的競爭對手，他們是奪走你市場份額的人，搶走你股東利潤的人，也是使你無法供養(yǎng)你的子孫上大學(xué)的人。”

接著打破了地域分割，各自為政的局面，梳理了全球各地的廣告代理商，重整了ibm的品牌，ibm復(fù)蘇了！剩下的任務(wù)就是如何讓她回到她已經(jīng)習(xí)慣了的領(lǐng)導(dǎo)地位。

本書里，除了能夠獲取卓有成效的管理方法和經(jīng)驗，我們還能理會到更多的內(nèi)容。字里行間，郭士納傳達了他60年對人生的理解，特別是對一生中所面臨眾多抉擇的理解，相信我們的廣大青年同事閱讀后，將在思考自身的遠景規(guī)劃時會有更高的視野，在對待現(xiàn)有的工作時更加務(wù)實。

而即使是他在企業(yè)管理方面的方法和經(jīng)驗，也不僅僅只適用于it行業(yè)。他山之石，可以攻玉。不管哪種行業(yè)，不管哪類領(lǐng)域，包括我們團的青年工作，總能在ibm這9年的經(jīng)驗中找到有價值的參考思路，得到啟發(fā)。

我如此推崇這本書，并不是盲目的跟隨潮流。在此之前，我對ibm公司的理解，除了“藍色巨人”的稱號，以及畢業(yè)時眾多同學(xué)都努力踏入ibm門檻外，別無其他。對于郭士納的生平，也是在把書讀了一半后，才了解到的。甚至在閱讀的時候，我對他的某些預(yù)測也抱著懷疑的態(tài)度，比如他認為放棄的某些業(yè)務(wù)是注定要失敗的，當(dāng)然這種懷疑我們無法證實。

第三篇：《誰說大象不能跳舞？》讀后感

《誰說大象不能跳舞？》讀后感

圈圈

首先，先交代一下，這本書是快讀，因為拖延癥。最開始讀的時候其實挺走心，然后越讀越覺得這本書很生澀，首先IBM公司我是不了解的，必須承認我是一個俗人,如果讓我讀讀微軟、蘋果，我可能興趣都會更高一點，所以這本書越讀越生澀，然后讀的過程中也真的是充滿了痛苦啊。每次讀這種偏自傳類的，我總是不是很難分得清人名、一些重要的角色名，所以我只能模糊地確認每個角色扮演的職位～我舍友在家看我看得很艱難，就問我為啥選了這本？嗯嗯，年輕不懂事，喜歡這個名字就選了～幸運地是可以讀進去一些內(nèi)容～吃進去才是自己的～

這本管理類的書，分享了很多經(jīng)驗心得～在很多里面，講自己印象最深刻，有共鳴的3小點～

1公司內(nèi)部部門的分立，資源得不到整合前幾天，還有某設(shè)計寶寶問我覺得設(shè)計部門有沒有什么問題，我回復(fù)合作愉快沒啥問題～“關(guān)于排期的話，感覺還好，不會說影響到運營的節(jié)奏，但是對于一些平臺自己的優(yōu)化動作的時候，會感覺有些瓶頸，運營自己看到說其他平臺做了某些優(yōu)化動作（優(yōu)化詳情頁、主圖啊），然后再問設(shè)計要圖；但這個好像也不是設(shè)計的問題；貌似是運營之間無法共通”很現(xiàn)實存在的問題，公司一直在強調(diào)矩陣試管理，但是從業(yè)務(wù)自己的角度，分立有太多的資源浪費，對于一個還在成長階段的公司來說，很不好。

雖然我最近有點喪，可能散發(fā)著負能量，但是呢，這絕對是發(fā)自內(nèi)心的想要迫切改變革新的問題。畢竟沒有事情是可以一蹴而就，可以先從小的方面去實施。是不是各協(xié)作部門可以資源共享，制定出一個部門內(nèi)的時間推進表，那部門間信息共通的難度將大大降低。在人力可以節(jié)約下時間，在共贏角度加速業(yè)務(wù)的發(fā)展。

選用文中的一句話，“不是集中與分立而是平衡共享活動和高度地方化的、獨特的活動的之家的關(guān)系。”

信息傳遞

這個表現(xiàn)最清晰，在書中附錄了很多郭士納寫給IBM員工的郵件，公司的重要事件都會和員工去傳遞，員工做得工作取得的成績，從領(lǐng)導(dǎo)人的角色如何去看待社會問題。領(lǐng)導(dǎo)的分享方式（通過郵件），這種書面的領(lǐng)導(dǎo)人魅力與思維，自上而下的信息傳遞，會使整個參與感與融入度更高。

