第一篇：第9章案例_客戶關系管理

案例

1.大眾公司案例

隨著越來越多的國際品牌開始進入中國市場，大眾企業公司在國外市場所面臨的競爭開始延續到中國國內。一方面，不斷推向市場的新車及其理念直接對大眾的產品線產生沖突；另一方面，國際水準的營銷手段也開始給大眾的營銷體系帶來挑戰。

面對激烈的競爭，上海大眾于2001年開始籌劃實施CRM，并于2002年初正式啟動實施。在幾年內，大眾汽車公司的CRM取得了良好的效果。2004年，上海大眾CRM戰略獲得了“中國最佳CRM實施方案”的美譽。上海大眾是如何實施客戶關系管理戰略選擇的？

2.俱樂部會員卡

健身中心俱樂部使用會員卡方式與消費者進行聯絡，以持續積分及打折的方式吸引消費者二次消費，并提高消費者的忠誠度；以廣告、傳單等方式發布促銷及優惠信息。但是，會員卡的特性導致該俱樂部只能“等待”消費者消費，而無法做到與消費者保持實時溝通，廣告、傳單只是隨機分發，也無法將信息針對性地傳遞到“正確”的潛在消費者手中。而該俱樂部未能建立有效的客戶資料數據庫，更無法進行客戶細分、客戶關懷及針對性的客戶營銷。聽說移動出了一套客戶關系管理系統，然后辦理了該業務。很快，該俱樂部以前所面臨的種種問題一一得到解決。該系統采用手機短信的方式，將會員卡與手機號碼綁定，手機的雙向功能保證了該俱樂部與消費者之間的溝通與聯系，同時短信的普及與使用保證了該俱樂部可以將促銷與優惠信息直接發布到消費者手中。同時，具有強大而簡便易用的后臺數據庫及應用功能，可以方便地錄入客戶資料，定時進行客戶關懷、從而幫助該俱樂部對消費者進行個性化的營銷。

3.移動客戶關系管理系統

小王是某公司的銷售員，長期都要時刻和客戶保持聯系。讓小王頭疼的是每次有什么促銷活動，都是通過傳單的方式告之消費者，這不僅效率不高，還浪費金錢和精力。自從應用了移動的客戶關系管理系統后，比以前省時又省錢。該系統采用手機短信方式，能讓小王與他的客戶時刻保持聯系。有什么促銷之類的活動，能讓客戶第一時間了解到。極大的方便了小王與客戶之間的溝通與聯系。

第二篇：客戶關系管理案例

八佰伴電腦購買經歷

八佰伴宏圖三胞是電腦專賣場，我選擇在那里那里買電腦是因為，那里的信譽狀況很好，由于之前在這里的購物經歷，我非常信任這里的銷售及售后服務。像電腦這樣的電器，能否保障消費者可退可換可保修的權力對我來說是我考慮是否在這里購買電腦的因素之一。

第一天去，我看中了華碩一款電腦，但是暫時卻只有黑色一款，而我希望的是白色款的那種，但是銷售人員聽我的顏色取向后，告訴我這款白的稍后會到并問了我的聯系方式做了相應記錄。

回家后幾天，我接到了電話，他們通知我，我需要的色款已經到貨了，同時也告訴我，還有兩款的電腦同樣也有白色薄款，也非常的好，適合我用。我聽后很高興并表示愿意前去看看，對他們的通知服務很滿意，最后也購買了我最先看中的電腦，當然我在看到他們的推薦款時也覺的很符合我的心意。在購買時，他們讓我填寫了一些信息資料。應該為了更好的獲取消費者的各方面資料，畢竟在第一次來時他們只是做了簡單的信息記錄。但就是這個簡單的信息記錄增加了我正為他們永久客戶的可能性。

兩個月后，由于電腦出現了小問題（最后判斷是電板損壞），我打到維修中心，接電話的人可以馬上清楚的了解到我的很多信息，除了我的住址、電話，更重要的是已經了解我購買的產品型號、購機日期、以前的服務記錄，所以無需我再繁瑣的解釋我是在什么時候購買的，買的是哪款等等。他們也立刻說明該款產品銷量很好，售后維修率也不高，讓我不要太過擔心，并最后為我安排好解決方案，整個過程都很順利，所以也選擇有良好的售后服務保證的電腦購買地點是很重要的，消費者在整個消費購買包括售后服務等過程中都會比較放心。

