第一篇：學習企業文化課程探求企業創新之道

學習企業文化建設探求企業創新之道

浙江大學中介服務業總裁第四期研修班于12月17日至18日第二次開課，兩天的課程由浙江大學管理學院高級管理培訓中心特聘培訓師董明珠老師講授《企業文化與團隊建設》。董老師歷任上海錦江飯店黨辦主任、華亭集團培訓部經理、錦江集團人力資源部副經理兼教育培訓中心副主任、錦江集團企業文化策劃部、宣傳部副部長。現為中國思想政治工作研究會和上海市國資委企業文化研究會特約研究員。上海市委宣傳部、上海市旅游培訓中心、上海市高級政工師論文評審專家組成員。董明珠老師有豐富的管理實踐經驗和漫長的培訓師經歷，曾經為國內數百家企業的管理人員和學校的老師授課。兩天時間里，學員的到課略很高，大家都能夠自始至終全神貫注的傾聽董老師講授企業文化建設課題，使大家明白了“企業文化=價值觀念+行為規范”的道理，理解了企業在充滿激烈的競爭中，除了經濟因素和技術因素以外，還存在著重要的企業文化因素。通過學習不僅僅使自己企業在如何創建企業文化方面學到了經驗，同時為以后具體服務過程中提高了不可估量的砝碼。這也是杭州市工商局為提高中介服務業服務質量，打造服務業強勢品牌的初衷。杭州市工商局中介處工作人員馬曉燕親臨課堂同學員一起聽課并指導學員體驗“韻和書院”用文化創意經營企業的經驗。

在學習《企業文化與團隊建設》課程的同時，為了更好了解企業文化在經營中的重要性、探求企業文化創新之道，利用上課的間隙

于12月17日傍晚及晚上時間，全體學員參觀和體驗了位于京杭大運河之畔的“韻和書院”，即杭州五道韻和文化產業有限公司，使廣大學員領略了“韻和書院”如何把歷史文化巧妙的融入當今的企業經營之中，這種獨特的企業文化和經營管理模式成為杭州市區一道亮麗的風景。當我們走進韻和書院的大門，可以隱約體會到各種莫名的香味，這就是韻和書院的特色香味，有書香、茶香、畫香、花香和沉香，五種香味來自“韻和書院”的五個區域，即書道、茶道、畫道、花道和香道。書道即讀書的地方，這里藏有一套精美的線裝《四庫全書》，這在杭城是獨一無二的，據說全浙江也只有兩套。畫道內敞開的空間端莊大氣，吳山明、何水法等名家的字畫讓你大飽眼福。茶道是品茶的地方，精美的茶具和茶藝師的表演，讓你感受茶文化的芳香。學員們通過身臨其境的參觀學習受到了很大的啟發。

通過兩天課程的學習和體驗，大家都覺得收獲很大。企業文化建設就是企業價值觀即企業的愿景和員工的期望值要實現和諧統一，然后形成一種行為規范長期貫徹執行。凡是成功企業都是非常重視企業文化建設，同樣凡是重視企業文化建設的企業都非常注重企業品牌長遠規劃，這是相輔相成的，企業的核心競爭力和價值最終要靠品牌來體現。企業要想做強做大就必須重視企業文化建設和品牌長遠規劃，不斷探求企業創新之道。只有這樣企業才能提高抗危機能力，面臨各種風浪都能立于不敗之地。（浙大中介四班 藍昌順）

第二篇：什么才是企業創新之道

什么才是企業創新之道

1什么是創新？“故事：從”全員創新熱'說起（習總談“創新”闡釋創新驅動發展理念；李總談“萬眾創新”、“工匠精神”。）

觀點：究竟何為創新？從熊彼特、德魯克定義引出創新是為客戶創造新的價值。”關于“什么是創新”，不同的人有著不一樣的理解，不同的學者也各自提出了自己的定義。但是，在我們看來，要準確的把握“創新”這一概念的本質和內涵，不能脫離具體的時代背景。我認為，在不同的時代背景下，創新的驅動力會有所不同，創新的模式也會有所不同，創新成功的路徑乃至創新的關鍵性影響要素都會不同。縱觀過去的改革開放三十年，我們國家已經經歷了兩次創新浪潮，并正在經歷第三次浪潮，我們發現，前兩次創新浪潮中，創新的成功要素都表現出明顯的不同。上世紀80年代末90年代初，是第一次浪潮涌現的時候。以鄧小平“南方談話”為標志，這次后來被稱之為“春天的故事”的南巡，在中國經濟界產生了強烈的震動。一大批主流精英下海創業，開創了現代企業發展和經濟變革的新篇章。據人社部數據顯示，1992年，有12萬公務員辭職下海，1000多萬公務員停薪留職。這一代的創業者中，誕生了任正非、柳傳志、王健林、王石、俞敏洪、郭廣昌等后來在業界占據舉足輕重地位的企業家，而他們所領導的企業，如華為、聯想、萬達、萬科、新東方、復星等也逐漸成長為奠定中國經濟競爭力的基石。第二次創新浪潮在新千年之交再次席卷中國，隨著互聯網技術的興起，一大批致力于用科技改變生活的新興企業誕生。百度、騰訊、阿里巴巴正是在這一時期迅速崛起，并成為中國新興經濟的代表。這些企業以“顛覆一切”的形象，擔負著在未來改變整個中國經濟結構的責任。

“以銅為鑒，可以正衣冠；以人為鑒,可以明得失；以史為鑒,可以知興替”，在新一輪創新浪潮來臨之際，我們回顧前兩次浪潮中企業家的成功經驗與失敗教訓，或許可以讓今天的人們少走些彎路。八九十年代的中國，資本市場剛剛開放，社會資源極度匱乏，此時國家鼓勵人們“下海”，但無論政府還是民間，沒人知道所謂的“游戲規則”，大家都是“摸著石頭過河”。不少人是壯著膽子“下海”的，因為之前窮怕了、餓怕了，憑借對財富的極度渴望，個體和社會都經歷了一番野蠻生長。這一時期下海的創業者，不少是剛畢業的大學生、知識分子和公務員，很多人扎進了金融、科技、房地產這些高風險的領域，但和今天不同，即使在這些“高大上”的行業里，很多企業做的事情卻更像是“簡單勞動”。比如1994年的聯想，柳傳志主張走“貿易路線”，倪光南主張走“技術路線”，結果柳傳志贏了，芯片的研發讓位于品牌宣傳。事實證明，聯想的選擇適應了當時的發展環境，在一個依靠簡單和重復勞動進行資本原始積累的時代，“技術引領資本”還是一個“為時尚早”的命題。所以說，在八九十年代的時候，“下海”可以靠膽量靠拼搏。如果還有什么，可能還需要一點情商，因為辦很多事都要“靠關系”，如果善于組織社會資源，對事業的幫助會十分顯著。

