第一篇：怎樣打破面試僵局

有過求職經(jīng)歷的人都知道，求職面試時，經(jīng)常會碰到一些很難回答的問題，交談因此陷入僵局，氣氛也變得十分尷尬。遇到這種情況該怎么辦呢？不要輕言放棄。如果因此就泄氣的話，一切皆前功盡棄了。反之，此時如果能耐著心、沉住氣，很可能會很快打破僵局。

某合資企業(yè)的李先生說：“我覺得自己在面談時說得非常順暢，但突然有位考官問‘你是在復述別人說過的話嗎’，我自認為所談的都是自己個人的觀點，因此面試官如此提問，使我的自尊心受到了莫大的打擊，真想拔腿就走，但我忍住了，立刻說：‘對不起，可能我對此認識不深，請你指教。’道歉之后再找新的話題，又平緩了面試官的疑慮之心，打破了僵局。”總之，碰到類似情況時，不必太在意，繼續(xù)說下去，才有可能反敗為勝。

有時，求職面試一不小心也會惹出事來，使談話突然形成僵局。某外商辦事處招聘主管詢問一位求職的周小姐：“你為什么來本公司應聘？”周小姐脫口而出：“因為以前的公司突然倒閉了，我一下沒了工作，所以我只好先到你們公司做起來再說。”招聘主管聽了十分反感。冷言相問：“那么你是把我們這里當成收容所，臨時混混了？”周小姐一聽，自知說漏了嘴，連說“不是”。誰知慌不擇言又說錯了話：“我主要是看你們公司待遇高。”其結(jié)果可想而知。

其實，周小姐自知說漏了嘴時，首先要穩(wěn)定心緒，然后找出更合適的理由回答。如果一時找不到更好的理由，索性采取“反擊法”，氣氛也可以得到緩和。她可以從容地說：“那不至于，我更看好你們公司的發(fā)展前途。”切不可臨場亂了陣腳，慌不擇言，壞了大事。

總之，在面試時一定要心平氣和，沉著冷靜。當面試進入僵局時不妨面帶微笑，沉思幾秒鐘，想好了再回答。

第二篇：事業(yè)單位面試技巧：經(jīng)典套話打破面試僵局

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【導語】在事業(yè)單位面試中，可能不少考生會出現(xiàn)面試無章可循的狀態(tài)，不要緊。這時候考生可以通過套話的形式打開局面，從容應對面試。中公事業(yè)單位考試網(wǎng)為考生總結(jié)如下經(jīng)典套話。

一、政治語錄、名言警句類套話

關(guān)于團結(jié)協(xié)作方面的套話，可以引用“人心齊，泰山移”，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，“天時不如地利，地利不如人和”，“團結(jié)是我們消滅一切敵人的法寶”等等。

關(guān)于為人民服務方面的套話，可以引用“權(quán)為民所用，情為民所系，利為民所謀”，“全心全意為人民服務是我們黨的宗旨”，“當官不為民做主，不如回家買紅薯”、“金杯、銀杯，不如老百姓的口碑”等等。

關(guān)于環(huán)保方面的套話，可以引用“既要金山銀山，更要綠水青山”、“環(huán)境保護，功在當代，利在千秋”、“建立資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會是中國發(fā)展的戰(zhàn)略選擇”等等。

考生在引用政治語錄、名言警句類套話時，可以結(jié)合一些事例來論述，這樣能使自己的觀點和主張更具有說服力。考生在引用套話時，切忌說錯出處或源自哪位名人之口，若拿不準出處或來源，那就不要說出處或來源，免得適得其反。

二、分類問題類套話

關(guān)于處理人際關(guān)系方面的套話：

1、工作是第一位的，要具有大局意識、責任意識;

2、不怨恨他人，首先從自身起查找原因，正視失誤，努力改正;

3、加強與領(lǐng)導和同事之間的溝通和交流，消除誤會和隔閡，增進理解和信任，營造團結(jié)協(xié)作的工作氛圍;

4、多向領(lǐng)導和同事學習請教，不斷提高自己的綜合能力和業(yè)務素 質(zhì)，更好地勝任工作崗位。

關(guān)于處理突發(fā)性災難事件方面的套話：

1、發(fā)生突發(fā)性事件立即向領(lǐng)導報告，請示如何處理情況;

2、聯(lián)系和組織相關(guān)人員第一時間趕赴現(xiàn)場救援;

3、全力開展人、財、物的搶救工作，把搶救人的生命作為首要任務，只要有一線希望，就要 盡百倍努力;

4、災難過后成立事故調(diào)查小組，嚴肅查處事故發(fā)生的原因，追究相關(guān)人員的責任;

5、總結(jié)教訓，加強預防，寫出總結(jié)報告，向領(lǐng)導匯報整個事件的情況。

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關(guān)于提出解決問題的措施方面的套話：

1、高度重視、提高認識;

2、加強宣傳、營造氛圍;

3、教育培訓、提高素質(zhì);

4、健全法規(guī)、完善制度;

5、組織協(xié)調(diào)、機制保障;

6、加大投入、依靠科技;

7、加強監(jiān)管、全面落實;

8、總結(jié)反思、借鑒經(jīng)驗。

以上分類問題的套話為考生發(fā)言提供了一些思路，但只是一個框架，還必須結(jié)合具體的題目選擇采用哪些套話，靈活取舍，并將套話再細化，豐富框架的內(nèi)容，完善答案。使用套話時不能機械照搬，否則就是固化、僵化，毫無血肉，必須結(jié)合具體的題目環(huán)境靈活應用。

以上是中公事業(yè)單位考試網(wǎng)為考生提供面試經(jīng)典套話，同學們可根據(jù)自身情況選擇使用，科學備考!