在現(xiàn)在的公司內(nèi)，沒有能感受到郵件交流，向領(lǐng)導(dǎo)提出一些建議的開放式管理。

03

切題吧，大象也能跳舞

沒有想一直做螞蟻的螞蟻，新年也是撼大樹成為大象。但當(dāng)大象成熟的時候，常會有人說牽一發(fā)動全身，愿不愿意付出去改革去，所以常表現(xiàn)速度慢動作笨拙，在高速發(fā)展的時候不如螞蟻能夠充分擁抱時代。

這點最有感觸到位是一個公司在自己的領(lǐng)域，完全成熟的時候，大象也能跳舞。之前實習(xí)的一家類大象的公司，在自己的領(lǐng)域新興類目蓬勃發(fā)展的時候，可以快速擁抱做出改變，因為領(lǐng)域是熟悉的，分支套路get中的過程罷了。

沒有可以不變的大象，只有不變追更好，大象都在努力，螞蟻必須付出更多，找到更多新的點去突破，作為職場新人的我們，也要這樣去努力。

這是一個還在被管理者的管理類書籍讀后感，以淺薄的自己職業(yè)經(jīng)驗的認知，等到初登管理舞臺，再讀一遍觀感肯定還有差異。

第四篇：(《誰說大象不能跳舞》讀后感)

讀《誰說大象不能跳舞》有感

本書作者郭士納是IBM前任CEO。在加盟IBM之前，他是RJR納貝斯克公司董事長兼CEO。此前，他在美國運通公司任總裁11年，兼任其最大的分公司董事長兼CEO；曾任麥肯錫管理咨詢公司總監(jiān)。他在達特茅斯學(xué)院獲工程學(xué)士學(xué)位，在哈佛商學(xué)院獲工商管理碩士學(xué)位。其實他在是否要去IBM這個問題上糾結(jié)了很長時間，最終他還是想拼一回，接手了IBM。1993年，郭士納剛剛接手IBM時，這家超大型企業(yè)因為機構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化已經(jīng)變得步履蹣跚，虧損高達160億美元，正面臨著被拆分的危險，媒體將其描述為“一只腳已經(jīng)邁進了墳?zāi)埂薄Ｔ诠考{掌舵的9年間，IBM持續(xù)贏利，股價上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。

在這部自傳中，郭士納第一次回顧總結(jié)了自己如何使IBM改天換地的輝煌歲月，既有只有CEO才能接觸得到的第一手內(nèi)部資料——各種會議卷宗、事態(tài)行將有變的種種蛛絲馬跡、重壓之下背水一戰(zhàn)的各項決策，又有帶領(lǐng)一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟慮的管理思想。他將自己對管理、企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)模與競爭力、企業(yè)轉(zhuǎn)型的種種真知灼見寓于生動的記述當(dāng)中，豐富、翔實、推心置腹，對所有商務(wù)人士備加關(guān)注的“傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界經(jīng)濟接軌的，務(wù)實而靈活的現(xiàn)代企業(yè)”作了最完美和精彩的詮釋。《誰說大象不能跳舞》共分五個部分，它們分別為第一部分——掌舵領(lǐng)航，第二部分——戰(zhàn)略決策，第三部分——IBM文化，第四部分——教訓(xùn)篇，第五部分——經(jīng)驗談。其實如果老師沒有要求讀的話，我根本不會去讀這類有關(guān)經(jīng)濟學(xué)的書，因為我對這類書根本沒什么興趣。不過，《誰說大象不能跳舞》真的非常值得我們?nèi)ビ眯拈喿x。這本書是關(guān)于如何在一家超大的公司進行改革和實行領(lǐng)導(dǎo)的書，從本書的名字，我們就可以看出來它主要的著眼點在于如何讓一個大公司保持靈活性，不僅僅是大象能不能戰(zhàn)勝螞蟻的問題，而是大象能不能跳舞，即組織的整合與分立。本書的另一個主要問題是變革以及變革中遇到的阻力。尤其是文化層面的變革，真的非常艱難。在這個過程中應(yīng)該如何領(lǐng)導(dǎo)員工，展示自己的激情和領(lǐng)導(dǎo)魅力，作者將整個過程寫的非常務(wù)實。這本書的主要內(nèi)容有：

