第一篇：談談企業文化的相互信任的理解

談談企業文化的“相互信任”的理解

信威是我家”的文化內涵是員工之間相互尊重、相互信任、相互理解、相互幫助，最終實現“快樂工作”、相互尊重是相互理解的基礎，相互理解是相互信任的前提：在人與人的相互交往中，自重，自信也是非常重要的，沒有一個人尊重不自重的人，沒有一個人信任他所不尊重的人。

相互信任

這一點說實話不難，能決定一起合伙做事，信任是基本的前提，要么認識了十多年了，一直以朋友身份相處不錯，要么雖然認識不久，但彼此意氣相投一見如故，處處覺得共鳴合拍。但這個地方容易出現的問題恰恰是信任的提前透支——因為義氣用事，而沒有“親兄弟明算帳”，丑話不在前頭說，為事后的紛爭留下隱患。

怎樣才能做到相互信任？

我們怎樣獲得別人的信任？

怎樣才能做到相互信任？

?（1）在成長過程中，我們要信任他人；

?（2）要珍視他人對自己的信任；

?（3）要努力做一個值得信任的人；

?（4）信任不等于輕信。

我們怎樣獲得別人的信任？

?（1）要對人誠實守信、與人為善；

?（2）要敢于對自己的行為負責；

?（3）要具備履行承諾的能力。

舉個例子：

我在工農路花圈的一個藥店，好像叫利康藥店買藥，50多塊，當我付錢的時候，發現錢不夠，只有10多塊錢了，我就告訴店老板，我錢不夠，下次再來買吧。想不到的是，老板跟我說，你先拿去吧，下次你來的時候給就行了。我當時真的很驚訝，跟老板說，你就這么相信我。老板說：看你應該是在信威工作的，我信你，拿去就行了，我想你也不缺這錢。聽完以后，我沉默了良久，如果說人與人之間沒有了信任，只有猜疑和冷漠，那么也就沒有今天和諧美好的社會了。后來，我有需要的時候都是去他的藥店買藥。

第二篇：如果人與人之間相互信任、理解

如果人與人之間相互信任、理解

人與人之間總缺少著那么一點信任、理解，如果人與人之間多一點信任和理解，或許人世間不再冷漠、不再有騙子、也不再小氣??

人與人如果相互信任，也許你向別人借東西，別人會很爽快，不再小氣，因為對方相信你有借有還，鄰居的關系也不會差，這世上也許就沒有小偷，也許人與人之間會相處的很好，無情的人少了、小偷少了、小氣的人也少了，也再也沒有“鐵公雞”這稱號。

如果再多一點理解，我相信世上的冬天不再寒冷，多一份理解，就多一份溫暖，就像冬天的一把火，面對一位殘疾人我們如果多一份理解，給殘疾人一個微笑代替一個鄙視、驚訝的眼光，也許殘疾人不在會沒有活下去的勇氣、如果公交車上我們盡量讓老人。孕婦、比自己小的孩子、或有困難的人做，那么坐下去的人對你是一片感激、心里更是一片溫暖，如果我們??

生活上有著一些活生生列子，一群觀眾看見一名女子掉了下水，卻沒有人站出來去救人，一位剛趕到的青年人，把自己的手機、錢包交給一名觀眾，然后馬上跳下水去救人，但救人上來，卻發現剛剛那人不見了，唉！好人沒有好報，卻反遭被騙，那拿走別人錢包、手機的人呢，我想問你良心何在？人與人之間總缺少了信任、理解??

但往往信任卻被不信任，被騙，如果真能多一份信任、理解，那么人與人之間將多出一道亮麗的風景線??。

廣西玉林育才學苑初二:梁警政

第三篇：談談企業文化

談談企業文化

關于企業文化，有高深莫測的理論研討，也有淺顯通俗的事例佐證，在座的都是大學生、研究生，文化素養足夠深厚，對企業文化的認知想必也有自己的獨到見解。本人的水平有限，也說不出太多的“丁午卯酉”，僅談一些個人理解，與年輕同志們商榷。

