第一篇：企業(yè)創(chuàng)新之道企業(yè)案例調(diào)研報(bào)告

附件五：

創(chuàng)新型企業(yè)院線提升計(jì)劃項(xiàng)目綜合報(bào)告

撰寫(xiě)參考提綱

（注：企業(yè)可結(jié)合實(shí)際情況選擇撰寫(xiě)“一+二+四+五”或“一+三+四+五”部分內(nèi)容。）

一、企業(yè)概述

（一）企業(yè)概況。內(nèi)容包括：

1.企業(yè)全稱/成立日期/企業(yè)性質(zhì)/所屬行業(yè)及在行業(yè)中的位置/主營(yíng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)/經(jīng)營(yíng)情況、規(guī)模(最近統(tǒng)計(jì)年度的總資產(chǎn)、總收入、利潤(rùn)總額、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、現(xiàn)有從業(yè)人員)/主要發(fā)展歷程。

（二）企業(yè)近五年在技術(shù)創(chuàng)新方面取得的成就與不足。內(nèi)容包括：

1.技術(shù)創(chuàng)新成果。專利、科技獎(jiǎng)勵(lì)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)制定、新產(chǎn)品開(kāi)

發(fā)院的近期、中期和長(zhǎng)期目標(biāo)。

（三）建設(shè)內(nèi)容。

闡述企業(yè)組建研發(fā)院的具體建設(shè)內(nèi)容與成效。建議從以下六個(gè)方面展開(kāi)：

1.能力建設(shè)。戰(zhàn)略規(guī)劃、資源統(tǒng)籌與整合、技術(shù)創(chuàng)新等能力建設(shè)。

2.機(jī)制建設(shè)。組織架構(gòu)及各組成部分職能、制度規(guī)范等，闡述基本的管理制度。

3.平臺(tái)建設(shè)。工程中心、技術(shù)中心、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理平臺(tái)、科研管理平臺(tái)、信息平臺(tái)等。

4.隊(duì)伍建設(shè)。晉升計(jì)劃、培養(yǎng)計(jì)劃、引進(jìn)計(jì)劃以及人才隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)、規(guī)模、水平。

5.文化建設(shè)。精神文化、制度文化、行為文化等。6.組織建設(shè)。

（1）科研管理組織。包括科研管理、信息管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理等。

（2）三大業(yè)務(wù)中心建設(shè)。創(chuàng)新中心（搜集市場(chǎng)信息、概念設(shè)計(jì)、提出技術(shù)需求、商標(biāo)管理、品牌管理）、技術(shù)中心（項(xiàng)目預(yù)研、技術(shù)組合、產(chǎn)品測(cè)試等）、產(chǎn)品中心（產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品小試、產(chǎn)品中試）建設(shè)。

（3）公共服務(wù)平臺(tái)。檢測(cè)中心、質(zhì)量管理中心等。（4）管理文件。管理制度規(guī)范文件。

（四）保障措施。

闡述企業(yè)研發(fā)院建設(shè)的保障措施。建議從組織領(lǐng)導(dǎo)、思想認(rèn)識(shí)、管理創(chuàng)新、環(huán)境建設(shè)等方面展開(kāi)。

三.企業(yè)創(chuàng)新路線圖制定實(shí)施情況

主要描述、總結(jié)與凝練創(chuàng)新型企業(yè)“院線提升計(jì)劃”項(xiàng)目實(shí)施期間，企業(yè)在制定實(shí)施創(chuàng)新路線圖方面的主要措施、經(jīng)驗(yàn)、成效及特色做法，重點(diǎn)闡述具有企業(yè)特色的做法。

（一）思想路線。

簡(jiǎn)要闡述企業(yè)思想路線建設(shè)的主要內(nèi)容，包括理念體系與目標(biāo)體系。

1.理念體系。闡述企業(yè)的創(chuàng)新愿景、使命、價(jià)值觀和文化。

5試、產(chǎn)品中試）建設(shè)。

3.公共服務(wù)平臺(tái)。檢測(cè)中心、質(zhì)量管理中心等。4.管理文件。管理制度規(guī)范文件。

四、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及建議 建議從以下內(nèi)容展開(kāi)：

（一）企業(yè)加強(qiáng)思想引導(dǎo)與統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的做法與經(jīng)驗(yàn)

（二）企業(yè)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)與健全組織機(jī)構(gòu)的做法與經(jīng)驗(yàn)

（三）企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)費(fèi)投入與相關(guān)資源投入的做法與經(jīng)驗(yàn)（包括場(chǎng)地、設(shè)備、人力等）

（四）企業(yè)加強(qiáng)管理機(jī)制建設(shè)的做法與經(jīng)驗(yàn)

（五）企業(yè)加強(qiáng)創(chuàng)新文化建設(shè)的做法與經(jīng)驗(yàn)

（六）企業(yè)加強(qiáng)創(chuàng)新平臺(tái)和能力建設(shè)的做法與經(jīng)驗(yàn)

（七）企業(yè)加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研合作的做法與經(jīng)驗(yàn)

五、相關(guān)附件

第二篇：比亞迪創(chuàng)新企業(yè)案例報(bào)告

比亞迪公司創(chuàng)新案例分析報(bào)告

一個(gè)企業(yè)不能創(chuàng)新，將無(wú)法立足于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。近年來(lái)創(chuàng)新一直備受企業(yè)推崇尤其是科技型中小型企業(yè)，幾乎每個(gè)企業(yè)都有或多或少的創(chuàng)新，我所能列舉出來(lái)的具有代表性的創(chuàng)新企業(yè)有：百度(中國(guó))、樂(lè)酷天(日本)、河南雙匯投資發(fā)展公司(中國(guó))、尤妮佳(日本)、騰訊控股(中國(guó))、發(fā)那科(日本)、寶潔（美國(guó)）、比亞迪（中國(guó)）等。本文選擇以比亞迪公司為例進(jìn)行案例分析報(bào)告。

比亞迪公司見(jiàn)證了中國(guó)中小企業(yè)的迅速成長(zhǎng)歷程比亞迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的時(shí)間，已經(jīng)由一個(gè)員工只有20人的電池生產(chǎn)小企業(yè)發(fā)展成為員工總數(shù)超過(guò)17萬(wàn)人，擁有IT、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的世界級(jí)高新技術(shù)企業(yè)。比亞迪用較短的時(shí)問(wèn)完成了西方企業(yè)百年的成長(zhǎng)之路，見(jiàn)證了改革開(kāi)放最前沿的深圳企業(yè)的成長(zhǎng)歷程。希望通過(guò)對(duì)比亞迪的案例分析為中小企業(yè)提供可以參考的創(chuàng)新發(fā)展路徑。比亞迪公司簡(jiǎn)介

比亞迪從起步到擁有IT、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的成長(zhǎng)路徑以及企業(yè)的整體布局。從下圖中看到三大產(chǎn)業(yè)群表現(xiàn)為遞進(jìn)而又并列的關(guān)系：所謂遞進(jìn)關(guān)系主要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的先后階段，體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和整合，體現(xiàn)前一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈為后一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈提供的技術(shù)儲(chǔ)備和發(fā)展模式借鑒；所謂并列關(guān)系體現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的相互平衡和支撐以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的聚合效應(yīng)。貫穿三大產(chǎn)業(yè)群成長(zhǎng)、發(fā)展和壯大的是企業(yè)的創(chuàng)新系統(tǒng)。比亞迪新聞發(fā)言人王建均說(shuō)：”比亞迪的高速發(fā)展，得益于技術(shù)、市場(chǎng)和生產(chǎn)流程的全方位創(chuàng)新”。比亞迪在開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)、管理、人才培養(yǎng)等一系列問(wèn)題上的創(chuàng)新大大縮短了和同樣行業(yè)一般企業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)間、縮短了與世界先進(jìn)企業(yè)的距離，在較短時(shí)間內(nèi)完成了由一個(gè)小企業(yè)到擁有世界先進(jìn)技術(shù)和管理水平的成功企業(yè)的轉(zhuǎn)身。它是我國(guó)許多成功的中小企業(yè)的代表和典型。

圖1 比亞迪產(chǎn)業(yè)群分布

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，和中國(guó)許多企業(yè)一樣，在發(fā)展的過(guò)程中，面臨風(fēng)云多變的國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展進(jìn)程中內(nèi)在的瓶頸制約，比亞迪從2010年以來(lái)遭遇了成長(zhǎng)進(jìn)程中最大的困難，銷量和利潤(rùn)持續(xù)下滑。2010年凈利潤(rùn)同比下滑33．5％至25．23億元，201 1年凈利潤(rùn)更是同比下滑45％至13．84億元，副總裁夏治冰離職，經(jīng)銷商退網(wǎng)、汽車營(yíng)銷部門大幅裁員，企業(yè)陷入危機(jī)。格雷納的企業(yè)成長(zhǎng)階段理論認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后會(huì)遇到危機(jī)和障礙，克服之企業(yè)就能進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段。目前比亞迪的困境考驗(yàn)著企業(yè)賴以生存發(fā)展的核心創(chuàng)新系統(tǒng)、企業(yè)價(jià)值觀和管理理念，如何克服障礙走出困境，使企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展是企業(yè)面臨的新課題，這也為我們?nèi)孓q證分析中小企業(yè)成長(zhǎng)提供了很好的案例。比亞迪成長(zhǎng)路徑

比亞迪的發(fā)展路徑是企業(yè)成長(zhǎng)的軌跡，反映了企業(yè)的成長(zhǎng)定位、成長(zhǎng)方向和戰(zhàn)略。

第一階段：初創(chuàng)(1995—1997)，這是企業(yè)的起步階段。主要開(kāi)展電池零部件的進(jìn)出口業(yè)務(wù)、電池的裝配、電池關(guān)鍵零部件生產(chǎn)等，這一階段規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)單一。

第二階段：成長(zhǎng)(1997—2003)，這是企業(yè)迅速成長(zhǎng)、快速擴(kuò)張的階段。表現(xiàn)為生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品種類、地域空間、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的快速擴(kuò)張。到2003年，比亞迪已經(jīng)躋身為全球第二大充電電池生產(chǎn)商，在鎳鎘電池領(lǐng)域，比亞迪全球排名第一，鎳氫電池排名第二，鋰電池排名第三。

第三階段：跨行業(yè)擴(kuò)張(2003—2010)，這一階段比亞迪抓住了中國(guó)汽車市場(chǎng)的大好時(shí)機(jī)，進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)，成為中國(guó)成長(zhǎng)最快的主流汽車企業(yè)。

第四階段：調(diào)整(2010年至今)，從2010年開(kāi)始，比亞迪進(jìn)入調(diào)整期，大幅減少了營(yíng)銷人員，在經(jīng)營(yíng)模式、品牌、組織結(jié)構(gòu)、人才管理等方面進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整。

根據(jù)上述四個(gè)階段，我們將比亞迪的成長(zhǎng)路徑用圖2描繪出來(lái)：比亞迪的成長(zhǎng)是一條向上的曲線，曲線的斜率代表企業(yè)不同階段的擴(kuò)張速度。企業(yè)初創(chuàng)階段速度較慢，隨著能量積累進(jìn)入成長(zhǎng)階段，擴(kuò)張發(fā)展速度加快，而后企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新開(kāi)拓新的成長(zhǎng)空間繼續(xù)保持高速發(fā)展態(tài)勢(shì)，進(jìn)入調(diào)整期后發(fā)展速度大幅下降。

