第一篇：國際商業機器公司(原版企業文化)（范文）

國際商業機器公司

IBM

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企業經營原則

市場是一切工作的原動力。

我們是一家極力追求優良品質的科技公司。

以客戶的滿意程度及股東的利益做為衡量成功的主要標準。

經營企業，盡量減少繁文縟節的官僚作風，不斷重視生產力提升。

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從不忽略公司的策略性目標。

在思考及采取行動的時候，都抱著刻不容緩的積極態度。

我們成功，由于我們擁有杰出、盡職的員工，以協作的方式為公司努力。我們非常關心員工的需要，也關心公司所在社區的需要。

基本信念 

一、尊重個人。

二、向客戶提供世界上最佳的服務。

三、秉持“任何事都要盡力做到盡善盡美”的理念。

第二篇：企業文化口號_原

原網站對外公布的口號：

【對外使用時間：2008-2010.10.20】

企業文化

企業精神：不斷創新，追求卓越

經營理念：科學管理，徹底規范

服務宗旨：

核心價值觀：

誠信為本，客戶至上誠信立足，創新致遠

第三篇：國際企業文化集錦

IBM迅速成長的半個多世紀,最主要的要決，是他們始終不渝地堅持著“三條信念”：

1．尊重員工個人的信念

2．尊重客戶的信念

他們的響亮口號是“IBM就是服務”。他們采取兩項措施，以保證優質服務：一是選擇、培養優秀推銷員。二.是選擇、培養為客戶服務的“客戶工程師”。

3．有理想，用理想去執行一切任務的信念。

花旗銀行企業文化

以人為本：企業文化的核心花旗銀行自創業初始就確立了“以人為本”的戰略，十分注重對人才的培養與使用。

客戶至上：企業文化的靈魂花旗銀行企業文化的最優之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，并充分認識到實施這一戰略的關鍵是要有吸引客戶的品牌

尋求創新：企業文化的升華在花旗銀行，大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。惠普文化常常被人稱為“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。

一，相信、尊重個人，尊重員工；

二，追求最高的成就，追求最好；

三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事； 四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；

五，相信不斷的創新，做事情要有一定的靈活性。

3M究竟有著怎樣的企業文化

1、客戶。作為企業，必須聆聽及了解客戶的需要，然后滿足這些需要，繼而超越客戶的期望。我們的使命是成為最具有創新的企業，并在所服務的市場中成為倍受推崇的供應商。在這其中，企業一定要保持產品的高品質，并且不斷的推陳出新，為客戶創造更高的價值。

2、員工。一個企業，不管是屬于哪個國家的，最終都是需要人來實現其價值，沒有員工就沒有企業。很多時候，企業把客戶當作上帝。但我覺得在3M公司，員工和客戶對于公司是同等的重要。

3、投資者。企業一定要給投資者以合理的報酬。當然，投資者除了看企業盈利狀況，還要看企業在發展中所面臨和承擔的風險，是否具有更具有發展前景。那么，如何讓投資者青睞你的企業？其中，企業不但需要有魄力，而且這個魄力是持續的。這就是所謂的高瞻遠矚。

4、社會責任。盡量增加股東的財富或者追求最大利潤一向都不是3M主要的動力或首要的目標。除了賺錢，我們還在企業所在的國家和地區，積極負起社會公民的責任。其中，納稅是一方面。同等重要的還有環保。在這里，環保與所有的員工的身體健康都是息息相關的。3M在這方面可謂是燒鈔票。如在上海漕河涇工業區的廠房，投入100多萬用于環保設備。雖然企業經營成本升高，但當員工知道這些都會引以為傲，明白不管你是美國人，還是中國人，公司在任何地方對員工都是一視同仁。

服務至上、追求卓越的肯德基企業文化

1、餐廳經理第一

2、“群策群力,共赴卓越”

3、“注意細節”

麥當勞企業文化

從“更多選擇，更多歡笑”，到“常常歡笑，嘗嘗麥當勞”，再到如今唱滿全球的“我就喜歡”，短短幾年，麥當勞的廣告音樂不斷在人們心目中打榜流行。

麥當勞的企業文化由三個部分組成：

1、“Q、S、C＋V”精神：即“質量、周到的服務、清潔的環境、為顧客提供更有價值的食

品”。

2、麥當勞的作風：顧客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

3、麥當勞的營銷策略：麥當勞叔叔；以情感人；連鎖經營；知人善任。

通用電氣的企業文化

通用永遠推崇三個傳統，即：堅持誠信, 注重業績, 渴望變革.微軟企業文化八大核心思維

1.頂尖人才“人是微軟真正的最大的財產。”

2.建設性的爭鋒：直截了當地說出想法。不鼓勵玩弄權術和外交辭令.3.時刻處于戰爭狀況,牢記對手是誰.4.機動而有效率的企業組織架構小型項目組.5.合格的主管和明智的管理模式,沒有只管人的主管.6.比爾蓋茨是公司的靈魂,比爾蓋茨作為首席設計師，仍然每天艱苦工作.7.自我批判和學習系統：盡早識別失敗之處，短時間的失敗是可原諒的，但延宕失敗是不允許的.8.以提高生產力為目標的開銷方式：給員工大量投入，提供最佳工作環境.微軟企業文化一直在演變：今天和未來, 對技術的激情, 從不放棄.飛利浦企業文化永續發展是特色,成為本領域中管理最專業化的公司

公司的目標成為本領域中管理最專業化的公司。

公司的目的,為顧客提供創新的,有吸引力的,使用方便的產品、服務、改善人們的生活和工作條件。

使在飛利浦工作成為一種愉悅的、令人振奮的和富有挑戰性的經歷。

用人宗旨是事業的發展與個人的發展融為一體。

用人原則是任人唯賢，量才錄用。

三星的愛心企業文化

愛心行動：不僅是員工的事，也是首席執行官的事

海爾的企業文化

海爾理念--海爾只有創業沒有守業。

海爾精神--敬業報國，追求卓越。

海爾作風--迅速反應，馬上行動。

海爾管理模式--日事日畢，日清日高。

海爾人才觀念--人人是才，賽馬不相馬。

海爾用工制度--三工并存，動態轉換。

海爾市場觀念--市場惟一不變的法則就是永遠在變；只有淡季的思想，沒有淡季的市場；賣信譽不是賣產品；否定自我，創造市場。

海爾名牌戰略--要么不干，要干就要爭第一；國門之內無名牌。

海爾質量觀念--高標準，精細化，零缺陷；優秀的產品是優秀的人干出來的。

海爾售后服務理念--用戶永遠是對的。

海爾資本運營理念--東方亮了再亮西方。

海爾國際市場戰略--先難后易。

海爾發展方向--創造中國的世界名牌。

沃爾瑪企業文化

沃爾瑪重視企業文化建設的傳統是造就輝煌的保證。公司創始人薩姆?沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。這也可以說是沃爾瑪企業文化的精華。

“員工是合伙人”

充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化

別開生面的“周六例會”

培訓，經常地培訓

AIG企業文化

以協作、進取、創新、專業、誠信為核心的強有力的企業文化。

英特爾公司企業文化

英特爾在公司中確立了企業文化的六項準則，這六項準則是：客戶服務、員工滿意、遵守紀律、質量至上、嘗試風險和結果導向。公司內部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時，不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個員工都有平等的機會獲得股權獎勵。除了上述6條準則外，把求實精神和平等原則作為英特爾的科研準則。