1、在序言里，作者提到了走動式管理。9年中飛行里程就達到了100萬英里，這讓我想起了麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人克羅克，在麥當(dāng)勞面臨危機時候，砍掉了所有經(jīng)理人的椅子背，鼓勵他們走出辦公室，走走、看看、聽聽。

2、引言里作者提到了自己的家庭——信仰天主教的中產(chǎn)階級。郭士納跟他哥哥后來都是名人，可惜他哥哥受疾病困擾，不然輪不到郭士納去拯救IBM，郭士納從哈佛畢業(yè)后加盟了麥肯錫，然后跳到了自己所服務(wù)的運通公司，后來又跳槽到一家大的食品公司，這期間他主要把精力放在了資產(chǎn)負債表的管理上，他學(xué)到的經(jīng)驗是現(xiàn)金流對一家公司來說非常重要。

3、本書敘述了作者進入IBM的整個過程，主要原因有兩個：一是當(dāng)時所在公司的狀況（一家面臨著太多挑戰(zhàn)的公司，肯定離破產(chǎn)不遠了），另外一個是作者習(xí)慣于接受挑戰(zhàn)。別的原因還有IBM招聘委員會執(zhí)著的追求——“IBM是美國的財富，實際上是承擔(dān)一個責(zé)任（一個對于我們國家的競爭力和經(jīng)濟健康發(fā)展都關(guān)系重大的責(zé)任）”、“IBM從不缺乏能人和天才，公司所存在的問題也不是技術(shù)上的，主要問題恐怕得從戰(zhàn)略和文化等層面上進行改革”，從后面郭士納所做的工作確實驗證了這一點。郭士納上任后成了一個公眾人物，因為IBM不是一個普通的大公司，它的一舉一動都會吸引全世界的目光。作者提到了管理哲學(xué)，提到了

自己對于IBM的建議，當(dāng)他回首在IBM的九年生涯時，幾乎所做的工作都是進入公司后4--5天內(nèi)就決定了的。隨后他又走訪了一些部門（包括研發(fā)中心），從研究人員的臉上，他讀出了IBM的痛苦和問題所在——他們太看重創(chuàng)意了，所以以至于與現(xiàn)實世界脫離了關(guān)系。盡量不要在上任的90天內(nèi)做任何重大的決策，但他還是在兩周后就做出了服務(wù)器降價的決策，不過，正是該計劃拯救了IBM。同時他又決定在一項重大技術(shù)研發(fā)上追加10億美金。截至2001年，這項投資的價值漲到了190億，該項目的成功歸功于IBM的研發(fā)人員，他們不愧是新IBM的英雄。他主張所有高級經(jīng)理拜訪公司的大客戶，撤消了公司的管理委員會，會晤了業(yè)內(nèi)的專家，見識了媒體的厲害，也意識到公關(guān)的重要性。隨后郭士納又對財務(wù)進行了止血，保持了公司的完整性；節(jié)省了部分開支；再造了商業(yè)模式，出售了IBM巔峰時期購置的不動產(chǎn)，出售了紐約總部大樓和大量的精美藝術(shù)品等進行籌集資金以及進行了公司的遠景規(guī)劃。媒體開始出現(xiàn)對郭士納作出正面的評價。接著郭打破了地域分割、各自為政的局面，梳理了全球各地的廣告代理商，重整了IBM的品牌，終于IBM復(fù)蘇了！

本書里，我們不僅體會到了卓有成效的管理方法和經(jīng)驗，更多的是字里行間，郭士納傳達的他60年對人生的理解，特別是他對一生中所面臨眾多抉擇的理解。我在閱讀后，我覺得自己真的是渺小，不過作者的艱苦奮斗對我的啟發(fā)很大，我將在今后的工作中不畏艱難，勇于克服困難。本書給我的啟示有：