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第三篇：如何打破“跟隨策略”的僵局？

如何打破“跟隨策略”的僵局？

多年來，央企出身的食用油第二大品牌“福臨門”長期采取追隨策略，然而與第一份額品牌之間的差距卻并未縮小。根據(jù)上市公司年報，福臨門的凈利潤率不足1%。2017年下半年，福臨門從中國食品(00506.HK)轉(zhuǎn)手到中國糧油控股(00606.HK)。雖然只是中糧內(nèi)部兩家上市公司的調(diào)整，但是無形中打通了福臨門的上下游產(chǎn)業(yè)鏈。2017年8月，曾經(jīng)在中儲糧打造“金鼎”品牌的王慶榮受命成為福臨門的新掌門人，“金鼎”食用油創(chuàng)造過誕生三年內(nèi)，進入食用油銷量前四強。曾在競爭白熱化的食用油領(lǐng)域搶得一席之地的王慶榮，對福臨門進行了“革命式”的改革。

2017年12月26日，中糧福臨門“營養(yǎng)新時代，健康更有數(shù)”營養(yǎng)家食用調(diào)和油新品發(fā)布會在國家會議中心舉行。營養(yǎng)家調(diào)和油不但進行配方比例和營養(yǎng)成分的雙公開，更對營養(yǎng)成分進行了全面升級。

業(yè)內(nèi)專家表示，行業(yè)中鮮有企業(yè)敢于真正亮出自身調(diào)和油產(chǎn)品的配方，公布配方是企業(yè)的一次試水，也是油脂行業(yè)革命性的一步，希望有更多調(diào)和油生產(chǎn)企業(yè)加入公開配方陣營中來，從而帶動整個食用油行業(yè)向著正規(guī)化的方向發(fā)展，建立調(diào)和油市場的健康新秩序。

福臨門多年來采取的“跟隨策略”有何弊端？為何在油脂行業(yè)重新定義已經(jīng)處于紅海市場的調(diào)和油產(chǎn)品？近日，《中國經(jīng)營報》記者專訪了中糧油脂公司總經(jīng)理、福臨門食品營銷公司總經(jīng)理王慶榮。

挑戰(zhàn)老大才有機會 《中國經(jīng)營報》：福臨門近幾年的表現(xiàn)不盡如人意。去年中糧集團董事長趙雙連親自宣布，由你擔任福臨門食品營銷公司總經(jīng)理。福臨門的市場策略是否會有大的調(diào)整？如何看待競爭品牌的強勢地位？

王慶榮：在思索“突圍”之前，首先要對標行業(yè)，看看自己有什么問題。我覺得福臨門在策略選擇上，還需要改進。福臨門長期對標行業(yè)強勢品牌，采取的是跟隨策略。只有區(qū)別于競品才能有位置才能有發(fā)展。所以，福臨門不會再采取跟隨策略。

雖然福臨門是非常知名的品牌，但是，競爭對手過去有一種說法——福臨門不可怕，他們只是跟隨者。我曾經(jīng)在中儲糧創(chuàng)辦了“金鼎”品牌。業(yè)內(nèi)的人認為，“金鼎這幫人是瘋子”，競爭對手卻將“金鼎”當做競爭對手。

《中國經(jīng)營報》：行業(yè)內(nèi)的一些強勢品牌保持著絕對領(lǐng)先的地位，銷量幾乎是福臨門的三倍，如果福臨門選擇扮演挑戰(zhàn)者，該如何突圍？

王慶榮：突圍也許沒有想象的那么困難。我去西北調(diào)研的時候，發(fā)現(xiàn)了兩個特點。第一，在西北，某些行業(yè)排名靠后品牌的銷售額超過了第一陣營大品牌的銷售額。第二，某些第一陣營以花生油為重心的品牌，其菜籽油銷售額，超過了自身的花生油銷售額，這些品牌以花生油品牌出名，但菜籽油卻也做的不錯。這兩點，都非常值得關(guān)注。

西北是重度菜籽油消費區(qū)。某知名品牌在西北有三個單品，福臨門卻有十幾個菜籽油單品。但銷量卻差不多。這說明消費者買的還是認可的產(chǎn)品，品牌賣的不是概念。

我們要做的事情，就是要把我們的產(chǎn)品從464個SKU（庫存量單位）減掉50%，添加和保留消費者認可的好產(chǎn)品，減去那些無價值的產(chǎn)品，到春節(jié)之后，我們的SKU要減到200個以下。去掉一個產(chǎn)品后，內(nèi)外全部都會向好：財務、物流、倉庫、工廠整個體系都變得輕松了。在市場上，我們的排面一點兒沒小，原先擺30個排面，現(xiàn)在我還擺30個，但是單個產(chǎn)品卻放大了。

《中國經(jīng)營報》：你在做完“減法”之后，也做了一個“加法”，就是重點推出了調(diào)和油“營養(yǎng)家”，并公布了配方。這個動作讓業(yè)界很關(guān)注。調(diào)和油市場良莠不齊，在消費者中口碑一般，你是如何思考這個策略的？

王慶榮：我們在產(chǎn)品定位上，進行了深入研究——誰來代表福臨門？第一，福臨門曾經(jīng)做到過玉米油的第一，我們現(xiàn)在要再奪回玉米油第一的位置；第二，對于葵花油，我們也可以超越對手，但這兩種營養(yǎng)油品是不是就能夠代表福臨門？我們否定了這一點。在花生油方面，已經(jīng)有品牌做得非常好，對于菜籽油，前幾年我們政府托市收購菜籽油，現(xiàn)在仍然在去庫存的過程中，菜籽油受政策影響太大，而且口味偏好各有不同，所以也不行。經(jīng)過反復討論，我們認為能夠代表福臨門的還是調(diào)和油。首先，調(diào)和油是百萬噸級的品類，福臨門原先做過天然五谷調(diào)和油。