售后維修一個禮拜之后，我又接到他們的電話，此次是詢問他們之前的銷售態度、售后維修過程是否滿意、維修后的使用中是否還有問題，順便他們也詢問了我對該款電腦的評價、是否還有什么心儀的款式、會選擇在宏圖三胞購買電腦的原因、以后是否還是會選擇宏圖三胞等等。電話接待人員態度很可親，也不會讓人覺的太過厭煩，不像機器語言，會讓人有一接到這樣的電話就想掛掉的沖動。

宏圖三胞在這次購物經歷中展現給我的客戶關系管理是一項綜合的IT技術，這是他們的一種運作模式，它源于“以客戶為中心”的商業模式，有利于改善企業與客戶關系。他們能夠在某次消費購買中，甚至是從普通的前來隨意看看的消費者中，掌握到盡可能多得客戶資料，并進行強化跟蹤服務、信息分析能力，從而向客戶提供更快捷和周到的服務，提高客戶認同度、吸引和保持更多的客戶，從而增強營業額。

第三篇：客戶關系管理案例

客戶關系管理案例分析

客戶關系管理課程第一小組：

引言：

在當今社會，很多大學生都會選擇在空余時間娛樂一下，緩解平日里來自各個方面的壓力。當然，KTV無疑成為大家首要的選擇。價格適中，環境適宜，與此同時，唱歌也是一種很好的釋放壓力和娛樂自我的方式。KTV的商家們抓住人們喜愛唱歌的機遇，推出一系列吸引顧客的營銷策略。然而在這多式多樣的營銷策略中，就存在一些為貪圖一時之利而欺騙消費者的營銷手段，下面是本小組同學去KTV的親身經歷，作為案例進行分析。

案例：

2010年4月某日，我去松江大學城看望朋友，因為不覺有更好的娛樂去處，又考慮到朋友有后街KTV的會員卡，于是最終選擇了后街KTV。（在這里，我想簡要說一下會員卡的由來：在后街KTV剛開業時候，商家稱憑學生證辦理會員卡可享受小包每小時15元，并且第一次歡唱還可另送2個小時時間。算起來相對劃算，我和朋友就欣然接受，但后來店主稱，那時我們只是因為剛開業搞活動，所以才優惠，而現在持有學生會員卡的優惠政策是一律享受八折優惠或買2贈2，相比之前，客戶花費是增加的。）去之前，我們怕包間無空，就提前半小時打去電話咨詢預訂，且主要想預訂二人迷你包。前臺服務人員表示有迷你包，但迷你包不接受預定，只要人到自會隨即安排。半小時后，我們趕到后街KTV，服務人員表示迷你包已經沒有了，我們可以選擇小包，迷你包每小時15元，小包每小時25元。此外，持有會員卡可以享受買2（小時）贈2（小時）的優惠或八折優惠。我們覺得價錢相差不大，都不算貴，經過商議后，我們很快決定包下小包歡唱兩個小時以及八折優惠。

一個月后，我們又去了后街KTV。為了避免多花錢，我們依舊提前半個小時詢問是否有迷你包，服務人員表示有的。由于迷你包不接收預定，于是我們立即前往，在到達KTV店門口，為了保證不再受服務人員的欺騙，我們決定再次確認是否有迷你包。在服務人員表示肯定后，我們即進入大廳。而此時，前臺服務人員說，不好意思，迷你包已經被全部使用，只有小包可以歡唱了。然而，前前后后僅我們兩名顧客。為了表示不公，我們問道：前一分鐘打電話你們表示尚有，怎么進門后就沒有了呢。服務員又表示剛剛剩下最后一間正好被人包走了。我們很氣憤：其一，四周根本沒人；其二，我們打完電話隨即進門。很明顯，這就是赤裸裸的欺騙！于是，我們與服務人員爭吵起來。然而服務人員不但沒有表示抱歉，反而與我們正面爭吵。之后找來大堂經理，他表示愿意在我們買小包兩個小時的同時贈送我們一籃爆米花。爭吵這才平息下來，我們選擇了包下小包歡唱兩個小時。