BP企業的文化

綠色環保 – 敢為人先

勇于創新 – 提供突破性的解決方案

業績為本 – 樹立全球統一的標準

銳意進取 – 始終尋求更新更好的方法

三菱財閥的企業文化

“巖崎社長陣頭指揮制”被稱為“同族(巖崎同族)陣頭指揮制”,是指位于三菱企業集團頂端的彌太郎、彌之助、久彌和小彌太等四位巖崎家的直系者,直到三菱財閥解體為止,始終掌握著公司的最高決策權,并且站在企業經營第一線,直接指揮企業的計劃和運行。

濃厚的民族主義和民族擴張主義色彩。

google的企業文化

google的企業文化他的企業文化也扎根于2.0時代,無論在管理領域還是在服務領域都順應個人化、大眾化、社會化的趨勢,堅持“做正確的事情”。Google的企業文化是鼓勵創新,即使每項工程都要有計劃、有組織地實施,公司還是決定留給每位工程師20%的私有時間,讓他們去做自己認為更重要的事情。

Yahoo中國的企業文化

客戶第一－客戶是衣食父母

· 尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象

· 微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題

· 與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉

· 站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意 · 具有超前服務意識，防患于未然

團隊合作－共享共擔，平凡人做非凡事

· 積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作

· 決策前積極發表建設性意見，充分參與團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持

· 積極主動分享業務知識和經驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題和困難

· 善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人”的原則 · 有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍

擁抱變化－迎接變化，勇于創新

· 適應公司的日常變化，不抱怨

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· 面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合 對變化產生的困難和挫折，能自我調整，并正面影響和帶動同事 在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路 創造變化，并帶來績效突破性地提高

誠信－誠實正直，言出必踐

· 誠實正直，言行一致，不受利益和壓力的影響

· 通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱

· 不傳播未經證實的消息，不背后不負責任地議論事和人，并能正面引導

· 勇于承認錯誤，敢于承擔責任；客觀反映問題，對損害公司利益的不誠信行為嚴厲制止 · 能持續一貫地執行以上標準

激情－樂觀向上，永不言棄

· 喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化

· 熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失

· 以積極樂觀的心態面對日常工作，不斷自我激勵，努力提升業績

· 碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷尋求突破，并獲得成功

· 不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求

敬業－專業執著，精益求精

上班時間只做與工作有關的事情；沒有因工作失職而造成的重復錯誤

· 今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程

· 持續學習，自我完善，做事情充分體現以結果為導向

· 能根據輕重緩急來正確安排工作優先級，做正確的事

· 遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果

松下電器：不斷豐富的企業文化

一是強化企業命運共同體建設，松下公司是日本第一家有公司歌曲和價值準則的公司。每天早晨8點鐘，公司所有的人員朗誦本公司的“綱領、信條、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。

二是在進行總體企業文化的培育前提下，把培養人才作為重點，強調將普通人培訓為有才能的人

三是注重不斷豐富企業文化的內容，使員工新鮮感，這樣更易于自覺接受。

美洲銀行 Bank of America Corp.美洲銀行不僅自認為是銀行，更認為自己是“（社會的）建設者”、“（與客戶是）鄰居、朋友”，用這些概念來強調他們從事的不僅僅是與金錢打交道的工作，更是在幫助他人與社會實現更高的目標。憑借這樣的定位，美洲銀行樹起了良好的公益形象。“更高標準”是美洲銀行的企業口號。這個簡單鮮明的口號與美洲銀行的行名通常一起出現，在員工的名片、工牌上，在網點場所的醒目之處，在各種宣傳材料中，甚至大型會議的背景墻上，都是紅色的標識，使得“更高標準”這個觀念深入人心。

德士古企業文化

德士古通過重整企業文化和雇用更多的少數民族人士而從一樁種族歧視丑聞的陰影中走出來。

強生(Johnson & Johnson)

強生公司即已將其“受歡迎的文化”植入了其行為。強生公司(Johnson & Johnson)的雇主品牌內涵則包括信任和公平導向的企業文化、工作中自由支配時間、早期職業教育、學習成長

機會、競爭性薪酬、創新的人力資源項目與實踐等。

寶潔公司（Procter & Gamble）的雇主品牌內涵包括早期責任與授權、清晰的組織結構與崗位職責、全球的工作機會、業績導向的激勵機制等。

聯邦快遞“以人為本”文化觀內涵

要有一種平等的理念

注重員工自身的發展

溝通從制度到心靈

雅培(Abbott)

“多元化企業50強”(Top 50 Companies for Diversity)，并名列第五。雅培一直致力于創造一種包容一切的環境和文化，使其所有員工，無論性別、文化背景和個人信仰，都能感到舒適。

思科副總裁林正剛先生對企業文化提出了以下幾點看法

一、企業文化不是企業的口號，需要企業中每個員工的學習、認同。文化最初是一個理念，然后通過種種機制，正式變為每一個員工的行為。如為實現“客戶滿意是我們第一大的責任”的理念，思科每年都聘請一個顧問公司進行調查、打分，結果直接關系到員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。對于一個5、6個人的公司，很容易形成默契，產生文化就較容易，但一個具有5000名或以上員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯系起來。

二、在成功的因素中，技術是很重要的一點，但是林總指出，技術不能成為企業的主宰，這樣不易看到市場的變化，容易偏離市場。

三、成功的關鍵是客戶，客戶決定一切。思科的產品是由客戶決定的。客戶隨時變化的要求就是一種市場信息，指導企業的發展方向，企業必須適應這種情況而相應變化。

四、企業文化要形成價值觀，形成環境。思科講求“從正面看問題”，且“不斷學習，自我提高”，以員工間的競爭來評價其價值，這樣的競爭帶給企業活力。

五、員工的態度是企業文化的一方面。思科員工總是“從正面看問題”，認為挑戰是機會，失敗是機遇。中國有一句古話“生于憂患、死于安樂”，保持健康的危機感是思科不斷追求更好的一個前提。

思科作為行業中最大的企業，從企業到員工都具有“危機感”，挑戰的是自己，所以思科41個季度都沒有停止過增長，并準備迎接思科越來越大的發展空間。

六、LearningOrganization（學習性組織），這是一個新的管理理念和手法，企業的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導行動。

七、獎勵。在中國，曾經獎勵的唯一辦法就是提升，而事實上是不合理的。企業應接受一種觀點：管理只是一個職位

業中每個人都是平等的，權力不是來自于地位，而是能力，個人影響力來自于個人能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發揮最大的才干。

八、信任。思科信任每一名員工，信任思科所創造的文化，將工作的主動權交給員工，給員工便利去創造企業的利益。企業文化應該是企業中每個員工都認同的一種觀念、一種制度。好的企業文化能調動員工最大的能量、擔起的責任。

蘭亭花世界（LTFW）

將來的蘭亭花世界的企業文化是以人為本，誠信、創新、專業、精致、卓越.-----------------最富哲理的企業口號:

日事日畢，日清日高。——海爾

要讓時針走得準，必須控制好秒針的運行。

得客戶者得天下。——IBM公司

讓每一張桌子上、每一個家庭中都有一臺計算機，都使用微軟的軟件。(2)革命就在這里爆發，而且是微小的軟件革命。——微軟公司。

我們相信上帝、家庭和麥當勞，但在辦公室時三者順序則相反。哪怕是一片腌黃瓜的寬度，我們都有一定的標準。質量上乘、服務周到、地方清潔、物有所值。——麥當勞金科玉律 我們的血管里流的不是血，而是可口可樂。——可口可樂的理念

