第一篇：安全鎖定管理1

安全鎖定管理方案（審議）

一 針對各隊組變化管理和非常規作業所涉及的各類工作一定要嚴格執行公司和部門制定的“安全鎖定管理”規定。

二 對于變化管理和非常規作業，由各隊隊長牽頭組織分管隊長、班組長、安全監管員、技術員嚴格進行現場隱患分析，并制定相應的防范措施。

三 隱患分析、技術措施確認后，自上而下進行審批。

四 審批后由技術員組織相關人員認真培訓，學習。

五 跟班隊干、班組長及安全監管員一定要抓好現場管理，同時作業人員要做好互保、聯保現場安全工作，做到不安全不生產

六 對于固定崗位“安全鎖定管理標識牌”要懸掛在工作崗位。流動作業要隨人員工作現場的變化隨機移動，必須在工作現場懸掛標識牌。

七 標識牌內容，隱患分析，措施（由技術員完成）要隨工作性質的變化而變化填寫

八 班前班后由跟班隊干、班組長、安全監管員共同進行現場安全確認。對工作過程中出現的不安全因素要填寫清楚，為日后工作隱患分析打好基礎。避免措施上的漏洞。

第二篇：鎖定高效溝通管理

鎖定高效溝通管理

有一則笑話：一塊廣告牌被風吹倒了，砸了６個人，其中５個是經理，另外１個是副經理。這個笑話是諷刺現在的經理太多，不值錢。在管中有這樣一個定理——管理者所直接管理的人員的數量要控制在６個人以內，如果被管理者多于這個數字，會導致管理的漏洞。換句話說超過６個人就不能及時準確的進行管理。所以一般在多于６個人的情況下就會采取分級管理的模式，這也就是我們經常看到的金字塔狀管理模式，每個中等以上規模的企業就會有大大小小不同的部門或者機構，各負職責，管理的流程是層層匯報。這樣的機構設置導致了各級管理人員的增加，經理多也就不希奇了。可是這種管理模式也有明顯的劣勢，首先是部門之間分工不可能絕對明確。因為部門的劃分更主要的是依照業務為根據的，業務是一個完整的流程，各個部門之間的職責肯定會有這樣或者那樣的重疊和缺漏。這樣在日常的工作中，如果出現，責任不清是常見的事情。其次部門羅列也會造成工作效率不高，出現響應時間滯后的現象，特別是在業務方面，應該當時決定的事情往往由于逐級匯報等繁瑣的程序錯過了最好的商機，這在大型企業中是屢見不鮮的事情。那么管理界也就提出了扁平化管理的模式，就是在盡可能的情況下壓扁管理金字塔。很顯然，這種管理思路與前面所提的定理相駁，那我們深究其原因，就會發現定理所規定的管理范圍不是依據管理能力而言，而是根據了人們日常管理的實施經驗得到的。那么真正阻礙管理的是什么呢——直接原因是信息溝通的效率低下。

溝通刻不容緩在當前的企業中，對于財、物來說，都具備有效的管理，但對于“人”的管理卻比較薄弱，因為中國人的個性就是“辦事程序喜歡變通”“礙于面子不愿意對別人發號施令”，這樣也給管理上帶來了很大的麻煩。舉個例子：企業的領導經常聽到這樣的話，“這事沒辦成不怪我，我根本就不知道”“這事應該他先干完通知我的，但他根本沒通知”“這事我早就想向你匯報，但你太忙了，所以就耽誤下來了”“這事三天就要干完呀，我以為不那么著急呢”“你是讓我干這事嗎，我還以為你讓我干那件事呢”。時間長了，企業的管理層都面臨著這樣的問題，每天早上起來就感覺有一堆事，心里想著“這事我得提醒提醒，不然他們該忘了”“那件事也不知進展怎么樣了，得問問”，一天上班，光打電話就得花去大部分時間，到手的財務報告、業務報告反而沒有時間看了。而企業的普通員工呢，也因為部門之間的協調不暢、任務分配的不明晰、時間限制不固定，而產生了種種的抱怨。不僅在企業內部的管理中存在著信息溝通效率低下的問題，在企業的一個業務鏈中也存在著同樣的問題。比如我們非常熟悉的銷售業務中，會牽扯到客戶、銷售人員、售前人員、商務人員、財務人員、分銷伙伴以及決策人等多種角色的相互配合和制約。一個小的環節出現問題，都會關系到整個定單的成敗。執行一套嚴格規范的管理體制可以使銷售經理對銷售員的一舉一動了若指掌，但你越是認真的執行這種規范就越遠離銷售員；而另一個極端是銷售經理們，由于害怕挫傷銷售員的積極性而放任不管，十天半月也不和銷售員進行交流，一到年底，才發現市場大變，業績滑坡，于是組織突擊銷售活動。最后企業領導追查原因的時候，每個與銷售環節有關的人都盡力推卸自己的責任，以免“熱山芋”燙了自己的手，要趕快把它傳出去，結果大多是責任不清楚，各自推托與別人的溝通不夠。對于與銷售類似的這種以業務為核心線索的信息鏈，彼此之間有效的及時溝通也是非常重要的。“管理者”浮出水面有效的信息溝通非常復雜，如何及時有效將信息傳遞給最終的目標就是個很大的問題，因為信息的接受者是不固定的，如果不是直接與被告知人直接通話的話，就不能最終確認信息傳遞到了，比如發傳真但卻不能確認對方收到傳真，即便收到了但又不能確認是否閱讀了，需要多次的溝通和確認才能保證信息確實有效的傳遞到。如果信息的接受者數量很多的話，一次完整的信息傳遞就可能要花費大量的時間和精力，更重要的是不能保證溝通的及時性。