在原料上，提供最佳原料是中糧的強項。此外，調(diào)和油市場魚龍混雜，規(guī)范市場、向消費者提供更好的調(diào)和油產(chǎn)品，是我們央企的責任，所以，最終決定推出了高端調(diào)和油——“營養(yǎng)家”。

我們經(jīng)過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在消費升級趨勢下，消費者選擇食用油所考量的三要素為“健康、安全、營養(yǎng)”，但在實際購買中，調(diào)和油產(chǎn)品中的營養(yǎng)成分、配方比例卻無從知曉，調(diào)和油“公開配方”的呼聲日漸高漲。對于福臨門來說，我們就是要抱著“敢為天下先”的勇氣去做事。消費者想要產(chǎn)品公開透明，那么福臨門就積極響應。于是，營養(yǎng)家調(diào)和油就成為了國內(nèi)首款配方比例與營養(yǎng)成分雙公開的食用油產(chǎn)品。

從群狼戰(zhàn)術(shù)到虎豹之師 《中國經(jīng)營報》：你如何看待渠道資源？

王慶榮：以前金鼎的弱項就是福臨門今天的強項——那就是渠道。目前福臨門有五六十萬家銷售網(wǎng)點，這是一個巨大的基礎(chǔ)。所以在鋪市這方面，東北大區(qū)只用了88小時就鋪了幾千家，全國28天就鋪了26000家。福臨門銷售團隊的執(zhí)行力非常好，而且上下同力，大家都對“營養(yǎng)家”寄予很大期望。

現(xiàn)在我們要做的事情，就是優(yōu)化經(jīng)銷商，我們現(xiàn)在有1300個經(jīng)銷商，其中一般經(jīng)銷商1100個，單個經(jīng)銷商產(chǎn)出參差不齊。春節(jié)以后，我們要一次減到900個以下。

《中國經(jīng)營報》：為什么要削減小經(jīng)銷商？

王慶榮：削減小經(jīng)銷商很好理解，其實，經(jīng)銷商就是廠商的延續(xù)，為市場提供優(yōu)質(zhì)的服務，但是，小的經(jīng)銷商占比越大則管理難度越大，違反市場秩序情況出現(xiàn)的可能性也越大，比如竄貨和低價。另外一個考慮就是經(jīng)銷商的運營效率問題。舉例，福臨門東北大區(qū)有124個經(jīng)銷商，但和浙江16個經(jīng)銷商的銷量是一樣的，所以我們要著重提升經(jīng)銷商的可持續(xù)、可協(xié)同、可發(fā)展能力，優(yōu)化掉跟不上福臨門發(fā)展腳步的經(jīng)銷商。過去福臨門是群狼戰(zhàn)術(shù)，現(xiàn)在我們要打造虎豹之師。

在權(quán)衡渠道發(fā)展的時候，我們要看兩個要素，一個叫覆蓋率，一個叫滲透率。其實，你沒覆蓋的，不一定沒有滲透。

面臨優(yōu)化的不僅僅是小的經(jīng)銷商。現(xiàn)在經(jīng)銷商不僅要有一定體量，還要有共同價值觀。所以我們不僅會優(yōu)化掉很多小經(jīng)銷商，還可能會優(yōu)化掉一些比較大的經(jīng)銷商。有的經(jīng)銷商的思路是貿(mào)易思路，這一單掙錢就做，不賺錢就不做，所以整個區(qū)域效果較差。經(jīng)銷商甄選很重要，不僅要有合作的意向，還要善于營銷運營、善于市場服務。

最有效的管理就是“簡單粗暴” 《中國經(jīng)營報》：福臨門如何優(yōu)化管理？

王慶榮：我舉個例子，福臨門有一個特例訂單的文件審批系統(tǒng)，每天都有海量的文件讓我來批。我和一位助手一起來批，我們倆一分鐘批一個項目，批兩個小時還沒批完。但是我發(fā)現(xiàn)，我們批的東西，有多少付諸實施呢？這是一個很驚人的數(shù)字——32.4%，就是只有三分之一的審批項目被執(zhí)行了。于是我就問了大區(qū)總經(jīng)理，為什么會出現(xiàn)這種局面。大區(qū)總經(jīng)理跟我報告了兩件事情。一是，我們申請這些項目的時候是可執(zhí)行的，但等到20多個人都審批完了，7天以后返回審批單，就執(zhí)行不了了；第二，業(yè)務人員知道審批時間很長，就提前批幾個拿在手里，實際情況看哪個能執(zhí)行，就執(zhí)行哪個。所以我說，誰是營銷公司的老大？總經(jīng)理不是，銷售總監(jiān)不是，市場總監(jiān)也不是，財務總監(jiān)也不是，業(yè)務員才是。因為他拿了10個可執(zhí)行的案子，哪個合適就執(zhí)行哪個，哪個不合適就不執(zhí)行。沒人跟蹤，也沒人監(jiān)管。

這種管理模式下，造成了我們很多業(yè)務員成為了“客戶的業(yè)務員”。業(yè)務員一級一級向上溝通，把故事講得完美，就能獲得支持，層層講故事。所以我們的改革就是不再開故事會。我告訴經(jīng)銷商，你賣多少毛利額出來，我就分你多少費用，你就可以做市場費用。