但現在回頭來看2000年前后的第二次創新浪潮，可以發現其中真正成功的企業，即使最初靠模仿起家，在發展過程中也都形成了明顯的創新優勢，或者專精于某一技術領域，或者開創了某種商業模式。在這次浪潮中，單純靠膽量、靠關系就能發展起來的企業數量，比之八九十年代的時候少了很多。當我們探究背后的原因時，我們發現，首先，社會環境發生了逆轉，從一種短缺經濟，變成了需求高度滿足的時代。僅僅依靠簡單勞動或者復制抄襲來生存的企業，能夠長期存活的幾率是很小的，因為會有無數的企業來跟你競爭，最后大家都倒下去。其次，創業環境變得更復雜，社會從“資源聚集型”變成了“智慧聚集型”——只有做出好的“產品”，資金和人脈才會主動向你靠攏。企業不是簡簡單單滿足客戶基本需求就能生存的了，而必須通過獨特的思考和創造能力，將客戶需求進行升級，尋找新的價值生長點，甚至打破原有的產業鏈。總結兩次創新浪潮中的企業生存經驗，我們可以發現企業成功需要順應時代潮流，滿足社會當下最迫切的需求；并且隨著社會發展，社會需求的滿足程度會不斷提高，只有那些能夠創造性滿足顧客需求的企業才能生存下去。這種經驗總結，也符合管理學中對創新的定義。著名管理學家彼得.德魯克提出，“創新就是改變資源的產出”，“通過改變產品和服務，為客戶提供價值和滿意度”。在德魯克著作的序言中，歸納了大師對創新的獨特理解，即“創新與聰明的創意或者發明不應混為一談，創新也不一定局限于科技方面或是開創新生意、新事業，創新與上述誤解的區別在于是否為客戶創造出新的價值”。換句話說，企業創新的關鍵，并不在于人們通常認識到的產生新創意、創造新產品，而在于為顧客創造價值和滿意度，這才是符合企業本質的對創新的定義，也是企業生存的必備理念。

這是我要分享的第一個方面的內容。2 如何看待創新風險?“故事：創新是高風險高回報的事情嗎？在“互聯網+”風潮下，企業應該如何理性選擇自己的創新道路（以原創和實用為維度；創新類型：商業模式創新、技術創新；互聯網+擴大客戶客制化需求）

觀點：創新的失敗率高，容易造成企業死亡；但企業的平均壽命很短，不創新的企業很難創新生存；科學研究顯示，創新有助于提高企業生存幾率。因此，企業應當理性創新，盡量避免跟風創新。”最近朋友圈里很多人都在討論同一件事情：下滑的業績是否預示蘋果將步諾基亞的后塵，因為失去創新精神而逐漸走向衰落?4月27日，蘋果公布了2016年第二財季季報。報告顯示，蘋果公司第二財季營收及利潤均不及預期，營收創下13年以來的首次下滑，為505.57億美元，比去年同期的下滑13%，凈利潤105.16億美元，比去年同期下滑22%。蘋果旗下的業務保持了極為統一的戰線——下滑：Mac品牌電腦比年同期銷量下滑24%； iPhone手機銷量下滑32%；iPad平板電腦銷量下滑36%。蘋果結束了51個季度的增長，開始暴跌。于是我們要問，蘋果的業績下滑是否和蘋果這兩年未能推出讓人耳目一新的創新產品有關？大家都知道，“不創新就是等死”，但是大家也都知道，“創新就是找死”，因此，我們應該如何正確對待創新的風險問題呢？首先，我想說，創新是一項風險極高的活動。就現階段而言，中國企業普遍不愿意進行創新投資，究其原因，是大家都認為創新的成功率很低。一些我們看來依靠創新獲得成功的企業，其領導者在談創新的時候，都認為這是用九死一生來形容都仍顯樂觀的活動。比如小米曾經的副總黎萬強認為：“企業創新成功的比率一般低于5%，而創業公司如果一開始就想做一個完全顛覆性的創新，那成功幾率甚至遠遠低于1%”。當當的CEO李國慶說：“個人的經驗來看，企業創新成功的比率能夠達到1%-5%就已經很不錯了。”阿里巴巴的馬云在2016年的新年致辭中也提到：“創新是逼出來的，沒有人是在順利的情況下可以做好創新。創新是要付出巨大代價的??創新也是有巨大風險的”，所以他給員工的新年祝福是：“預祝大家2016年不是活得好，而是2016年我們堅持再活過去”。其次，我想說，不冒創新的風險，就會面臨生存的風險。事實上，即使不創新、不冒險，企業也是很難活下去的。請大家看看這樣一組數字，美國《財富》雜志報道，世界500強企業平均壽命為40至42歲，1000強企業平均壽命為30年，只有2%的企業存活達到50年。歐美企業的平均壽命是12.5年，大約62%的美國企業壽命不超過5年。再來看看我們中國的統計數字，中國企業的平均壽命只有3.5年，中小企業僅為2.9年，企業集團的平均壽命為7～8 年。這些數字反映出一個基本的事實，那就是現代組織的壽命實際遠低于人類的壽命，中小企業的壽命明顯短于大企業。換句話說，一家企業如果不能夠迅速發展壯大，想安穩的活下去其實是很困難的。這個問題對國有企業同樣存在。隨著市場化改革的深入，中央自十八屆五中全會以來已經開始著手清理“僵尸企業”，國有企業想要依靠貸款或政府的支持而免于倒閉的可能性會逐漸降低，缺乏活力的國有企業將面臨嚴峻的生存挑戰。

最后，我想說，創新還能獲得一線生機，但是不創新必死無疑。

對這些面臨生存挑戰的企業來說，活下去究竟該靠什么？只有創新。所謂創新，無非就是兩類事情。一類就是別人想做但沒有做成的事情，你通過努力做到了，為你的顧客實現了新的價值；另一類就是別人沒想到的事情，你首先想到了，為你的顧客創造了新的價值。只有通過創新，你才能做到競爭對手做不到的事情，才有可能在他們都死掉的時候繼續活下去。當然，無論是哪種創新，依舊是有風險的，但企業必須要承擔這樣的風險。華為的任正非總裁曾經說過一段話，我覺得講的很好，他說：“在實踐中我們體會到，不冒風險才是企業最大的風險。只有不斷地創新，才能持續提高企業的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去??回顧華為十年的發展歷程，我們體會到，沒有創新，要在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有喘息的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡”。