1、熱愛自己從事的職業(yè)。通過本書，我讀出了郭士納原來是如此深愛著他的事業(yè)。正如第二十三章所記錄的“關(guān)鍵的關(guān)鍵：熟悉并熱愛自己的事業(yè)”。一個人如果不愛自己的從事的職業(yè)，那么他很難在事業(yè)上有所突破。一個在事業(yè)上掙扎的人，即使能勉強成功，也會過得很累，他難以突破面前的框子，那么他就不能取得更大的成就。有職業(yè)的人熱愛自己的職業(yè)可能成功，雖然我們大學(xué)生沒有自己的事業(yè)，但是我們有自己的學(xué)業(yè)，道理是一樣的，我們要熱愛我們的學(xué)業(yè)，一個人只有熱愛自己的學(xué)業(yè)，他才可能有所收獲。只有我們學(xué)業(yè)有所成績后，我們才有可能有更好的事業(yè)，有了事業(yè)之后，我們才會體會熱愛自己從事的工作的樂趣，這樣，我們才會更珍惜熱愛我們的事業(yè)！當(dāng)然，如果自己從事的事業(yè)是自己的優(yōu)勢所在，或是自己喜歡的，那么，熱愛自己的事業(yè)會更有感情基礎(chǔ)。但是，如果你現(xiàn)在所從事的事業(yè)不是你所喜歡的呢？正如俗話說的：喜歡你做的工作，而不是做你喜歡的工作。很多時候，我們無法選擇我們所喜歡的工作，那么就只能喜歡我們所選擇的工作。人生不可能事事如意，那么就改變我們看風(fēng)景的心情吧。我們大學(xué)生畢業(yè)后也一樣，更要保持良好的心態(tài)，堅持高調(diào)做事，低調(diào)做人，熱愛自己所從事的職業(yè)，踏實走好人生的每一步！

2、將對手變成自己的伙伴。俗話說得好——“沒有永遠的敵人，只有永遠的利益！”、“最了解自己的往往是自己的對手”，所以，我們要善于從自己對手身上了解自己的不足與需要，這樣之后我們再開放自己的倉庫，不過這不是為了讓別人看到我們斗中究竟剩多少米，而是讓別人看到我們的優(yōu)勢。在自己脆弱的時候，要善于攏和四方的力量來幫助自己，即使是對手，有時候也可能是幫手，將自己的短處變成長處，這樣我們才更可能領(lǐng)先別人一步。

3、懂得取與舍。郭士納剛進IBM不久，就勇于剔除一些不必要的機構(gòu)，精簡內(nèi)部結(jié)構(gòu)。比如說撤銷管理委員會，以移除公司內(nèi)在的官僚作風(fēng)等。這是一種大膽的“舍”，正如郭士納所說：“從某種程度上說，管理委員會的興起和消亡就是IBM公司整個刻板的等級制度興起與消亡的寫照。”在軟件產(chǎn)品方面，IBM逐步放棄部分應(yīng)用軟件市場，并強化了在高端系統(tǒng)軟件市場的地位。通過將應(yīng)用軟件市

場讓給外部軟件開發(fā)商，獲得了他們對IBM的信任和支持，這為IBM的硬件和服務(wù)業(yè)務(wù)帶來了更多的銷售額。表面上IBM放棄了部分應(yīng)用軟件，但這樣卻可以讓IBM更專心強化高端技術(shù)，這讓IBM無疑獲得了一種更大的優(yōu)勢。“魚和熊掌不可兼得”很好地闡釋了這個道理。我們在大學(xué)生活中也是一樣的，不可能每件事情都順我們的意愿。我們只有仔細分析其中的利害關(guān)系，懂得取與舍，我們才能贏得優(yōu)勢，讓自己處于上風(fēng)。

4、遇到困難勇敢挑戰(zhàn)，不能逃避。郭士納接任IBM的時候，這個所謂的大公司即將破產(chǎn)，可是郭并沒有放棄，而是堅持不懈，面對困難勇于挑戰(zhàn)，終于，他成功了，IBM又重新站起來了！面臨那么大的困難，郭士納都沒有放棄，那么，我們遇到一點點小小的挫折，我們更不應(yīng)該放棄、逃避。人生不可能一帆風(fēng)順的，人生旅途中我們總會磕磕碰碰，不過總會過去的，有些人選擇逃避，那么他們注定是失敗者，而有的人勇敢面對，他們往往會成功。不管是現(xiàn)在還是以后工作，我都不能逃避現(xiàn)實，我需要做的是劈荊斬棘，勇于挑戰(zhàn)，正視困難。

5、勇于實踐。如果郭士納只說不做，那現(xiàn)在IBM還會存在嗎？我們不得而知。“如果我們做與不做都會有人笑，如果做不好與做得好還會有人笑，那么我們索性就做得更好，來給人笑吧！”這句話告訴我們要勇敢去做，不怕別人恥笑。實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，只有勇于實踐，我們才會更了解其中的苦與甜，我們才會更珍惜我們所擁有的。