基于高效溝通管理系統理念的“管理者”就是為解決上述設計的，它是一套充分利用現今最新和通信技術，旨在提高運營中的溝通效率，加強企業管理的新一代智能通信系統。通過它可以將企業內外的溝通變為一種面向溝通目標、可靈活定義溝通策略的行為。每一次溝通，都設定一個目標，溝通的過程就是向溝通目標不斷靠近的過程，只有達到目標后，溝通才算結束，否則高效溝通管理將會不斷地提示溝通相關人員，直至完成溝通目的。三層架構“管理者”的體系結構分為消息層、控制層、業務層３個層次，層次之間可完全拆分，具備明確的接口，既可靈活拆開調用，也可組合運行。消息層將存在的多種通訊方式進行集成，通過消息網關進行消息格式的轉換，使企業內外的溝通不受溝通方式的局限，真正實現實時的多渠道的交互式溝通。

控制層是整個架構的核心，實現對企業內外任何一個溝通的有效控制。當實際溝通發生時，以溝通狀態機為核心，控制每個溝通任務的策略執行、流程執行、監控執行和權限控制，并通過消息控制器調用一種或多種通訊控制模塊來實現。業務層由溝通發起人來進行具體溝通的定義、處理和監控。溝通的定義包括溝通接收人、溝通、溝通策略、處理要求等。接收人需要按照處理要求進行溝通的處理。溝通監控者可以監控溝通執行的全過程。在３個層次中控制層起到了核心的作用，它記錄溝通正在進行的狀態，并根據不同的狀態執行不同的溝通策略，使溝通一步步向目標邁進。

第三篇：鎖定安全零目標 再夯永煤管理基

鎖定安全零目標 再夯永煤管理基 ——在11月份永煤控股安全調度視頻會上的講話

曹志安

二〇一一年十一月十五日

同志們：

今天我們在這里召開永煤控股安全生產調度視頻會，主要是傳達貫徹11月9日盧展工書記視察永煤時的重要講話精神，以及11月14日陳祥恩董事長在集團公司貫徹落實全國煤礦瓦斯防治現場會精神專題會上的重要講話精神，昨天煤炭板塊的同志參加了，其他的板塊沒有參加，但是管理是相通的，結合陳祥恩董事長的講話精神，下一步永煤的方向將更加明確，方向更加堅定，希望其他板塊也要和永煤的方向保持一致。昨天在會上重點強調了瓦斯治理理念、思路和做法要發生顛覆性的轉變。因為明年對突出礦井的考核只考核礦井的開拓進尺、瓦斯抽放量和解放煤量，不再考核突出礦井的煤炭產量，這是一個顛覆性的變化。陳董事長也強調不能因為高突礦井考核方向的轉移，其他各項指標都跳水，高突礦井因為治理瓦斯造成的指標降低，就需要低瓦斯礦井以及其他板塊努力奉獻補回來，其他板塊應該更有責任去承擔義務，化工、有色、裝備明年的指標肯定要加大，學習講話精神一定要感受到這么一個先機。現在我們在這里謀劃部署下一步的工作，進一步動員全體干部員工統一思想，轉變作風，實干實效，確保安全長周期運行，為永煤公司順利實現全年目標奠定堅實基礎。

剛才，尚總和強總分別對盧書記和陳董事長的講話精神進行了簡要傳達，安監局對永煤近期安全督導情況進行了通報，侯總

對瓦斯治理工作進行了詳細的安排，我完全同意。希望在座的各位不僅自己要吃透精神，還要以多種形式迅速把精神準確無誤、原汁原味地傳遞到基層一線的每一位員工，切實增強廣大干部員工做好安全工作的責任感和緊迫感，決不允許出現信號衰減。

同時，結合當前形勢及永煤公司實際，我講三個方面的意見：

一、認清形勢，痛下決心，以瓦斯治理為切入點，堅決鎖定全年安全零目標

我們每次開會都要分析形勢，目的是為了讓廣大干部員工切實認清形勢、明確思路、統一思想、凝聚合力，切實增強加快發展的責任感、緊迫感和使命感，始終保持清醒頭腦，增強憂患意識，把困難考慮得更多一些，把應對措施準備得更周密一些，推動企業持續向好發展。

從經濟形勢來看：當前一段時期，國際經濟形勢仍不容樂觀，歐元區經濟和美元經濟持續動蕩；因為債務危機的倒逼，全球主要央行放松貨幣，全球新一輪貨幣寬松潮初現雛形。不穩定性因素的增多很有可能帶來新一輪的經濟危機。在國內，通脹壓力增大，國內企業成本不斷攀升。河南省連續出現煤礦事故以后，省委、省政府痛下決心，把全省的突出礦井全部責令停產整頓，這些突出礦井停下來后，不但不出煤而且每天還有固定成本的消耗，還有人工成本的消耗和各項費用的支出，這些都給企業的經營帶來很大壓力。隨著中原經濟區建設的不斷深入，特別是“米”字形架構，會大大的縮短企業與企業的空間距離，企業的地域優勢逐步弱化，企業之間的競爭日益激烈。從安全形勢來看：近期，國內煤炭安全生產形勢急轉直下。從湖南衡陽“10〃29”礦難到云南私莊煤礦“11〃10”礦難，重特大煤礦安全事故接連不斷，給國家和人民生命財產造成了重大的損失。特別是河南省內近期發生的幾起事故讓省委、省政府感覺非常焦慮。國家和河南省連續多次召開高規格的瓦斯治理會議，區域瓦斯治理已成為當前安全生產工作的重中之重。