意大利學者豐塔那（Fontana）在2009年調研了全球高新技術企業的情況，發現產品創新與企業生存能力正相關，中國學者的研究也發現了相同的結果。

從上述分析我們可以看出，盡管創新是風險巨大的行為，但也是企業存活唯一的出路。也許我們擁有的創新土壤仍不夠肥沃，也還缺乏成熟的市場和制度、缺少寬容失敗的文化和氛圍，但企業生命的沙漏不斷流淌，我們沒有時間等到一切齊備，只能披荊斬棘，摸索出一條創新的道路來。3怎樣應對創新過程中的兩難問題？“故事：從“不創新就是等死，創新就是找死”的企業困境談起，談企業創新過程中面臨的兩難選擇：生存與發展、短期與長期、投入與回報。觀點：企業應該遵循開放、適度和均衡的創新原則，在兩難中尋找出路，具體做法是；“以為客戶創造價值為目的，開放的創新交流體系，細水長流的創新投入，均衡的創新體系建設”。”剛剛我們談到，創新是一件高風險的事，但不創新的企業更難活下去，所以業界會說，“不創新就是等死，創新就是找死，創新是死地求生”。企業必須堅持創新，但又不能盲目創新。那么，企業在理性選擇了自己的創新方向之后，還要堅持哪些創新原則，才有助于提高生存幾率呢？根據我們的觀察和分析，大部分活下來的創新企業都遵循三條準則：以為客戶創造價值為目的、開放的創新交流體系、和細水長流的創新投入。(1)以為客戶創造價值為目的進行創新“為客戶創造價值”這句話大家都耳熟能詳，是很多企業都提倡的文化理念。然而，在創新的過程中，并不是所有企業都能堅守這一準則。

這里我們以華為的做法為例，向大家說明一下如何將“為客戶創造價值”的理念灌注于研發體系和市場體系當中。任正非在公司研究開發部的匯報工作會上曾經要求，“產品研究過程中，評價標準要調整一下，注重產品的商業價值和利益，而不是片面重視發明創造。將新穎性、實用性、先進性相比較，更應突出實用性，形成面向客戶的研究開發體系??在價值評價方面，我們也不能認為只有做新技術的人才能評高工資，做小盒子的人要能拿高工資、當總監。”

為了更好的識別客戶需求，提高客戶服務質量，華為的市場體系建設遵循的原則就是客戶在哪里，組織就建到哪里。在國內的辦事處和海外的地區分部就是華為最接近客戶的組織。為了真正實現快速、準確、穩定的滿足客戶需求，華為將所有與客戶直接打交道的業務統一歸口至鐵三角。鐵三角在華為內部被稱為CC3（customer centric 3），以客戶為中心，由客戶線、產品線、交付線三個部門組成，強調從客戶需求的識別、理解到實現的跨部門協調。對于常規型項目而言，每當發現商業機會時，鐵三角以團隊形象在一線對接客戶，共同參與前期溝通，不同條線負責對接客戶不同的部門，應對不同功能訴求。大多數時候，鐵三角以客戶線為中心，由客戶線負責把握客戶關系，通過收集線索發現關鍵機會點——這是不是一個商業機會？由產品線根據多方溝通的信息匯總客戶需求，負責設計出滿足客戶需求的解決方案——客戶的真實需求是什么？由產品線和交付線共同把關設計方案以確保落實——合同的交付標準是什么？此外，產品線還另需負責調集后方的研發資源以確保開發進度，交付線則要在研發完成后確保最終的成功交付。

而遇到了特殊情況，如訂單價值非常高或者項目意義特別重要，且滿足客戶需求所需調用的資源已超出了一線鐵三角各方能力時，華為則會啟動另一類重要的角色“重裝旅”來實現對項目的支持，通過調集高級專家奔赴一線參戰進行馳援，以便更好地響應客戶的需求。任正非曾說：“重裝旅參加搶占戰略高地的全球作戰，打贏了，成本攤給項目；打輸了，自己拿出干糧，就是空載費用。這樣公司才能建立起‘勝則舉杯相慶,敗則拼死相救’的機制。”這段話將華為調配研發資源的思路闡述的非常生動。對于重大項目的把握，華為是非常慎重的。在呼喚炮火前，一線不得不三思：這個投入我們部門承擔得起嗎？收益的價值又該如何評估？也讓后方慎重決定是否馳援：這個項目值得支持嗎？該如何評估對后方的整體研發進度的影響？只有對前后方均達成了共識的項目，華為才會最終派出重裝旅進行馳援。這一機制確保了公司的資源真正高效地投入到對公司最重要的項目上，避免時間精力被其他項目分散，顯著地提升了重點項目的成功率。

通過上述制度設計，華為能夠“為客戶創造價值”的理念自然灌注到整個組織體系當中，使得客戶的價值成為公司的價值，成為每個部門的價值。這樣，公司的創新就不怕跑偏了方向。(2)開放的創新交流體系創新所需要遵守的第二條準則是“構建開放的創新交流體系”。“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。開放，是確保企業能夠得到源源不斷的理念、信息、資源等創新源泉的重要機制。

企業創新為什么一定要開放呢？因為企業處于不斷變化的外部環境中，需要應對外部的變化，外界的新信息，能夠與企業的舊思維形成碰撞，激發企業尋找新思路、發現新方法，為企業創新提供源源不斷的知識資源和思想能量。企業又該怎么做到開放呢？我想可行的做法有兩點：一是要和這個世界共同發展，二是充分考慮別人的利益。說白了，開放總是要有寬闊的心胸，要爭取雙贏而不是通吃，這樣的企業才能真正做到開放式創新并從中受益。還是舉華為的例子來說明我的觀點。

華為總裁任正非曾經這樣教育員工：“我們要建立一種規則，這種規則是有利于所有人發展的，而不是利己的。如果我們建立一個狹隘的利己規則，遲早是要滅亡的。你看，成吉思汗垮了，他建立了一個利己的規則，那么，我們還是要建立一個規則，這個規則讓大家共贏發展。”

華為是這樣說的，也是這樣做的。比如在創新方向選擇時，華為就主攻數學方向，在其他領域則依靠合作伙伴。任正非解釋道：“因為我們公司擅長搞數學邏輯，在搞物理上不行，所以在達沃斯我講過我們不進入物理領域，所以日本人就堅定死心塌地跟我們合作，因為日本人就是搞物理，我在日本只是研究新材料的應用，不會研究新材料本身，所以我們在全世界研究的過程中沒有傷害所在國和所在企業的利益，只是數理邏輯。”除了與日本合作研究材料工藝，華為還在德國、瑞典、俄羅斯及印度等多地設立16個研究所，目的是集全球不同地區的創新優勢，提升華為的產品和服務。比如在巴黎，華為設立了巴黎美學研究所，邀請法國奢侈品牌設計師思考如何將時尚元素引入華為產品，華為俄羅斯研究院則是希望利用俄羅斯的數學家資源，在算法研究上有所突破。