我們想要一個有意義的公園，一個使家庭團聚的地方。——沃特·迪斯尼公司

任何時候，當務之急就是顧客服務更上一層樓。——摩托羅拉公司

危機之中自有良機。——摩根公司

我要為大眾生產汽車。它大得足夠一家人乘坐，但也可以小得只要一個人開動和維護就夠。——福特公司

產品與產品的差異，在于細節。——SONY公司

每一個微小的細節都值得企業密切關注，每一個細小的行動都是企業管理工作中的有機組成部分。只有對它給予足夠的關注，修正細小的偏差，企業才能成就宏圖偉業。——沃爾瑪公司

創新不是浮夸的東西，它要作的是具體的事，只有關注企業活動中的每一個細節，企業才能把創新工作做好。莫道“山窮水盡疑無路”，留心細節，必將使得企業“柳暗花明又一村”。在平等競爭的條件下，從一個小小細節引發出的與眾不同的點子，常會讓企業有與眾不同的收獲。它不僅能讓企業反敗為勝，還能找到打開市場大門的“金鑰匙”。要想在這個微利時代站穩腳跟，并獲得長足的發展，對每一個細節加以完美，是唯一的一條可行之路。——蘋果公司。

管理是樹，品牌是掛在樹上的果子，細節是大樹的枝葉，放棄細節就等于打完大樹的樹葉，大樹再也結不出美麗的果實。——JVC公司

作為產品，必須一開始就表現出它的與眾不同。這種與眾不同不是僅僅通過夸大的不屬實的廣告宣傳就能實現的，真正有效的方法是在細節上加以處理。——星巴克公司

21世紀的競爭是細節的競爭。只有把每一個細節做好，做得與眾不同，企業才能在激烈的市場競爭中擁有競爭力，才能生存和發展。——日本東京貿易公司

實現高質量就要對產品的所有零件的細節進行檢驗，保證企業基業長青。——奔馳汽車 中國聯通：讓一切自由聯通。

阿里巴巴：讓天下沒有難做的生意。阿里巴巴定位于服務中小企業。對于那些資金實力有限、渠道尚不夠深廣的的中小企業來說，讓“天下沒有難做的生意”的口號確實誘人。

三星的經營理念是：以人才和技術為基礎，創造最佳產品和服務，為人類社會作出貢獻。三星的核心價值觀是：人才第一，追求一流，引領變革，正道經營，共存共贏。聯想：世界的聯想。

索尼：永遠爭第一，永遠不模仿他人，產品與產品的差異，在于細節。

迪斯尼：迪斯尼給人類提供最好的娛樂方式，我們想要一個有意義的公園，一個使家庭團聚的地方。

質量上乘、服務周到、地方清潔、物有所值。——麥當勞金科玉律

舊口號：嘗嘗歡笑，常常麥當勞 新口號：我就喜歡！——麥當勞

國美：有國美的地方就不能有其他家電連鎖店。

百度：作中國人自己的搜索引擎 最大的中文搜索引擎。

第四篇：美國IBM公司核心競爭力探析 美國國際商用機器

美國IBM公司核心競爭力探析

美國國際商用機器（Intl.Business Machines）公司，其英文縮寫為“IBM”。IBM是世界上最大的信息工業跨國公司，世界上最大的電子計算機制造銷售公司。公司業務遍及 160 多個國家和地區，全球擁有雇員 30多萬人。IBM始終以超前的技術、出色的管理和獨樹一幟的產品領導著全球信息工業的發展，滿足世界范圍內幾乎所有行業用戶對信息處理的全方位需求。IBM積極建設以“三條準則”、強化服務為核心價值觀的企業文化，提升企業核心競爭力，成為計算機領域內的以藍色為標志的巨人。1969年，阿波羅宇宙飛船載著3名宇航員首次登上了月球；1981年哥倫比亞號航天飛機成功地飛上太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著IBM無與倫比的智慧。

IBM在《財富》2003世界500強中排序第19位，年營業收入831.32億美元。

一、“藍色巨人”的成長歷程

IBM公司創建于1924年，創始人是托馬斯·沃森。IBM公司前身是查爾斯·弗林特于1911年６月15日在紐約成立的計算制表記錄公司（CRT）。1914年，托馬斯·沃森加入CRT公司，并擔任總經理。1924年，托馬斯·沃森宣布將公司改名為國際商業機器公司。IBM生產作為會計使用的計算工具（電動式打孔機）。托馬斯·沃森向全美國銷售電動式打孔機發了大財，為后來IBM稱雄世界奠定了基礎。1936年，美國政府公布了一份全美最高收入者的名單，托馬斯·沃森榮登榜首，成為當時美國最富的人。1937年夏天，在德國柏林的國際商業大會上，托馬斯·沃森被選為國際商會主席。1950年，斯佩里蘭德公司發明一種新型的電子計算機，比IBM公司的電動式打孔機的計算速度快幾倍，使IBM的產品遭到大量退貨。托馬斯·沃森的兒子小托馬斯·沃森立即任命麥克道爾為實驗室負責人，大量招聘電子技術方面的人才，研究出一種更優越的電子計算機，穩住了IBM的市場占有率。由生產電動式打孔機，轉而生產電子真空管計算機，這是IBM向前發展的一大步。1951年，IBM決定開發商用電腦，聘請馮·諾依曼擔任公司的科學顧問，1952年12月研制出IBM第一臺存儲程序計算機，也是通常意義上的電腦，稱為IBM701。1953年4月，150位全美最出色的科學家和商界領袖參加IBM-701國際計算機盛大典禮。1956年，托馬斯·沃森以82歲高齡逝世。小托馬斯·沃森成功地將IBM轉型為計算機公司，并贏得電腦業霸主地位。1959年，小托馬斯·沃森發現日本人用半導體制造出廉價的收音機，就下令公司設法由真空管轉到半導體，結果計算速度增加許多倍，電腦體積也大大縮小。這是電腦史上一次突破，個人使用小型電腦成為了現實。1960年IBM推出360系統，在功能上屬于均衡型的計算機。1965年，IBM躋身全美十大企業，并成為世界上最大的計算機公司。1970年，IBM推出370系統，是在360系統的基礎上做了極大改良并成為整合性系統。公司營運收入主要來自大型計算機客戶。1980年，IBM全球首度推出4300系統的中型主機，并在隨后推出3030與3090系統，以及AS400與RS6000, 在硬件上達到了產品的高峰。此時，IBM中大型系統的產品（軟硬件）仍為公司的主要收入來源。IBM雖然在20世紀80年代就推出PC個人用計算機，但因沒有把握住商機，一直未能有較佳起色。20世紀90年代全球經濟下滑,計算機市場從賣方市場逐漸轉為買方市場。同時硬件價格因市場成熟與科技進步而大幅下降,網絡科技日益成熟,競爭對手相繼推出新的產品,ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企業科技投資衰退的三大暗流給“藍色巨人”造成了沉重打擊，IBM開始陷入困境。由于外部的激烈競爭與內部的管理機制問題，IBM逐漸褪去了昔日的光環。1993年曾創下了單年虧損81.01億美元的紀錄。IBM大幅度裁員，人才開始流失。一場深刻的企業改造和管理革命勢在必行。1992年底，IBM首先對其組織結構機制進行重大改革。通過使各分支單位成為利潤中心而使組織結構分權化，發展出網狀組織，促使層級縮減、組織扁平化，讓每個成員都發揮專業能力。1993年8月，路易斯·郭士納出任IBM的首席執行官，樹立“以技術為核心，以服務為包裝”的經營理念。1994年5月，IBM實施廣告史上規模最大的一次業務轉移。IBM要求新的代理商，能夠使IBM品牌在全球范圍內具有完全一致的特性和源源不斷的活力。1997年，成立全球服務事業部，建立起統一而有系統的作業流程。重新定位后的“服務”取向，有助于突出IBM產品的差異化。2000年10月，IBM公司宣布收購業界領先的電子商務軟件供應商OpenOrders，此項收購將進一步擴大IBM在B-to-B電子商務軟件市場的領導地位。