近期，盧展工書記和雪楓副省長兩位領導更是在四天之內密集到永城地區調研，并對永煤的安全生產工作提出了要求，足以看出省委、省政府對永煤的關心和厚愛。同時，這也使我們更加感覺到身上擔子之沉重，責任之重大。各級干部員工要牢固樹立“永煤出不起事”的思想觀念，本部單位要在如何好上加好、持之以恒、延長安全生產周期上下功夫，外部子公司要在如何彌補短板、提升能力、實現自主管理上下功夫，這也是擺在公司當前急需解決的重要課題和難題。2011年還有46天就要過去了，到目前為止，永煤公司持續了安全良好態勢，一年的安全零目標雖然近在咫尺，但并非唾手可得，在這個關鍵時期，希望各級干部員工一定要認清形勢，痛下決心，緊繃思想，再接再厲。在這里我強調一下：對突出礦井，要加大區域瓦斯治理，可以不考慮產量利潤，但其他煤業及非煤板塊絕不允許出現“指標跳水”現象，必須認真組織，科學管理，以彌補突出礦井因區域瓦斯治理而減少的指標。昨天在會上，集團公司領導通報近期瓦斯治理方案即將出臺，但是總的原則，以不采突出面，不掘突出頭，把突出煤層治理到低瓦斯的程度再進行開采，態度十分堅決，目標十分明確，我們在防突管理上必須認真加以落實。同時，會上也強調礦井的總工程師和瓦斯治理專業人員一是要配齊人員，二是要加強考核，提升能力，三是組織上要給予相應的政治和經濟待遇，足以見得集團公司堅強的信心和決心，永煤公司堅決擁護并支持。

今年年終表先可以就總工程師序列進行專門的表彰，把在專業技術方面默默奉獻，工作持之以恒，用專業上的一技之長確保安全生產良好局面的工程技術人員給予榮譽上的支持、政治上的鼓勵、經濟上的保障。安全生產口的同志要進一步細化措施，完善制度，調整優化考核機制，確保以瓦斯治理為切入點加強煤礦的安全管理。當然防治水、運輸、頂板管理以及化工板塊的高溫高壓，有毒有害裝臵的管理工作也要齊頭并進，確保設備安全運行，確保安全長周期。

二、冷靜思考，站位全局，以自我剖析為總抓手，客觀排定當前真現狀

企業發展不是捂著、蓋著、掖著，而是做到資源共享、信息共享，希望各子公司、各板塊認真剖析內部管理缺陷，努力找到管理短板，研究和制定科學措施，提升管理水平。結合這一點，我想強調三個方面的事情。

第一，軟管理方面的八種意識，機遇意識、大局意識、發展意識、憂患意識、責任意識、創新意識、時效意識、服務意識。第二，硬管理的外部環境方面。一是政策環境造成銷售價格不合理。如熱電廠、部分化工企業，受國家上網電價管控、原材料漲價等影響，銷售價格與產品成本失衡，這是政策大環境需要，我們要清醒認識，同時現在高突礦井治理瓦斯的需要，多施工巖巷，增加了施工隊伍，提高了開采成本。二是設備老化導致生產效率低下。如永駿化工、濮陽龍宇、LYC軸承等，生產同等數量的產品，原材料投入遠遠超出同行業平均水平。三是技術研發不成熟導致技改頻繁。如龍宇煤化工，投產三年才基本上進入長周期，通過不斷的改造才消除了瓶頸，舊的瓶頸消除了，新的瓶頸

又產生了，企業成了試驗田，摸著石頭過河，勢必會增加了成本，下一步開封龍宇和中新化工可能都要經歷這么一個陣痛期，希望各級領導干部早謀劃、早準備、早行動。四是由于隊伍不熟練，處在磨合期，制度不規范、不完善，造成考核不到位，效率不高，包括一些新投產、新開工的項目都存在這種情況。五是國內項目把關審批不嚴導致同行業競爭激烈。比如部分煤化工項目，項目投產以后就面臨市場飽和的問題，銷售壓力增大，企業經營困難，造成投資預期出現偏差，我們的裝備制造也面臨著這方面的挑戰。六是與上市公司相比，永煤公司項目投資資金來源單一，主要為銀行貸款，項目投產以后還本付息壓力較大。七是部分子公司股權結構復雜，資金投入不到位，新整合的一些子公司因為股權結構問題，造成新技術、新工藝、新設備以及提高員工工資、獎金、福利待遇上遲遲達不成共識，造成員工效率不高，流動性大，給現場安全管理都帶來很大的挑戰。