除了與同行合作，華為還特別擅長與客戶合作，開拓新興業務領域，培養新興市場。其中一類重要合作方式就是與領先客戶進行技術合作。因為領先用戶對需求發展趨勢的理解常常比主流用戶更快也更深入，一旦雙方達成合作共識，往往能打造革命性的創新產品。華為與歐洲電信巨頭沃達豐的合作就是在這樣的背景下展開的。在歐洲，電信運營商自2004年起就面臨2G向3G網絡轉換的問題。由于轉換需要一個過程，如何實現雙網的平滑過渡就成了一大難題。2007年華為和沃達豐聯合成立了2G/3G無線技術產品創新中心，決定雙方共擔風險、共享資源，在現有的2G網絡上建一張網實現2G和3G的雙重支持。這項合作最終促成了SingleRan這一顛覆性創新產品的誕生。憑著這項產品，華為逐漸成為全球移動通信市場的潮流引領者，而沃達豐也又一次鞏固了自己在行業中的優勢地位。

創新，是企業為了生存而不得不為之的一項選擇，而合作又是創新的必要條件。自亞當斯密在《國富論》中提出社會分工理論后，分工與合作的觀念便深入人心。分工的存在導致了對合作的需求。專業化程度越高、分工越細，便對合作的需求越廣，要求越高，在當今社會，任何有志于在創新道路上有所成就的企業都不應該忘記這一點。(3)細水長流的創新投入正如我們前面所說，創新是一項風險極高的活動，所以在創新方面，企業需要遵循的第三條原則是“細水長流的創新投入”。對于企業創新而言，大多數公司都希望能迅速出成果，能盡快實現商業價值。但事實上，企業創新并不是投入越大越好，也不是越快越好，更不能有急功近利的思想，而應保持一個合適的速度。因為在一個風云變幻、技術革新迅速、未來發展趨勢不確定的環境里，如果企業對創新的反應太慢，就會失去市場機會，會在強手如云的競爭中被淘汰出局；但同樣的，如果創新行為太過超前，則容易在行業趨勢發生變化時來不及調整方向：在市場還未充分成熟、產業鏈不能充分配合的時候，企業如果貿然進行大規模的創新投入，可能會因為得不到足夠的客戶支持，而造成創新的實際收益遠遠小于開發成本。所以，對大多數企業來說，太快、太慢、太多、太少的創新都是危險的，對企業的穩定和長期發展都有害無益；在創新投入上，企業應該盡可能維持長期穩定的投入，才可能取得最好的效果。而這個觀點，已經有學者用統計學方法證明了。

在今年發表的《經濟學家》雜志上，有一篇文章就是專門探討這個問題的。作者（鮑宗客）調研了我國2000年以后所有國有和規模以上非國有企業的財務數據，發現從靜態的角度來看，創新強度與企業的生存風險顯著負相關，平均而言，每提高一個單位的研發強度可以使得企業在市場中生存風險的降低28.3%；但這種風險降低功能是會逐漸衰弱的，也就是說研發強度對企業生存風險的抑制作用在逐漸減少。但從動態的角度看，他們發現，持續進行創新投資的企業比非持續投資的企業生存幾率要高很多；在總體強度相同的情況下，持續創新比一次性創新能夠多釋放50%的風險，效果也更加平穩和持久。

當前，中國經濟已經逐漸步入新常態。我們很難再回到9%、12%那樣高速增長的時期，中國已經是世界上第二大經濟體。能保持現在這個速度已經很了不起了。因此，中國的企業家們要學習適應5、6%，甚至更低的經濟增長速率；也要學會如何在這樣的經濟速度下去發展和創新。隨著經濟速度的放緩，在人們的需求已經得到極大滿足的情況下，第一次創新浪潮中哪種野蠻生長的方式已經不再適用了，企業必須形成自己的核心競爭能力，并不斷創造性的滿足消費者需求。而要達到這一點，需要企業對創新的持續投入和長久堅持。至于如何做到持續的投入和創新，除了企業家的信念和堅持，還需要設立一套支撐性的制度，使得持續改進的創新精神深深滲透到組織體系當中。在調研華為的過程中，我們也發現了一些這樣的制度，比如“小改進大獎勵”制度。華為自上世紀九十年代就開始實施績效改進的考評體系，要求員工通過不斷改進本職工作來提升自己的待遇。“小改進大獎勵”的實施讓華為人感知到創新是觸手可及的，每當員工有或大或小的改進，公司就會給予員工相應的物質和精神獎勵，持續地激發員工創新的動力。對公司來說，小改進大獎勵是一個長遠而非短期的戰略。堅持小改進，就能使工作不斷地優化、規范化、合理化；在持續改進和經驗推廣過程中，組織知識積累進化，業務流程不停優化。圍繞更好的滿足客戶需求這個大方向，每一個改進都是為了提高公司核心競爭力：一是提高產品的質量，二是提高工作效率，三是降低成本。這種把每一份工作都踏踏實實做好、做到極致的精神，是我們的企業家應該學習的。創新并不一定都是轟轟烈烈，也可以細水長流，要懂得放慢腳步、建立機制，通過不斷提升技術、優化管理來創造最好的產品。4中國企業可能面臨的特殊創新困境“故事：從“李約瑟難題”和”錢學森之問”談起：“盡管中國古代對人類科技發展做出了很多重要貢獻，但為什么科學和工業革命沒有在近代的中國發生？”；“為什么我們的學校很難培養出杰出人才？”

觀點：中國文化中有些特質會阻礙創新，如過于務實、不寬容失敗。但這些特制的負面影響是可以克服的，通過良好的制度安排甚至可能反過來支持企業創新。以華為為例，說明華為如何以務實態度來滿足客戶需求，以制度和人才培養為支撐來寬容失敗。”最后，我想和大家交流一下“中國企業可能面臨的特殊創新困境及解決之道”。創新不僅是困擾世界企業的難題，對中國人來說，這個問題似乎更加敏感。因為在很多人眼中，中國是一個缺乏創新的國度。這種印象由來已久，比如半個多世紀以前，英國學者李約瑟在他的《中國科學技術史》中提出了著名的李約瑟難題:如果我的中國朋友們在智力上和我完全一樣，那為什么像伽利略、托里拆利、斯蒂文、牛頓這樣的偉大人物都是歐洲人，而不是中國人或印度人呢？為什么近代科學和科學革命只產生在歐洲呢？??為什么直到中世紀中國還比歐洲先進，后來卻會讓歐洲人領先一步呢？怎么會產生這樣的轉變呢？