企業文化，從意識形態上講，就是打造一個積極向上的文化；從行為上講，就是企業全員身體力行，對工作有責任心，對社會有責任感。再加上一句：對上級有敬重服從之心、對同事有團結互助之心、對親朋好友有親善友愛之心。也就是說，一個人步入社會、行走天下，時時事事都要維護社會公平正義，做人要有正義感，做事要有責任心。

企業文化不是簡單的行為文化和精神文化，更重要的是企業的核心理念、員工的核心價值觀。xx公司在xxxx公司“誠信、責任、創新、奉獻”核心價值觀培育下，經過多年來的探索與實踐，形成了自己獨特的xxxx公司企業文化實踐體系，當然，我們還在努力探索。

企業文化是企業的靈魂，是提升企業競爭力的源泉，是企業發展的動力和保證，它包含了學習、人本、品牌、科技、服務、營銷、競爭、制度、執行力等等諸多文化元素，滁州供電公司結合自身實際，又更加注重安全文化、服務文化、廉潔文化、管理文化以及執行力建設。總之，成功的企業總是和成功的企業文化聯系在一起。一句話，企業文化不是忽悠出來的，也不是用錢買來的，而是企業核心內涵的挖掘和內外兼修的傳承與發揚。

《孫子.謀攻篇》中講到：知勝有五，其一是“上下同欲者勝”。對于企業，對于我們公司，就是大家要有一個共同愿景，以一個正確的價值觀，以個人的職業生涯設計、再造、發展，為公司的進步發展這個同一目標，做出自己應有的貢獻。

xx供電公司是xx省xx公司管理的xx家市級xx公司之一，是xxxx公司這個特大型國有企業的一個單元。新入職大學生成為公司的一員，即是一次職業機遇，更是一次人生挑戰。大家是如此的年輕、有朝氣，做為一名在公司工作27年的老職工，此時此刻懷想到當年自己走進公司的情景，恍如昨天，大有時光如斯之

感。非常羨慕年輕同志的有朝氣、有學歷、有知識、有才干，更為公司有了新人的加入感到由衷的欣慰和自豪！

說到這里，我們轉而再談企業文化。文化是隱藏在人們（包括你們）行為背后但對人的行為起著巨大作用的潛規則。因此，文化在某種程度上就是個人行為和思想動態的指揮官和協調器。

對于新入職的大學生、研究生，我想大致可以分為找發展、找安全、找飯吃三類，或許這也是隱含在一些年輕同志心中的求職潛意識。但我相信大家來到這里是找發展，最不需要的是找飯吃。在這里工作，吃飯穿衣一定沒有問題，也很安全、安逸，捧的是金碗、銀碗，還是別的什么個碗，大家心里其實都明白。但公司選擇了你們，僅僅是為了這些？答案很明確：不是。你們選擇了公司，僅僅是為了找安全、找飯吃？答案是不是也應當明確？不明確，就需要調整，需要明確。公司已經為你們搭起一個施展才華的平臺，促進年輕同志盡快融入企業，融入基層、融入班組，崗位磨礪求進步，踏實工作找發展，就是企業文化建設的重要內容之一。

因此，在某種意義上講，如何有效遏制甚至杜絕員工、特別是年輕員工從“找發展”蛻變成“找安全”并進而蛻變成僅僅滿足于“找飯吃”，就是企業文化之道，就是企業文化建設的核心內容，就是企業文化。

第四篇：談談企業文化

一、企業文化與企業家文化的區別

企業家文化是企業文化的重要組成部分，也是企業文化的核心，但是企業家文化并不完全等同于企業文化。中國漢字博大精深，任何兩個不同的詞語，它們的意思肯定是不可能完全相同的。企業家文化是一個個體性的概念，特指企業家個人的品質、價值觀念等；而企業文化是一個群體性的概念，是企業絕大多數員工所共享的價值觀、愿景等企業本質特征的總和。

企業家文化必須通過文化建設的過程，必須被絕大多數員工所認同和踐行，才能稱之為這個企業的文化。而且并非所有的老板都可稱之為企業家，老板和企業家也是兩個不同的概念。

二、為什么要建設企業文化

企業文化作為一種新的管理理念和管理工具，從國外傳播到中國也是改革開放以后的事情。目前國內絕大多數企業的企業文化建設工作往往僅停留在做內刊、搞VI等膚淺的層次，沒有把文化與企業內部管理、文化與品牌推廣、文化與戰略發展有機結合起來，投入的資源不足、重視的程度不夠、建設的方法不妥。另一個原因是中國搞市場經濟也才短短三十年，絕大多數的民營企業都還處在求生存的階段，尚且無暇去思考如何才能使得企業基業長青以及企業文化的傳承等長遠的問題，更別說投入資源去做這個不能立竿見影的工作了，出現剛才你描述的情況很正常，大環境就是這樣。