我們給每個客戶算了一筆賬，包銷到戶，公開透明。經(jīng)銷商不用和城市群經(jīng)理喝酒，不用再溝通大區(qū)總經(jīng)理，這些都沒用，就看自己賣出多少，就看你的毛利額。而且業(yè)務審批到大區(qū)總經(jīng)理就結(jié)束了，不用到總部來審批，把審批時間從5天壓縮到1天。

《中國經(jīng)營報》：你做出這樣大刀闊斧的改革，有沒有感覺到其中的風險？員工是否能接受？ 王慶榮：我們自己的團隊有1500人，按照2016年的銷量，不算總部，人均產(chǎn)出是850噸。算總部是人均750噸，那我們2018年，這兩個數(shù)字要分別達到1000噸和900噸。

對于內(nèi)部考核，現(xiàn)在會變得很直接，業(yè)務員要考核有效銷量。過去業(yè)務員只要完成銷量就好，不管多少錢賣出去的，只要賣出去，就萬事大吉。現(xiàn)在既要賣出量還要賣出利，才能給你獎金。現(xiàn)在變得更“簡單粗暴”，一目了然。

同時，上級的考核結(jié)果不影響下級。現(xiàn)在，不管大區(qū)考核結(jié)果，基層自己會算自己能拿多少獎金。基層員工，主要是底薪加獎金。中高級人員薪酬和績效結(jié)合，市場化轉(zhuǎn)變，值多少錢，就給你多少錢。今年中糧的業(yè)績非常好，按照中糧集團領(lǐng)導的要求，給基層員工普調(diào)工資5%~8%，減少了員工和經(jīng)理人的收入差距。

《中國經(jīng)營報》：你未來的目標是什么？

王慶榮：你要始終瞄著老大，你自己才能進步，你就是要做挑戰(zhàn)者。我們做很多的努力，其實和外資品牌差距還是很大。在我退休之前，我們也沒有期望更換位置。我的大目標就是，我們現(xiàn)在和競爭對手的銷量是1比3，我覺得到我退休，這四五年，要做到1比2。

其實，這就像高考一樣，不是你努力別人不努力，而是你在努力別人也在努力。競爭品牌這么大的隊伍，這么多人，很強的研發(fā)能力，一直在進步。我覺得和其他品牌這種競爭是良性的競爭。對方是值得尊重的企業(yè)、值得尊重的品牌，在這種氛圍下，福臨門自己要成長，才能提升自己的位置。

深度

寡頭時代的競爭 食用油領(lǐng)域已經(jīng)進入到了寡頭時代。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，金龍魚、福臨門和魯花及其各自的子品牌，其市場份額已經(jīng)超過了70%。其中金龍魚的市場份額又是福臨門的三倍。金龍魚品牌的持有人益海嘉里不僅是“出發(fā)早”，而且已經(jīng)基本奠定了市場格局。而福臨門的品牌持有者中糧集團，只是在半年前剛剛打通食用油產(chǎn)業(yè)的上下游。

在原料成本方面，益海嘉里（金龍魚）和中糧集團都有自己的國內(nèi)和國際采購渠道。這對于食用油品牌而言是非常重要的。油料屬于大宗商品，需要的資金額非常大。每隔4年到5年，由大豆帶動的市場油料價格都會大幅波動，很多中小品牌就會退出市場。而益海嘉里的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，不僅在上游領(lǐng)域有很好的渠道，幾年前，在下游深加工方面，益海嘉里也做足了功課。因而，無論市場在哪個環(huán)節(jié)上出了問題，益海嘉里都可以第一時間通過產(chǎn)業(yè)鏈彌補利潤。

上下游打通對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。

過去在中糧的油脂工廠，福臨門扮演的角色更像是乙方，需要不斷說服對方。2017年，中國糧油控股買下了中國食品的福臨門。表面上看是中糧集團的兩家上市公司，將福臨門左右倒手，實際上，這一舉措成就了福臨門的全產(chǎn)業(yè)鏈打通。現(xiàn)在，油脂工廠需要向王慶榮匯報工作，并安排下一季度的工作，以及新建生產(chǎn)線。“所以，現(xiàn)在的福臨門——天時地利人和，是發(fā)展的最佳時期。”王慶榮表示。

產(chǎn)業(yè)鏈打通之后，福臨門手中的“牌”更多了。從市場中摸爬滾打出來的王慶榮很喜歡一張一張“打牌”。王慶榮說：“全產(chǎn)業(yè)鏈掌握在手里，你就像打一副牌，隨時準備好，在任何一個環(huán)節(jié)去戰(zhàn)勝對手。”

每年中秋和春節(jié)兩個節(jié)日，是各大品牌備貨、出貨的關(guān)鍵時期。王慶容說：“如果競爭對手有很好的備貨策略，我怎么接招呢？過去是比較難以接招的，但中糧油脂現(xiàn)在上下游一體化了，上游有了優(yōu)勢，所以我們可以接招。同時，我還告訴經(jīng)銷商，之前備貨的差價全補。經(jīng)銷商非常高興，對福臨門很有信心。”

在國企改革的時候，國資委將央企界定為兩類——商業(yè)類和公益類。誰都喜歡在自然壟斷性崗位中，享受“庇護”。然而，王慶榮則喜歡在市場上享受商業(yè)的沖擊。每當有國企解釋自己的業(yè)績時，普遍把問題歸結(jié)到“體制”問題。但是王慶榮三次做品牌的經(jīng)歷，都是從體制內(nèi)出發(fā)，開疆拓土。沒有抱怨，也沒有解釋。正因為激情仍在，所以快樂總要比痛苦多。