回答李約瑟難題，要考慮的因素很多，包括社會制度、國家文化、地理位置、經濟形態等等。因為時間關系，在這里，我們只談談企業家可以克服、且對提升企業創新有直接影響的兩個因素，那就是中國人的跟風傳統和不寬容失敗的文化特質。(1)以理性創新代替跟風投資中國企業有個特點，那就是喜歡跟風，一看到熱門產業，大家一擁而上，很快市場就飽和了，接下來產能過剩也是必然的結果。在改革開放初期，大家都是摸著石頭過河，沒有經驗，跟風投資的做法在行業發展初期還是行得通的，因為那時候的中國市場還是一個機會型市場，只要別人找到了市場機會，跟著去做也有機會成功。但前面已經說過，當前，中國經濟已經進入新常態、人民的需求也已經得到基本滿足，這種做法成功的難度也越來越高了。小米的創始人雷軍有句流傳甚廣的名言“站在風口上，豬也能飛”，大意是凡事要順勢而為，如果把企業比作一只幸運的“豬”，那么行業大勢就是“臺風”。對于很多企業而言，如果能成為一只站在風口御風而上的幸運“豬”，成功似乎就指日可待。所以在互聯網+的大風吹起之后，無數互聯網創業公司以井噴之勢涌現而出，大家都希望搭上這場行業革命的大風。然而，當等待起飛的豬在風口排起長隊，在這其中，真正能借著風勢扶搖而上的有多少，被吹倒的又有幾何呢？要想順利起飛，找準風口固然重要，但對企業自身能力的理性判斷也必不可少。

面對互聯網+的風潮，有些企業就顯得非常冷靜，比如說華為。當其他企業躍躍欲試，想要在新興領域分一杯羹時，華為卻反其道行之，提出要向核心領域收縮，做自己擅長的、高附加值的事情。實際上《華為基本法》已經明確華為“永不進入信息服務業”，堅持通信設備制造的主航道。任正非在公司2013干部工作會議中談到，我們只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散了公司的投資與力量??要防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌。

華為之所以會做出這樣的選擇，是基于它對自身優勢的理性思考。任正非在2016年世界移動通信大會上再次重申了華為對自身的認識，指出：“如果說管道領域里面我們暫時領先這個世界，可能是，別的方面怎么可能呢？唯有管道這塊，我們28年來幾十人往這個城墻口沖鋒、幾百人沖鋒、幾千人沖鋒、幾萬人沖鋒、十幾萬人沖鋒，不怕流血犧牲，英勇奮斗，還是對準這個城墻口。而且現在我們轟炸這個城墻口的這個炮彈，每年是兩百億美金（研發500～600億人民幣，市場與服務500～600億人民幣），轟炸同一個城墻口28年之久，所以就在大數據的傳送上我們領先了世界。我們也很艱難，我們領先以后就有了更好的經濟狀況，有了好的經濟狀況我們就把世界更優秀的人才都吸引進來，我們就保持我們這種研究、這種領先的狀況暫時不落后，但不能說永遠不落后，只是暫時的。

華為的成功也沒什么秘密！華為為什么成功，華為就是最典型的阿甘，阿甘就一個字“傻!”阿甘精神就是目標堅定、專注執著、默默奉獻、埋頭苦干！??我們沒有別的選擇，只有聚焦，只能集中配置資源朝著一個方向前進，猶如部隊攻城，選擇薄弱環節，尖刀隊在城墻上先撕開一個口子，兩翼的部隊蜂擁而上，把這個口子從兩邊快速拉開，千軍萬馬壓過去，不斷掃除前進中的障礙,最終形成不可阻擋的潮流，將缺口沖成了大道，城就是你的了。這就是華為人的傻干！” 華為人選擇的創新方向未必適合別的企業，但華為人理性選擇自己創新道路并堅持投入的“阿甘精神”卻值得每一家企業學習。對華為來說，創新風險固然存在，但其對創新主航道的理性選擇和長久堅持，卻使得它的創新風險被有效控制到了一個很低的水平。

所以我認為，以理性創新替代跟風投資是解決中國企業創新困境的策略之一。(2)以容錯文化鼓勵創新除了理性創新，我認為，解決中國企業創新困境的第二個策略是“發展容錯的文化”。中國人特別害怕出錯的事情，很多學者都談過。比如柏楊先生就提到過中國人喜歡窩里斗、不夠寬容，而且往往連坐，一人犯錯，全家遭殃。所以中國人做事往往善于察言觀色，小心翼翼，時刻小心不要落人話柄。

這種害怕出錯的心態如果用在創新當中，很可能什么事情都做不成。我們常常講“失敗是成功之母”，所有的創新都是從奇思妙想開始的，但不是每一朵創造之花都會結果，絕大多數創新者會因走不通而選擇放棄，千百次的錯誤，也不一定會有一次成功。一個成功產品的背后一定有著無數失敗的經驗。沒有這些失敗經驗的層疊，是托不起一個成功的產品的。所以要容許犯錯，容許失敗，容許沒有結果。員工在探索的過程中，企業容錯空間越大，那么創新的可能性就越大。如果不容許員工出錯，那么員工害怕出錯的心理就會愈發嚴重，遇到下達的任務就會按照指示執行，沒有自己的想法，缺乏創新的意識與勇氣。每一個期望有所創新的公司，都需要營造一個開放、鼓勵嘗試和容錯的氛圍。而這種氛圍的營造，需要企業從業績評估制度和領導選拔標準的制定開始。在華為項目管理領域，一個用于判斷項目經理的領導力和決策力的重要標準，就是“在項目中做錯誤的決策比不做決策好”。在華為獲得“藍血十杰”稱號的一位項目經理曾在公司內部的《華為人》報中寫道，“優秀的項目管理專家，一定是犯錯最多，但也是堅持到最后、達成目標的那個。因為項目就是這樣一個特點，困難和挑戰永遠都在身旁，只有履險蹈危，堅持到底，才有可能獲取項目勝利，停步不前，永遠無法達成目標。”

然而創新又是高風險的活動，公司一方面要正視容錯文化對創新的意義，但是另一方面，容錯并不代表無底線的寬容。如何正確的認識失敗、評估錯誤，是每個企業都必須解決的問題比如華為對于違規項目的處理，隨著公司經驗的積累，華為已經建立起一套較為成熟的責任機制，幫助員工改錯，但并不禁止試錯。同時，公司還會明確規定允許試錯的范圍，并根據各個部門的工作特點和創新需求，設置不同的容錯標準和試錯空間。任正非在答“2012實驗室”科學家問時解釋說：“在創新問題上，我們要更多的寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評價機制，不是所有的領域都允許大規模的寬容失敗，因為你們是高端研究領域，我認為模糊區域更多。有一些區域并不是模糊的，就不允許他們亂來，比如說工程的承包等都是可以清晰數量化的，做不好就說明管理能力低。” 除了喜歡跟風、不寬容失敗，中國文化中還有其他一些特質也會阻礙創新，比如權力文化、關系文化和現世文化等等，在這里我們不能一一點評。但我想講的是，這些文化的負面影響是可以克服的，通過良好的制度安排甚至可能反過來支持企業創新。企業家需要正視這些問題，檢查自己的企業中是否存在這些問題，然后通過制度建設來盡量淡化這些問題的影響。結束語以上內容是我今天想與大家分享的主題。時間有限，很多地方都沒辦法講的很透徹，一些觀點也受到我們本身認知的局限，請大家多包涵。如果各位對華為創新的具體內容和細節感興趣，可以閱讀我們團隊的新書《贏得死亡游戲——破解華為的創新之道》，同時也希望你們能給我們的研究提出寶貴意見。今天的課程就到這里，非常感謝大家的參與！分享嘉賓：楊忠