第三，硬管理的內部管理方面。基于我們國有企業體制，主要存在以下幾個問題：一是企業文化推行不到位，部分單位員工觀念陳舊，等靠要思想占上風，只管要錢，沒有考慮錢投進去后的收益率，值得我們深刻反思。二是“項目法人”不是真正的股東法人，不排除個別人員責任心缺失，從項目考察、論證、設計、設備選型、隊伍選擇、施工組織、干部提拔等方面把關不嚴，造成固定資產投資成本居高不下，和同行業相比競爭力喪失。三是專業技術人員缺乏，對項目設計方案審核不專業、不認真，對設計院依賴嚴重。設計院按照設計規模收取費用，缺乏專業人員審核，造成設計方案超出實際需要，設計費用居高不下。四是投產后在內部機構、崗位設臵上不科學，單純追求職工人數規模，不

注重崗位優化、職工素質提升，造成人工成本居高不下。五是在“進銷存”管理方面，市場調研不詳細、不具體，定價決策依據不嚴密，造成產品定價不科學，產品庫存居高不下，占用大量流動資金。六是內部管控機制薄弱。在生產組織、質量控制、安全管理等方面弱化，導致產品質量事故頻發、安全生產事故頻發，無形中加大了成本，市場競爭力低下，無法形成有效的品牌影響力，市場開拓難度增大。七是內部利益分配造成互相不配合，重復的機構，重復的工作量，以及資源的閑臵造成成本增加。

希望各級領導干部一定要認清當前的現狀，針對現狀，認真反思，舉一反三，消除不合理因素。

三、積極進取，務實運作，以管理提升為大方向，堅決持續永煤好傳統

思路太多是不成熟的表現。“兩調整、兩提高、兩創新、兩帶動”、“三化管理”、“012345”安全管理模式等思路都經過了實踐檢驗，被證明是正確的，正確的思路就要持續。基于原有的理念和思路，近期永煤公司經過梳理、研究，提出八項重點工作，后來又加了一項，共九項，究其本質，都是為了夯基固本、苦練內功、提升管理，保證公司安全生產長周期運行，保證公司各項指標尤其是安全指標順利實現。這九項重點工作已經經過班子研究，可以作為近期乃至明年的重點工作。工作方向已經確定，各級管理人員務必要積極思維，開動腦筋，多在如何做深做實這九項重點工作上多研究、多做文章，不能說起來很甜，一做起來就犯難。下面再重申一下近期的九項重點工作。

第一，抓責任追究轉作風。責任追究不僅是整頓作風、強化責任的有效抓手，也是強化執行、狠抓落實的有力保障。就近期

幾起作風整頓事件的責任追究情況來看，起到了一定的效果。今后，我們永煤層面高管仍然是這樣一個姿態，不管是本部還是外部，不管是處級干部還是一般人員，只要發現有責任不落實，或是不作為、少作為、亂作為、胡作為的現象，一定鐵手腕處理，絕不心慈手軟，絕不姑息遷就，堅決要把永煤的優良作風持續下去。一要在服務大局上下功夫。紀檢監察部門要積極行動，緊密圍繞公司安全生產和一系列中心工作的落實，抓督查、抓懲治、抓追究。只有圍繞中心、服務大局，責任追究才能有高度、有力度，才能有效發揮服務保障作用。二要在防微杜漸上下功夫。千里之堤，潰于蟻穴。這其中體現了一個哲學問題，即：量變到質變的過程。小問題不關注，就會釀成大事故。一個單位虧損不加以關注，就會導致整個公司戰略的失控。如果小問題不關注，釀成大禍之后，引來社會媒體的聚焦，到那時就晚了。我們近期把小事當大事來處理就是要以小見大、一葉知秋。三要在吃塹長智上下功夫。智者吸取別人的教訓武裝自己，愚者犧牲自己為別人提供教訓。在進行責任追究后，也要堅持“責任者和群眾沒有受到教育不放過”的原則，搞好警示教育，使各級干部員工不懈怠、不失責，真正發揮責任追究的時效性。近期或長期我們將持續抓好干部作風整頓，公司領導將輕車簡從，明察暗訪，有舉報比差查，直至追究基層子公司主要領導的責任。

第二，抓結構調整重提升。結構調整事關成本。越是科學的就越是精簡的，越是精簡的就越是高效的。人力資源結構不合理勢必降低執行力，增加人與人之間的內耗，極大地增加管理成本。結構調整事關發展。作為一個負責任的企業家，在安臵人員時，首當其沖地應該考慮保證企業的良性、正向發展，而不能因人設

崗，沒有做到精簡高效，導致企業偏離良性發展的軌道。結構調整事關民生。結構調整是為了保證永煤現有干部員工收入提升，保證現有永煤員工的切身利益，而不是靠多招人，提升他們的收入。所以，基于以上三點認識，我們要繼續下大力氣進行人力資源結構調整，能合則合、能優則優、能省則省、能并則并，新上的項目，新成立的單位，必須優化部門設臵，優化人員配備，絕不能按老路子走。主要領導不是靠封官許愿來提升管理的，也不是靠亂發獎金獲取民意的，更不是靠畫地為牢增強合力的。在其位，負其責，就是好干部，說的再好，匯報的再好，效果不好也不是好干部。每一個領導干部都要在自己的崗位思考如何為永煤創造一個良好的管理效果，這是作為黨員干部的神圣職責，要無愧于天，無愧于組織，無愧于良心。