圖2 比亞迪發(fā)展路徑

3比亞迪創(chuàng)新路徑

貫穿比亞迪成長(zhǎng)壯大的是企業(yè)的自主創(chuàng)新模式，如圖3所示。

圖3 比亞迪自主創(chuàng)新模式

3.1創(chuàng)新模式的目標(biāo)和方向

不斷地發(fā)現(xiàn)、滿足和創(chuàng)造客戶需求，最大限度實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素在市場(chǎng)上的商業(yè)價(jià)值是比亞迪持續(xù)創(chuàng)新的目標(biāo)和方向。比亞迪公司對(duì)公司發(fā)展歷程進(jìn)行反思和總結(jié)得出了的一種理論：袋鼠理論。相比狼性法則，袋鼠理論則更受比亞迪的青睞。首先，狼隱含燥性，而袋鼠則更穩(wěn)健。通過(guò)踏實(shí)地打造自己的長(zhǎng)腿，袋鼠起跳得高且遠(yuǎn)；其次，相比較狼的兇猛，袋鼠則通過(guò)育袋，穩(wěn)妥地培養(yǎng)小袋鼠（新的產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)品），并由此達(dá)到了企業(yè)的發(fā)展與傳承；最后，狼更強(qiáng)調(diào)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，而袋鼠則習(xí)慣自我賽跑。在自己的跑道上，通過(guò)自我完善與進(jìn)步，快速拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。

回顧比亞迪的成長(zhǎng)歷程，在實(shí)際市場(chǎng)打拼中，奔跑速度才是生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而不是頻繁地進(jìn)攻。通過(guò)自我的奔跑，不損失“一兵一卒”就可以甩掉、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這才是戰(zhàn)略的上策。

3.2創(chuàng)新模式的基礎(chǔ)和起點(diǎn)

在企業(yè)的初創(chuàng)階段以及產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)模式上，以成功的技術(shù)、產(chǎn)品、制造工藝以及發(fā)展模式為”范本“進(jìn)行研究、消化、模仿、復(fù)制和借鑒，減少創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，最大化提高企業(yè)創(chuàng)業(yè)效率。模仿學(xué)習(xí)借鑒是一條最快的創(chuàng)業(yè)捷徑。創(chuàng)造了銷售奇跡的F3車型就是比亞迪對(duì)一汽豐田花冠車的模仿。僅僅模仿是不可能帶來(lái)銷售奇跡的，模仿基礎(chǔ)上的創(chuàng)新是企業(yè)核心和關(guān)鍵。比亞迪模仿的創(chuàng)新點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)客戶特殊需求并滿足客戶特殊需求，將被模仿者的商業(yè)價(jià)值發(fā)揮到最大。F3車型一方面滿足了客戶群對(duì)豐田花冠車型的喜愛(ài)，一方面又大大降低了成本，符合客戶的消費(fèi)能力，從而熱銷。模仿創(chuàng)新是中小企業(yè)成長(zhǎng)擴(kuò)張路徑中可以學(xué)習(xí)和借鑒的模式。

3.3 創(chuàng)新模式的戰(zhàn)略

比亞迪汽車產(chǎn)品以中低端為主，尤其是第一款產(chǎn)品F3最具代表性。F3針對(duì)中低端消費(fèi)群體的家用車市場(chǎng)，目標(biāo)客戶定位于25－45歲的小企業(yè)主、公務(wù)員等首次購(gòu)車族，他們具有消費(fèi)理性、注重實(shí)惠的特點(diǎn)。比亞迪的目標(biāo)市場(chǎng)選擇是基于對(duì)中國(guó)消費(fèi)者特征的深刻分析。針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的需求，比亞迪汽車必須具備兩個(gè)特征：超低價(jià)格和還不錯(cuò)的質(zhì)量。這就要求比亞迪的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售過(guò)程必須實(shí)現(xiàn)腰斬成本、同時(shí)又保證質(zhì)量。比亞迪模式正是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，實(shí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

邁克爾·波特在20世紀(jì)80年代提出的五力分析模型理論對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，其中的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是比亞迪一直貫穿和執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略。邁克爾·波特認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，還包括上游的供貨商、下游經(jīng)銷商、潛在的行業(yè)新進(jìn)入者等，當(dāng)企業(yè)有降低市場(chǎng)交易費(fèi)用的推動(dòng)力時(shí)，企業(yè)就會(huì)縱向整合資源，向上下游發(fā)展、擴(kuò)張、延伸。比亞迪運(yùn)用“垂直整合”在企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)70％零部件及專用儀器設(shè)備的自主設(shè)計(jì)、研發(fā)及生產(chǎn)，最大限度地利用了資源，節(jié)省了成本，造就了比亞迪產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)整合資源、向上下游企業(yè)擴(kuò)張的主要?jiǎng)恿Γ灰彩瞧髽I(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等創(chuàng)新的總的指導(dǎo)戰(zhàn)略。

3.4 比亞迪主要?jiǎng)?chuàng)新模塊 3.4.1技術(shù)創(chuàng)新

“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本“，在比亞迪的創(chuàng)新模式中，技術(shù)創(chuàng)新是核心，是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性動(dòng)力。經(jīng)過(guò)艱苦努力，依靠主創(chuàng)新，比亞迪在傳統(tǒng)汽車先進(jìn)發(fā)動(dòng)機(jī)、先進(jìn)自動(dòng)變速器和純電動(dòng)汽車方面，攻克多項(xiàng)技術(shù)難關(guān)，掌握了一批核心技術(shù)，打破了國(guó)外技術(shù)封鎖和壟斷，改善了國(guó)內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)缺失的困境。比亞迪先后投入十幾億人民幣，自主研發(fā)和生產(chǎn)節(jié)能減排效果顯著的渦輪增壓加缸內(nèi)直噴發(fā)動(dòng)機(jī)，以及節(jié)能的雙離合自動(dòng)變速器。

2011年，比亞迪研發(fā)的1.5TI渦輪增壓、缸內(nèi)直噴、分層燃燒、可變氣門正時(shí)、全鋁發(fā)動(dòng)機(jī)實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，年產(chǎn)量可達(dá)15萬(wàn)臺(tái)，雙離合變速器年產(chǎn)量可達(dá)20萬(wàn)輛。與同等排量的傳統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)相比，這種綠色環(huán)保的先進(jìn)發(fā)動(dòng)機(jī)，結(jié)合比亞迪自主研發(fā)并生產(chǎn)制造的6速手自一體DCT雙離合變速器，可節(jié)油20%，減排15%。在新能源汽車領(lǐng)域，比亞迪自主創(chuàng)新、自主研發(fā)的雙模電動(dòng)汽車、純電動(dòng)汽車、電動(dòng)大巴，也走在了世界前列。

3.4.2流程創(chuàng)新

傳統(tǒng)的汽車制造企業(yè)，自動(dòng)化程度都很高，特別是沖壓、焊接等工藝環(huán)節(jié)大都由機(jī)器人來(lái)完成，因此，需要的員工數(shù)量相對(duì)較少。然而，比亞迪卻采取截然不同的方法。針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)需求所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品的屬性決定了生產(chǎn)工藝。比亞迪的目標(biāo)市場(chǎng)是中國(guó)市場(chǎng)的金字塔中低端，控制成本是其主要目標(biāo)，因此，在這個(gè)目標(biāo)的引導(dǎo)下，比亞迪解剖傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)工藝，發(fā)揮其模具設(shè)計(jì)與制造以及我國(guó)低廉勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，重塑生產(chǎn)鏈，用大量低廉的勞動(dòng)力代替先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備，從而實(shí)現(xiàn)了極低的生產(chǎn)成本。一是自己生產(chǎn)加工零部件和生產(chǎn)設(shè)備。模具設(shè)計(jì)與制造是比亞迪的強(qiáng)項(xiàng)，Ｆ３的許多零部件都是比亞迪自己制造的，沒(méi)有依靠任何的配套廠，甚至很多生產(chǎn)設(shè)備都是比亞迪自己制造的。二是用低廉勞動(dòng)力代替先進(jìn)設(shè)備。比亞迪開(kāi)創(chuàng)了獨(dú)特的人工和機(jī)器分解協(xié)同的半自動(dòng)生產(chǎn)線，在比亞迪的工廠里，很少看到機(jī)器人，進(jìn)口的先進(jìn)設(shè)備也比其它廠家要少，看到最多的是工人。有人把這種方法總結(jié)為“人海戰(zhàn)術(shù)”做透產(chǎn)業(yè)鏈，或“人＋夾具＝機(jī)器手”模式。這種工藝模式大大降低了固定資產(chǎn)投入，降低了風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，折舊成本相應(yīng)也非常低，從而降低了生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本。

“人工+機(jī)具”的工序是比亞迪結(jié)合自身特點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)流程的再造，具有獨(dú)創(chuàng)性。將產(chǎn)品的整條生產(chǎn)線分解成若干個(gè)車間，每個(gè)車間又分解成若干個(gè)簡(jiǎn)單、易操作的工序，每個(gè)工序可以由“人工+機(jī)具”來(lái)完成。

3.4.3營(yíng)銷創(chuàng)新

比亞迪的營(yíng)銷策略主要有“一個(gè)品牌四個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)”的分網(wǎng)渠道管理策略；準(zhǔn)確市場(chǎng)細(xì)分，集中一個(gè)省銷售再鋪開(kāi)策略；從二、三線市場(chǎng)人手，繼而轉(zhuǎn)攻一線市場(chǎng)和高端市場(chǎng)戰(zhàn)略。

比亞迪整合汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游，將供應(yīng)鏈上的一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，納入到比亞迪自己的制造體系當(dāng)中，至少70%的零部件由公司內(nèi)部事業(yè)部生產(chǎn)。這種產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合模式，極大地增強(qiáng)了比亞迪的競(jìng)爭(zhēng)力。首先，它形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，使其能夠以較低的價(jià)格來(lái)控制投入產(chǎn)出比，提高了資源利用率，并且減少企業(yè)賦稅。其次，它增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力，削弱了供應(yīng)商和顧客的議價(jià)能力；同時(shí)也縮短了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更新周期，降低了公司和客戶之間的溝通成本。在這個(gè)過(guò)程中，比亞迪掌握了更多的核心技術(shù)，通過(guò)改善產(chǎn)品制造的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)提升產(chǎn)品的質(zhì)量，擁有全方位的質(zhì)量控制力，實(shí)現(xiàn)成本與品質(zhì)的“雙贏”。再次，整合模具制造、電子技術(shù)等方面的優(yōu)勢(shì)，提升了生產(chǎn)效率；自行研發(fā)生產(chǎn)設(shè)備和零部件，降低了設(shè)備采購(gòu)成本；大量采用非專利技術(shù)，降低了專利應(yīng)用成本，以及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。這種自上而下的垂直整合能力，使比亞迪從設(shè)計(jì)到組裝再到零部件的制造中獲得了更多的超額利潤(rùn)。而且，這種相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展可以充分利用比亞迪原有的技術(shù)、資金、人才、管理信息系統(tǒng)等資源，打破了進(jìn)入新產(chǎn)品領(lǐng)域的壁壘，降低了成本。