本版文章均由本報記者索寒雪采寫 老板秘籍

1.福臨門為什么要推出調(diào)和油“營養(yǎng)家”？

我們在產(chǎn)品定位上，進行了深入研究——誰來代表福臨門？第一，福臨門曾經(jīng)做到過玉米油的第一，我們現(xiàn)在要再奪回玉米油第一的位置；第二，對于葵花油，我們也可以超越對手，但這兩種營養(yǎng)油品是不是就能夠代表福臨門？我們否定了這一點。在花生油方面，已經(jīng)有品牌做得非常好，對于菜籽油，前幾年我們政府托市收購菜籽油，現(xiàn)在仍然在去庫存的過程中，菜籽油受政策影響太大，而且口味偏好各有不同，所以也不行。經(jīng)過反復討論，我們認為能夠代表福臨門的還是調(diào)和油。首先，調(diào)和油是百萬噸級的品類，福臨門原先做過天然五谷調(diào)和油。

在原料上，提供最佳原料是中糧的強項。此外，調(diào)和油市場魚龍混雜，規(guī)范市場、向消費者提供更好的調(diào)和油產(chǎn)品，是我們央企的責任，所以，最終決定推出了高端調(diào)和油——“營養(yǎng)家”。

2.為什么要削減小經(jīng)銷商？ 削減小經(jīng)銷商很好理解，其實，經(jīng)銷商就是廠商的延續(xù)，為市場提供優(yōu)質(zhì)的服務，但是，小的經(jīng)銷商占比越大則管理難度越大，違反市場秩序情況出現(xiàn)的可能性也越大，比如竄貨和低價。另外一個考慮就是經(jīng)銷商的運營效率問題。例如，福臨門東北大區(qū)有124個經(jīng)銷商，但和浙江16個經(jīng)銷商的銷量是一樣的，所以我們要著重提升經(jīng)銷商的可持續(xù)、可協(xié)同、可發(fā)展能力，優(yōu)化掉跟不上福臨門發(fā)展腳步的經(jīng)銷商。過去福臨門是群狼戰(zhàn)術(shù)，現(xiàn)在我們要打造虎豹之師。

王慶榮簡介

王慶榮，1961年出生，畢業(yè)于中國社會科學院工業(yè)經(jīng)濟研究所企業(yè)管理專業(yè)。2016年10月加入中糧集團，任中糧貿(mào)易副總經(jīng)理，2017年8月任中糧油脂公司副總經(jīng)理兼福臨門食品營銷公司總經(jīng)理，2018年1月任中國糧油控股有限公司執(zhí)行董事及董事總經(jīng)理、中糧油脂公司總經(jīng)理兼福臨門食品營銷公司總經(jīng)理。加入中糧集團之前，曾任天津市紅旗油廠廠長、天津市油脂（集團）有限公司副總經(jīng)理、中國天津糧油批發(fā)交易市場總裁、中儲糧油脂有限公司副總經(jīng)理、中國儲備糧管理總公司廣州分公司總經(jīng)理

第四篇：打破僵局之沖突管理

合作是一種信仰

Staffers：教授您好!首先非常感謝您接受我們的采訪。我們就從您的書《利害沖突，化解沖突的智慧》（下文稱《利害沖突》）談起吧。是什么原因讓你寫了這樣一本書，您想通過這本書向人們說明什么？

Fred：我也很高興有機會接受《職場》雜志的采訪。寫作這本書，首先源于我對沖突情景的研究。我們必須面對的現(xiàn)實是，沖突無處不在，無時不在；我也始終堅信，無論雙方在職業(yè)、文化、信仰等各方面有多么巨大的差異，合作都是可能的。這樣問題就變成了我們?nèi)绾谓鉀Q沖突、實現(xiàn)合作。我一直在尋找解決沖突的可能找到的最好辦法，而尋找的結(jié)果是—談判。

Staffers：我想談判是一種很重要的技能，一會兒我們還會談到這個話題。現(xiàn)在能否請您先談談沖突是怎么產(chǎn)生的？為什么您認為談判是最好的解決辦法？

Fred：沖突的產(chǎn)生有很多是來源于權(quán)力的使用。沖突雙方都要行使權(quán)力，在這個過程中，就會對彼此產(chǎn)生各種影響。比如一位經(jīng)理，他希望雇員可以改變其工作表現(xiàn)或某些特定的行為，傳統(tǒng)的解決方式是，利用權(quán)力施壓，但不尋找使雇員產(chǎn)生或放棄特定行為的原因，這樣做的結(jié)果就是，雇員雖然按照經(jīng)理的話做了，卻很可能對改變不滿意，用破壞機器或其他的方式來發(fā)泄。這實際上是對權(quán)力的一種反作用。

而如果用談判的方式來解決這個問題的話，就會有截然不同的結(jié)果。實際上，談判是為了更好地使用權(quán)力。現(xiàn)代談判是基于利益的“討價還價”，而不是基于問題本身的表面現(xiàn)象，因此它是解決沖突的最好辦法。

Staffers：在《利害沖突》中，您也講到：所有解決沖突的辦法都應是基于利益，而不是基于立場的。但有的時候兩者似乎并不能完全割裂開來，您是如何界定“利益”和“立場”呢？