第三，抓學習培訓提素質。學習不到位是管理最大的盲區。一個單位長期不學習，長期不開會，長期不教育員工，長期不考核，弱于管理，員工不知道單位的發展方向，不知道領導的發展思路，所以員工和領導總是想不到一起去。員工的素質不高不是我們的責任，但是員工的素質得不到提高一定是管理者的責任，所以加強學習培訓勢在必行，是各級管理人員應盡的責任。楊書記在陳四樓煤礦看到培訓基地的建設后給予了很高的評價，說這樣的培訓一手抓軟管理，一手抓硬管理，才算把培訓工作做扎實。我們走一走，看一看，一些新整合的單位，一些困損企業員工培訓是怎么組織的，怎么抓的，領導干部整天在天上飄，不走基層，不到班組。在抓培訓提素質上還大有文章可做，一定要做深做細做優。職工培訓學校要善于發現整合資源方面的人才，努力把本部幾個礦的培訓基地整合起來，一是資源的共享，二是人事的統

管，三是培訓考核教考的分離，四是培訓學校對礦廠服務市場機制的建立。要做深大有文章，要做寬大有前景。

第四，抓掛職交流傳經驗。

第五，抓車間班組夯根基。本部礦井在班組建設方面做了大量的工作，現在已經做的很精細，班組六精管理法中各項制度、各個工種的工序，各種設備，每道工藝，甚至車間區隊所使用的工具以及臨時的工程都進行了精細化管理，形成了書，形成了報表，其他板塊完全可以借鑒推廣。

第六，抓安全檢查“三合一”。

第七，抓對標排序盯短板。能排則排，能對則對。要多思考我們要排些什么指標。需要什么就排序什么，排序什么就能了解什么，過去的對標排序老是排產值、產量、利潤等指標。我們需要人力資源方面的排序，就排排各單位副科級以上干部占總人數的百分比，百分比高說明管理成本高，百分比低說明干部結構相對合理，管理相對高效.下一步還要排各個單位的人均利潤，化小核算單元。

第八，抓項目梳理排緩急。現在永煤在建項目多，建一個項目，出發點是好的，延長產業鏈，但是作為基層單位項目負責人要認真進行市場調研，研究區域優勢、政策環境、科技含量、投入收益，包括設備的選型、設計都要進行嚴格的論證，保證上一個項目是一個優化的項目，上一個項目是一個超前的項目，上一個項目是一個盈利的項目。做企業的目的是為了盈利，方向不能錯，要對在建項目進行排序，哪些是重要的，先保證資金，對于新上項目，一定要認真的論證，項目組負責成員要跟永煤公司簽訂投資收益責任書，交項目押金，當然也有政治工程，可以嘗試

實行競聘制，讓敢于擔當的人當主要領導。

第九，抓考核導向轉觀念。機制和考核導向直接影響人的觀念，觀念決定人的行為。我們進行機制創新，核心作用就是通過提倡一種導向，把員工的行為引導到有利于企業良性發展的道路上來。近期，公司提出了“三強化三弱化”的方向，即：強化積分，弱化工時，強化切片，弱化打包，強化人均，弱化定員。現在本部幾對礦井的機電制修廠已經實行了積分制，拋棄了工時制，這是一個顛覆性的革命。到明年，虧損的單位，員工的工資上旬開，一分不少，中層人員的工資中旬開，只開80%，公司高管的工資下旬開，只開50-60%，關鍵是一種導向。管理者不僅要會“管”而且要會“理”，依靠機制、依靠制度，理清方向。

同志們，責任重于泰山，使命任重道遠。全體干部員工都要進一步明確責任，忠于職守，盡心竭力，為了永煤的安全長周期運行，為了永煤的安全高效發展，不負重托，不辱使命，勤奮工作，力爭向省委省政府和集團公司交上一份滿意的答卷。

謝謝大家！

第四篇：985工程鎖定

“985工程”是我國政府為建設若干所世界一流大學和一批國際知名的高水平研究型大學而實施的高等教育建設工程。名稱源自1998年5月4日，江澤民在北京大學百年校慶上建設世界一流大學的講話。最初入選985工程的高校有九所，被稱九校聯盟，截至2011年年末，985工程共有39所高校。此后，教育部表示“985”工程和“211”工程的規模已經穩定，將不會再新增高校，于是引入動態競爭機制，在非985工程高校且是部屬211高校實施“985工程優勢學科創新平臺”。

學校名稱985工程簡

稱985創辦時間1998年5月高校數量39所目錄? 工程簡介

1建設內容 2高校名單 ? 一期高校

? 二期高校

3九校聯盟 4優勢學科平臺 工程簡介

1998年5月4日，國家主席江澤民在慶祝北京大學建校一百周年大會上向全世界宣告：“為了實現現代化，中國要有若干所具有世界先進水平的一流大學。” [1] 北京大學

此，中國教育部決定在實施《面向21世紀教育振興行動計劃》中，重點支持北京大學、清華大學等部分高等學校創建世界一流大學和高水平大學，并以江澤民在北京大學100周年校慶的講話時間（1998年5月）命名為：“985工程”[2]。

1998年5月4日，北京大學百年校慶時，教育部領導在慶典上建議，今后連續3年，政府每年拿出中央財政收入的1%，作為中國建設“世界一流大學”的資金。建議得到了原則上的肯定，這是“985工程”的名稱由來。以當年財政收入測算，“985工程”總投入將在300億以上。

最初只有北大和清華確認為要建設“世界一流大學”，并且兩校分別獲得教育部18億的撥款額度，并使得第一批985定格為2+7所，此九所高校后組成九校聯盟，簡稱C9；隨后，985工程擴大，先后有30所大學以建設“國際知名大學”為目標加入該工程。