管理學博士，南京大學商學院教授，博士生導師。現任南京大學黨委副書記。研究領域包括組織管理、創新管理、知識管理等。主持（完成）國家自然科學基金項目、教育部人文基金項目以及政府、企業委托課題十多項，在《管理世界》《經濟研究》等期刊發表論文一百多篇，出版《激勵與文化視角下的知識共享研究》《跨國公司控制合資企業機制研究》等專著十余部，多項成果獲得政府和學會獎勵。本文來自華章微課堂，經楊忠老師審閱，注明來源和書籍信息視為授權轉載。

第三篇：探求企業思想政治工作

探求企業思想政治工作

思想政治工作是以人為工作對象，解決人的思想觀念、思想認識、政治立場的復雜的系統工程，作為思想政治工作重要領域的企業思想政治工作，應當如何適應新形勢，找準自己的位置，做到與時俱進，使其發揮作用是十分重要的，因而在企業進行思想政治工作是否應注重以下四個方面的問題。

一、要不斷擴大新領域

隨著企業改革的逐步深化，企業將面臨諸多的新情況、新問題；企業改革的重點是轉機建制，在此期間，企業職工的思想認識就會發生很大變化，矛盾和問題層出不窮，企業在加強企業管理，挖掘企業內部潛力，向管理和市場要效益的同時，必須首先解決的問題就是轉變觀念。正面轉變是由舊到新，由錯誤到正確，由片面到全面，由低級到高級的積極轉變；從不適應到適應也是一種積極的轉變。思想政治工作只有積極轉變觀念，才能不斷創新。

二、不斷尋求新載體

隨著企業的不斷發展，思想政治工作同樣也需要適應新形勢發展需要，使管理方法得以創新，其載體也要不斷向物質的、文化的、管理的、活動的多載體擴展，吸收運用先進的科技成果，宣傳科學知識和科學方法，深入開展科技是第一生產力的思想教育，不斷提高企業職工的科技意識和文化素質，不斷探索尋求適應市場經濟需要的方式方法，增強企業思想政治工作的戰斗力。

企業思想政治工作創新就是要為企業職工營造一種尊重、信任、心情舒暢的人際環境，在企業生存和發展的形勢下，廣泛聽取職工的意見和建議，使職工感到企業各項工作與自己息息相關，使每位職工都會感到他的存在，他的價值，他受尊重和信任，并被人關心，他的努力在受到企業的承認等等。從而使職工對企業產生強烈的歸宿感、向心力，這樣，思想政治工作才能真正作用于職工隊伍建設，真正發揮其激勵、引導的作用，收到預期效果。

三、不斷擴充新職能

企業思想政治工作要進一步加大參與力度，要把企業經濟工作作為思想政治工作的重點，參與企業生產經營全過程。為此，企業思想政治工作就不能擺花架子，搞形式主義，必須目標明確、考慮最終效益，有目標、有措施、有步驟、有考核地進行。同時要具體問題具體分析，從實際出發，在開展思想政治工作中善于根據新情況、新矛盾、新形勢及時作必要的調整，決不能無明確目標被動地工作，必須有的放矢地開展工作，把握職工思想脈搏，充分發揮團結鼓勵，化解矛盾，調整心態，理順情緒的作用，推動企業的各項工作。

四、不斷探索新方法

時代的前進，科技的發展，必然引起各種工作手段的變化，促進勞動生產率的提高和勞動結構,勞動工具的改善，致使人們的緊迫感、危機感增強，時間、效率、競爭等觀念增強，這些都為企業思想政治工作的創新提供了條件。企業思想政治工作的方法和手段也應逐步實現三個轉變，即由原來的“聲勢型”向“實效型”轉變，由“指令型”向“執行型”轉變，由單向“灌輸型”向寓教于樂的“吸收型”轉變，如：有線電視廣播，信息網絡等新方法，都為企業思想政治工作現代化注入活力，使之真正為企業的發展發揮更大的促進作用。

第四篇：企業文化在現代企業發展中的作用探求

企業文化在現代企業發展中的作用探求

摘 要：企業要呈現出快速發展的態勢，企業文化作為內在動力發揮著重要的作用。特別是目前的市場競爭中，原有的企業產品競爭已經向企業文化競爭轉變，企業要生存和發展下去，就要以文化帶動發展，走戰略發展道路，不僅會給企業增添無限的活力，而且還能夠樹立企業品牌，鞏固企業在行業領域中的地位，并獲得商界的認同。本論文針對現代企業發展中企業文化所發揮的作用進行探究。

關鍵詞：現代企業發展；企業文化；企業戰略；正能量

十八大報告中針對現代企業的發展指明了方向，要求企業要跟得上進一步深化改革的步伐，就要注重文化軟實力的開發，基于此而實現技術創新。企業的戰略發展，要求塑造良好的企業環境，這就需要將企業文化注入其中，以文化提高企業員工的凝聚力，繼而實現技術創新，以推動企業快速地向前發展。企業的發展，創新是動力，有創新，才能夠為企業不斷地提供養料并創造可觀的經濟效益。要推動企業持續而穩定地發展，企業員工的潛在能力的發揮是不同忽視的。企業文化正是要將企業員工的這一潛在能力挖掘出來為企業服務。

一、企業文化是推動企業發展的正能量

企業文化中涵蓋著企業的價值觀念，外化為企業形象，并樹立為企業品牌。良好的企業文化，可以將企業的精神風貌呈現出來，包括企業員工的價值觀和道德行為規范，都會有所呈現。從企業發展的角度而言，企業文化作為企業發展的戰略思想，在企業發展的進程中發揮著正能量的作用[1]。

關于企業文化對企業的發展所發揮的正能量作用，是通過在企業中塑造文化氛圍而激發企業員工的情感，隨著健康向上的動力被建立起來，企業員工的潛在能力就會在外界因素的刺激下獲得激發，此時，企業員工不僅會為企業創造價值，而且還會在工作中充滿自信、實現創新，從而使得企業員工的新的自我被塑造出來。企業文化的正能量作用，就是通過將企業員工的積極意識調動起來，對企業員工的思想意識以引導，使員工的自我發展思想與企業的戰略發展思路相一致，此時，企業員工就更樂于以自己的行動為企業服務。這樣的行為還會形成感染力而對周圍環境產生影響，隨之企業的凝聚力得以鞏固。隨著企業文化的正能量不斷地發揮作用，不僅對企業發展起到推動作用，而且還可以提高企業員工的綜合素質，企業的形象也會因此而得以塑造，由此而提高了企業的社會知名度和信譽度。