Fred：立場是一種要求(demand)，而這種要求來源于某種需求(need)。談判要做到的就是超越要求，滿足需求。例如有兩位住在鄉(xiāng)村的鄰居，一位在戶外燃燒垃圾，而另一位覺得異味和濃煙是對他的一種侵犯，沖突由此而產(chǎn)生了。鄰居要求(demand)燒垃圾的鄰居停止其行為，遭到拒絕后，沖突變成了“我能夠在家燒垃圾”和“不，你不應該這么做”的對立。實際問題的爭端不是有沒有權(quán)力燒垃圾，而是我該不該忍受由此帶來的異味和濃煙，如果明確了這一點，就可以得到把燃燒的時間限制在對方不在家的時候的解決辦法。這樣做可以使雙方的需求(need)都得到滿足，只有當我們超越了要求(我必須燒；不許燒)，而尋找到要求背后隱藏的利益時，我們才能找到解決沖突的辦法。有時立場是一種價值觀，人們在這方面進行成功談判的可能性很小。例如一個國家的漁船越過海界，另一國家政府不能容忍這種情況發(fā)生。在解決這一沖突時，另一國的政府不應該就是否可以越過海界進行討論，而應從為什么漁船越過海界而展開。對方可能會說我們只是跟著魚來的，魚游過了界，我們也不得不過界。知道了這一信息后，另一國家就可以選擇不同的方式來解決這個問題，如在越過海界的時候，派本國的相關(guān)力量全程陪同對方漁船作業(yè)，等等。

總之，一般情況下，立場只有一個對應的解決方案，沒有讓步、迂回或妥協(xié)的余地。但利益的滿足可以有多種不同的替代方案來實現(xiàn)。這也是為什么我們說談判最重要的是找到BATNA，即Best alternative to a negotiated agreement（最佳替代方案）。

談判需要正確的態(tài)度

Staffers：讓我們再回到談判的話題。既然談判是解決沖突的最好方式，我們?nèi)绾纬蔀橐粋€談判高手呢？

Fred：從我的談判經(jīng)歷來看，無論哪種談判，原則就是要做好充分的準備——自己掌握的事實越多越好。例如我曾經(jīng)與一個產(chǎn)品生產(chǎn)商談判，對方報出的價格非常高，并且堅持這是基于產(chǎn)品成本而做的報價。我們知道對方?jīng)]有說實話，并把對方支付分包商的賬單放在了桌子上。我想如果不是事先做好充分的準備，了解各方面的數(shù)據(jù)和信息，我們就不得不接受這個生產(chǎn)商的報價了。

另外，談判中需要我們做一個很好的傾聽者，需要仔細聽，鼓勵對方多說。傳統(tǒng)談判中是用大部分的時間把自己的想法灌輸給對方，而現(xiàn)代談判更多的是傾聽對方。

Staffers：傾聽的確很重要，但似乎并不容易做到，如何才能實現(xiàn)有效傾聽呢？

Fred：做好的聆聽者，就要多提出問題，提出好的問題。一種模式就是用“如果??什么”（if?what?）的模式。這是我非常喜歡的談判關(guān)鍵詞。

例如：你要求一家印刷廠幫你做印刷，在你了解了市場價格后，知道了他報出的價格稍高，如果你是以最低價格為目標的話，那么可以問印刷廠：“如果不需要你送貨，你愿意出多少錢？”??

諸如此類的問題還有很多，“如果我可以提高訂貨量??你能提供些什么優(yōu)惠？”“如果我可以延長交貨期??你能提供些什么優(yōu)惠？”

Staffers：除此之外，我們還有什么需要在談判中尤其注意的地方？

Fred：解決好各種類型的沖突，需要有一個正確的思維模式和態(tài)度，即相信有很多不同的方法能達成目標，并且“事情并不一定要完全遵循我的方式（IT doesn’t have to be my way.）”。要從“我想要什么”的狀態(tài)轉(zhuǎn)移到“為什么我想要”的狀態(tài)。

還有重要的一點就是不要對任何事情想當然。這一原則相應的要求是在解決沖突的時候，堅持“沒有人是錯的”的態(tài)度。不要基于證明對、錯而努力，這是非常失策的做法。先假定每個人都是對的，然后探求是什么可能使這個人產(chǎn)生這樣的意見或觀點。

最后，要很好地解決沖突，就要學會從不同的角度和層面去看待事物。要做到這一點，可以有很多方式。我的方式是多閱讀不同來源的信息，而不僅僅是美國的新聞。我個人比較喜歡看新西蘭的新聞，因為我覺得他們的信息相對來說更加中立。

沖突是只鲇魚

沖突的產(chǎn)生必然與目標以及達成目標的方式相關(guān)，當雙方或多方彼此擁有不同目標、或在達成目標時受到阻礙，容易發(fā)生公開的對抗行為。即使目標一致，達成目標的手段、方式不同，也會造成沖突。

企業(yè)中最常發(fā)生的沖突是團隊或者部門管理者之間對資金、人力等稀缺資源的爭奪，每個部門各有自己的目標，產(chǎn)生的沖突就必然越多；部門越是認真實現(xiàn)目標，對資源的爭奪就越激烈。比如大型IT企業(yè)的兩個研發(fā)項目負責人，由于在研發(fā)過程中都需要用到資金、設(shè)備、實驗室、檢測工具，雙方都從各自角度認為自己部門研發(fā)的產(chǎn)品對公司的發(fā)展更重要，時間更緊迫、資源更匱乏，都在理性地分析產(chǎn)品對公司占領(lǐng)市場的重要性，但是這往往會最后演變?yōu)殡p方的一場人際沖突，因為項目的成敗嚴重影響到各自的績效，也就意味著各自的職業(yè)發(fā)展軌跡將受到影響。對于企業(yè)管理者，解決這個沖突的最好建議就是，建立一個更高的共同目標，讓雙方從原來的工作中脫離開來。這和美國西點軍校的《軍事領(lǐng)導藝術(shù)》中的沖突處理對策——樹立超級目標的策略不謀而合。超級目標的作用在于使沖突雙方感到緊迫感和吸引力，而且只有在競爭的雙方通力協(xié)作下才能達到。在這種情況下，沖突雙方能做的就是不計前嫌，共同為這個超級目標做出貢獻，從而使原有的沖突可以與超級目標統(tǒng)一起來。