員工認為企業文化很虛只能說明公司的內部管理制度和公司所倡導的企業文化匹配性不高；只能說明這個企業的中高級管理人員企業文化管理的能力很差；只能說明企業文化建設投入的資源還不夠；企業文化建設的工作還做得不夠實在和具體。企業文化本身就是屬于意識形態方面的工作，本身的屬性就是看不見、摸不著的，如果再不投入資源把這個看起來很虛的工作做得更實在，那這個企業的文化就更虛了。

三、造成企業文化無法落地、無法落到實處的原因是什么

每個企業除了企業家（老板）之外，還有很多其他的高管和中干，這些中高級管理人員在行使管理權限的時候代表的卻是公司行為，而由于國內很多企業內

部管理的極度不規范造成這些中高級人員在管理時往往帶有很大主觀性和隨意性。

基層員工往往通過與這些中干、高管的接觸（比如平時的工作安排、業績考核、晉升等）去感受公司的文化。而其他高管、中干這一群人的企業文化管理能力、部門文化的建設能力、對公司企業文化的理解和執行能力都不如企業家或者老板那么深刻和準確。這中間有信息的流失、理解的偏差和執行的打折。才會造成企業文化的各類理念在公司內部缺乏一個唯一的、統一的、標準的執行程序以及與之對應的文化管理制度，不同子公司的領導對集團企業文化的理解不一樣、同一個子公司不同部門負責人對集團的企業文化理解又不一樣、各個子公司一線員工所切身感受到的企業文化就更是千差萬別了。

更進一步的原因是企業家或老板日常在大會小會上所倡導的企業文化理念并沒有通過公司的各種內部管理制度、內部管理行為落到實處。企業的中高級人員在進行日常管理工作時往往很少甚至根本就沒有考慮到企業文化的因素，沒有考慮自己這個管理行為是否與公司的企業文化相違背或者相抵觸，往往是各自按照各自的理解去執行（踐行）公司的企業文化。簡單點說就是企業文化與內部管理制度不匹配，通俗點說就是“說一套”“做一套”。

此外，從一個集團的企業家到某個子公司某個部門的某個班組的員工，這之間的企業文化傳播的路徑太長，信息流失得太多。缺乏一些必須的、必要的載體（比如《企業文化手冊》、《企業文化故事》等讀本）讓廣大基層員工和企業家“親密接觸”。所以才需要進行系統的企業文化建設，才需要企業文化師這個職業去幫助企業進行文化建設，如果所有企業家或老板都知道具體怎么建設企業文化、分幾個步驟做、每一步做什么、怎么樣去做、為什么非得那樣做，那也就不會出現企業文化師這個新的職業了。

四、企業文化的過程

要回答你這個問題，必須先弄清楚企業家文化到企業文化的這個過程，“文化”不僅僅是個名詞，其實也是個動詞，就是以文化人的意思。文化的過程可以用意會、言傳、身教、行貫這四個詞語來描述。

所先是意會，就是員工通過公司的宣傳系統對企業文化有一個初步的了解和認識，然后是一些能夠證明這種文化理念的一些故事和案例被一代一代員工流傳開來，第三步是公司的中高級管理人員通過自身的管理行為進行“現身說法”，最后一步是員工被逐步感染和熏陶，主動去實踐公司的文化。

但是，由于社會文化的多樣性以及知識型員工價值觀念的多元化，這個過程不會自然發生，除非這個企業是個百年老店，它本身的企業文化已經在公司內部是強勢的主流文化。對于只有短短十幾年或者不到三十年歷史的中國民企來說，這個過程更不可能自然發生，需要強有力地人為推動和建設。