感受：

從KTV的角度來分析：

KTV這種做法是把自己作為壟斷地位而做出的決策，其實這種做法是不對的，為什么？因為它不是壟斷的，這是一種假象。我們說中國移動是寡頭壟斷，有兩個前提：第一：大家都離不開移動通訊 第二：如果你選擇了移動通訊那么你必須選擇我。而我們案例中說到的KTV它僅僅達到了第二個條件。就是如果你在松江大學城要唱歌，那么就得選擇我。但是我們KTV忽視的恰好是第一點，每個同學都想唱歌嗎？我們知道喜歡唱歌的這部分人，無論怎樣，還是會選擇后街，但換個角度想，如果我誠信的為顧客提供舒心的環境，贏得一個良好的口碑，那么那些不太喜歡唱歌的人，也會被吸引進來，擴大了客戶群，從而贏取更大的利潤。

從我們客戶的角度分析：

這家KTV是否存在迷你包，或者說我們打電話詢問時是否還有迷你包，這都是未知數。或許這僅僅是他們的一種營銷策略：一般來說，顧客既來KTV便都是娛樂消遣的，也有著“既來之則安之”的心態，也不想因為價錢影響大家的好心情；商家先把顧客先吸引進來，再施行利用顧客這些心理制訂的出諸如此類的營銷策略，從而欺騙消費者賺取利益。雖然經歷了這些事情，但如果下次選擇娛樂去處，我們還會去這家后街KTV。不論從地理位置方面（松江大學城二期附近只有兩家KTV店鋪），還是從音質效果、歌曲數量方面來說，后街KTV都是較近、較好、較全的一家。對于處于被動的我們顧客來說，即使KTV店家的很多不當的商業行為讓我們產生了不滿的情緒，但最終在多數情況下我們還是會無奈的接受店家更多消費的“提議”。但如果在其周圍出現了類似的KTV，我們應該會選擇別家，因為受到過欺騙以及與前臺服務人員的爭吵，讓我們對后街KTV一點也不滿意。

理論分析：

1．顧客滿意的期望及忠誠度：

首先談談顧客期望。第一次在后街KTV唱歌的體驗讓同學很滿意，贈送時間贈送零食贈送會員卡。同學被這樣一種消費方式深深吸引，致使之后的所有有關KTV的娛樂活動都在這家KTV進行。然而第一次的滿意體驗也在無形中提高了顧客對這家店的消費期望：更多優惠，更多驚喜等。

然而在后來的消費過程中，屢遭店家前臺服務人員的欺騙，這使顧客自然地與其第一次的消費經歷和期望相比較后發現服務遠遠不如從前，從而發生抱怨以及與服務人員的爭吵。然而，服務人員并未妥善處理該事。雖然大堂經理僅以一籃爆米花化解了此事，但他們都失去了顧客的忠誠度。

后街KTV在為顧客提供服務的過程中，既不了解顧客的期望，又未能履行承諾；前臺服務人員的外部溝通工作做得并不好，這些是形成兩位同學不滿意的主要原因。該KTV并沒有做過有關顧客滿意度的調查，不了解顧客的特定滿意度和積累滿意度的分布，自然就不能提供更好的服務，達到較高的服務質量，從而提升顧客忠誠度。2．顧客對服務質量和價值的感知影響消費頻數。

由于該商家滿足了顧客對該服務的基本需求（如音效優質，歌曲齊全等）以及外延需求（除歡唱外的零食贈送等附加利益），使得部分對此商家不太滿意的顧客依舊再次消費。顧客在消費過程中，認為小包和中包八折的價錢相差不大，而達到的實際收益和體驗又較為滿意，這也促使消費者再次光臨。

其中，顧客對服務質量的感知度體現在方方面面，就后街KTV而言：前臺服務人員并不能準確、可靠地為顧客提供信息；他們不愿意幫助顧客解決難題，而此難題卻是其內部未溝通好而出現的。前臺服務人員不如前臺經理能更為顧客著想，為顧客提供個性化服務意愿等。

3．近期優勢與長遠利益

后街KTV僅擁有碩大的城區僅兩家KTV的地利之優勢，獲取收益，并未對顧客的抱怨采取有利的措施：對顧客提出的建議以感謝的態度回應并有所改進；對顧客造成的不便表示誠懇歉意；立即更正錯誤等。現階段的后街KTV似乎天時地利又人和，經濟利益源源不斷，但就長遠來看，如若有新的店面開張，后街KTV就因自己的信譽不佳而減小了同行間的競爭優勢，從而流失很大一部分的顧客。