2009年10月，北京大學、清華大學、南京大學、復旦大學、浙江大學、哈爾濱工業大學、上海交通大學、中國科技大學、西安交通大學9所中國大陸名牌高校結盟，在人才培養、科學研究等領域加強合作與交流，優勢互補，這使我國誕生了首個名校聯盟——“C9”。2011年3月7日，教育部部長袁貴仁在列席全國政協十一屆四次會議教育界別聯組會時明確表示，“985工程”、“211工程”已經關上大門，不會再有新的高校加入這個行列。2011年4月24日，中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席胡錦濤在清華大學百年校慶上發表講話，提出要積極推動協同創新，通過體制機制創新和政策項目引導，鼓勵高校同科研機構、企業開展深度合作，建立協同創新的戰略聯盟，促進資源共享，聯合開展重大科研項目攻關，在關鍵領域取得實質性成果。之后，中華人民共和國教育部、財政部決定啟動實施2011計劃[3]。

清華百年校慶

2011年12月30日上午，十一屆全國人大常委會第二十四次會議召開聯組會議，就國務院關于實施《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010—2020年)》工作情況的報告開展專題詢問。教育部部長袁貴仁在回答委員詢問時表示，當前，“211”工程和“985”工程的規模已經穩定，引入動態競爭機制，實施985工程優勢學科創新平臺項目[4]。

1建設內容985工程主要內容包括機制創新、隊伍建設、平臺和基地建設、條件支撐和國際交流與合作五個方面。

“985工程”建設的總體思路是：以建設若干所世界一流大學和一批國際知名的高水平研究型大學為目標，建立高等學校新的管理體制和運行機制，牢牢抓住本世紀頭20年的重要戰略機遇期，集中資源，突出重點，體現特色，發揮優勢，堅持跨越式發展，走有中國特色的建設世界一流大學之路[5]。

1、按照世界一流大學建設的要求，改革現行的管理體制和運行機制，以適應世界一流大學建設的需要。

2、加快人事制度改革，建立以競爭、流動為核心的人事管理機制、人才評價機制和科學合理的分配激勵機制，形成有利于優秀人才脫穎而出，吸引和穩定拔尖人才，充分發揮聰明才智的氛圍。

3、突破以傳統學科界限為基礎的科研管理與學科組織模式，建立有利于創新、交叉、開放和共享的運行機制，以適應現代科學發展綜合化趨勢。

4、建立以投資效益為核心的公開、公平、公正的績效考核和評價機制[2]。2高校名單一期高校

學校 共建部門 協議簽署時間

北京大學 教育部、北京市 1999.7 清華大學 教育部、北京市 1999.7 復旦大學 教育部、上海市 1999.7 南京大學 教育部、江蘇省 1999.7 上海交通大學 教育部、上海市 1999.7

中國科學技術大學 教育部、中國科學院、安徽省 1999.7 西安交通大學 教育部、陜西省 1999.9 浙江大學 教育部、浙江省 1999.11

哈爾濱工業大學 工業與信息化部、教育部、黑龍江省 1999.11 北京理工大學 工業與信息化部、教育部、北京市 2000.9 南開大學 教育部、天津市 2000.12 天津大學 教育部、天津市 2000.12 華南理工大學 教育部、廣東省 2001.1 中山大學 教育部、廣東省 2001.1 山東大學 教育部、山東省 2001.2

華中科技大學 教育部、湖北省、武漢市 2001.2 吉林大學 教育部、吉林省 2001.2

廈門大學 教育部、福建省、廈門市 2001.2 武漢大學 教育部、湖北省 2001.2 東南大學 教育部、江蘇省 2001.2

中國海洋大學 教育部、山東省、國家海洋局、青島市 2001.2 湖南大學 教育部、工業與信息化部、湖南省 2001.2 中南大學 教育部、工業與信息化部、湖南省 2001.2 西北工業大學 工信部、教育部、陜西省、西安市 2001.4 大連理工大學 教育部、遼寧省、大連市 2001.8 重慶大學 教育部、重慶市 2001.9 四川大學 教育部、四川省 2001.9

電子科技大學 教育部、工業與信息化部、四川省、成都市 2001.9 北京航空航天大學 工業與信息化部、教育部、北京市 2001.9 蘭州大學 教育部、甘肅省 2001.12

東北大學 教育部、遼寧省、沈陽市 2002.1 同濟大學 教育部、上海市 2002.6 北京師范大學 教育部、北京市 2002.8 中國人民大學 教育部、北京市 2003.9

二期高校

中國農業大學 教育部、北京市、農業部 2006 國防科學技術大學 中央軍委、長沙市

2006

西北農林科技大學 教育部、陜西省 2006 中央民族大學 教育部、北京市 2006 華東師范大學 教育部、上海市 2006

3九校聯盟九校聯盟（C9），中國首個頂尖大學間的聯盟，首批985工程名校結盟。類似于美國常春藤盟校、英國羅素大學集團、澳大利亞八校集團。2009年10月9日至10日，在西安交通大學舉行第七屆一流大學建設系列研討會。來自首批985高校的9所大學暨北京大學、清華大學、中國科學技術大學、浙江大學、南京大學、復旦大學、上海交通大學、西安交通大學、哈爾濱工業大學（含威海校區）校長（或黨委書記、副校長），經過討論，決定學習美國常春藤和英國羅素盟校、澳大利亞G8模式，成立學術聯盟“九校聯盟”，旨在互相借鑒對方的優勢學科，共同發展，會上簽訂了《一流大學人才培養合作與交流協議書》[6]。