值得一提的是，作為核心價值觀是整個企業文化的核心，其他所有子文化理念都必須緊緊圍繞這個核心價值觀而展開，不得與其相沖突。公司內部的各類管理制度必須經過企業文化建設領導小組的文化匹配性審核方可下發，不得與文化理念相背離。銷售人員、服務人員等各類員工的行為規范必須在公司內部形成強大的道德力量和輿論力量。

五、企業文化建設的流程

企業文化不被大多數員工所認可還有另外一個很重要的原因，就是你這個企業文化建設的過程很不科學。目前大多數民企基本都是幾個高管開個閉門會議，或者老板拍腦袋就把一個企業的文化給定了，然后就希望通過一兩次的宣傳就讓全體員工都認可、都理解、都執行。實際上，這個基本是不可能的，特別是知識型員工對企業文化有很強的選擇能力和鑒別能力，僅僅希望依靠強有利地宣傳和包裝來強推某種文化理念的做法已經行不通了。

那到底應該怎么做呢？最起碼應該通過企業文化調研去了解、征求一下其他高管、中干、優秀員工、資深員工、企業文化師的意見和建議，通過高層一對一文化調研、各系統中干的座談會、基層員工的問卷調查，讓大家知道我們的企業文化是怎么提出來的？為什么提出來的是這個理念而不是其他的？企業文化是企業全員所共享的文化。說白了，就是應該征求員工的意見，讓員工從企業文化建設的開始階段就有機會參與到文化建設中來，而不是發個紅頭文件直接告訴員工我們公司的文化已經定了是什么、大家遵照執行就可以了。

缺乏員工的參與和互動，無論公司領導再怎么重視、花再多錢，都不可能把文化建設好。

企業文化建設的過程大致包括觀念植入、調研診斷、規劃設計、建設實施、效果評估和企業文化創新幾個階段。（如圖所示）

需要說的另一個問題是，企業文化建設是個水滴石穿的過程，不可能立竿見影，需要長抓不懈，需要投入足夠的時間、足夠的人手、足夠的資金才可能有所成效。要想很少的投入卻要很大的產出和取得很好的效果那是不可能的。一本萬利只是個傳說。

六、企業文化建設的主要工作

這個不是我個人發明創造的流程，而是我們國家對企業文化師這個職業的要求和規定的執業流程。大家感興趣可以參考《企業文化師》考試的這個教材。

按照我專職從事企業文化建設工作5年來所了解到的國內企業文化建設的方式、方法、手段和成功的案例，企業文化建設的具體工作主要包括企業文化理念的梳理（MI梳理）、文化傳播渠道的搭建和運行維護、企業文化的全員培訓、企業文化讀本的編撰、企業文化設施的搭建、企業文化組織的管理、企業文化活動的組織、企業形象識別系統的管理（VI）、企業行為識別系統的規范、企業聲音識別系統的管理以及國外子公司的跨文化管理這些工作。

七、企業文化建設的主要工作

最重要的當然是企業文化理念的梳理。其他所有的企業文化建設的工作都需要圍繞它而展開，形成一個系統。企業文化理念的梳理需要通過廣泛的調查、研究，才能提煉出企業的核心價值觀、愿景等具體內容。這些工作都不可能某一個人能獨立完成的，需要一個團隊才能做起來。

第五篇：如何理解企業文化

滿意答案 好評率：100% 企業文化是一個企業所共同認同和遵循的價值觀、信念和行為方式,一般來說,企業文化可分為四個層次:理念、制度、行為與物質。

其中理念層是核心,包括愿景、使命、價值觀、精神、企業哲學、經營理念、管理理念等;制度層包括企業各種制度與規范,尤其是人力資源的各項制度,與企業文化密切相關;行為層主要包括高層、中層、基層和員工的管理行為,這些行為體現了公司的文化;物質層主要包括企業的VI、辦公環境、雕塑、內刊、宣傳欄等一切可見的能夠體現公司文化的東西。

如何建立企業文化,主要包括: 中國缺少的并不是先進的文化理念和優秀的人才,缺乏的是正確理解企業文化,并將其轉化為企業的管理制度和員工的日常工作,并全力推行的管理者。在我們長期為企業做企業文化咨詢的過程中,結合中國實際,總結出許多行之有效的塑造方法。