3.4.4跨行業(yè)移植

考慮到電池制造行業(yè)將進(jìn)入行業(yè)發(fā)展的成熟期，而比亞迪的電池制造也將達(dá)到頂峰，要想保證企業(yè)繼續(xù)高速增長(zhǎng)，需要進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)。比亞迪認(rèn)為汽車行業(yè)在我國(guó)正處于快速成長(zhǎng)期，雖然涉及領(lǐng)域頗多，但是基于中國(guó)目前的工業(yè)體系已經(jīng)沒(méi)有什么特殊的壁壘，其中大量涉及的磨具，都需要人工來(lái)完成，我國(guó)企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)明顯，“技術(shù)密集+ 勞動(dòng)力密集”模式能很好地發(fā)揮作用。2003年1 月23 日，比亞迪以2.7 億元收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司77% 的股份，這使得比亞迪成為繼吉利之后國(guó)內(nèi)第二家民營(yíng)轎車生產(chǎn)企業(yè)。7 萬(wàn)元的比亞迪F3 不斷被拿來(lái)與10 萬(wàn)元以上的花冠比較，由于性價(jià)比優(yōu)勢(shì)明顯，受到了用戶的廣泛歡迎。比亞迪 2006 年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)11.28億元，同比增長(zhǎng)113％。其中，汽車業(yè)務(wù)成功實(shí)現(xiàn)盈利1.16 億元，該業(yè)務(wù)2006 年的銷售收入達(dá)32.3 億元，同比增長(zhǎng)幅度達(dá)到414％。2007 年1月，比亞迪F3 單月銷量突破10000輛。這是本土品牌以單一車型首次跨入“萬(wàn)輛俱樂(lè)部”。

將在手機(jī)電池的研發(fā)生產(chǎn)過(guò)程中形成的模式完全移植到汽車生產(chǎn)上并靈活地運(yùn)用，為比亞迪帶來(lái)了巨大的成功。

綜上所述，歸納比亞迪的創(chuàng)新模式為：以創(chuàng)造客戶需求，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素商業(yè)價(jià)值為目標(biāo)，以模仿創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)新模式的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，根據(jù)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，圍繞技術(shù)創(chuàng)新這個(gè)核心不斷進(jìn)行企業(yè)的各項(xiàng)創(chuàng)新的模式。4比亞迪成長(zhǎng)路徑的制約因素及其啟示

比亞迪在發(fā)展的過(guò)程中，公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，取得了很多令人矚目的成就，但是其成長(zhǎng)路徑也存在著一些不足。

(1)集權(quán)式架構(gòu)弊端。比亞迪組織結(jié)構(gòu)采用扁平的事業(yè)部制，王傳福身兼比亞迪集團(tuán)總裁和董事長(zhǎng)，一人管理20多個(gè)事業(yè)部，權(quán)利過(guò)于集中。集權(quán)式家族管理架構(gòu)帶來(lái)人員臃腫，用人唯親等弊端。

(2)技術(shù)研發(fā)投入成本制約。最近幾年，比亞迪員工成本占營(yíng)業(yè)收入比重逐年上升，但研究與開(kāi)發(fā)成本占營(yíng)業(yè)收入比重卻逐年下降，技術(shù)投入不足。

(3)缺乏品牌優(yōu)勢(shì)。非標(biāo)準(zhǔn)化和半自動(dòng)化生產(chǎn)線無(wú)法滿足高端產(chǎn)品的精益的工藝要求；模仿和改造過(guò)的模仿產(chǎn)品不具備品牌優(yōu)勢(shì)；與世界級(jí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，在核心技術(shù)的研發(fā)上還有差距。

(4)銷售及分銷成本太大。對(duì)銷量的盲目追求使得銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張?zhí)臁N售人員成本太大；經(jīng)銷商競(jìng)爭(zhēng)加劇、壓力太大。以上分析得到啟示：針對(duì)從2010年以來(lái)發(fā)展過(guò)程中遇到的問(wèn)題，比亞迪需要痛定思痛，進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、發(fā)展思路調(diào)整；進(jìn)行管理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、財(cái)務(wù)創(chuàng)新及品牌創(chuàng)新等；改變集權(quán)式家族管理的模式，用人唯賢；減少人員開(kāi)支、增加技術(shù)研發(fā)投入、致力于技術(shù)的更新和質(zhì)量的保證；自主研發(fā)，掌握核心技術(shù)，打造真正屬于自己的品牌，這樣才能提高競(jìng)爭(zhēng)力、才能走出困境。

第三篇：什么才是企業(yè)創(chuàng)新之道

什么才是企業(yè)創(chuàng)新之道

1什么是創(chuàng)新？“故事：從”全員創(chuàng)新熱'說(shuō)起（習(xí)總談“創(chuàng)新”闡釋創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展理念；李總談“萬(wàn)眾創(chuàng)新”、“工匠精神”。）

觀點(diǎn)：究竟何為創(chuàng)新？從熊彼特、德魯克定義引出創(chuàng)新是為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值。”關(guān)于“什么是創(chuàng)新”，不同的人有著不一樣的理解，不同的學(xué)者也各自提出了自己的定義。但是，在我們看來(lái)，要準(zhǔn)確的把握“創(chuàng)新”這一概念的本質(zhì)和內(nèi)涵，不能脫離具體的時(shí)代背景。我認(rèn)為，在不同的時(shí)代背景下，創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力會(huì)有所不同，創(chuàng)新的模式也會(huì)有所不同，創(chuàng)新成功的路徑乃至創(chuàng)新的關(guān)鍵性影響要素都會(huì)不同。縱觀過(guò)去的改革開(kāi)放三十年，我們國(guó)家已經(jīng)經(jīng)歷了兩次創(chuàng)新浪潮，并正在經(jīng)歷第三次浪潮，我們發(fā)現(xiàn)，前兩次創(chuàng)新浪潮中，創(chuàng)新的成功要素都表現(xiàn)出明顯的不同。上世紀(jì)80年代末90年代初，是第一次浪潮涌現(xiàn)的時(shí)候。以鄧小平“南方談話”為標(biāo)志，這次后來(lái)被稱之為“春天的故事”的南巡，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)界產(chǎn)生了強(qiáng)烈的震動(dòng)。一大批主流精英下海創(chuàng)業(yè)，開(kāi)創(chuàng)了現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)變革的新篇章。據(jù)人社部數(shù)據(jù)顯示，1992年，有12萬(wàn)公務(wù)員辭職下海，1000多萬(wàn)公務(wù)員停薪留職。這一代的創(chuàng)業(yè)者中，誕生了任正非、柳傳志、王健林、王石、俞敏洪、郭廣昌等后來(lái)在業(yè)界占據(jù)舉足輕重地位的企業(yè)家，而他們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，如華為、聯(lián)想、萬(wàn)達(dá)、萬(wàn)科、新東方、復(fù)星等也逐漸成長(zhǎng)為奠定中國(guó)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力的基石。第二次創(chuàng)新浪潮在新千年之交再次席卷中國(guó)，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起，一大批致力于用科技改變生活的新興企業(yè)誕生。百度、騰訊、阿里巴巴正是在這一時(shí)期迅速崛起，并成為中國(guó)新興經(jīng)濟(jì)的代表。這些企業(yè)以“顛覆一切”的形象，擔(dān)負(fù)著在未來(lái)改變整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的責(zé)任。

“以銅為鑒，可以正衣冠；以人為鑒,可以明得失；以史為鑒,可以知興替”，在新一輪創(chuàng)新浪潮來(lái)臨之際，我們回顧前兩次浪潮中企業(yè)家的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)，或許可以讓今天的人們少走些彎路。八九十年代的中國(guó)，資本市場(chǎng)剛剛開(kāi)放，社會(huì)資源極度匱乏，此時(shí)國(guó)家鼓勵(lì)人們“下海”，但無(wú)論政府還是民間，沒(méi)人知道所謂的“游戲規(guī)則”，大家都是“摸著石頭過(guò)河”。不少人是壯著膽子“下海”的，因?yàn)橹案F怕了、餓怕了，憑借對(duì)財(cái)富的極度渴望，個(gè)體和社會(huì)都經(jīng)歷了一番野蠻生長(zhǎng)。這一時(shí)期下海的創(chuàng)業(yè)者，不少是剛畢業(yè)的大學(xué)生、知識(shí)分子和公務(wù)員，很多人扎進(jìn)了金融、科技、房地產(chǎn)這些高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域，但和今天不同，即使在這些“高大上”的行業(yè)里，很多企業(yè)做的事情卻更像是“簡(jiǎn)單勞動(dòng)”。比如1994年的聯(lián)想，柳傳志主張走“貿(mào)易路線”，倪光南主張走“技術(shù)路線”，結(jié)果柳傳志贏了，芯片的研發(fā)讓位于品牌宣傳。事實(shí)證明，聯(lián)想的選擇適應(yīng)了當(dāng)時(shí)的發(fā)展環(huán)境，在一個(gè)依靠簡(jiǎn)單和重復(fù)勞動(dòng)進(jìn)行資本原始積累的時(shí)代，“技術(shù)引領(lǐng)資本”還是一個(gè)“為時(shí)尚早”的命題。所以說(shuō)，在八九十年代的時(shí)候，“下海”可以靠膽量靠拼搏。如果還有什么，可能還需要一點(diǎn)情商，因?yàn)檗k很多事都要“靠關(guān)系”，如果善于組織社會(huì)資源，對(duì)事業(yè)的幫助會(huì)十分顯著。