協議書內容主要包括互換本科生和研究生培養，互相承認所修學分；舉辦暑期學校（C9-Summer School），擴大“九校聯盟的影響”，與美國常春藤聯盟、英國羅素盟校、澳大利亞G8緊密合作；成立聯盟網站，博士學位論文互評等等內容。9所高校分別是：北京大學、清華大學、浙江大學、中國科學技術大學、上海交通大學、南京大學、復旦大學、西安交通大學、哈爾濱工業大學。[3][6] 4優勢學科平臺為建設創新型國家、加快推進社會主義現代化建設，國務院決定建設“985工程優勢學科創新平臺”項目，由教育部和財政部共同負責。

“985工程優勢學科創新平臺”項目高校從屬于“211工程”建設的學校但不屬于“985工程”建設的學校中選擇[2]。“985工程優勢學科創新平臺”建設項目的主要任務是以國家和行業發展急需的重點領域和重大需求為導向，圍繞國家科技發展戰略和學科前沿，在行業特色型大學的全國頂尖的優勢學科重點建設一批優勢學科創新平臺，從而大力提高建設學科的科技創新能力和解決經濟社會發展的重大問題的能力，打造一批世界一流學科群。[3] “985工程優勢學科創新平臺”基本上是沒有經歷過合并重組的行業特色型大學，學科精度極高，擁有一至兩個全國頂尖的學科，在行業內認可度極高，具有深厚的行業底蘊和學科積淀。只有國家中央部委直屬的“211工程”高校才有資格獲得985平臺。院校 優勢學科創新平臺

南京理工大學 現代攻防與先進裝備技術

南京航空航天大學 航空飛行器設計制造與飛行安全

哈爾濱工程大學 現代艦船與深海工程

西安電子科技大學 先進軍事綜合電子信息系統

先進雷達技術

北京科技大學 冶金工程研究院、新材料研究院

中國礦業大學 煤炭資源安全開采與潔凈利用

中國地質大學（北京）地球系統過程與礦產資源

中國地質大學（武漢）地球系統過程與礦產資源

長江三峽庫區地質災害研究 中國石油大學 油氣資源勘探開發與轉化

上海財經大學 經濟學

中央財經大學 經濟學與公共政策

華東理工大學 煤的清潔高效利用與石油化工關鍵技術

西南大學 教師教育

北京林業大學 應對全球變化的森林生態系統恢復重建與可持續經營

西南交通大學 軌道交通運輸工程

河海大學 全球水循環與國家水安全

合肥工業大學 節能環保汽車及其制造裝備技術

武漢理工大學 綠色建材與新材料

北京化工大學 綠色化工與材料

華中農業大學 農業生物遺傳改良和生長發育調控

東北林業大學 森林資源可持續經營與高效利用

華北電力大學 電力科學與工程

北京交通大學 軌道交通安全科學與技術

中南財經政法大學 經、法、管學科融通創新與我國社會建設

第五篇：銷售管理之鎖定市場定策略

銷售管理之鎖定市場定策略

來源:南通家紡城 http://.cn

一、鎖定市場定策略

1、產品策略

1）滿足并引領當地需求。針對當地需求，提供適合、暢銷的產品，以產品賣點吸引目標消費者，拉動產品銷售，實現持續購買；以優質產品、恰當利潤空間滿足渠道各環節利潤需求，強力驅動渠道；以賣點引領消費需求，實現產品價值最大化，保障產品組合的高利潤空間。

2）配合到位，組合出擊。與經銷商高度配合，配備強勢產品，快速鋪貨；與二批商高度配合，借助其網絡實現區域鋪貨，產品快速拓展；推進終端快速鋪貨，進行強勢產品的規范陳列、產品組合銷售，快速拉動目標消費，實現持續回貨。

3）高度復合，強力鋪貨。產品與區域復合，為區域提供有特色、高利潤、強組合的產品；與通路相復合，設置不同規格、不同口味、不同包裝的產品以適應各通路銷售；與終端強勢復合，不同終端主推不同產品，設置規范、可用的終端陳列，強勢產品與一般產品相組合，利潤高低產品相組合。三面高度復合，強力鋪貨。

2、價格策略

1）檔次齊全，目標鎖定。產品檔次設定合理，高檔高價，彰顯品牌；中檔凸顯性價比，與競品拉開距離；低檔品要有沖擊力，實現占有市場、快速走量的目標。

2）層次安排，利潤滿足。高檔品給予渠道高利潤，強力驅動；中檔品利潤一般；新品高利潤高促銷，以其激活市場、盤整通路。

3）管控到位，價格利器。對于老產品強化價格管控，維護價盤穩定；成熟期產品保持走量態勢，價格關注；新品保持高價格高利潤，價格管制到位，以實現既有市場目標。

3、渠道策略

1）有次序推進渠道建設。老產(續致信網上一頁內容)品管理先抓核心渠道，保持銷量穩定、利潤提升，后抓重點渠道保持銷量，同時強化渠道推廣，實現對次重點渠道、一般渠道的覆蓋；新產品強調核心渠道鋪貨，以此盤整渠道資源、激活市場，同時推進重點渠道鋪貨、重點終端出貨，形成良性循環。