敢于挑戰(zhàn)自己，敢于面對自己，敢于超越自己！我們要善于將自己的劣勢轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢，勇于實踐，勇敢面對現(xiàn)實，享受熱愛生活、學(xué)習(xí)、工作，我們的人生才會更精彩，我們才會活出生命的意義！對自己說：“加油，你行的，你一定行！”相信自己，突破自己！

第五篇：誰說大象不能跳舞 讀書筆記

誰說大象不能跳舞讀書筆記

《誰說大象不能跳舞》是IBM公司前CEO郭士納寫的一本自傳，記錄了他在IBM公司長達9年的時間中的一些所見所聞，以及他在臨危受命以后所采取的一系列行動。講述了他作為一個臨危受命的CEO是如何讓一個瀕臨破產(chǎn)的巨型公司重新煥發(fā)青春，重塑企業(yè)競爭力的全過程。

整本書可以分為五個部分：掌舵領(lǐng)航、戰(zhàn)略決策、IBM文化、教訓(xùn)篇、經(jīng)驗篇。作者郭士納是IBM公司的前任董事長，CEO。加盟IBM之前，他曾是納貝斯克公司的董事長兼CEO。他還曾在著名的麥肯錫管理咨詢公司擔(dān)任公司總監(jiān)。

在他加盟IBM初，IBM是個擁有龐大資源的機構(gòu)，在150多個國家都有分公司，然后它每月都在以億美元計算虧損。而他離開時，IBM擁有同樣的資源，同樣的業(yè)務(wù)，然而卻成為IT行業(yè)的領(lǐng)先者。

那么郭士納靠什么帶領(lǐng)IBM走出低谷？

面對市場地位急劇下挫、巨額虧損和士氣低落的危局，作為一個完全的局外人，郭士納并沒有盲目行動，也沒有輕言許諾，而是采取完全務(wù)實的策略。

他在首次公開亮相時提出了IBM要做的五件大事：

第一是盡快實現(xiàn)盈利，第二是贏得客戶信任，第三是強化服務(wù)器業(yè)務(wù)；

第四是強化IBM作為整體服務(wù)提供者的獨一無二的定位；

第五是提高回應(yīng)客戶的速度和效率。

這五件大事是他最初為IBM設(shè)計的基本戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。這些基本戰(zhàn)略是：保持公司的完整性、改變公司的經(jīng)濟模式、再造業(yè)務(wù)流程以及出售缺乏生產(chǎn)力的資產(chǎn)。這一戰(zhàn)略貫穿于郭士納在IBM重整過程的始終。

盡管郭士納重整IBM的戰(zhàn)略是清晰、直接和有效的，但在一個擁有20多萬聰明絕頂?shù)母呒壈最I(lǐng)的企業(yè)中，對于一個沒有IT背景的CEO來說要貫徹執(zhí)行則是一件異常困難的事。因為要改變?nèi)藗兊挠^念和習(xí)慣本來就很難，如果這個習(xí)慣和觀念背后又包含著利益，那么就更困難。要克服這些困難，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略執(zhí)行，而執(zhí)行的關(guān)鍵又在于領(lǐng)導(dǎo)，這是郭士納重整IBM成功的關(guān)鍵。

一流的戰(zhàn)略，需要卓越執(zhí)行才能實現(xiàn)戰(zhàn)略效果。提升戰(zhàn)略實施效果，在精神方面，他通過IBM企業(yè)文化的演繹闡述，傳達，植入，最終實現(xiàn)引導(dǎo)IBM忠誠員工向戰(zhàn)略方向集中投入。在物質(zhì)方面，他通過將資源重新配置，讓IBM更多資源投入到戰(zhàn)略實施中。他通過變賣對企業(yè)沒有價值的資產(chǎn)獲取足夠資金，同時通過組織架構(gòu)的調(diào)整，權(quán)力的回收，讓更多人力資源投入。最終在3年內(nèi)復(fù)蘇。

這本書讓我領(lǐng)悟到：現(xiàn)階段，企業(yè)的經(jīng)營，需要以客戶需求作為導(dǎo)向，并且以此作為公司經(jīng)營的唯一焦點。通過卓越的執(zhí)行力實施，實現(xiàn)焦點目標(biāo)，同時利用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（激情，品德，溝通）等讓資源持續(xù)化投入。卓越執(zhí)行力指將更多時間，采用更適合手段，投入到事情上。