一、提煉企業經營理念并加以宣講

1.行業特點分析:企業文化要與行業特性和企業的經營特點相一致,別人的企業文化,未必適合你的企業。

2.廣泛征求意見:企業文化并非只是高層的一己之見,要得到大家的認同,首先要征求大家的意見,很多人把企業文化認為是總經理文化、高層文化,這是不對的,企業文化首先應該企業大多數員工都認同的文化。為了做到這一點,企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來,共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機感,讓大家產生文化變革的需求和動機,然后在各個層面征求意見,取得對原有文化糟粕和優勢的認知,最后采取揚棄的辦法,保留原有企業文化的精華部分,并廣泛進行宣揚,讓全體員工都知道公司的企業文化是怎么產生的。3.提煉核心理念:在我們為企業做咨詢的過程中,首先問企業老總的一句話就是:“您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎?”很多企業的老總都要思考半天,其實如果不是在第一秒就回答出答案,這時答案已經不重要了,說明這個企業的文化并不明晰,連老總都不能馬上說出,更何況基層的員工呢!因此,我們在為企業做咨詢時,都是建議企業必須首先樹立自己的核心價值觀念,而且要成為企業員工都認知和認同的理念,同時在做品牌推廣時,要讓客戶和顧客也認同企業的這種價值觀念。比如海爾,“真誠到永遠”已經由最初的產品和品牌的理念,上升為一個企業的理念,成為海爾企業文化的核心。

4.擴展為理念體系:企業應該有一個核心的價值理念,但基于這樣的理念,還必須拓展為企業各個層面的管理思想和方法,這樣才能使企業文化理念體系完整起來。比如海爾,圍繞他的核心理念,形成了完整的理念體系:人才理念——海爾賽馬不相馬;質量理念——有缺陷的產品就是廢品;兼并理念——吃修克魚;研發理念——用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背后,又有相應的辦法和制度作為支撐,使整個理念體系變得生動而有效。

5.溝通渠道建設:企業理念要得到員工的認同,必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋,企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網,都應該成為企業文化宣傳的工具,要讓員工深刻理解公司的文化是什么,怎么做才符合公司的文化。同時,企業高層在接受媒體采訪時,應有意識地宣揚企業的文化,讓顧客和客戶認知本公司的文化,只有產生了對企業文化的認同,才能成為公司的忠誠客戶。

二、轉化為相應的制度

1.把制度落到紙面:不少企業的企業文化建設只停留在理念宣傳的階段,不能深入進行塑造,一方面在于領導者缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣,另外一方面就是對企業文化的塑造有誤解,認為企業文化是以理念塑造為主的,如果把他變成制度,就會削弱企業文化的凝聚作用。其實并非如此,優秀的文化要落到紙面,讓大家有法可依,有章可尋。尤其對于人力資源制度,包括招聘、培訓、考核、薪酬、任免、獎懲等,都應該深刻體現出公司的企業文化。著名的惠普公司,他的文化非常強調對人才的培養,因此他制定了完善的培訓制度,員工從入職開始,就一步步地接受各種有針對性的培訓。另外,作為制度的一部分,惠普把培訓也列入每個經理人的職責,他們90%的培訓課程是由經理們上的。在惠普公司的理念中,認為這是投入產出比最高的投資。惠普公司只所以能成為行業內的楷模,就在于不僅樹立了一種優秀的“以人為本”的文化,更把這種文化生根發芽,制定了科學的制度來落實這些優秀的理念。

2.存在就是合理嗎?不少企業重新樹立了自己的文化,但是如何修改公司現有的各項制度,使其與公司的文化相融合,是個難點。在我們做咨詢的過程中發現,不少企業的管理者發出這樣的疑問:“你們做的制度的確很科學,可我們現在的制度感覺更合理。”請問“存在的就一定是合理的嗎?”企業多年形成的制度有很多歷史的、現實的和人為的原因,在進行戰略調整、文化重塑和組織變革后,很多制度已經根本不適應企業的發展了,比如很多企業的薪酬政策,很明顯的有忽視績效考核、因人而異、級差過小的現象,但是企業同時擔心如果實行市場化的薪酬制度后,會激發員工的矛盾,引發企業的不穩定,因此陷入取舍的兩難之中。企業里有不少領導者最初是變革的積極推動者,可一旦這種變革有損自己的利益,他馬上就會成為反對力量。所以在進行企業文化塑造時,企業領導者必須先問問自己,下定決心了嗎?自己會首先遵守相應的規章制度嗎?