“兼聽則明，偏聽則暗。”中國傳統(tǒng)的管理方法是設(shè)置兩個對立的聲音，歷史上的皇帝通常不讓大臣獲得完整信息，從而穩(wěn)固自己的帝位。中國企業(yè)中也有這樣的領(lǐng)導，但這不是正常現(xiàn)象，它只會使組織內(nèi)部出現(xiàn)派系斗爭。很難想象領(lǐng)導者像政治家一樣玩政治，尤其在公司士氣低落時引入內(nèi)部沖突，士氣將更加低落。

但是某些情況下，刻意引入沖突可以起到“鲇魚效應”：挪威人愛吃沙丁魚，但是由于沙丁魚生性懶惰、不愛運動，常常在返航途中死掉，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚總是活的，所以他賺的錢也比別人多。這個漁民一直嚴守秘密，直到他死去，人們打開他的魚槽才發(fā)現(xiàn)，原來只不過多放了一條鲇魚。鲇魚是食肉魚，會四處游動尋找小魚吃。為了躲避被吞食的命運，沙丁魚自然加速游動，從而保持了旺盛的生命力。華為就是一個例子：當年，華為的營銷部門和客戶服務部門關(guān)系很好，以至于營銷人員工作沒有到位，客服人員也不會提任何意見，反而幫助隱瞞。漸漸地，導致華為聽不到客戶的抱怨，也看不到任何沖突，組織發(fā)展出現(xiàn)停滯狀態(tài)。于是華為將客戶經(jīng)理制變成客戶代表制，由客服人員站在客戶的角度主動提意見，專門挑剔公司產(chǎn)品、營銷、服務的毛病，工作得到了全面改進。不過應該注意的是，華為之所以能夠引進沖突，是因為所有員工都認同這個做法，而且公司處在高速發(fā)展中。

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沖突是怎么產(chǎn)生的？

沖突的原因絕非一條，而是下面幾個相互作用：

為有限的資源競爭

沒有人在沙漠里搶奪沙礫，但是會在沙漠里搶奪水源。一件東西，你也想要，我也想要，那么我們就會有沖突，無論這個東西是錢、職責、人才，還是一個打印機、一個靠近老板房間的座位。

價值觀的碰撞

價值觀的形成在你的基因圖譜和每一秒的成長中就已注定，質(zhì)疑它就像質(zhì)疑你的一生，所以在價值觀的世界里，沒有人有錯誤。職場中，最常發(fā)生的價值觀沖突是員工和組織整體的目標存在分歧，就好像你以為自己在創(chuàng)新，組織以為你只是不守規(guī)矩。

職責分工不明確帶來的碰撞

有人想在購買我們的產(chǎn)品前看演示，那么這個演示是生產(chǎn)部門應該負責的問題，還是銷售員分內(nèi)的工作？私人秘書的工作范圍是否還要包括幫老板交水電費、汽車罰單還有清洗咖啡杯？就像無論多么周密的合同都會在執(zhí)行中遇到問題，再明確的工作職責說明也不可能劃分好工作疆界。

變化帶來的碰撞

世間一切都在變化，唯有變化永恒。但是當我們越是喜歡工作的環(huán)境，就越容易對變化產(chǎn)生抗拒心理，無論是公司合并帶來的文化整合；職位升遷帶來的工作范圍和方法的變化還是部門轉(zhuǎn)移帶來的小人事糾紛。甚至我可以說：對不起，我原來喜歡這份工作，但是現(xiàn)在好像不喜歡了。那你怎么辦？

對成功、名譽、權(quán)力和其他的向往

如果說在“為有限資源的競爭”里面，沖突起源于“有限”，那么為什么“無限”的事情——你接受的表揚多并不會讓我接受的表揚少，還是會讓我的心被忐忑和嫉妒煎熬呢？

注意其他引起沖突的小毛病

自作聰明開小差

人們談話的速度大大低于人腦的思考速度，所以在傾聽時，人腦隨之降低思考速度也許更為合理，但這似乎很難做到。所以當我們語速很慢時，思維仍在高速運轉(zhuǎn)，思考與談話的速度差異導致頭腦中增加了許多并非聽到的信息，這使得我們頭腦中思考的事物和對方表達的內(nèi)容并不一致，最要命的是，我們因為太“聰明”了，常常愿意一心二用，走神去思考其他的問題，導致出現(xiàn)誤會。

隱瞞事實

我們大多數(shù)時候想自己承擔小困難的解決，不給上層管理者帶來麻煩，但是問題就是很難推

斷這是一個小毛病還是一個災難性的失誤，比如有的銷售人員會隱瞞最大的客戶正陷入財政危機的信號，他的動機不難猜測——希望在陷入困境的公司倒掉前得到酬金、害怕失去老客戶、不愿意給上司一個夸大的警報等等，但是這最后往往會讓公司陷入危機。記住這個慘痛的教訓吧：莫頓-斯奧可公司的經(jīng)理知道某些航天飛機中使用的O形環(huán)在一定溫度下會變形，但是為了保持和平，沒有人站起來說明這將會引起的后果——直到挑戰(zhàn)者號飛機爆炸，機組人員失蹤。