但現(xiàn)在回頭來(lái)看2000年前后的第二次創(chuàng)新浪潮，可以發(fā)現(xiàn)其中真正成功的企業(yè)，即使最初靠模仿起家，在發(fā)展過(guò)程中也都形成了明顯的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，或者專精于某一技術(shù)領(lǐng)域，或者開(kāi)創(chuàng)了某種商業(yè)模式。在這次浪潮中，單純靠膽量、靠關(guān)系就能發(fā)展起來(lái)的企業(yè)數(shù)量，比之八九十年代的時(shí)候少了很多。當(dāng)我們探究背后的原因時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，首先，社會(huì)環(huán)境發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，從一種短缺經(jīng)濟(jì)，變成了需求高度滿足的時(shí)代。僅僅依靠簡(jiǎn)單勞動(dòng)或者復(fù)制抄襲來(lái)生存的企業(yè)，能夠長(zhǎng)期存活的幾率是很小的，因?yàn)闀?huì)有無(wú)數(shù)的企業(yè)來(lái)跟你競(jìng)爭(zhēng)，最后大家都倒下去。其次，創(chuàng)業(yè)環(huán)境變得更復(fù)雜，社會(huì)從“資源聚集型”變成了“智慧聚集型”——只有做出好的“產(chǎn)品”，資金和人脈才會(huì)主動(dòng)向你靠攏。企業(yè)不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單滿足客戶基本需求就能生存的了，而必須通過(guò)獨(dú)特的思考和創(chuàng)造能力，將客戶需求進(jìn)行升級(jí)，尋找新的價(jià)值生長(zhǎng)點(diǎn)，甚至打破原有的產(chǎn)業(yè)鏈。總結(jié)兩次創(chuàng)新浪潮中的企業(yè)生存經(jīng)驗(yàn)，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)成功需要順應(yīng)時(shí)代潮流，滿足社會(huì)當(dāng)下最迫切的需求；并且隨著社會(huì)發(fā)展，社會(huì)需求的滿足程度會(huì)不斷提高，只有那些能夠創(chuàng)造性滿足顧客需求的企業(yè)才能生存下去。這種經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，也符合管理學(xué)中對(duì)創(chuàng)新的定義。著名管理學(xué)家彼得.德魯克提出，“創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出”，“通過(guò)改變產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶提供價(jià)值和滿意度”。在德魯克著作的序言中，歸納了大師對(duì)創(chuàng)新的獨(dú)特理解，即“創(chuàng)新與聰明的創(chuàng)意或者發(fā)明不應(yīng)混為一談，創(chuàng)新也不一定局限于科技方面或是開(kāi)創(chuàng)新生意、新事業(yè)，創(chuàng)新與上述誤解的區(qū)別在于是否為客戶創(chuàng)造出新的價(jià)值”。換句話說(shuō)，企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵，并不在于人們通常認(rèn)識(shí)到的產(chǎn)生新創(chuàng)意、創(chuàng)造新產(chǎn)品，而在于為顧客創(chuàng)造價(jià)值和滿意度，這才是符合企業(yè)本質(zhì)的對(duì)創(chuàng)新的定義，也是企業(yè)生存的必備理念。

這是我要分享的第一個(gè)方面的內(nèi)容。2 如何看待創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)?“故事：創(chuàng)新是高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)的事情嗎？在“互聯(lián)網(wǎng)+”風(fēng)潮下，企業(yè)應(yīng)該如何理性選擇自己的創(chuàng)新道路（以原創(chuàng)和實(shí)用為維度；創(chuàng)新類型：商業(yè)模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新；互聯(lián)網(wǎng)+擴(kuò)大客戶客制化需求）

觀點(diǎn)：創(chuàng)新的失敗率高，容易造成企業(yè)死亡；但企業(yè)的平均壽命很短，不創(chuàng)新的企業(yè)很難創(chuàng)新生存；科學(xué)研究顯示，創(chuàng)新有助于提高企業(yè)生存幾率。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)理性創(chuàng)新，盡量避免跟風(fēng)創(chuàng)新。”最近朋友圈里很多人都在討論同一件事情：下滑的業(yè)績(jī)是否預(yù)示蘋(píng)果將步諾基亞的后塵，因?yàn)槭?chuàng)新精神而逐漸走向衰落?4月27日，蘋(píng)果公布了2016年第二財(cái)季季報(bào)。報(bào)告顯示，蘋(píng)果公司第二財(cái)季營(yíng)收及利潤(rùn)均不及預(yù)期，營(yíng)收創(chuàng)下13年以來(lái)的首次下滑，為505.57億美元，比去年同期的下滑13%，凈利潤(rùn)105.16億美元，比去年同期下滑22%。蘋(píng)果旗下的業(yè)務(wù)保持了極為統(tǒng)一的戰(zhàn)線——下滑：Mac品牌電腦比年同期銷量下滑24%； iPhone手機(jī)銷量下滑32%；iPad平板電腦銷量下滑36%。蘋(píng)果結(jié)束了51個(gè)季度的增長(zhǎng)，開(kāi)始暴跌。于是我們要問(wèn)，蘋(píng)果的業(yè)績(jī)下滑是否和蘋(píng)果這兩年未能推出讓人耳目一新的創(chuàng)新產(chǎn)品有關(guān)？大家都知道，“不創(chuàng)新就是等死”，但是大家也都知道，“創(chuàng)新就是找死”，因此，我們應(yīng)該如何正確對(duì)待創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題呢？首先，我想說(shuō)，創(chuàng)新是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極高的活動(dòng)。就現(xiàn)階段而言，中國(guó)企業(yè)普遍不愿意進(jìn)行創(chuàng)新投資，究其原因，是大家都認(rèn)為創(chuàng)新的成功率很低。一些我們看來(lái)依靠創(chuàng)新獲得成功的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)者在談創(chuàng)新的時(shí)候，都認(rèn)為這是用九死一生來(lái)形容都仍顯樂(lè)觀的活動(dòng)。比如小米曾經(jīng)的副總黎萬(wàn)強(qiáng)認(rèn)為：“企業(yè)創(chuàng)新成功的比率一般低于5%，而創(chuàng)業(yè)公司如果一開(kāi)始就想做一個(gè)完全顛覆性的創(chuàng)新，那成功幾率甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于1%”。當(dāng)當(dāng)?shù)腃EO李國(guó)慶說(shuō)：“個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)創(chuàng)新成功的比率能夠達(dá)到1%-5%就已經(jīng)很不錯(cuò)了。”阿里巴巴的馬云在2016年的新年致辭中也提到：“創(chuàng)新是逼出來(lái)的，沒(méi)有人是在順利的情況下可以做好創(chuàng)新。創(chuàng)新是要付出巨大代價(jià)的??創(chuàng)新也是有巨大風(fēng)險(xiǎn)的”，所以他給員工的新年祝福是：“預(yù)祝大家2016年不是活得好，而是2016年我們堅(jiān)持再活過(guò)去”。其次，我想說(shuō)，不冒創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)面臨生存的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，即使不創(chuàng)新、不冒險(xiǎn)，企業(yè)也是很難活下去的。請(qǐng)大家看看這樣一組數(shù)字，美國(guó)《財(cái)富》雜志報(bào)道，世界500強(qiáng)企業(yè)平均壽命為40至42歲，1000強(qiáng)企業(yè)平均壽命為30年，只有2%的企業(yè)存活達(dá)到50年。歐美企業(yè)的平均壽命是12.5年，大約62%的美國(guó)企業(yè)壽命不超過(guò)5年。再來(lái)看看我們中國(guó)的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，中國(guó)企業(yè)的平均壽命只有3.5年，中小企業(yè)僅為2.9年，企業(yè)集團(tuán)的平均壽命為7～8 年。這些數(shù)字反映出一個(gè)基本的事實(shí)，那就是現(xiàn)代組織的壽命實(shí)際遠(yuǎn)低于人類的壽命，中小企業(yè)的壽命明顯短于大企業(yè)。換句話說(shuō)，一家企業(yè)如果不能夠迅速發(fā)展壯大，想安穩(wěn)的活下去其實(shí)是很困難的。這個(gè)問(wèn)題對(duì)國(guó)有企業(yè)同樣存在。隨著市場(chǎng)化改革的深入，中央自十八屆五中全會(huì)以來(lái)已經(jīng)開(kāi)始著手清理“僵尸企業(yè)”，國(guó)有企業(yè)想要依靠貸款或政府的支持而免于倒閉的可能性會(huì)逐漸降低，缺乏活力的國(guó)有企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的生存挑戰(zhàn)。

最后，我想說(shuō)，創(chuàng)新還能獲得一線生機(jī)，但是不創(chuàng)新必死無(wú)疑。

對(duì)這些面臨生存挑戰(zhàn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，活下去究竟該靠什么？只有創(chuàng)新。所謂創(chuàng)新，無(wú)非就是兩類事情。一類就是別人想做但沒(méi)有做成的事情，你通過(guò)努力做到了，為你的顧客實(shí)現(xiàn)了新的價(jià)值；另一類就是別人沒(méi)想到的事情，你首先想到了，為你的顧客創(chuàng)造了新的價(jià)值。只有通過(guò)創(chuàng)新，你才能做到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到的事情，才有可能在他們都死掉的時(shí)候繼續(xù)活下去。當(dāng)然，無(wú)論是哪種創(chuàng)新，依舊是有風(fēng)險(xiǎn)的，但企業(yè)必須要承擔(dān)這樣的風(fēng)險(xiǎn)。華為的任正非總裁曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一段話，我覺(jué)得講的很好，他說(shuō)：“在實(shí)踐中我們體會(huì)到，不冒風(fēng)險(xiǎn)才是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在技術(shù)日新月異、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的社會(huì)中生存下去??回顧華為十年的發(fā)展歷程，我們體會(huì)到，沒(méi)有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個(gè)領(lǐng)域，沒(méi)有喘息的機(jī)會(huì)，哪怕只落后一點(diǎn)點(diǎn)，就意味著逐漸死亡”。

意大利學(xué)者豐塔那（Fontana）在2009年調(diào)研了全球高新技術(shù)企業(yè)的情況，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新與企業(yè)生存能力正相關(guān)，中國(guó)學(xué)者的研究也發(fā)現(xiàn)了相同的結(jié)果。

從上述分析我們可以看出，盡管創(chuàng)新是風(fēng)險(xiǎn)巨大的行為，但也是企業(yè)存活唯一的出路。也許我們擁有的創(chuàng)新土壤仍不夠肥沃，也還缺乏成熟的市場(chǎng)和制度、缺少寬容失敗的文化和氛圍，但企業(yè)生命的沙漏不斷流淌，我們沒(méi)有時(shí)間等到一切齊備，只能披荊斬棘，摸索出一條創(chuàng)新的道路來(lái)。3怎樣應(yīng)對(duì)創(chuàng)新過(guò)程中的兩難問(wèn)題？“故事：從“不創(chuàng)新就是等死，創(chuàng)新就是找死”的企業(yè)困境談起，談企業(yè)創(chuàng)新過(guò)程中面臨的兩難選擇：生存與發(fā)展、短期與長(zhǎng)期、投入與回報(bào)。觀點(diǎn)：企業(yè)應(yīng)該遵循開(kāi)放、適度和均衡的創(chuàng)新原則，在兩難中尋找出路，具體做法是；“以為客戶創(chuàng)造價(jià)值為目的，開(kāi)放的創(chuàng)新交流體系，細(xì)水長(zhǎng)流的創(chuàng)新投入，均衡的創(chuàng)新體系建設(shè)”。”剛剛我們談到，創(chuàng)新是一件高風(fēng)險(xiǎn)的事，但不創(chuàng)新的企業(yè)更難活下去，所以業(yè)界會(huì)說(shuō)，“不創(chuàng)新就是等死，創(chuàng)新就是找死，創(chuàng)新是死地求生”。企業(yè)必須堅(jiān)持創(chuàng)新，但又不能盲目創(chuàng)新。那么，企業(yè)在理性選擇了自己的創(chuàng)新方向之后，還要堅(jiān)持哪些創(chuàng)新原則，才有助于提高生存幾率呢？根據(jù)我們的觀察和分析，大部分活下來(lái)的創(chuàng)新企業(yè)都遵循三條準(zhǔn)則：以為客戶創(chuàng)造價(jià)值為目的、開(kāi)放的創(chuàng)新交流體系、和細(xì)水長(zhǎng)流的創(chuàng)新投入。(1)以為客戶創(chuàng)造價(jià)值為目的進(jìn)行創(chuàng)新“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”這句話大家都耳熟能詳，是很多企業(yè)都提倡的文化理念。然而，在創(chuàng)新的過(guò)程中，并不是所有企業(yè)都能堅(jiān)守這一準(zhǔn)則。