三、理念故事化,故事理念化,并進行宣傳

1.理念故事化:優秀的企業文化并不是只讓企業的中高層管理者認同,而是讓所有的員工,甚至是臨時的員工都認同你,這才叫卓越的企業文化。企業在導入新的企業文化時,首先應該根據自己提煉的理念體系,找出企業內部現在或者過去相應的先進人物、事跡進行宣傳和表揚,并從企業文化的角度進行重新闡釋。海爾總裁張瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能詳,是理念故事化的典范。

2.故事理念化:在企業文化的長期建設中,先進人物的評選和宣傳要以理念為核心,注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉,對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業文化咨詢項目中,我們幫助他們按照企業文化的要求進行先進人物的評選,并在公司內部和相關媒體進行了廣泛的宣傳,讓全體員工都知道為什么他們是先進,他們做的哪些事是符合公司的企業文化的,這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟,同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。

四、跨越溝通,讓你離員工更近

1.稱呼的藝術:企業文化要大處著眼,小處著手。不要以為企業文化有多高深,作為高層管理者,只要你在日常工作中稍加注意,一樣能塑造出濃濃的企業文化氛圍。在惠普,即使對董事長,都是直呼其名。同樣的,在聯想集團,從總經理到基層員工,大家都提倡直呼其名。通過這樣的稱呼,拉近員工之間的心理距離,從而提升員工之間的凝聚力。如果您是以為老板,明天見到你的一位下屬,試著只叫他的名字,看看效果如何。

2.定期走訪:高層管理者是企業文化的“設計師”和“牧師”,既是建設者,也是傳播者。不要離你的員工太遠,抽出時間到你“大廈”的建筑現場看看那些辛勤工作的“工人”們,慰問一下他們,并適時地傳播你的文化,這非常有效。通用電器在自己的價值觀里,明確提出“痛恨官僚主義”,提倡管理人員深入基層,進行調查走訪。總裁韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通,他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。

3.定期接見:不管是大型的公司,還是小型的企業,作為高層管理人員,定期(每月或者每季)安排一個固定的時間,單獨會見一下那些來自公司基層的員工,可以是表現突出的,也可以是問題員工,傾聽他們的意見和建議,不僅使您更具親和力,而且使組織減少官僚作風,保持溝通的順暢,讓您更多的了解基層的真實情況。

五、以身作則,最為關鍵

1.企業高層的角色:作為企業文化的建筑師,高層管理人員承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個企業老總問我:“你覺得塑造企業文化什么最關鍵?”我告訴他:“是你先把自己塑造成為企業文化的楷模!”一些企業高層管理者總感覺企業文化是為了激勵和約束員工,其實更應該激勵和約束的,恰恰是那些企業文化的塑造者,他們的一言一行都對企業文化的形成和推廣起著至關重要的作用。一次我輔導一家企業做企業文化,他們老總說自己非常重視人才,希望企業理念在這方面有所體現,在我們談話時,恰好安排要面試一個中層經理,當他的秘書告訴他面試者來了時,他卻滿不在乎地說:“讓他再等半個小時,我有事走不開。”一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往是各種理念、制度的直接破壞者,他們負面的言行對企業文化的破壞作用更大。2.從點滴做起:很多企業在進行企業文化塑造時,喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討,其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為企業管理者,不管是高層還是中層,都應該從自己的工作出發,首先改變自己的觀念和作風,從小事做起,從身邊做起。在思科,廣泛流傳著這樣一個故事,一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生,大老遠地從街對面小跑著過來,這位員工后來才知道,原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿,就把車停到街對面,但又有幾位重要的客人在等著他,所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科,最好的停車位是留給員工的,管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如GE公司,他有一個價值觀的卡片,要求每個人必須隨身攜帶,就連總裁,也隨時都拿出這個卡片,對員工進行宣傳,對顧客進行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者,你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎? 塑造企業文化的辦法有很多,但根本的還在于企業管理者尤其是高層管理者,有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業文化的典范,能不能首先自己先認同并傳播公司的文化,這是決定企業文化成敗的關鍵