輕易就認為對方失去理智

我們很容易對那些綁架人質(zhì)的犯罪分子下這樣的論斷：“你根本就不可能與恐怖分子談判，他們是一群喪失理智的人。”當然，從我們的角度來看，他們的行為無疑是缺乏理智的，但從他們的角度來看，他們的行為還是相當理性的。從他們的角度來說，只要他們的利益需求和實際行為之間還存在著內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，那么，我們就能夠影響他們。比如說，恐怖分子的行動也往往是受到內(nèi)心欲望的驅(qū)使，他們也強烈希望自己的“事業(yè)”能夠得到公眾的認可。通常，勸說他們釋放人質(zhì)的秘密就在于告訴他們，他們的意圖已經(jīng)為人所知，如果殺害人質(zhì)的話，只會讓公眾認為他們不講信譽。

對同一件事情或行為的不同理解

一個總裁在回憶并描述曾經(jīng)的沖突場景時，他給對手用的詞都是：要求、堅持、威脅、警告、命令、拒絕、反對；而當他們談到自己的時候，用詞變?yōu)檎埱蟆⒔ㄗh、商量、謹慎、勸告、解釋、推進、疑慮、毫無保留和穩(wěn)妥。如同喬治·奧威爾的那手小詩：我提供幫助，你多管閑事；我靈活機動，你沒有毅力；我堅持自己的看法，你冥頑不化；我品德高尚，你是假道學；我是現(xiàn)實主義，你不顧原則；我注重實效，你可以出賣朋友；我是浪漫主義，你做白日夢；我很有說服力，你咄咄逼人；我動作迅速，你輕率沖動；我敏感，你容易被傷害；我很直接，你不夠圓滑老練??

沖突解決——基于立場還是基于利益

立場——“Position”，站在自己的位置上替自己爭奪利益；

利益——“Interests”，指著眼于如何把盤子增大，讓大家的利益最大化，雙方一起受益。

立場代表自己希望得到的實實在在的東西——如合同的具體金額、合同的具體條款等；而利益則代表著那些驅(qū)使自己堅守立場的無形東西——如自身的需求、愿望、關(guān)注事項、擔心、恐懼以及遠大志向等。

前幾年中國加入WTO，美國曾頑固地在農(nóng)產(chǎn)品問題上對中國不讓步，如果不做通美國工作，中國加入WTO的日程就又得再向后延遲。后來，朱镕基帶領(lǐng)談判團去了美國，以向美國柑橘開放中國市場為條件贏得了美國的讓步。談判團回國后有人評論他們犧牲了民族的利益。

實際這些評論者就是典型地站在立場上進行談判的代表。

利益不僅代表自己的利益，而且也代表對方的利益。如果永遠本位主義，站在自己的立場上看問題，只會讓自己永遠處于爭奪狀態(tài)，并不利于沖突的解決。

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面對沖突，中國人更愿意把話埋在心底，所以“有話直說”要看雙方有沒有關(guān)系基礎(chǔ)。如果是很好的朋友，即便講得直接，對方只會認為是出于好意，但如果沒有關(guān)系基礎(chǔ)，對方就顯然會很難接受。

我認為，溝通就是見人下菜碟，就像飯店要提供不同口味的菜一樣，有的人愛吃辣椒，有的人不吃，所以不能所有的菜全是辣的。

解決中國式?jīng)_突要考慮這幾個方面：

1.自己在對方心中到底有多大的影響力，評判對方對要談主題可能產(chǎn)生的反應，這一步是知己知彼，是根本。

2.溝通的方式，一樣的話不一樣的方法說出來，效果會截然不同：比如你在公車里踩了別人的腳，對方說“討厭”，一定和你給母親花錢買鉆石，母親說“討厭”讓你的感覺不一樣。如何組織信息，用什么樣的語氣來表達非常重要。

3.顧及周圍的環(huán)境，理解企業(yè)文化和政治，甚至要考慮到社會大背景和文化差異。

第五篇：關(guān)注核心段落 打破申論文章寫作僵局

打破申論文章寫作僵局

2018國家公務員考試的復習大門已經(jīng)開啟，申論作為考試科目之一，亦是重中之重。在申論復習中，很多考生認為作文難寫、難以形成思路。中公教育專家認為，在構(gòu)思文章進行謀篇布局時，可以關(guān)注核心段落，形成思路。

何謂核心段落?指的是首尾段，或是理論政策所出現(xiàn)的材料，或是話題所出現(xiàn)的材料。那么，如何通過核心段落來形成文章寫作思路呢? 以2015國考副省作文為例：

通過題干確定了文章的總論點：科技要具備人性，那么這篇文章該以怎樣的思路寫呢?在材料5第四段中，有這樣一句話：人性化的科技反映的是人類以下的思考：科技如何人性化?它給人們的生活帶來了怎樣一種新的積極的變化? 由此，可以引發(fā)我們的思考，這篇文章可以選擇兩個角度來寫，第一種角度談科技如何人性化;第二種角度談人性化的科技給人們的生活帶來了怎樣一種新的積極的變化? 繼續(xù)閱讀材料5，在材料5第五段中，即出現(xiàn)了如何實現(xiàn)人性化科技的相關(guān)信息：“人性化的科技因此是在科技和人文、個性化與大眾化、商業(yè)目標和社會使命之間去追求平衡，這種平衡不僅是一種美，也是一種智慧和態(tài)度。”

因此，確定三個分論點：實現(xiàn)科技和人文的平衡;實現(xiàn)個性化與大眾化的平衡;實現(xiàn)商業(yè)目標和社會使命間的平衡。即第一種角度的文章。

接下來思考第二種角度的文章：人性化的科技給人們的生活帶來了怎樣一種新的積極的變化? 梳理材料，通過分析每則材料，來得出分論點：

分論點一：人性化的科技能夠?qū)崿F(xiàn)人的全面自由發(fā)展(材料1)分論點二：人性化的科技能夠促進社會公平(材料2)分論點三：人性化的科技能夠推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(材料3.4)