二、企業文化是一種管理觀念

企業的發展目標是創造經濟效益。要使這一目標得以實現，需要員工積極努力地投入到工作中。企業文化定位于人性化管理，就是服務于企業員工，同時對企業員工具有指導性[2]。對于一個企業而言，要獲得全面發展，最根本的就是提高企業員工的全面素質，實現企業的創新發展。企業的所有物力資源和人力資源要實現整合，企業員工是重要的載體。企業文化引導企業員工改變思想，并基于企業的價值觀而實現整合，這種精神層次上的共享發展，使得企業員工同心同德、求真務實，并逐漸轉化為凝聚力，推動企業管理不斷地完善。

企業的生產經營中，企業文化的管理作用在于，以其為精神向導，可以對企業員工的意識形態發揮正向引導作用，企業的價值觀也會基于此而樹立起來，隨著企業開展精神文明建設，企業的道德風貌就會形成。在這樣的企業環境下，企業員工的潛在能力就會充分地發揮出來，給企業帶來更高的經濟效益。

三、企業文化在現代企業發展中所發揮的作用

企業的發展內涵要得以擴展企業文化建設發揮著至關重要的作用。注重企業文化的精神導向作用，可以為企業營造積極向上的文化環境，引導企業員工不斷地塑造自己，提高自身的綜合素質。隨著企業員工凝聚力的提升，企業內部的向心力就會形成，企業各項資源也會基于此而優化配置。至此，企業文化就會促使企業從外延式發展逐漸轉向內涵式發展。

（一）企業文化可以提高企業員工的凝聚力

在企業的戰略發展進程中，企業文化發揮著重要的管理作用。有管理專家認為，企業在戰略發展中要獲得成功，就要以企業文化作為支撐。優秀的企業文化才能夠使企業員工形成積極向上的精神狀態，促使企業獲得良好的經營業績。即便是企業在發展進程中會受到各種因素的影響，但是企業文化的存在，就會形成強大的精神力量，推動企業戰略性發展[3]。企業文化本身就是一種管理思想，其作用在于對企業員工的思想觀念以引導，隨著企業員工的職業發展意識與企業的發展方向逐漸趨近，職工就會將企業發展作為自己的責任，使得企業員工的自身發展與企業的發展步調一致。在企業文化的促動下，隨著企業員工向心力的加大，凝聚力也會增強，隨著這種力量的擴展而深化，就會形成積極向上的企業文化環境，促使企業員工為企業的發展而努力。

（二）企業文化對于企業員工的行為具有約束作用

企業文化與企業制度是相輔相成的。企業管理者會運用企業制度對員工的行為以約束，讓企業員工認識到自己是企業集體中的一員，所有的企業員工都要嚴格遵守企業制度，由此而形成企業文化。企業制度經過延伸后形成企業文化，使得企業制度更具有企業環境的適應性。基于企業制度而形成的企業文化也是企業文化積淀的結果。但是，與企業制度對員工的被動約束力有所不同，企業文化能夠發揮主動性，即引導企業員工從主觀意識上接受，自覺自愿地遵守。企業文化使得硬性的企業管理制度被軟化為思想觀念的約束，通過在企業中塑造文化氛圍，潛移默化地感染企業員工，使得企業員工在企業文化的引導下而傾向于企業的發展。如果說企業制度是強制性的管理規范，而企業文化則是企業的道德規范。所有的企業員工在企業文化的指導下樹立共同的價值觀，主觀上接受企業制度的管理，并按照企業制度要求約束自己的行為[4]。可見，企業文化對企業員工的約束是運用了思想內涵的擴大化而通過企業員工的外化行為呈現。

（三）企業文化對企業人力資源起到優化配置的作用

企業要在行業競爭中占有絕對優勢，就要注重人力資源管理。企業文化的先進性在于，能夠對企業進行知識化管理，不僅要對企業的物力資源合理開發和利用，還要從降低成本的角度出發優化配置物力資源的同時，實施必要的人力資源管理，企業實施知識管理是非常必要的[5]。從企業發展的角度而言，就是要注重軟實力資源的開發，人力資源管理，就是讓企業員工能夠感受到知識是提升自我能力的無形資產，無論是對于個人發展而言，還是對企業而言，都是一種潛在能力的發揮。為了實現企業人力資源的優化配置，企業要將知識共享平臺建立起來，促進企業與員工之間的流，一方面企業可以此為渠道對企業員工的需求有所深入了解，另一方面企業員工還可以通過這種方式向企業管理層提出自己的訴求[6]。可見，企業文化作重要的作用是實現企業管理創新，由管理創新促進企業員工思想的創新。隨著企業員工創新思想轉化為行動，其潛在能力就會最大程度地開發出來被企業所利用，可以確保企業在市場競爭中立于不敗之地。企業文化建設中，將人力資源管理這個重要的元素納入其中，使得企業人才的優勢得以充分發揮，對推動企業發展具有戰略性意義。

四、結語

綜上所述，企業文化與企業制度有所不同，如果說企業制度所發揮的管理作用是強制性的，那么，企業文化作為一種管理思想，則是對企業軟環境的塑造。企業文化是一種精神動力，主要用于轉變企業員工的意識形態，以達到企業發展的目的。隨著企業文化外化為行為，就會轉變為生產力。企業文化作為一種能動行為，對企業的全體員工發揮著價值觀念指導作用，以使得企業員工樹立共同的價值觀，對企業的持續穩定發展起到了積極作用。

參考文獻：

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第五篇：企業文化的內容及其建設探求

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專業論文

企業文化的內容及其建設探求

企業文化的內容及其建設探求

其建設探求

王嬌雯 徐忠洋

武漢大學

摘要：本文首先闡述企業文化的概念、企業文化的內容.然后分析了企業文化于企業的意義與形成機制，最后在此基礎上提出建設企業文化建設的幾點建議.關鍵詞：企業文化 概念 內容 形成機制 建設 綜述文獻

1.企業文化的概念

企業文化這個詞的出現始于20 世紀80 年代初.企業文化的思想和理論在形成過程中，形成了百家爭鳴的現象。縱觀國內外對企業文化的認識和理解，我們對企業文化的概念綜述如下：

（1）美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認為，企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。

（2）特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪認為，企業文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡、企業環境。

（3）企業文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合。

（4）企業文化是社會文化體系中的一個有機的重要組成部分，它是民族文化和現代意識在企業內部的綜合反映和表現，是民族文化和現代意識影響下形成的具有企業特點和群體意識以及這種意識產生的行為規范。