IBM與中國的業務關系源遠流長。早在1934年，IBM公司就為北京協和醫院安裝了第1臺商用處理機。1979年，在中斷聯系近30年之后，IBM伴隨著中國的改革開放再次來到中國。同年在沈陽鼓風機廠安裝了中華人民共和國成立后的第1臺IBM中型計算機。20世紀80年代中后期，IBM先后在北京、上海設立了辦事處。1992年IBM在北京正式宣布成立國際商業機器中國有限公司，這是IBM在中國的獨資企業。1993年，IBM中國有限公司又在廣州和上海建立了分公司。目前，IBM在中國的分公司已經擴展至沈陽、深圳、南京、成都、西安和武漢，以后又建立了福州和重慶辦事處，從而進一步擴大在華業務覆蓋面。伴隨著IBM在中國的發展，IBM中國員工隊伍不斷壯大，目前已發展到近3000人。

二、企業文化構建核心競爭力 企業核心競爭力是指能夠使企業以比競爭對手更快的速度推出各種各樣產品的一系列核心能力，是企業在那些關系到自身生存和發展的關鍵環節上所獨有的、比競爭對手更強的、持久的某種優勢、能力或知識體系。核心競爭力是指能給企業帶來市場競爭優勢的不同技術系統、組織管理系統的有機融合。它考察的是企業持續的動態的競爭狀況，特別是企業面對競爭的潛在的獲利能力，而不僅是現有的市場占有率、品牌知名度以及企業的生產規模等指標參數。一個企業，有很多因素可以促成其成功，有些因素帶有偶然、幸運或者冒險的色彩。但企業成功后如何持續地保持并放大成功，卻不是總那么幸運。殼牌石油公司的一項調查發現，1983年初名列《財富》雜志500強排行榜的公司，到1997年有三分之一已經銷聲匿跡。也即大型企業平均壽限不到四十年，約為人類壽命的一半。一般來說，企業能否持續地發展，取決于企業有無核心競爭力。1997年英國經濟學家情報社等所做的《展望2010年》調查報告顯示，當前全球67%的公司是基于核心競爭力來推動競爭優勢的，到2010年這一比例將達到85%。企業文化是企業生存和發展的“元氣”，是企業核心競爭力的活力之根和動力之源，其在本質上所反映的則是企業生產力成果的進步程度。以共同價值觀、企業精神為主要內容的企業文化，是構成企業核心競爭力的個性化、深層次的重要因素之一，它強烈地影響著企業員工的行為方式，并通過經營決策過程和行為習慣等體現在企業的技術實踐和管理實踐中。培育企業的核心競爭力，就是培養、挖掘、發揮廣大員工在各項工作與企業活動中的積極性、主動性和創造性，使企業“人氣”旺起來。企業文化是一個生態系統，保持核心價值觀在一定時期內穩定的同時要不斷隨內外環境的變化做出相應的調整。

企業是以人為要素的經濟組織。在知識經濟時代，人無疑是最重要的經濟資源之一。企業所做的80%的工作，競爭對手同樣能夠做到，因為要完成工作，總需要獲取信息、知識、原材料和技術，而這些資源對各方面都是開放的。因此，一個企業的成功與否，關鍵取決于其工作中的另外20%，這另外的20%完全是人的因素。企業發展的關鍵在于人，而決定人一切行為的是其思維模式和觀念。企業文化正是以企業管理哲學和企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理模式。企業文化是企業的第一競爭力。

IBM公司創建以來，由于注重企業文化建設，迅速構建并不斷提升企業核心競爭力，使之成為實力強大的“藍色巨人”。進入20世紀80年代后期，IBM患上了“大企業病”，以致陷入了困境。20世紀90年代中后期，通過企業核心競爭力的維護和提升，恢復了企業的“元氣”，重鑄“藍色巨人”的企業輝煌。

1、“沃森哲學”的“三條準則”