假設：

是否絕大多數的KTV都存在此類現象，以迷你包為誘餌吸引更多的顧客前來，隨后又將其他包房分配給顧客？

第四篇：客戶關系管理經典案例

客戶關系管理經典案例

1:上海大眾汽車有限公司

實施CRM第一階段決策:成立以提供售后服務為主導的呼叫中心9500-0789;實施CRM第二階段決策:1)整合呼叫中心,在統一的CRM策略指導下,實現統一的客戶溝通檔案及其管理;2)建立經銷商自營CRM系統,提升經銷商潛在客戶的開發和維系能力,市場的推廣能力以及售后服務能力和忠誠客戶的塑造能力;3)建立車主俱樂部,為車主提供多元化和人性化的增值服務.2:海底撈的服務

追求顧客滿意度---為顧客提供五星級服務

代客泊車

讓等待充滿快樂

節約當道的點菜服務

及時到位的席間服務星級般的WC服務

細致周到的餐后服務 讓員工滿意---高的內部服務質量

良好福利

晉升---讓雙手改變命運

管理線的晉升路線:新員工-合格員工-一線員工-優秀員工-領班-大堂經理-店經理-區域經理-大區經理

技術線的晉升途徑:新員工-合格員工-一級員工-先進員工-標兵員工-勞模員工-功勛員工

后勤線的晉升途徑:新員工-合格員工-一級員工-先進員工-辦公室人員或者出納-會計,采購,技術部,開發部

信任與平等

平臺,授權

3:新加坡航空的顧客忠誠管理

外部顧客忠誠管理:

餐飲

客艙

娛樂

服務

重視顧客反饋

技術與創新

內部顧客忠誠管理:

良好的勞資關系

有效的人力資源培訓

獨特的激勵方式

結果

4:德士高(Tesco 中國稱 樂購)的忠誠計劃

俱樂部卡

數據庫營銷

精確的客戶細分

聯名卡(一般是非營利性公司與銀行合作開發的信用卡,可以利用公司的品牌和忠誠顧客基數,針對有一定特殊共性的消費群體來設計品牌,是極好的市場細分方法)5:星巴克咖啡(Staibucks)未來咖啡行業競爭格局展望：

生產將逐漸集中化，集約化

加工領域競爭日趨激烈

營銷模式多樣化（咖啡餐廳，咖啡推車，咖啡小巴）顧客體驗

浪漫

第三空間

合伙人

咖啡宗教

零售復制法（一點對一點的品牌傳播方式，一次做好一個市場）

6：宜家家居（IKEA）的體驗

家具行業競爭的特點：

產品同質化

綜合成本升高

風險加大

家居物業大肆擴張

外銷企業轉內銷

家具展會八方四起

在營銷與策劃方面展開競爭

區域品牌競爭

宜家家居的獨特營銷策略：

夢想營銷

體驗營銷（提供產品讓消費者體驗，DIY營銷方式，測試營銷）

簡約時尚設計

7：波音民用飛機集團的CRM

全球民用航空工業的行業政策：

資金撥付

稅收優惠

提供出口信貸

頒布干預政策以保護本國民航工業

SWOT分析：優勢

劣勢

機遇

威脅

CRM軟件選用：客戶關系管理的Siebel CRM軟件

惠普公司的績效管理軟件

CRM策略---關系營銷策略

針對公眾的關系營銷策略---社會媒體推廣

針對大客戶的關系營銷策---政治公關

針對供應商的關系營銷策略---培訓

針對員工的關系營銷策略---建立員工組織 8:中國國航（air china）的CRM

客戶關系管理主要包括三個方面:

涉及硬件及軟件設施的完善與提高,使得顧客所的價值大于所失價值

鎖定VIP客戶,通過新標準對旅客進行分級,對VIP客戶進行激勵機制,提高顧客對公司的貢獻

實施大客戶計劃,深入企業、機構挖掘潛在高價值客戶，并為其提供個性化服務，滿足他們的要求

我國民航業特征

行業本身特點

行業集中度高

高進入壁壘和高退出壁壘

成本高

消費需求特征

民航業是一個周期性行業，其增長趨勢與GDP有著緊密聯系

重大事件對民航業的旅客需求有很多影響

消費者特征

消費者以政府工作人員、留學和旅游人士為主要客戶，消費者收入水平較低和民航票價水平偏高造成旅客購買力低 民航業的影響因素

燃油價格

人民幣匯率

政府干預 我國航空業經營管理現狀

管理跟不上

人力資源缺乏

空域資源不夠（航路一般在7000——10000米的平流層，這個空域每333米劃出一層，寬帶大概左右各1000米，每一層允許飛一架飛機，7000米以下為空軍管制區域，屬于禁飛區）國航實施CRM,管理VIP客戶