這里我們以華為的做法為例，向大家說(shuō)明一下如何將“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的理念灌注于研發(fā)體系和市場(chǎng)體系當(dāng)中。任正非在公司研究開(kāi)發(fā)部的匯報(bào)工作會(huì)上曾經(jīng)要求，“產(chǎn)品研究過(guò)程中，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要調(diào)整一下，注重產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值和利益，而不是片面重視發(fā)明創(chuàng)造。將新穎性、實(shí)用性、先進(jìn)性相比較，更應(yīng)突出實(shí)用性，形成面向客戶的研究開(kāi)發(fā)體系??在價(jià)值評(píng)價(jià)方面，我們也不能認(rèn)為只有做新技術(shù)的人才能評(píng)高工資，做小盒子的人要能拿高工資、當(dāng)總監(jiān)。”

為了更好的識(shí)別客戶需求，提高客戶服務(wù)質(zhì)量，華為的市場(chǎng)體系建設(shè)遵循的原則就是客戶在哪里，組織就建到哪里。在國(guó)內(nèi)的辦事處和海外的地區(qū)分部就是華為最接近客戶的組織。為了真正實(shí)現(xiàn)快速、準(zhǔn)確、穩(wěn)定的滿足客戶需求，華為將所有與客戶直接打交道的業(yè)務(wù)統(tǒng)一歸口至鐵三角。鐵三角在華為內(nèi)部被稱為CC3（customer centric 3），以客戶為中心，由客戶線、產(chǎn)品線、交付線三個(gè)部門組成，強(qiáng)調(diào)從客戶需求的識(shí)別、理解到實(shí)現(xiàn)的跨部門協(xié)調(diào)。對(duì)于常規(guī)型項(xiàng)目而言，每當(dāng)發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)，鐵三角以團(tuán)隊(duì)形象在一線對(duì)接客戶，共同參與前期溝通，不同條線負(fù)責(zé)對(duì)接客戶不同的部門，應(yīng)對(duì)不同功能訴求。大多數(shù)時(shí)候，鐵三角以客戶線為中心，由客戶線負(fù)責(zé)把握客戶關(guān)系，通過(guò)收集線索發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵機(jī)會(huì)點(diǎn)——這是不是一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)？由產(chǎn)品線根據(jù)多方溝通的信息匯總客戶需求，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)出滿足客戶需求的解決方案——客戶的真實(shí)需求是什么？由產(chǎn)品線和交付線共同把關(guān)設(shè)計(jì)方案以確保落實(shí)——合同的交付標(biāo)準(zhǔn)是什么？此外，產(chǎn)品線還另需負(fù)責(zé)調(diào)集后方的研發(fā)資源以確保開(kāi)發(fā)進(jìn)度，交付線則要在研發(fā)完成后確保最終的成功交付。

而遇到了特殊情況，如訂單價(jià)值非常高或者項(xiàng)目意義特別重要，且滿足客戶需求所需調(diào)用的資源已超出了一線鐵三角各方能力時(shí)，華為則會(huì)啟動(dòng)另一類重要的角色“重裝旅”來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的支持，通過(guò)調(diào)集高級(jí)專家奔赴一線參戰(zhàn)進(jìn)行馳援，以便更好地響應(yīng)客戶的需求。任正非曾說(shuō)：“重裝旅參加搶占戰(zhàn)略高地的全球作戰(zhàn)，打贏了，成本攤給項(xiàng)目；打輸了，自己拿出干糧，就是空載費(fèi)用。這樣公司才能建立起‘勝則舉杯相慶,敗則拼死相救’的機(jī)制。”這段話將華為調(diào)配研發(fā)資源的思路闡述的非常生動(dòng)。對(duì)于重大項(xiàng)目的把握，華為是非常慎重的。在呼喚炮火前，一線不得不三思：這個(gè)投入我們部門承擔(dān)得起嗎？收益的價(jià)值又該如何評(píng)估？也讓后方慎重決定是否馳援：這個(gè)項(xiàng)目值得支持嗎？該如何評(píng)估對(duì)后方的整體研發(fā)進(jìn)度的影響？只有對(duì)前后方均達(dá)成了共識(shí)的項(xiàng)目，華為才會(huì)最終派出重裝旅進(jìn)行馳援。這一機(jī)制確保了公司的資源真正高效地投入到對(duì)公司最重要的項(xiàng)目上，避免時(shí)間精力被其他項(xiàng)目分散，顯著地提升了重點(diǎn)項(xiàng)目的成功率。

通過(guò)上述制度設(shè)計(jì)，華為能夠“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的理念自然灌注到整個(gè)組織體系當(dāng)中，使得客戶的價(jià)值成為公司的價(jià)值，成為每個(gè)部門的價(jià)值。這樣，公司的創(chuàng)新就不怕跑偏了方向。(2)開(kāi)放的創(chuàng)新交流體系創(chuàng)新所需要遵守的第二條準(zhǔn)則是“構(gòu)建開(kāi)放的創(chuàng)新交流體系”。“問(wèn)渠哪得清如許，為有源頭活水來(lái)”。開(kāi)放，是確保企業(yè)能夠得到源源不斷的理念、信息、資源等創(chuàng)新源泉的重要機(jī)制。

企業(yè)創(chuàng)新為什么一定要開(kāi)放呢？因?yàn)槠髽I(yè)處于不斷變化的外部環(huán)境中，需要應(yīng)對(duì)外部的變化，外界的新信息，能夠與企業(yè)的舊思維形成碰撞，激發(fā)企業(yè)尋找新思路、發(fā)現(xiàn)新方法，為企業(yè)創(chuàng)新提供源源不斷的知識(shí)資源和思想能量。企業(yè)又該怎么做到開(kāi)放呢？我想可行的做法有兩點(diǎn)：一是要和這個(gè)世界共同發(fā)展，二是充分考慮別人的利益。說(shuō)白了，開(kāi)放總是要有寬闊的心胸，要爭(zhēng)取雙贏而不是通吃，這樣的企業(yè)才能真正做到開(kāi)放式創(chuàng)新并從中受益。還是舉華為的例子來(lái)說(shuō)明我的觀點(diǎn)。

華為總裁任正非曾經(jīng)這樣教育員工：“我們要建立一種規(guī)則，這種規(guī)則是有利于所有人發(fā)展的，而不是利己的。如果我們建立一個(gè)狹隘的利己規(guī)則，遲早是要滅亡的。你看，成吉思汗垮了，他建立了一個(gè)利己的規(guī)則，那么，我們還是要建立一個(gè)規(guī)則，這個(gè)規(guī)則讓大家共贏發(fā)展。”

華為是這樣說(shuō)的，也是這樣做的。比如在創(chuàng)新方向選擇時(shí)，華為就主攻數(shù)學(xué)方向，在其他領(lǐng)域則依靠合作伙伴。任正非解釋道：“因?yàn)槲覀児旧瞄L(zhǎng)搞數(shù)學(xué)邏輯，在搞物理上不行，所以在達(dá)沃斯我講過(guò)我們不進(jìn)入物理領(lǐng)域，所以日本人就堅(jiān)定死心塌地跟我們合作，因?yàn)槿毡救司褪歉阄锢恚以谌毡局皇茄芯啃虏牧系膽?yīng)用，不會(huì)研究新材料本身，所以我們?cè)谌澜缪芯康倪^(guò)程中沒(méi)有傷害所在國(guó)和所在企業(yè)的利益，只是數(shù)理邏輯。”除了與日本合作研究材料工藝，華為還在德國(guó)、瑞典、俄羅斯及印度等多地設(shè)立16個(gè)研究所，目的是集全球不同地區(qū)的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，提升華為的產(chǎn)品和服務(wù)。比如在巴黎，華為設(shè)立了巴黎美學(xué)研究所，邀請(qǐng)法國(guó)奢侈品牌設(shè)計(jì)師思考如何將時(shí)尚元素引入華為產(chǎn)品，華為俄羅斯研究院則是希望利用俄羅斯的數(shù)學(xué)家資源，在算法研究上有所突破。

除了與同行合作，華為還特別擅長(zhǎng)與客戶合作，開(kāi)拓新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域，培養(yǎng)新興市場(chǎng)。其中一類重要合作方式就是與領(lǐng)先客戶進(jìn)行技術(shù)合作。因?yàn)轭I(lǐng)先用戶對(duì)需求發(fā)展趨勢(shì)的理解常常比主流用戶更快也更深入，一旦雙方達(dá)成合作共識(shí)，往往能打造革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品。華為與歐洲電信巨頭沃達(dá)豐的合作就是在這樣的背景下展開(kāi)的。在歐洲，電信運(yùn)營(yíng)商自2004年起就面臨2G向3G網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)換的問(wèn)題。由于轉(zhuǎn)換需要一個(gè)過(guò)程，如何實(shí)現(xiàn)雙網(wǎng)的平滑過(guò)渡就成了一大難題。2007年華為和沃達(dá)豐聯(lián)合成立了2G/3G無(wú)線技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新中心，決定雙方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享資源，在現(xiàn)有的2G網(wǎng)絡(luò)上建一張網(wǎng)實(shí)現(xiàn)2G和3G的雙重支持。這項(xiàng)合作最終促成了SingleRan這一顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品的誕生。憑著這項(xiàng)產(chǎn)品，華為逐漸成為全球移動(dòng)通信市場(chǎng)的潮流引領(lǐng)者，而沃達(dá)豐也又一次鞏固了自己在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位。

創(chuàng)新，是企業(yè)為了生存而不得不為之的一項(xiàng)選擇，而合作又是創(chuàng)新的必要條件。自亞當(dāng)斯密在《國(guó)富論》中提出社會(huì)分工理論后，分工與合作的觀念便深入人心。分工的存在導(dǎo)致了對(duì)合作的需求。專業(yè)化程度越高、分工越細(xì)，便對(duì)合作的需求越廣，要求越高，在當(dāng)今社會(huì)，任何有志于在創(chuàng)新道路上有所成就的企業(yè)都不應(yīng)該忘記這一點(diǎn)。(3)細(xì)水長(zhǎng)流的創(chuàng)新投入正如我們前面所說(shuō)，創(chuàng)新是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極高的活動(dòng)，所以在創(chuàng)新方面，企業(yè)需要遵循的第三條原則是“細(xì)水長(zhǎng)流的創(chuàng)新投入”。對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新而言，大多數(shù)公司都希望能迅速出成果，能盡快實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值。但事實(shí)上，企業(yè)創(chuàng)新并不是投入越大越好，也不是越快越好，更不能有急功近利的思想，而應(yīng)保持一個(gè)合適的速度。因?yàn)樵谝粋€(gè)風(fēng)云變幻、技術(shù)革新迅速、未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)不確定的環(huán)境里，如果企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的反應(yīng)太慢，就會(huì)失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)，會(huì)在強(qiáng)手如云的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰出局；但同樣的，如果創(chuàng)新行為太過(guò)超前，則容易在行業(yè)趨勢(shì)發(fā)生變化時(shí)來(lái)不及調(diào)整方向：在市場(chǎng)還未充分成熟、產(chǎn)業(yè)鏈不能充分配合的時(shí)候，企業(yè)如果貿(mào)然進(jìn)行大規(guī)模的創(chuàng)新投入，可能會(huì)因?yàn)榈貌坏阶銐虻目蛻糁С郑斐蓜?chuàng)新的實(shí)際收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于開(kāi)發(fā)成本。所以，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，太快、太慢、太多、太少的創(chuàng)新都是危險(xiǎn)的，對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展都有害無(wú)益；在創(chuàng)新投入上，企業(yè)應(yīng)該盡可能維持長(zhǎng)期穩(wěn)定的投入，才可能取得最好的效果。而這個(gè)觀點(diǎn)，已經(jīng)有學(xué)者用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法證明了。