企業文化的內涵是企業的核心理念、經營哲學、管理方式、用人機制、行為準則的總和。其中最為主要的是企業的核心價值觀，這個價值觀是在企業成長的過程中不斷沉淀積累的結果，是根據所從事行業的特點和外部環境的變化而不斷批判和繼承的結果。企業在價值觀的引導下，會聚集起一批具有相同價值觀的員工，在相互認同的工作方式和工作氛圍里，為共同的價值目標而努力，使企業具有極強的凝聚力和競爭力，最終贏得競爭的勝利，求得企業的擴張與發展。IBM公司的企業文化是以簡單明了的“沃森哲學”三條準則為核心價值觀構筑的。“三條準則”是：第一，必須尊重個人；第二，必須盡可能給予顧客最好的服務；第三，必須追求優異的工作表現。“沃森哲學”是托馬斯·沃森在創建IBM公司時設立的“行為準則”，他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人都必須明白公司要求的是什么。小托馬斯·沃森在接任IBM公司的總裁后，把“沃森哲學”發揚光大，以致延續至今。IBM公司在運營中，要求任何處于主管職位的人必須徹底明白“三條準則”，身體力行地遵循“三條準則”；必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道“三條準則”的重要性。IBM公司在會議、內部刊物、備忘錄以及集會中所規定的事項，或在私人談話中都可以發現“沃森哲學”貫徹在其中。“三條準則”一直牢記在公司每位員工的心中，任何一個行動及政策都直接受“三條準則”的影響和檢驗。“沃森哲學”對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對“三條準則”的遵循。托馬斯·沃森創辦公司雜志《思考》，富有使命感地為該雜志撰稿：他設立了IBM學校，為員工提供培訓，他要求雇員在高唱“IBM之歌”中，培養對公司的忠誠。IBM的企業文化后來成為日本式管理的鼻祖。第一條準則：必須尊重個人 在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個人的權利與尊嚴。雖然每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。IBM并不是惟一呼吁尊重個人權利與尊嚴的公司，但卻沒有幾家公司能做得如此徹底。沃森家族知道，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工，每一個人都可以使公司變成不同的樣子，因此要尊重員工。托馬斯·沃森總是設法讓人們對自己所從事的工作充滿好感，因為他從底層干起，忍受過不受尊重的痛苦。他要求工人要為自己的工作承擔責任，使工人從勞動中享受樂趣，形成“公司即我、我即公司”的觀念，從而接受公司的安排，并發揮智慧努力工作。公司努力創造小型企業的親切氣氛，分公司一直保持小型編制，成功地把握一個主管管轄12名員工的管理幅度。公司要求每位經理人員要了解工作成績的尺度，要不斷地激勵員工上進。有優異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。在IBM公司里沒有自動晉升與調薪這回事。晉升調薪靠工作成績而定。每位員工以他對公司所貢獻的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現的員工，也將得到特別的報酬。公司根據員工的志向、能力, 安排員工接受工作上所需的各種訓練, 以在其職位與責任上發揮所長。以績優制度激勵員工在工作上的表現, 并維持上下階層的雙向溝通。自從IBM公司創業以來，公司就有一套完備的人事運用傳統，直到今天依然不變。有能力的員工應該給予具有挑戰性的工作，能夠體會到公司對他們的關懷，都愿意為公司的成長貢獻一技之長。IBM公司晉升時永遠在自己公司員工中挑選。IBM的沃森父子都堅持著名的“門戶開放”政策，任何人都有權直接踏進總經理辦公室，發牢騷、提建議，上級對下級的評論意見必須洗耳恭聽。公司到處洋溢著濃厚的民主氣氛，每個人都受到同樣的尊敬。在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間、停車場、餐廳都是不分級別的共有公用，總而言之，這是一個非常民主的環境，每個人都同樣受人尊敬。IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客。即使對待同行競爭對象也應同等對待，公司的行為準則規定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產品的品質、服務的態度，推銷自己產品的長處，不可攻擊他人產品的弱點。托馬斯·沃森以無比的熱忱將推銷員這個職業嚴肅化。在此之前，人們普遍對推銷員沒有好印象。他嚴格要求推銷員必須著裝莊嚴，因為這能夠培養他們的自尊意識，并贏得尊重。1939年，在美國紐約的曼哈頓，舉行世界博覽會。托馬斯·沃森想利用這次博覽會，搞一次IBM公司史上最大的活動，把IBM所有的工人、推銷員以及他們的家屬，都請來參加這次盛會。19輛火車專列從全美國各城市，載來IBM的職工和家屬。不料，有一輛滿載IBM員工和家屬的火車，在快到紐約的地方，撞上了另一輛火車的尾部，此時已是半夜兩點，無法確知多少人傷亡。托馬斯·沃森聞訊后，一骨碌從床上爬起來，坐上汽車飛快地向出事地點趕去。雖然沒有人死亡，但有很多人受了傷。托馬斯·沃森打電話向紐約公司總部發出指示，總部的高層人員立即忙碌起來，很多醫師和護士源源不斷地趕到出事地點，確保傷員們得到最好的醫療和護理。又新安排一輛列車，把那些沒有受傷的人接往紐約。托馬斯·沃森第二天深夜才返回曼哈頓。而回去后的第一件事，就是命令部下，為受傷的家庭準備鮮花。許多花店的老板在夜里，從被窩里叫起來，為的是第二天把鮮花送到傷員的病床邊。IBM的員工和家屬，感動得流著眼淚，大家看到了自己的老板多么尊重他們，多么關懷他們。第二條準則：為顧客提供最佳服務 IBM的創始人托馬斯·沃森在創業初期就指出：“IBM要成為世界上提供最佳服務的公司”，并且提出了“一切為了銷售、一切為了用戶，人人參與銷售、人人參與服務”的口號，制定了一套貫徹企業文化的成熟的經營管理制度和方法。托馬斯·沃森要使IBM的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產品的公司也遵循這一原則。他特別訓令IBM將是一個“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。公司鼓勵在公司能力所及的情形下，員工竭盡所能提供給顧客最佳的服務，IBM深知顧客才是IBM的衣食父母，只有顧客持續滿意于IBM的產品與服務才會忠誠于IBM公司。因此IBM不斷教育員工必須知道誰是你的顧客，你在公司內部又是誰的顧客，并且必須了解顧客現在與將來都需要什么, 并竭力提供服務, 教會顧客使用本公司產品與服務, 并要善待顧客。IBM專門選用表現優異的業務人員擔任主管助理，他們只負責一項工作，就是對顧客的抱怨或疑難，務必在24小時內予以解決；如果不能立即解決，也要給予一個圓滿的答復。如果顧客打電話要求服務，通常都會在1小時之內就會派人去服務。此外，IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付賬。此外還有郵寄或專人送零件等服務，以增加服務范圍。IBM公司還要求任何一個IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產品好。服務的品質取決于公司的訓練及教育，在這方面，IBM已經在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓練與教育是任何公司無法比擬的。在IBM公司受訓所花費的時間甚至超過大學的授課時間。每年，每位IBM的經理要接受40個小時的訓練課程，而后回到公司內教導員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。為了確保經常和顧客有聯系，IBM每月定期評估顧客滿意的程度，評估結果是對于員工，尤其是資深主管的工資報酬的多寡，具有相當大的決定性。此外，每隔90天，他們要作一次員工服務態度調查。IBM對客戶提出的每一項提案計劃，都必須符合顧客成本效益的要求，甚至提出：“為顧客服務時，就要像拿他薪水似的為他做事。”IBM的每個業務代表對于客戶裝置的機器，要負全責。“IBM就是服務!”是IBM公司一句響徹全球的口號，是IBM企業文化之精髓所在。IBM從顧客的要求出發，幫助用戶安裝調試，排除故障，定期檢修，培養技術人員，及時解答他們提出的各種技術問題，提供產品說明書和維修保養的技術資料，聽取使用產品后的評價和意見等。通過多種多樣的服務，使顧客達到百分之百滿意，從而建立起企業有口皆碑的信譽，營造出獨特的IBM文化。可以說，IBM是用服務打下了天下，它以最接近顧客的方式來解決問題，不管是在它早期的成功時代還是在現在的競爭時代，它都把服務放在了第一位。大多數人都認為 IBM是世界上技術最先進的機器。這是 IBM文化帶來的光環效應。公正地說，IBM在技術上僅是跟得上時代而己，專家們一致認為，至少在過去10年里，IBM并非工業技術方面的領導者。IBM的成功全靠它那無懈可擊的服務策略。服務使得IBM獲得了巨大的成功，它的競爭對手甚至發現，有的顧客如果購買的不是IBM的產品時會有“膽怯”，“不確定感”，以及“疑慮”的感覺，這已成為其他電腦公司不得不接受的事實。在顧客中間還流傳著這樣一句話：沒有人因為購買IBM的產品而被炒魷魚。有一位IBM的客戶回憶道：“記得有次我們發生問題時，他們在幾小時之內趕到了。為了我們的問題，他們請來了8位專家，其中至少有4位來自歐洲，1位來自加拿大，還有1位是從拉丁美洲趕來的。” IBM為了完善的服務做出了極大的努力。第三條準則：不斷追求卓越 整個公司團隊和個人都要在條件和能力許可的情況下，追求最佳的績效。對任何事物都以追求最理想的觀念去努力，無論是產品或服務都要永遠保持完美無缺。雖然完美無缺是不可能完全達到的，但是目標不能降低。從公司挑選員工計劃開始就注重貫徹“追求卓越”的準則，IBM公司認為由全國最好的大學挑選最優秀的學生，讓它們接受公司的密集訓練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優異的工作表現。為了達到優異的水準，他們必須接受優異的訓練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。IBM是一個具有高度競爭環境的公司，它所創造出來的氣氛，可以培養出優異的人才。在IBM公司里，同輩競相爭取優異的工作成績，因此每個人都不可以自滿，都要力爭上游。任何有可能做到的事，都要做到。在IBM，在努力的情形下，如果可能做到100萬元的生意，在訂業績目標時，往往自我挑戰的訂為120萬元，這是希望激發出自己的潛力，做得更有成就。近年來，公司鼓勵員工自訂績效目標，在整體追求卓越文化的帶動之下，員工無不奮力而為。經理人是公司的骨干，必須以身作則，心胸寬大, 發揮熱誠, 領導團隊成員，常與同仁相聚，竭力達到最佳績效，在管人與管事上都要展現領導力并追求卓越。全體員工要竭力貢獻股東。股東是資金的來源，員工應清楚對股東的責任，必須善用資金資產，使股東長期獲益, 力行知恩圖報。要公平對待供貨商，即根據品質與價格選擇供貨商, 以善意實現合約條款與承諾, 與供貨商建立公平與雙贏關系，實現長期有效合作。IBM堅持不斷地把“三條準則”的信念向員工灌輸，新進入IBM的人員在訓練課程中，包含如下課程：公司經營哲學、公司歷史及傳統。新員工無論在辦公室或外出接洽業務，都能遵守公司的“三條準則”。他們一進公司就開始感到別人對待他們的尊重，只要他們有問題，別人再忙也來幫助他們。他們看到，公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、系統工程師及服務人員的贊美。他們周圍的人都在那里努力追求優異的成績。曾在IBM擔任過經理的華特生在《企業與信念》一書中談到公司的服務理念：“我認為一個公司的成敗，在于它如何有效運用組織成員的能力和才智，如何幫助大家找到共同的目標，以及如何透過代代相傳的改變而保持共同的目標與方向。能屹立數年的大組織，并非得力于組織形態及行政技巧，而在于信念的力量，以及信念對于組織成員的吸引力。因此我的理念是：任何公司想要生存、成功，首先就必須擁有一套完整的信念，作為一切政策和行動的最高準則。其次，必須遵守那些信念。處在千變萬化的世界里，要迎接挑戰，就必須準備自我求變，而唯一不變的就是信念。換句話說，企業的成功，主要是跟它的基本哲學、精神和價值觀有關。信念的重要性遠超過技術、資源、結構、創新以及時效。”