呼叫中心與電子商務直銷模式

“兩艙”改造（頭等艙和商務艙）

“常旅客”計劃，一種里程獎勵活動，發放“知音卡”，聯合星空聯盟成員國共同推行

鎖定VIP客戶，將貴賓會員資料下發，要求定期去問候、維護這些客戶

大客戶計劃，專門建立電子檔案，建立B2C大客戶銷售網站 9：聯邦快遞（FedEx）的CRM

快遞行業特點:

市場發展迅速,產業前景光明

市場進入門檻低,競爭激烈

規模效應明顯

售后服務主要包括兩部分:解決客戶遇到的問題

調查客戶滿意度,進行內部改進

實施CRM的五項方針:員工

客戶 流程

技術

項目

員工、服務、利潤三位一體

客戶的每一次交易記錄都記錄在客戶關系管理系統中，分析這些數據，根據客戶需求和行為方式對客戶進行細分，對不同客戶采用不同的營銷方式，向不同的客戶群體提供不同的服務。

聯邦快遞的大多數部門的績效考核指標都分為兩類：反映運行效率的內部指標

反映客戶滿意的的外部指標 10：北京東區郵局的CRM

分為：客戶信息錄入

客戶信息內部共享

銷售自動化

局內協同銷售，知道實現最終的智能數據挖掘

大客戶策略：針對某一大客戶成立專門的工作小組

要求客戶經理不斷的講客戶信息錄入到系統中，這樣既可以了解客戶需求，又可以對客戶經理每天的工作質量和數量進行考核。相應的，改變原有的考核制度，日常工作的完成情況（比如每天對客戶的走訪和客戶信息的收集）和最終的業績各占50%。

企業結構上的調整：實行項目組制度，即以客戶經理為核心，組建項目組，項目組內人員的工資由作為核心的客戶經理來開，業績考核也以項目組為單位

CRM帶來的管理上的進步包括：制度的革新、結構的調整、流程的重組、業務的統一開發

：

第五篇：客戶關系管理案例分析

客

戶

關

系

管

理

案

件

分

析

案例一

在美國航空業流傳著這樣一個故事：西南航空公司遇到了一位誤了班機的乘客，而該乘客要去參加本最重要的商務會議。于是，他們專門調撥了一

架輕型飛機，將該乘客送往目的地。正是這樣竭盡全力“討好”乘客的法寶，使這家原本不起眼的小航空公司躋身于美國前四大航空公司之列。

航空業是一個資本密集型的行業，用在飛機上的費用數量是十分巨大的。另外，航空公司還必須提供超級的服務。航班延遲、行李丟失、超額訂票、航班取消以及不能為乘客提供優質服務的員工等情況都會使乘客迅速疏遠某個航空公司。對有些企業來講，“以顧客為中心”只不過是一句口號而已。然而在西南航空公司，這卻是一個每天都在追求的目標。比如，西南航空公司的員工對顧客的投訴所做出的反應是非常迅速的：有五名每周需要通過飛機通勤到外州醫學院上學的學生告訴西南航空公司說，對他們來說最方便的是那個航班卻總是使他們每次要遲到15分鐘。于是，為了適應這些學生的需要，西南航空公司就把航班的起飛時間提前了整整一刻鐘。

案例二

2000年8月，海爾在全球開展的“我的冰箱我設計” 海爾冰箱B2C產品個性化定制活動。哈爾濱用戶宋明偉先生因房間擺放需要,想要一臺左開門冰箱,他首先想到了海爾,到海爾網站一看,果然有用戶定制服務，用戶可以選擇冰箱開門方式等10幾個特殊需求，他按需求下訂單后，海爾冰箱公司立即組織技術人員進行技術攻關。為了滿足用戶的個性化需求，海爾冰箱事業部經過緊張的現場研制和技術改造，克服了一系列技術方面的難題，4天后終于生產出了完全符合質量標準的左開門海爾冰箱。