在今年發(fā)表的《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志上，有一篇文章就是專門探討這個(gè)問(wèn)題的。作者（鮑宗客）調(diào)研了我國(guó)2000年以后所有國(guó)有和規(guī)模以上非國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)從靜態(tài)的角度來(lái)看，創(chuàng)新強(qiáng)度與企業(yè)的生存風(fēng)險(xiǎn)顯著負(fù)相關(guān)，平均而言，每提高一個(gè)單位的研發(fā)強(qiáng)度可以使得企業(yè)在市場(chǎng)中生存風(fēng)險(xiǎn)的降低28.3%；但這種風(fēng)險(xiǎn)降低功能是會(huì)逐漸衰弱的，也就是說(shuō)研發(fā)強(qiáng)度對(duì)企業(yè)生存風(fēng)險(xiǎn)的抑制作用在逐漸減少。但從動(dòng)態(tài)的角度看，他們發(fā)現(xiàn)，持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新投資的企業(yè)比非持續(xù)投資的企業(yè)生存幾率要高很多；在總體強(qiáng)度相同的情況下，持續(xù)創(chuàng)新比一次性創(chuàng)新能夠多釋放50%的風(fēng)險(xiǎn)，效果也更加平穩(wěn)和持久。

當(dāng)前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)逐漸步入新常態(tài)。我們很難再回到9%、12%那樣高速增長(zhǎng)的時(shí)期，中國(guó)已經(jīng)是世界上第二大經(jīng)濟(jì)體。能保持現(xiàn)在這個(gè)速度已經(jīng)很了不起了。因此，中國(guó)的企業(yè)家們要學(xué)習(xí)適應(yīng)5、6%，甚至更低的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速率；也要學(xué)會(huì)如何在這樣的經(jīng)濟(jì)速度下去發(fā)展和創(chuàng)新。隨著經(jīng)濟(jì)速度的放緩，在人們的需求已經(jīng)得到極大滿足的情況下，第一次創(chuàng)新浪潮中哪種野蠻生長(zhǎng)的方式已經(jīng)不再適用了，企業(yè)必須形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并不斷創(chuàng)造性的滿足消費(fèi)者需求。而要達(dá)到這一點(diǎn)，需要企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的持續(xù)投入和長(zhǎng)久堅(jiān)持。至于如何做到持續(xù)的投入和創(chuàng)新，除了企業(yè)家的信念和堅(jiān)持，還需要設(shè)立一套支撐性的制度，使得持續(xù)改進(jìn)的創(chuàng)新精神深深滲透到組織體系當(dāng)中。在調(diào)研華為的過(guò)程中，我們也發(fā)現(xiàn)了一些這樣的制度，比如“小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)”制度。華為自上世紀(jì)九十年代就開(kāi)始實(shí)施績(jī)效改進(jìn)的考評(píng)體系，要求員工通過(guò)不斷改進(jìn)本職工作來(lái)提升自己的待遇。“小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)”的實(shí)施讓華為人感知到創(chuàng)新是觸手可及的，每當(dāng)員工有或大或小的改進(jìn)，公司就會(huì)給予員工相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，持續(xù)地激發(fā)員工創(chuàng)新的動(dòng)力。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)而非短期的戰(zhàn)略。堅(jiān)持小改進(jìn)，就能使工作不斷地優(yōu)化、規(guī)范化、合理化；在持續(xù)改進(jìn)和經(jīng)驗(yàn)推廣過(guò)程中，組織知識(shí)積累進(jìn)化，業(yè)務(wù)流程不停優(yōu)化。圍繞更好的滿足客戶需求這個(gè)大方向，每一個(gè)改進(jìn)都是為了提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力：一是提高產(chǎn)品的質(zhì)量，二是提高工作效率，三是降低成本。這種把每一份工作都踏踏實(shí)實(shí)做好、做到極致的精神，是我們的企業(yè)家應(yīng)該學(xué)習(xí)的。創(chuàng)新并不一定都是轟轟烈烈，也可以細(xì)水長(zhǎng)流，要懂得放慢腳步、建立機(jī)制，通過(guò)不斷提升技術(shù)、優(yōu)化管理來(lái)創(chuàng)造最好的產(chǎn)品。4中國(guó)企業(yè)可能面臨的特殊創(chuàng)新困境“故事：從“李約瑟難題”和”錢學(xué)森之問(wèn)”談起：“盡管中國(guó)古代對(duì)人類科技發(fā)展做出了很多重要貢獻(xiàn)，但為什么科學(xué)和工業(yè)革命沒(méi)有在近代的中國(guó)發(fā)生？”；“為什么我們的學(xué)校很難培養(yǎng)出杰出人才？”

觀點(diǎn)：中國(guó)文化中有些特質(zhì)會(huì)阻礙創(chuàng)新，如過(guò)于務(wù)實(shí)、不寬容失敗。但這些特制的負(fù)面影響是可以克服的，通過(guò)良好的制度安排甚至可能反過(guò)來(lái)支持企業(yè)創(chuàng)新。以華為為例，說(shuō)明華為如何以務(wù)實(shí)態(tài)度來(lái)滿足客戶需求，以制度和人才培養(yǎng)為支撐來(lái)寬容失敗。”最后，我想和大家交流一下“中國(guó)企業(yè)可能面臨的特殊創(chuàng)新困境及解決之道”。創(chuàng)新不僅是困擾世界企業(yè)的難題，對(duì)中國(guó)人來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題似乎更加敏感。因?yàn)樵诤芏嗳搜壑校袊?guó)是一個(gè)缺乏創(chuàng)新的國(guó)度。這種印象由來(lái)已久，比如半個(gè)多世紀(jì)以前，英國(guó)學(xué)者李約瑟在他的《中國(guó)科學(xué)技術(shù)史》中提出了著名的李約瑟難題:如果我的中國(guó)朋友們?cè)谥橇ι虾臀彝耆粯樱菫槭裁聪褓だ浴⑼欣锊鹄⑺沟傥摹⑴ｎD這樣的偉大人物都是歐洲人，而不是中國(guó)人或印度人呢？為什么近代科學(xué)和科學(xué)革命只產(chǎn)生在歐洲呢？??為什么直到中世紀(jì)中國(guó)還比歐洲先進(jìn)，后來(lái)卻會(huì)讓歐洲人領(lǐng)先一步呢？怎么會(huì)產(chǎn)生這樣的轉(zhuǎn)變呢？

回答李約瑟難題，要考慮的因素很多，包括社會(huì)制度、國(guó)家文化、地理位置、經(jīng)濟(jì)形態(tài)等等。因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，在這里，我們只談?wù)勂髽I(yè)家可以克服、且對(duì)提升企業(yè)創(chuàng)新有直接影響的兩個(gè)因素，那就是中國(guó)人的跟風(fēng)傳統(tǒng)和不寬容失敗的文化特質(zhì)。(1)以理性創(chuàng)新代替跟風(fēng)投資中國(guó)企業(yè)有個(gè)特點(diǎn)，那就是喜歡跟風(fēng)，一看到熱門產(chǎn)業(yè)，大家一擁而上，很快市場(chǎng)就飽和了，接下來(lái)產(chǎn)能過(guò)剩也是必然的結(jié)果。在改革開(kāi)放初期，大家都是摸著石頭過(guò)河，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，跟風(fēng)投資的做法在行業(yè)發(fā)展初期還是行得通的，因?yàn)槟菚r(shí)候的中國(guó)市場(chǎng)還是一個(gè)機(jī)會(huì)型市場(chǎng)，只要?jiǎng)e人找到了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，跟著去做也有機(jī)會(huì)成功。但前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，當(dāng)前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入新常態(tài)、人民的需求也已經(jīng)得到基本滿足，這種做法成功的難度也越來(lái)越高了。小米的創(chuàng)始人雷軍有句流傳甚廣的名言“站在風(fēng)口上，豬也能飛”，大意是凡事要順勢(shì)而為，如果把企業(yè)比作一只幸運(yùn)的“豬”，那么行業(yè)大勢(shì)就是“臺(tái)風(fēng)”。對(duì)于很多企業(yè)而言，如果能成為一只站在風(fēng)口御風(fēng)而上的幸運(yùn)“豬”，成功似乎就指日可待。所以在互聯(lián)網(wǎng)+的大風(fēng)吹起之后，無(wú)數(shù)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司以井噴之勢(shì)涌現(xiàn)而出，大家都希望搭上這場(chǎng)行業(yè)革命的大風(fēng)。然而，當(dāng)?shù)却痫w的豬在風(fēng)口排起長(zhǎng)隊(duì)，在這其中，真正能借著風(fēng)勢(shì)扶搖而上的有多少，被吹倒的又有幾何呢？要想順利起飛，找準(zhǔn)風(fēng)口固然重要，但對(duì)企業(yè)自身能力的理性判斷也必不可少。

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)+的風(fēng)潮，有些企業(yè)就顯得非常冷靜，比如說(shuō)華為。當(dāng)其他企業(yè)躍躍欲試，想要在新興領(lǐng)域分一杯羹時(shí)，華為卻反其道行之，提出要向核心領(lǐng)域收縮，做自己擅長(zhǎng)的、高附加值的事情。實(shí)際上《華為基本法》已經(jīng)明確華為“永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”，堅(jiān)持通信設(shè)備制造的主航道。任正非在公司2013干部工作會(huì)議中談到，我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量??要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌。

華為之所以會(huì)做出這樣的選擇，是基于它對(duì)自身優(yōu)勢(shì)的理性思考。任正非在2016年世界移動(dòng)通信大會(huì)上再次重申了華為對(duì)自身的認(rèn)識(shí)，指出：“如果說(shuō)管道領(lǐng)域里面我們暫時(shí)領(lǐng)先這個(gè)世界，可能是，別的方面怎么可能呢？唯有管道這塊，我們28年來(lái)幾十人往這個(gè)城墻口沖鋒、幾百人沖鋒、幾千人沖鋒、幾萬(wàn)人沖鋒、十幾萬(wàn)人沖鋒，不怕流血犧牲，英勇奮斗，還是對(duì)準(zhǔn)這個(gè)城墻口。而且現(xiàn)在我們轟炸這個(gè)城墻口的這個(gè)炮彈，每年是兩百億美金（研發(fā)500～600億人民幣，市場(chǎng)與服務(wù)500～600億人民幣），轟炸同一個(gè)城墻口28年之久，所以就在大數(shù)據(jù)的傳送上我們領(lǐng)先了世界。我們也很艱難，我們領(lǐng)先以后就有了更好的經(jīng)濟(jì)狀況，有了好的經(jīng)濟(jì)狀況我們就把世界更優(yōu)秀的人才都吸引進(jìn)來(lái)，我們就保持我們這種研究、這種領(lǐng)先的狀況暫時(shí)不落后，但不能說(shuō)永遠(yuǎn)不落后，只是暫時(shí)的。