2、提供最佳服務，重鑄企業輝煌

IBM公司在“三條準則”指引下，成為享有“計算機的發明創造者、管理的專業化以及市場營銷專家”三項聲望的全球最著名的企業之一，其技術的卓越、質量的可靠，以及為客戶提供服務而建立的良好客戶關系，構成了IBM品牌的精髓。美國著名管理研究專家湯姆·彼得斯在其《解放管理》一書中講道：“IBM是機器被濫用時代的一顆服務明星”。

在長期自我陶醉和恭維贊譽聲中，IBM逐漸患上了“大企業病”。特別到20世紀80年代初期至90年代中期，當個人電腦與網絡時代來臨的時候，盡管IBM公司率先推出了個人電腦，但是，面對瞬息萬變的市場，IBM已不再能很好地適應市場的新變化。“大企業病”一詞，是日本立石電機株式會社立石一真會長1981年秋首次提出的。所謂“大企業病”，是指企業發展到一定規模之后，在企業管理機制和管理職能諸方面，不知不覺地滋生出阻滯企業繼續發展的種種危機，企業不再具備以前的高效率，決策非常緩慢，難以適應市場的變化，使企業逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。實質上，“大企業病”就是創新精神喪失癥，是核心競爭力的衰竭癥。1984年初，超大規模集成電路芯片由英特爾公司率先推出。與此同時，IBM公司開始設計推出IBMPC的替代產品IBMPC／AT，預計在1984年8月份正式上市。它采用的操作系統是MS—DOS。微軟公司同意與IBM公司繼續合作，曾建議IBM PC／AT的設計應建立在英特爾公司正開發的下一代產品80386型芯片的基礎上，這種芯片代表了新興的32位的微處理晶片技術。微軟的建議是想更新產品、創新產品，而不是總停留在老產品的改進上。但是，IBM公司認為自己控制著個人電腦的標準，以為不會有任何對手敢在IBMPC之前推出以英特爾公司80386芯片為基礎的產品。出人意料的是康柏公司率先使用英特爾80386芯片，于1986年9月，推出了以80386芯片為基礎的機器，迅速占領了市場，大步邁進世界500強之列。看到康柏公司的成功，其他計算機公司也紛紛效仿。IBM公司完全陷入了被動地位。同年，蘋果電腦公司推出帶有很好的圖形用戶處理界面的麥金托什機，良好的市場效應再次給IBM公司當頭一棒。1988年底，吉米·坎納維諾就任事業部總經理，向客戶做出承諾：IBM準備以OS/2為核心，建立龐大的戰略性網絡。許多IBM的重要客戶都把他們公司的命運寄托在IBM實現承諾的能力上。但坎納維諾并沒有能力挽回OS／2的頹勢，另外缺乏與之配套的應用軟件。1989年底，微軟公司成功推出Windows，但坎納維諾拒不認輸，繼續在OS／2上浪費大量的資金和人力，放棄了在多媒體上做出成績的機會，放棄了對Windows的任何權利。遲遲不采用80386芯片，也使IBM公司喪失了對英特爾公司的影響力。與微軟公司打交道時，顯得猶豫不決，沒有分沾到Windows的任何好處，自己所開發的OS/2又沒成功，使IBM公司失去對微軟公司的影響力。兩項錯誤加在一起，使IBM喪失了壯大個人電腦部門的機會。大型機是IBM公司的看家之寶。到了1989年，IBM的總裁埃克斯還一直在傳播一種觀念，就是個人電腦即使成為重要的產品，大型機的銷售至少還能維持接近15%的歷史性高增長率。他甚至錯誤地認為，個人電腦的廣泛使用，實際上會急劇提高對大型機的需求，認定大型機會成為龐大的個人電腦網絡中心，會成為信息的倉庫，而且扮演交通警察的角色，在個人電腦之間來回輸送數據，但是結果證明他錯了。事實變得越來越明朗，IBM在產品的更新換代方面大大落后。新的競爭者不僅在功能上絕對領先，而且在價格方面也具有極大的優勢。除了在大型機、個人電腦市場上節節敗退之外，IBM打印機的日子也不好過。從純收入上看，1985年IBM通用大中型機獨占世界市場的70%，大型機的毛利率高達85%、中小型機毛利率也高達50%。1990年盈利超過60億美元，而1991年卻一下子虧損近30億美元，1992年虧損50億美元，1993年虧損更高達81.01億美元。3年累計虧損額達168億美元，創美國企業史第二高虧損記錄。人們把IBM視為行將消滅的恐龍。《華爾銜日報》資深記者保羅·卡羅爾說：IBM已經成為一個由聾子經營的唱片公司了。1991年年底，IBM公司董事長艾克斯決定對公司進行機構調整。他把龐大的IBM公司分成13個相對獨立的子公司。每個子公司都被賦予足夠的自主權，可以制定各自的計劃，自負盈虧。同時，為了消除機構臃腫，減少開支，IBM開始大量裁員。在1991年和1992年兩年間，IBM裁掉了10萬人，占總人數的1／4，以減少成本支出。1993年8月，被認為是IT界傳奇人物的路易斯·郭士納出任IBM的首席執行官，受命于危難之秋，擔負起扭虧為盈、重塑“藍色巨人”的重任。路易斯·郭士納上任后，迅速做出一個決定，即堅決不拆散IBM，不把IBM分成13家。他說：“當所有的競爭對手都專心在一個領域里面，你要和別人不一樣，做和別人不一樣的事情，IBM的優勢就在于大。”“我們要保持一家大的公司，在這家公司里面有不同的產品、有不同的服務，有硬件也有軟件，可以提供整合的方向。”強調應該把IBM公司當作一個全球性的公司，只有全球性地運作，IBM才有機會競爭。路易斯·郭士納強調說：“我的責任是把當地的所有IBM的隊伍整合起來，提供整合的解決方案，給外面提供整合的IBM的形象。”路易斯·郭士納成功地說服了董事會，他要用5年時間來改造IBM。在重組IBM的過程中，路易斯·郭士納的思路很清晰：“你必須執著于受市場驅動的企業文化。對于我們，這意味著我們不能只局限于發明，而IBM過去一直存在這樣的問題。”路易斯·郭士納認為IBM的失敗，表面上看是產品不適應市場，但實質上是IBM長期形成的封閉、傲慢的工作作風和人浮于事的臃腫機構。IBM曾首創“銷售和服務是營銷功能中不可分離的兩部分”的思想，但因此也形成龐大銷售隊伍，1990年銷售隊伍最多時達15萬人。1994年5月，路易斯·郭士納對銷售機構進行全面改組，不僅使人員精簡到7萬人，而且使推銷采用新方法，即推銷員要充當經驗豐富的顧問角色。同時使推銷的手續費中60%同每筆交易的利潤率掛鉤，這樣，不僅節約了推銷費用，還提高了推銷效益。路易斯·郭士納面臨的最艱難任務便是大量裁員。他力排眾議，不計毀譽，終于使IBM擺脫臃腫機構之累，能夠輕裝上陣。路易斯·郭士納最主要的改革，是使IBM完成歷史性的戰略調整。IBM歷來是個以硬件為主的公司，雖然擁有第一流的軟件系統，但只是利用軟件去推銷硬件。路易斯·郭士納看到了網絡世紀的來臨，要把IBM所有的軟件研制部門都變成圍繞網絡計算這一中心目標進行業務活動的部門。