目前海爾的國外客戶只要根據當地氣候、電壓條件及風俗習慣訂購特需冰箱，海爾均能在一周內拿出樣機，一月內組織批量生產。海爾電子商務的推出，解決了家電產品在新經濟時代如何滿足消費者個性化需求這一難題，真正實現了生產廠商與消費者之間的零距離。“假如你想要一臺三角形的冰箱，你只需打開互聯網上的海爾網站，根據網上提供的模塊，設計你所需要的產品，那么7天之后這臺冰箱就可以送到您的家中。”海爾首席執行官張瑞敏在許多場合都要舉這個例子來說明海爾以定單生產為中心的管理革命。能洗地瓜的洗衣機、能打酥油的洗衣機、三角形的冰箱等個性化產品，成為海爾發展的活力源。

案例三

泰國東方酒店的成功秘密，從一個經典的故事說起。

企業家張先生到泰國出差，下榻于東方酒店，這是他第二次入住該酒店。次日早上，張先生走出房門準備去餐廳，樓層服務生恭敬地問道：“張先生，您是要用早餐嗎？”張先生很奇怪，反問：“你怎么知道我姓張？”服務生回答：“我們酒店規定，晚上要背熟所有客人的姓名。”這令張先生大吃一驚，盡管他頻繁往返于世界各地，也入住過無數高級酒店，但這種情況還是第一次碰到。張先生愉快地乘電梯下至餐廳所在的樓層，剛出電梯，餐廳服務生忙迎上前：“張先生，里面請”。張先生十分疑惑，又問道“你怎么知道我姓張？”服務生微笑答道：“我剛剛接到樓層服務電話，說您已經下樓了。” 張先生回到臺灣后，收到東方酒店在他生日時寄來的一張賀卡，上面寫道：“張先生，你有三年沒有到我們東方酒店下榻了，我們全體員工都在想念您。”結果，張先生感動萬分，發誓以后到泰國一定要住到東方酒店。

正是因為這些服務，東方酒店成為世界十大酒店之一，要訂房起碼在三個月

之前才能定到。

案例四

通用塑料集團是通用電器中最早也是最成功的引入CRM的部門，這項計劃單單在2001年就為公司節省了17億美元。彼得·福斯，通用塑料集團的老總，每天早晨7點來到他的辦公室時，在他辦公桌的電腦上是最新的關于公司的報告、工程樹脂等產品的銷售、訂單的增加和取消等等。福斯可以查看所有的銷售數據，或者挑選某些地區和項目。“在過去，這些工作需要一組人工作3—4個小時才能完成。現在，這些信息都是實時更新的，這意味著我可以扼住我手下的脖子逼迫他們努力工作。”福斯開玩笑說。

塑料集團的網絡系統是在1997年引進的，旨在對產品和定價進行客戶研究。1999年1月，福斯在其中增加了電子商務的內容。公司最初的銷售額僅僅是1萬美元一個星期，但是現在，有60%的訂單是通過網絡得到的，每個星期創造5000萬到6000萬美元的銷售額。通過網上銷售而節約的成本同樣引人注目。通用塑料的客戶服務中心每年減少20萬到30萬的客戶來電，僅僅這一項就為公司減少了35%的日常開支。

這既是高科技運用的結果，更是成功的企業文化的體現。通用塑料的流程再造是個組織管理嚴密的系統，通用電氣的CEO杰克？韋爾奇希望將通用電氣的6個西格瑪的質量管理方法應用到服務性行業上去。因此，他鼓勵福斯引入以流程為導向的管理人員來激發公司內的變革。討論導致了一個結果：福斯創建了一個9人團隊在全國宣傳網上定購的好處，對于GE的其他姊妹部門來說，這是一個非常有效的策略。

通用塑料成功后，各個公司紛紛效仿，希望復制它的模式。但是，最近美林證券對公司的首席信息執行官(CIO)的一項調查顯示，45%的公司不滿意他們引入CRM的效果。著名調查機構Gartner的研究表明，75%失敗的CRM計劃是由于糟糕的管理模式導致的。“我們不能說GE在技術實施上是一流的，但是他們的組織結構可以迅速地接收變化。”AMR的分析師鮑勃?帕克說道。