華為的成功也沒(méi)什么秘密！華為為什么成功，華為就是最典型的阿甘，阿甘就一個(gè)字“傻!”阿甘精神就是目標(biāo)堅(jiān)定、專注執(zhí)著、默默奉獻(xiàn)、埋頭苦干！??我們沒(méi)有別的選擇，只有聚焦，只能集中配置資源朝著一個(gè)方向前進(jìn)，猶如部隊(duì)攻城，選擇薄弱環(huán)節(jié)，尖刀隊(duì)在城墻上先撕開(kāi)一個(gè)口子，兩翼的部隊(duì)蜂擁而上，把這個(gè)口子從兩邊快速拉開(kāi)，千軍萬(wàn)馬壓過(guò)去，不斷掃除前進(jìn)中的障礙,最終形成不可阻擋的潮流，將缺口沖成了大道，城就是你的了。這就是華為人的傻干！” 華為人選擇的創(chuàng)新方向未必適合別的企業(yè)，但華為人理性選擇自己創(chuàng)新道路并堅(jiān)持投入的“阿甘精神”卻值得每一家企業(yè)學(xué)習(xí)。對(duì)華為來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)固然存在，但其對(duì)創(chuàng)新主航道的理性選擇和長(zhǎng)久堅(jiān)持，卻使得它的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)被有效控制到了一個(gè)很低的水平。

所以我認(rèn)為，以理性創(chuàng)新替代跟風(fēng)投資是解決中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新困境的策略之一。(2)以容錯(cuò)文化鼓勵(lì)創(chuàng)新除了理性創(chuàng)新，我認(rèn)為，解決中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新困境的第二個(gè)策略是“發(fā)展容錯(cuò)的文化”。中國(guó)人特別害怕出錯(cuò)的事情，很多學(xué)者都談過(guò)。比如柏楊先生就提到過(guò)中國(guó)人喜歡窩里斗、不夠?qū)捜荩彝B坐，一人犯錯(cuò)，全家遭殃。所以中國(guó)人做事往往善于察言觀色，小心翼翼，時(shí)刻小心不要落人話柄。

這種害怕出錯(cuò)的心態(tài)如果用在創(chuàng)新當(dāng)中，很可能什么事情都做不成。我們常常講“失敗是成功之母”，所有的創(chuàng)新都是從奇思妙想開(kāi)始的，但不是每一朵創(chuàng)造之花都會(huì)結(jié)果，絕大多數(shù)創(chuàng)新者會(huì)因走不通而選擇放棄，千百次的錯(cuò)誤，也不一定會(huì)有一次成功。一個(gè)成功產(chǎn)品的背后一定有著無(wú)數(shù)失敗的經(jīng)驗(yàn)。沒(méi)有這些失敗經(jīng)驗(yàn)的層疊，是托不起一個(gè)成功的產(chǎn)品的。所以要容許犯錯(cuò)，容許失敗，容許沒(méi)有結(jié)果。員工在探索的過(guò)程中，企業(yè)容錯(cuò)空間越大，那么創(chuàng)新的可能性就越大。如果不容許員工出錯(cuò)，那么員工害怕出錯(cuò)的心理就會(huì)愈發(fā)嚴(yán)重，遇到下達(dá)的任務(wù)就會(huì)按照指示執(zhí)行，沒(méi)有自己的想法，缺乏創(chuàng)新的意識(shí)與勇氣。每一個(gè)期望有所創(chuàng)新的公司，都需要營(yíng)造一個(gè)開(kāi)放、鼓勵(lì)嘗試和容錯(cuò)的氛圍。而這種氛圍的營(yíng)造，需要企業(yè)從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度和領(lǐng)導(dǎo)選拔標(biāo)準(zhǔn)的制定開(kāi)始。在華為項(xiàng)目管理領(lǐng)域，一個(gè)用于判斷項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力和決策力的重要標(biāo)準(zhǔn)，就是“在項(xiàng)目中做錯(cuò)誤的決策比不做決策好”。在華為獲得“藍(lán)血十杰”稱號(hào)的一位項(xiàng)目經(jīng)理曾在公司內(nèi)部的《華為人》報(bào)中寫(xiě)道，“優(yōu)秀的項(xiàng)目管理專家，一定是犯錯(cuò)最多，但也是堅(jiān)持到最后、達(dá)成目標(biāo)的那個(gè)。因?yàn)轫?xiàng)目就是這樣一個(gè)特點(diǎn)，困難和挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)都在身旁，只有履險(xiǎn)蹈危，堅(jiān)持到底，才有可能獲取項(xiàng)目勝利，停步不前，永遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)成目標(biāo)。”

然而創(chuàng)新又是高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，公司一方面要正視容錯(cuò)文化對(duì)創(chuàng)新的意義，但是另一方面，容錯(cuò)并不代表無(wú)底線的寬容。如何正確的認(rèn)識(shí)失敗、評(píng)估錯(cuò)誤，是每個(gè)企業(yè)都必須解決的問(wèn)題比如華為對(duì)于違規(guī)項(xiàng)目的處理，隨著公司經(jīng)驗(yàn)的積累，華為已經(jīng)建立起一套較為成熟的責(zé)任機(jī)制，幫助員工改錯(cuò)，但并不禁止試錯(cuò)。同時(shí)，公司還會(huì)明確規(guī)定允許試錯(cuò)的范圍，并根據(jù)各個(gè)部門的工作特點(diǎn)和創(chuàng)新需求，設(shè)置不同的容錯(cuò)標(biāo)準(zhǔn)和試錯(cuò)空間。任正非在答“2012實(shí)驗(yàn)室”科學(xué)家問(wèn)時(shí)解釋說(shuō)：“在創(chuàng)新問(wèn)題上，我們要更多的寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評(píng)價(jià)機(jī)制，不是所有的領(lǐng)域都允許大規(guī)模的寬容失敗，因?yàn)槟銈兪歉叨搜芯款I(lǐng)域，我認(rèn)為模糊區(qū)域更多。有一些區(qū)域并不是模糊的，就不允許他們亂來(lái)，比如說(shuō)工程的承包等都是可以清晰數(shù)量化的，做不好就說(shuō)明管理能力低。” 除了喜歡跟風(fēng)、不寬容失敗，中國(guó)文化中還有其他一些特質(zhì)也會(huì)阻礙創(chuàng)新，比如權(quán)力文化、關(guān)系文化和現(xiàn)世文化等等，在這里我們不能一一點(diǎn)評(píng)。但我想講的是，這些文化的負(fù)面影響是可以克服的，通過(guò)良好的制度安排甚至可能反過(guò)來(lái)支持企業(yè)創(chuàng)新。企業(yè)家需要正視這些問(wèn)題，檢查自己的企業(yè)中是否存在這些問(wèn)題，然后通過(guò)制度建設(shè)來(lái)盡量淡化這些問(wèn)題的影響。結(jié)束語(yǔ)以上內(nèi)容是我今天想與大家分享的主題。時(shí)間有限，很多地方都沒(méi)辦法講的很透徹，一些觀點(diǎn)也受到我們本身認(rèn)知的局限，請(qǐng)大家多包涵。如果各位對(duì)華為創(chuàng)新的具體內(nèi)容和細(xì)節(jié)感興趣，可以閱讀我們團(tuán)隊(duì)的新書(shū)《贏得死亡游戲——破解華為的創(chuàng)新之道》，同時(shí)也希望你們能給我們的研究提出寶貴意見(jiàn)。今天的課程就到這里，非常感謝大家的參與！分享嘉賓：楊忠

管理學(xué)博士，南京大學(xué)商學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師。現(xiàn)任南京大學(xué)黨委副書(shū)記。研究領(lǐng)域包括組織管理、創(chuàng)新管理、知識(shí)管理等。主持（完成）國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目、教育部人文基金項(xiàng)目以及政府、企業(yè)委托課題十多項(xiàng)，在《管理世界》《經(jīng)濟(jì)研究》等期刊發(fā)表論文一百多篇，出版《激勵(lì)與文化視角下的知識(shí)共享研究》《跨國(guó)公司控制合資企業(yè)機(jī)制研究》等專著十余部，多項(xiàng)成果獲得政府和學(xué)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)。本文來(lái)自華章微課堂，經(jīng)楊忠老師審閱，注明來(lái)源和書(shū)籍信息視為授權(quán)轉(zhuǎn)載。

第四篇：企業(yè)自主創(chuàng)新案例

企業(yè)自主創(chuàng)新案例

目錄

第一章 創(chuàng)新的資金投入

綜述

云海金屬：科技項(xiàng)目助力企業(yè)融資發(fā)展

康尼機(jī)電：政府資金支持成就“中國(guó)軌道交通第一門”

萬(wàn)達(dá)鍋爐：減免稅優(yōu)惠政策激勵(lì)企業(yè)創(chuàng)新

熔盛重工：多方位融資打造世界級(jí)造船航母

天合光能：借助資本之力實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展

康輝醫(yī)療：風(fēng)險(xiǎn)投資推動(dòng)企業(yè)加快發(fā)展

先聲藥業(yè)：戰(zhàn)略融資做大做強(qiáng)藥品市場(chǎng)

道及天軟件：知識(shí)產(chǎn)權(quán)質(zhì)押貸款解企業(yè)發(fā)展之難

大全集團(tuán)：合資合作提升創(chuàng)新能力 第二章 創(chuàng)新的資源配置

綜述

亨通集團(tuán)：多層次開(kāi)發(fā)體系推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新

華鈦化學(xué)：多方合作共建研發(fā)機(jī)構(gòu)

中圣高科：面向市場(chǎng)整合創(chuàng)新資源

常牽中心：多方位配置創(chuàng)新資源實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展

中丹集團(tuán)：依托高校資源實(shí)現(xiàn)技術(shù)升級(jí)

東大能源：校企聯(lián)盟確保企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新

丹陽(yáng)合金：產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合攻關(guān)突破國(guó)外技術(shù)封鎖

萬(wàn)力機(jī)械：建立技術(shù)聯(lián)盟聚集創(chuàng)新要素

中復(fù)連眾：購(gòu)買外國(guó)公司實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新跨越 第三章 創(chuàng)新的組織管理

綜述

常發(fā)集團(tuán)：思想創(chuàng)新帶動(dòng)全面創(chuàng)新

華光鍋爐：依靠戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)突破

紅太陽(yáng)集團(tuán)：管理創(chuàng)新確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