他使軟件和服務部門成為更為重要的角色，同硬件部門一起成為IBM的三大支柱。他的經營戰略核心是使IBM成為一家專為客戶解決問題的企業。路易斯·郭士納弘揚IBM公司“為顧客提供最佳服務”的理念，將“服務”當作主角，以地區為主的方式，嘗試“服務”的可行性，替客戶小規模建置信息系統，提供服務，直到1997年，終于打破地區限制，成立全球服務事業部，建立起統一而有系統的作業流程。重新包裝定位后的“服務”取向，有助于突出IBM產品的差異化，過去用“量”的概念賣硬件，只能比價錢，現在用“服務”來賣，就可以突顯價值。IBM面對的是一個異常龐大的“服務”市場。根據美國一家研究公司統計，全球2000年技術服務（含維修、顧問、委外服務等）市場規模高達6660億美元。因此，所有信息業者都大筆投資建構服務團隊。IBM認識到，服務最大的潛在力量不僅僅在于營收，更重要的是可以提早參與客戶未來３到５年的計劃。當硬件發展到一定成熟度時，很難突顯差異性，而針對企業需求開發一套開放性的軟件解決平臺，才是服務能否穩定發展的關鍵。IBM自1995年開始大力發展軟件新產品，其間除推出數據庫軟件DB2外，還在1995與1996年買下群組軟件巨人蓮花公司和儲存管理軟件公司Tivoli，補足原有的空白。IBM認為提供一個可讓不同數據庫與平臺資料溝通的平臺，就能掌握整個信息架構的樞紐位置。IBM集中全力發展中介軟件，希望更多人開發應用端的軟件，將生意連回到IBM的中介軟件平臺。1999年9月，路易斯·郭士納又將沒有競爭優勢的網絡設備部門的運行關掉，但仍會保留其某些舊技術，使自己能與網絡巨頭思科(Cisco)公司合作。由此，思科公司買入IBM在交換機和路由器技術方面的知識產權200項專利。為此，路易斯·郭士納不僅甩掉了一個大包袱，讓IBM競爭的翅膀更加輕盈一些。在計算機界內，路易斯·郭士納于1995年首先提出計算機在經歷了集中計算、分散計算之后，現在正進入網絡世紀的看法。面對網絡世界，IBM已經沒有時間從頭開發新型的網絡群組軟件系統，于是他采用移花接木的方法，用35億美元巨資，于1996年強行收購蓮花（Lotus）公司。當時蓮花公司占有34%企業網絡市場，使IBM邁出走向網絡世紀的堅實一步。路易斯·郭士納將蓮花公司的Notes軟件作為武器，向軟件市場發動總攻，并一舉拿下了企業網絡市場。路易斯·郭士納在力挽狂瀾的行動中，發揚并繼續強化了IBM公司以“三條準則”為核心的企業文化。尊重員工。路易斯·郭士納經常與員工進行溝通打破了過去IBM等級森嚴的一些做法，他用電子郵件和員工通信，從不用別人幫他把問題交下去，當他得知誰負責什么計劃后，就直接打電話給那個人，即使那個人比他低五六級他也是這樣做。他總是想辦法把公司的方向讓每一位員工知道。比如說總部宣布公司的全球業績，第二天早上全球二十幾萬員工在他們的電子郵件里就會有總裁的詳細報告。路易斯·郭士納每去一個地方都要專門安排1個小時來與所有的員工見面，講一下公司的方向，然后留下45分，讓員工舉手問他問題。員工什么問題都可問。路易斯·郭士納是一個實事求是的人，他在和人談話時不會兜圈子，非常斬釘截鐵，他要求所有的主管負責他們管轄范圍內的成績，非常看重主管們的業績。他在讓你回答問題時，不允許你用Yes或No，而要求你用敞開的話題來回答這些問題。路易斯·郭士納還改革了IBM公司的酬金體制，向那些表現優異的個人和團體傾斜，而且把員工的報酬與公司的業績聯系在一起。為顧客提供最佳服務。為了能更好地為客戶服務，在經營上，路易斯·郭士納打破了IBM多年的老大作風，提倡“糖果店”策略，即，IBM是一家“糖果店”，而不是專賣店，客戶到IBM來，客戶想買什么“糖果”就能買到什么“糖果”，要為顧客提供周到的服務。注重顧客的信息是路易斯·郭士納管理的一大技巧，也是他做出正確決策的重要源泉。路易斯·郭士納非常愛溝通，溝通對象中首要的就是客戶，他自己常常去拜訪客戶，還逼著那些副總裁們去拜訪。路易斯·郭士納問那些副總裁：你過去兩個星期拜訪過哪些客戶，聽到過什么事情，客戶告訴你什么。由此他可以聽到市場新的需求、客戶的需求、聽到IBM做得不是很完善的地方。他對IBM全球350個高級的主管下令說，對全球500家大客戶，你們要成為其中至少一個客戶的伙伴，這并不是因為你的工作，而是因為你在IBM，與客戶建立長期的關系，并定期地去拜訪客戶最高的主管，給銷售隊伍一些指導，幫助他們。從客戶那里聽到聲音，然后可以對癥下藥。服務使得IBM獲得了巨大的成功。IBM的服務可以分為五種：與產品相關的服務、集成式服務、顧問型服務、教育訓練服務和外包式服務。在其全球營業額中有30%的分額來自服務。在大中華地區，香港的服務收入占總收入的51%，臺灣為42%，大陸為15%，并以每年50%的速度攀升。在大中華地區IBM的4000多名員工里有40%是從事服務工作。在建立了一個全國性的服務體系后，1997年提出了“以客為榮，服務至上”的口號，推出了一系列與之相配合的實施方案。不斷追求卓越。路易斯·郭士納強調：“我認為一家企業如果沒有最佳的成本結構，是不會成為成功的全球企業的。”IBM對此進行了質量、運作周期和速度的對比。另外IBM還進行了廣泛深入的業務重組，這是一次徹頭徹尾的重組，就連該公司內部的信息基礎也不例外，因為路易斯·郭士納準備擁有統一的覆蓋全球的信息庫，以及統一的營銷系統、財務系統、合同執行系統、制造系統和客戶服務系統，集中的數據中心，從而防止過度和重復開支。通過大手術，IBM共節約了80億美元的成本，并將內部的信息技術費用降低了47%。同時還取得了以下成果：將硬件的開發時間由4年降到平均16個月，有些產品的開發只需要6個月；準時發貨率由70%提高到95%；存貨費用減少了2.2億美元，貨品注銷費用減少了8億美元；材料費用降低了近3億美元；發貨費用降低了2.7億美元；客戶滿意度大幅度提高。企業文化對于一個企業的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。路易斯·郭士納借助IBM的企業文化，重振“藍色巨人”的雄風，重鑄企業的輝煌。1992年，路易斯·郭士納上任之前，IBM虧損達50億美元；1993年，路易斯·郭士納上任后的第一年，IBM虧損高達81.01億美元；1994年，路易斯·郭士納上任第二年，IBM盈利30億美元；此后連年豐收，1997年純收入是61億美元，1998年IBM公司營業收入創歷史最高記錄，達到817億美元，較之1997年785億美元增長了4%。純收入達63億美元。l998年，IBM全球技術開發方面的成績極為突出，在美注冊專利達到2658項，連續6年位居全球各大公司榜首。