案例五

施樂公司是全球第四大數字與信息技術產品生產商。為扭轉施樂公司逐日下滑的市場份額，公司制定了名為“以質取勝”的大型營銷計劃。作為其中的一部分，公司決定將客戶滿意列為首要任務，努力關注客戶滿意度和忠誠度的測量。按照規定，得到高滿意分值（滿分為5分）的部門會受到企業的特別獎勵。然而，當施樂管理層的一位年輕成員決定比較一下調查中給出4分與給出5分的客戶再購買意愿的區別時，結果他的發現令人瞠目結舌，給出5分的客戶再購買施樂產品的可能性比給出4分的客戶多6倍！由此，施樂公司意識到客戶滿意度與忠誠度之間的關系并非直線，而是帶有明顯的轉折特征的曲線。可以看出，4分對于公司的目標可以說毫無意義。從那以后，只有得到客戶滿意值為5分的部門才被認可。公司總體目標也轉變為得到100％的5分上來了。在施樂公司努力達到全面客戶滿意的行為實施幾年之后，學術界提出了關于客戶滿意、客戶忠誠與利潤之間關系的問題。這一關系問題產生出了大量數據，這些數據更加清楚地說明了施樂管理層決定達到全面客戶滿意的關鍵性，使得人們開始理解客戶滿意、客戶忠誠與利潤之間關系的真正本質。

案例六

前些年，海爾集團推出一款“小小神童”洗衣機，推出時，它的設計存在著一些問題，當時這款洗衣機的返修率是相當高的。海爾調集了大量的員工，承諾客戶“接到投訴電話以后，24小時之內上門維修”，很多客戶的洗衣機都是經過海爾連續三四次甚至5次的上門維修才解決問題的，如此高的返修率，客戶是否會非常不滿呢？很多客戶反映說：“任何新的產品都會存在這樣或那樣的問題，但對海爾的服務，我們是滿意的。”因為他們看到了一家企業對客戶的尊重和重視。

海爾正是重視客戶的投訴，才使得消費者繼續保持了對海爾品牌的信任，這也是海爾在今天能成為一家國際性大企業的重要原因。

案例七

最近，張冬升職了。半個月之內，他先后被任命為公司信息中心主任和CRM項目主管。但是，張冬卻一點也高興不起來。自從原CRM項目組主管引咎辭職之后，張冬心里一直念叨：“公司可千萬別讓我補缺”，可是最后，“救場”的任務還是落在了他頭上。

張冬要救的自然是CRM項目的場。自從CRM風風火火地上了線之后，公司領導對實施一直不太滿意，這套CRM系統的硬傷顯而易見。首先，在需求方面。最初的需求是市場部門提出要更快地了解全國各地的市場信息、銷售信息，更方便快速地統計。IT部門接到需求后，從長遠考慮出發，推薦了CRM系統，希望第一期實現市場部信息需求，接著是客戶管理??而不想簡單地上一個數據收集系統，造成太多的信息孤島，不利于公司信息化整體建設。想法本身很好，但是項目實施完之后，結果卻是：CRM系統并不擅長實現市場信息的收集和處理，需要大量的二次開發。勉強實現的功能擴展性不好，不能適應公司不斷增長中的需求變化。

更讓張冬憤怒的是系統的開發，客觀地說，公司選擇的CRM平臺很好，據說在國際上排名前列，但負責開發的人員實在有些令人失望，技術和態度都差，一點也不從操作者的角度考慮。他們設計的數據錄入介面十分繁瑣，舉個例子，輸入銷量時，要從每個零售店的界面中選擇彈出一個窗口，再一個機型一個機型地錄入，假設一個分公司管理二百個零售店、十個機型，意味著要進入二千次界面。再如，報表輸出部分，每種查詢只能按固定的格式輸出，如果公司要按機型、網型、分公司、零售店、促銷員等多個角度來查詢，開發人員說要開發數千個表，最后，原CRM項目組主管找到一個解決方法：找一個編程高手另外編一個報表形成程序，這樣，CRM系統分成了兩部分，一部分是由原供應商提供的數據錄入、原始數據管理系統。另一部分是高手開發的報表查詢系統。面對這些問題，張冬覺得很頭疼。

在系統實施上，也存在著令人煩惱的問題，一個就是供應商不配合，簽單時什么都可以，開發時就這樣不行，那樣不行，還總在人天的計算上斤斤計較。再者就是公司處于一個快速發展的階段，需求變化快、新需求層出不窮(這也成了供應商的一個借口)。

本來關系融洽的IT部和市場部也因為這個系統產生了一些沖突，IT部門責怪市場部門需求變得太快、各地操作人員太笨，每天都要應付來自全國的大量的很簡單的操作問題。市場部門責怪IT部門不了解需求，不能耐心地提

供服務，對新需求的開發進度太慢??一位參與實施的員工在多次申請，終于“脫離苦海”后拋下一句話：“以后再也不跟IT人員打交道了！” 這一切讓張冬陷入了深深的焦慮。