2）強勢覆蓋各渠道。老產品強化分銷覆蓋，對各渠道進行強促銷鋪貨、強人員推廣鋪貨、需求拉動鋪貨，并以新產品推廣為契機推動渠道拓展，以“高價格、高促銷、高密度”的新品推廣助推渠道覆蓋。

3）分目標側重渠道運作。核心渠道強化細分覆蓋，以市場占有率、網絡拓展為要務；主流渠道強化品項組合銷售、終端拓展，提升產品競爭力和終端出貨率，并以新品推廣為契機推動產品起量獲利；一般渠道以網絡拓展、終端建設和產品陳列出貨為要務，推進網絡建設和產品銷售；補充渠道強調產品銷售、終端拓展和利潤獲取。

4、推廣策略

1）高利驅動渠道推廣產品。對渠道以高利潤驅動，以坎級進貨獎勵、進貨折扣、模糊獎勵等方法拓展渠道，以高毛利備足渠道操作空間，以高毛利實現產品流轉。

2）高激勵驅動終端賣貨。對經銷商采用進貨獎勵、終端鋪貨獎勵、折扣獎勵、坎級獎勵、實物獎勵等方法，輔以有條件的月返、年返，激發其銷售熱情；對于終端持續推行進貨獎勵、陳列獎勵、貨架買斷等多種方式，實現其良性銷售。

3）創新推廣方法。運用各種創新策略操作，如旅游獎勵、銷售培訓獎勵、送車支持等。

5、傳播策略

1）方式多樣，組合操作。高空媒體傳播、區域媒體支持和終端生動化傳播并進，立體化操作。高空傳播側重宣傳品牌，樹立企業形象，拉動消費需求，并與新品推廣相結合，強化品牌塑造；區域媒體短時間集中投放，窄線運營，有選擇性重點社區直接拉動；終端強化“多點陳列”，POP、包柱、店招等組合操作，結合產品陳列、進貨獎勵等方法分級管理，有效維護，按照“進場、入碼、價格、陳列、助銷、庫存、推廣”等七要素打造黃金終端。

2）主題統一，多方聯動。傳播主題要統一，有新品時以新品為主，有促銷時遵循促銷主題，有活動時強化配合，多方聯動。

3）創新傳播，低成本高效。城市市場可試行軟文撰寫、重點社區宣傳、強勢終端傳播等多種方式，農村市場注意趕集日強勢促銷傳播、重點鄉鎮“電影下鄉”和墻體廣告等方式，以低成本為要，創新傳播。

6、公關策略

1）關系搞定，客情到位。與區域行政機關、行業協會搞好關系，這樣既便于自己日常銷售活動的開展，又便于市場操作，還可以借機拓展特殊通路銷售。

2）事件行銷，名利雙收。抓住區域市場的熱點事件，開展事件行銷，打造企業高知名度，同時輔以大規模的產品推廣活動，名利雙收。

3）區域特色，融合致勝。企業特色、產品特色與區域特色相融合，積極支持區域各項重要活動，借機融入區域主流圈，打造企業形象、品牌形象，助力產品銷售，也可依據區域特色為企業產品開發提供建議，開發區域特色品項，提升產品的區域競爭力。

二、保障有力助推進

1、組織有力保障

設立合理的區域銷售組織，以區域經理為核心構建強勢銷售團隊；費用合理安排，推進區域銷售組織的高效運作；合理配置人員，充分發揮各自專長，實現團隊效力的最大化；優化激勵制度，以提升銷售業績為導向，適時調整底薪和獎金的關系，重獎勵同時關注保障。

2、銷售管理到位

強化表單管理，要求表單按時、準確的填寫上交；強化拜訪管理，對終端拜訪頻率、拜訪方法、拜訪技巧等培訓提升，提高拜訪效率；強化制度規范，高效執行公司的銷售管理政策，強調銷售執行力、營銷創新力。

3、配送及時規范

保證訂單及時有效傳遞，與客戶、工廠做好持續溝通；督促工廠人員及時開單發貨，發揮積極主動性；保障送貨及時、足量、足額，到貨時及時督促客戶查驗貨物；與送貨司機、接貨客戶保持密切溝通，及時信息傳遞。

4、生產有效供給

做好銷量預估，細化到品牌、品類、品項、月度等層次，與工廠及時溝通產品銷售狀況；密切關注重點品類、重點產品，加大暢銷品項的備貨數量，保持重點品項的安全庫存；及時傳遞訂單信息，督促工廠快速、有效生產。

5、費用規劃得當

費用區別對待，保障區域重點、渠道重點、客戶重點和終端重點進行重點投入：對樣板市場、核心渠道、核心客戶、黃金終端聚焦性投入，對重點市場、主流渠道、重點客戶、重點終端大力度投入，對次重點市場、一般渠道、次重點客戶、一般終端保持投入，其它則逐步減少投入。

6、人力優化配備

樣板市場集中投入營銷精英，強化市場打造和通路建設，并逐步建立有層次、分專業的營銷人才梯隊，保障人力資源供給，同時為其它市場儲備人才；重點市場重點投入營銷骨干，強化銷售提升和市場建設，以營銷骨干為核心，強化營銷培訓機制和人才梯隊建設，保障其人才供給；次重點市場投入營銷專才，強化銷售網絡建設和市場拓展，以營銷專才實現市場的快速提升；一般市場則投入開發人才，強力推進市場拓展和銷售網絡鋪設。