三、企業文化推動IBM走向成功 IBM的計算機曾被大量用于美國阿波羅登月計劃之中。IBM公司長達80年的歷史，其實就是一部美國高科技發展的歷史，是國際計算機發展的歷史。美國《時代周刊》撰文：“IBM的企業精神是人類有史以來無人堪與匹敵的。它像一支數量龐大、裝備精良而又組織嚴明的集團軍，浩浩蕩蕩屹立于世界。沒有任何企業會對世界產業和人類生活方式帶來并將帶來如此巨大的影響。”創業80多年，IBM在全球159個國家和地區，曾為上萬家企業做過信息服務。IBM的案例告誡我們：企業發展的核心問題不是技術而公司文化。企業文化作為一種組織系統，它具有自我內聚、自我改造、自我調控、自我完善、自我延續等獨特的功能。企業文化通過改變員工的舊有價值觀念，培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關系，使個人行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機地統一起來，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發出組織成員的主觀能動性，為達成組織的共同目標而努力。托馬斯·沃森父子通過以“三條準則”為主要內容的“沃森哲學”，創造了“藍色巨人”的輝煌業績。路易斯·郭士納拯救了瀕臨危機的IBM ,固然有其個人的因素在內，但重要是他促使企業文化不斷完善深化。企業文化一旦形成良性循環，就會持續推動企業本身的發展。大量的實證研究發現企業文化與企業績效存在相關關系：一個強大的企業文化如果與企業的環境或戰略相符時，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價值觀同樣有利于協作，這些都會提高企業的實際效率。企業文化的核心是價值觀，對于IBM 公司來說，就是“三條準則”，它體現在企業的管理制度、企業的經營實踐、員工的行為方式中，并藉著企業文化構造一個良好的組織氛圍和環境，增強員工的工作積極性、主動性和凝聚力，激發員工的士氣、斗志和創造力，以文化的力量推動企業的進一步發展。

第五篇：國際商業合同

買方：____________________________________

地址：____________郵碼：____________電話：____________法定代表人：____________職務：____________國籍：____________

賣方：____________________________________

地

址：____________郵碼：____________電話：____________

法定代表人：____________職務：____________國籍：____________

買賣雙方在平等、互利的原則上，經協商達成本協議條款，以共同遵守，全面履行：

第一條品名、規格、價格、數量：

單位：____________________________

數量：____________________________

單價：____________________________

總價：____________________________

總金額：____________________________

第二條原產國別和生產廠：

第三條包裝：

1.須用堅固的木箱或紙箱包裝。以宜于長途海運／郵寄／空運及適應氣候的變化。并具備良好的防潮抗震能力。

2.由于包裝不良而引起的貨物損傷或由于防護措施不善而引起貨物銹蝕，賣方應賠償由此而造成的全部損失費用。

3.包裝箱內應附有完整的維修保養、操作使用說明書。

第四條裝運標記：

賣方應在每個貨箱上用不褪色油漆標明箱號、毛重、凈重、長、寬、高并書以“防潮”、“小心輕放”、“此面向上”等字樣和裝運：________________。

第五條裝運日期：____________________

第六條裝運港口：____________________

第七條卸貨港口：____________________

第八條保險：____________________

裝運后由買方投保。

第九條支付條件：

按下列()項條件支付：

1.采用信用證：買方收到賣方交貨通知，應在交貨日前15--20天，由________銀行開出以賣方為受益人的與裝運全金額相同的不可撤銷信用證。賣方須向開證行出具100％發票金額即期匯票并附裝運單據。開證行收到上述匯票和裝運單據即予支付。信用證于裝運日期后15天內有效。

2.托收：

貨物裝運后，賣方出具即期匯票，連同裝運單據，通過賣方所在地銀行和買方________銀行交給買方進行托收。

3.直接付款：

買方收到賣方裝運單據后7天內，以電匯或航郵向賣方支付貨款。

第十條單據：

1.海運：

全套潔凈海運提單，標明“運費付訖”/“運費預付”，作成空白背書并加注目的港________公司。

2.空運：

空運提單副本一份，標明“運費付訖”/“運費預付”，寄交買方。

3.航郵：

航郵收據副本一份，寄交買方。

4.發票一式五份，標明合同號和貨運嘜頭，發票根據有關合同詳細填寫。

5.由廠商出具的裝箱清單一式兩份。

6.由廠商出具的質量和數量保證書。

7.貨物裝運后立即用電報／信件通知買方。

此外，貨發10天內，賣方將上述單據航空郵寄兩份，一份直接寄買方，另一份直接寄目的港________公司。

第十一條裝運：

1.FOB條款：

ａ.賣方于合同規定的裝運日期前30天，用電報／信件將合同號、品名、數量、價值、箱號、毛重、裝箱尺碼和貨抵裝運港日期通知買方，以便買方租船訂艙。

ｂ.賣方船運代理________公司________，(電報：________)，負責辦理租船訂艙事宜。

ｃ.________租船公司或其港口代理(或班輪代理)，預計船達裝運港10天之前，即將船名、預計裝貨日期、合同號等通知賣方以便賣方安排裝運，要求賣方與船方代理保持密切聯系。當需要更換運載船舶及船舶提前、推遲抵達時，買方或船方代理應及時通知賣方。

若船在買方通知日后30天內尚未抵達，則第30天后倉儲費和保險費由買方承擔。

ｄ.若載運船舶如期抵達裝運港，賣方因備貨未妥而影響裝船，則空艙費和滯期費均由賣方承擔。

ｅ.貨物越過船舷并從吊鉤卸下之前，一切費用和風險由賣方承擔；貨物越過船舷并從吊鉤卸下，一切費用和風險屬買方。

2.CFR條款：

ａ.在裝運期內，賣方負責將貨物從裝運港運至目的港。不允許轉船。

ｂ.貨物經航郵／空運時，賣方于本合同第5條規定的交貨日前30天，以電報／信件