（5）企業文化是在現代化大生產與市場經濟發展基礎上逐步產生的一種以現代科學管理為基礎的新型管理理論和管理思想。也是企業全體員工在創業和發展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價

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值標準、基本信念和行為規范的總和。

總結起來主流學說分為：五因素說、兩種文化總和說、群體意識說、精神現象說等。

盡管眾位學者對企業文化的定義有所不同，但是都有一個共同點，那就是企業文化是一種價值觀念。綜合國內外學者的觀點，企業文化是一個企業在長期的發展中形成的相對穩定的，能夠體現一個企業的經營觀念和社會形象，對全體員工具有精神激勵作用的一種無形資產。

2.企業文化的內容

企業文化通常是由企業的物質文化、企業的精神文化兩個方面構成的。

2.1物質文化

所謂企業文化在物質文化方面的表現是它的外部表現形式.例如企業生產環境、生活環境、文化設施等物質現象.企業文化通過廠區建設，包括生產環境、文化設施等諸多方面來體現企業的物質文化.生產環境的改造.生產環境的好壞直接影響員工的情緒與心理.企業如果綠化好、廠容美、環境清潔整齊，不僅可以激發員工的自豪感和凝聚力，而且直接影響員工的工作效率.因此，優秀的企業特別注重為員工創造優美的工作環境，并把它作為企業文化建設的重要內容，作為調動員工積極性的重要手段.當然，企業的制度也是企業物質文化的重要組成部分。合理的制度必然會促進正確的企業經營觀念和員工價值觀念的形成，使職工形成良好的行為習慣.2.2精神文化

所謂企業的精神文化，與物質文化相對，是用以指導企業開展生產經營活動的各種行為規范、群體意識和價值觀念，是以企業精神為核心的價值觀體系.企業精神是企業廣大員工在長期的生產經營活動中逐步形成的，并經過企業家有意識的概括、總結、提煉而得到確立的思想成果和精神力量，它是企業優良傳統的結晶，是維系企業生存發展的精神支柱.人有多種需要，不僅僅是物質需要，更重要的是精神需要.在物質生活水平不斷提高的今天，人們對精神需要的追求愈加強烈，求知、求美等心理迅速發展，構成企業文化建設中不可忽略

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專業論文 的部分.3.企業文化對企業的意義

一是企業文化對企業成員同心同德、齊心協力實現企業目標具有強大的凝聚作用。只有依靠企業員工共同認同的企業經營理念、企業精神和企業價值觀，才能把全體員工的思想統一在同一旗幟之下，才能避免“萬人一心則無一人之用”而達到“千人同心則得千人力”。

二是企業文化具有增強企業優勢，提高企業素質的作用。企業文化就其本質來說就是人文化，是以人為本的文化，對人腦開發和管理的文化。企業文化理論的產生和形成是企業管理史上的一場革命，它使企業管理從以物為中心的管理轉到以人為中心的管理上來。

三是企業文化是體現企業特點的重要組成部分。特定的企業文化影響著企業的經營業績。麥當勞、華為、萬科等世界500強，他們強在哪里？強就強在他們有自己獨特的企業文化。

四是企業文化是企業聯系社會的橋梁。企業是社會的一個組成部分，必須同社會各方面發生聯系和交往，優秀的企業文化能以良好職業道德、精湛技術、優質服務贏得客戶的信賴，在聯系與交往中必然給人們帶來深遠的影響。企業在客戶心目中留有美好的形象，是取之不盡的無形資源，將受益無窮，它能刺激客戶，使其對企業產生有益的行為，使企業比較容易得到社會及人民群眾的理解、信任和支持，從而促進企業發展。

4.企業文化的形成

一般認為，企業文化通常是在一定的生產經營環境中，為適應企業生存發展的需要，首先由少數人倡導和實踐，經過較長時間的傳播和規范管理而逐步形成的.企業文化的核心價值觀就是在企業圖生存、求發展的環境中形成的.企業文化發端于少數人的倡導與示范.他們提出反映客觀需要的文化主張，倡導改變舊的觀念及行為方式。新的思想觀念必須經過廣泛宣傳，反復灌輸才能逐步被員工所接受.5.企業文化的建設的幾點建議

根據企業文化的形成機制及國內外的成功經驗，在企業文化建設中應注意把握的幾點：

5.1選好內容

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企業文化沒有好壞之分，只是能否適應企業發展的需要，因此在規劃企業文化內容時應注意一下幾點：（l）企業文化的制定應立足于未來發展的需要，考慮到生產方式、生活方式的變化和進步，必然導致人們心理及行為模式的發展和變異.（2）注意企業文化生存環境。根據企業的外部客觀環境和內部現實條件，形成企業的共性文化和個性文化.（3）注意企業文化的繼承性，對源遠流長的民族文化和現有的企業文化采取批判與繼承的態度，取其精華，去其糟粕，采取辯證分析的方法，不能簡單地肯定或否定.特別要善于發揚本企業的優良傳統.（4）要有個性.一個企業的文化個性，是這個企業在文化上與其他企業不同的特性.它只為這個企業所有，只適用這個企業。重視企業文化個性的發展.，首先要認清自己的特點，發揮本企業及其文化素質的某種優勢。

5.2貫徹落實

在我們的調查走訪中我們發現很多企業所謂的企業文化往往局限于統一的口號，統一的服裝等外在形式。（1）堅持宣傳強化，直到大家認可.（2）企業家身體力行.企業領導者是企業文化的龍頭，企業領導者的模范行為是一種無聲的號召，對員工起著重要的示范作用.因此，要塑造和維護企業的共同價值觀，領導者本身應成為這種價值觀的化身，并通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀.（3）形成體制，并執行之.企業文化的形成必須依靠建立、健全、完善必要的規章制度，但并不停留于書面而是實實在在落實.5.3長期支持

企業員工的價值觀、口號、作風、禮儀等文化要素，是不斷進行積極強化的產物.企業文化建設應是企業的長期行為。（1）樹立榜樣，加強引導.發揮榜樣的作用是建設企業文化的一種重要而有效的方法.（2）定期培訓，定期強化.企業文化由組織的少數人創造、倡導，傳播到組織的每個團體，再由一個個團體傳播給每一個人，使之在企業的每個角落里生根、開花、結果，這是一個長期的過程.需要定期的強化。

參考文獻：

【1】Jacalyn sherriton，James stern L.Corporate Culture.最新【精品】范文 參考文獻

專業論文

neW York ：AMACOM，1997

【2】王祥瑞.中國企業文化建設縱橫.南京：企業管理出版社，2010

【3】牛士紅.企業文化建設操作寶典.北京：中國經濟出版社，2009

【4】（美）馬爾科姆·沃納，帕特·喬恩特.跨文化管理.郝繼濤，譯，北京：機械工業出版社

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