萊斯公司：用知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略支撐企業(yè)創(chuàng)新

雙登集團(tuán)：制度創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展提供保障

南纖公司：精益管理追求卓越

遠(yuǎn)東電纜：人力資源管理塑造電纜巨擘

華潤(rùn)微電子：國(guó)企合并重組實(shí)現(xiàn)雙贏發(fā)展

聯(lián)創(chuàng)科技：企業(yè)股權(quán)改革激發(fā)創(chuàng)新活力 第四章 創(chuàng)新的人才支撐

綜述

尚德太陽(yáng)能：一個(gè)高端人才帶動(dòng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展

紫芯集成電路：政府人才計(jì)劃成就海歸人才創(chuàng)業(yè)

興榮高科：海歸英才的創(chuàng)業(yè)之路

南瑞繼保：院士創(chuàng)業(yè)中的人才創(chuàng)新

江蘇建科院：從技術(shù)專家到企業(yè)家

億晶光電：引進(jìn)人才團(tuán)隊(duì)提升創(chuàng)新能力

東飛馬佐里：打造優(yōu)秀創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)

精科公司：本土化人才戰(zhàn)略

沙鋼集團(tuán)：以人為本創(chuàng)造人才發(fā)展新機(jī)制 第五章 創(chuàng)新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

綜述

中遠(yuǎn)川崎：從引進(jìn)技術(shù)到自主設(shè)計(jì)制造

戚墅堰所：走開(kāi)放式自主創(chuàng)新之路

徐工重型：走高端產(chǎn)品自主研發(fā)路線

永中科技：應(yīng)用新技術(shù)打入高端產(chǎn)品市場(chǎng)

南瑞集團(tuán)：依靠原始創(chuàng)新確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

揚(yáng)子江藥業(yè)：明確創(chuàng)新戰(zhàn)略構(gòu)建研發(fā)體系

常林股份：高位嫁接引進(jìn)技術(shù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品提檔升級(jí)

華晨華通：以信息技術(shù)提升創(chuàng)新能力

寶勝集團(tuán)：企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力

上上電纜：注重特色產(chǎn)品開(kāi)發(fā)專心打造上上精品

恒瑞醫(yī)藥：持之以恒專注特色新藥產(chǎn)品創(chuàng)制

蘇中藥業(yè)：中藥產(chǎn)品振興民族產(chǎn)業(yè)

恒力集團(tuán)：立足高端產(chǎn)品打造世界級(jí)產(chǎn)業(yè)基地

聯(lián)環(huán)藥業(yè)：深度開(kāi)發(fā)產(chǎn)品不斷創(chuàng)造利潤(rùn)

安邦電化：把優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品做精做強(qiáng)

科林環(huán)保：技術(shù)協(xié)作實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新

神馬電力：圍繞行業(yè)難題實(shí)施產(chǎn)品創(chuàng)新 第六章 創(chuàng)新的市場(chǎng)導(dǎo)向

綜述

鷹游紡機(jī)：立足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品創(chuàng)新

南傳集團(tuán)：緊跟產(chǎn)業(yè)政策創(chuàng)新高端產(chǎn)品

揚(yáng)農(nóng)化工：節(jié)能減排促企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 聚隆科技：瞄準(zhǔn)政策求發(fā)展企業(yè)社會(huì)兩收益

飛船公司：以市場(chǎng)需要為導(dǎo)向的企業(yè)創(chuàng)新

江山制藥：市場(chǎng)差異化戰(zhàn)略引領(lǐng)營(yíng)銷創(chuàng)新

克勝集團(tuán)：運(yùn)用組合營(yíng)銷戰(zhàn)略贏得市場(chǎng)

金石機(jī)械：拓展國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷一流產(chǎn)品

一汽錫柴：產(chǎn)品升級(jí)換代搶占市場(chǎng)

陽(yáng)光集團(tuán)：市場(chǎng)創(chuàng)新的階段性演進(jìn) 第七章 創(chuàng)新的文化建設(shè) 綜述

金鈦軟件：打造產(chǎn)品化軟件品牌

波司登公司：品牌戰(zhàn)略創(chuàng)新發(fā)展之路

雨潤(rùn)集團(tuán)：自主品牌建設(shè)鑄就民族食品巨擘

好孩子集團(tuán)：自主品牌國(guó)際化的榜樣

紅豆集團(tuán)：文化建設(shè)推動(dòng)品牌建設(shè)

豪森藥業(yè)：學(xué)習(xí)型企業(yè)建設(shè)奠定創(chuàng)新發(fā)展基礎(chǔ)

雙良集團(tuán)：以誠(chéng)為本塑造優(yōu)秀企業(yè)文化

法爾勝：以人為本的企業(yè)創(chuàng)新文化

正大天晴：系統(tǒng)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)

中核蘇閥：高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)造就“免驗(yàn)品牌 第八章 創(chuàng)新的其他類型

綜述

中材科技：整合創(chuàng)新資源探索院所轉(zhuǎn)制新模式

江蘇交科院：“變軌”中的觀念變遷

夢(mèng)蘭集團(tuán)：從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高技術(shù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型

太湖鍋爐：鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)到高新技術(shù)企業(yè)的成長(zhǎng)

海四達(dá)電源：產(chǎn)品創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

企業(yè)的心跳：文化管理制勝之道

目錄

上篇 讓企業(yè)文化浮出水面

第一章 在那里——如影隨形的企業(yè)文化 一、一切盡在不言中——企業(yè)文化的漣漪

餃子和比薩

吃飯和買書(shū)

二、云在青天水在瓶——企業(yè)文化到底是什么 基本功與企業(yè)文化

正史乎戲說(shuō)乎

三、畫(huà)貓畫(huà)虎難畫(huà)骨——企業(yè)文化長(zhǎng)什么樣子

雙S立方體模型

丹尼森的組織文化模型

查爾斯·漢迪的“神論”模式

巴塞的“情境文化”理論

養(yǎng)成教育與企業(yè)慣例

第二章 從哪來(lái)——企業(yè)文化形成的關(guān)鍵因素

一、宏觀層面四要素

唐駿的“轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)”與社會(huì)形態(tài)

《世界是平的》與技術(shù)水平

偶像與公眾的價(jià)值取向

結(jié)婚典禮與傳統(tǒng)文化

二、中觀層面四要素

狀元樓與行業(yè)特點(diǎn)

“青島現(xiàn)象”與地域文化

杭州雪恥與市場(chǎng)環(huán)境

為農(nóng)民工討工錢與勞動(dòng)力供求

三、微觀層面四要素

成也CEO敗也CEO 分粥的故事與組織結(jié)構(gòu)

職業(yè)人的“標(biāo)簽”與產(chǎn)品特性

柜臺(tái)上的水果糖與競(jìng)爭(zhēng)

第三章 到哪去——企業(yè)文化的價(jià)值

一、大敗局與文化基因的缺失

使命感的模糊與愿景的虛空

誠(chéng)信理念的缺失

經(jīng)營(yíng)管理理念的搖擺

人才理念的混亂

二、共同凝視前方——企業(yè)文化的功效

導(dǎo)航燈與導(dǎo)向力

許三多與凝聚力

雨中的步伐與約束力

一位老先生的故事與激勵(lì)力

三、踏上心跳的節(jié)拍——文化的“指揮棒”效應(yīng)

百萬(wàn)大軍與壽險(xiǎn)營(yíng)銷文化

“八大體系”打造太平文化

四、潛能無(wú)限——文化凝鑄核心競(jìng)爭(zhēng)力

武林高手與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

《非誠(chéng)勿擾》與馮劇的核心競(jìng)爭(zhēng)力

張瑞敏是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？ 中篇 讓企業(yè)文化成為管理的作戰(zhàn)地圖 第四章 廟算——文化管理的戰(zhàn)略規(guī)劃

一、尋根溯源——企業(yè)文化的“修渠說(shuō)”

大禹治水與文化管理之“渠”

家庭財(cái)務(wù)制度與“文化鏈條”

理念——企業(yè)文化管理的著力點(diǎn)

二、回到原點(diǎn)——文化管理的重新定位

海爾“十三條”與中國(guó)企業(yè)管理的階段論

幸福指數(shù)與文化管理的難點(diǎn)

Z理論與文化管理的原點(diǎn)

三、打持久戰(zhàn)——文化管理發(fā)展綱要

人生三問(wèn)與企業(yè)三問(wèn)

《華為基本法》與企業(yè)文化發(fā)展綱要

四、組織保障——文化管理的運(yùn)行模式

“三灣改編”與文化管理的組織先行

在流程中推行文化管理

第五章 路線——文化管理的構(gòu)建與路徑

一、軸心——理念體系的提煉與推行

水知道答案——信念的力量

德益中慧與理念體系的提煉

星巴克的“使命評(píng)議”與理念的推行

海爾的故事與文化理念

二、延展——企業(yè)的行為規(guī)范與制度

董事長(zhǎng)司機(jī)的工資與員工行為規(guī)范

隨地吐痰與企業(yè)制度

三、物化——企業(yè)文化外顯的設(shè)計(jì)

企業(yè)LoGo 建筑及辦公室設(shè)置 第六章 行動(dòng)——文化管理的“兩大”行動(dòng)

一、文以化人——人力資源管理的終極目標(biāo)

電影的好人、壞人與“人性假設(shè)”

人力資源管理理論的演變

人力資源管理的終極目標(biāo)

二、文以贏人——市場(chǎng)營(yíng)銷的文化“因子”

玉的靈性與產(chǎn)品的高情感

賣保險(xiǎn)與產(chǎn)品銷售的三個(gè)層次

喝可樂(lè)還是喝品牌

三、見(jiàn)證過(guò)程——海爾文化實(shí)踐素描

第一步：組織先行、硬件保證

第二步：平臺(tái)、制度保證

第三步：領(lǐng)導(dǎo)層精神營(yíng)養(yǎng)的不斷滋補(bǔ)

第四步：持續(xù)文化活動(dòng)的洗禮

第五步：案例法——工作實(shí)踐中錘煉

第六步：以創(chuàng)新的理念引領(lǐng)變革 下篇 讓企業(yè)文化操練起來(lái)

第七章 傳播——領(lǐng)導(dǎo)者是第一文化力

一、言傳身教——高層領(lǐng)導(dǎo)的導(dǎo)向作用

人肉搜索與領(lǐng)導(dǎo)者的言傳

范跑跑之跑與領(lǐng)導(dǎo)者的身教

二、全面推進(jìn)——企業(yè)文化的內(nèi)部傳播

“挑戰(zhàn)尖峰泰國(guó)逐夢(mèng)”與會(huì)議傳播

“橙色動(dòng)力計(jì)劃”與培訓(xùn)傳播

“老俞風(fēng)采”與媒介傳播

樓梯彩色標(biāo)語(yǔ)與環(huán)境傳播

三、形象工程——企業(yè)文化的外部傳播

鋼鐵是怎樣煉成的——外宣形象定位

大珠小珠落玉盤(pán)——全面外宣策略

第八章 淬火——員工的文化錘煉

一、改造土壤——學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建

月餅?zāi)Ｗ优c新人培訓(xùn)

榜樣的力量與學(xué)習(xí)機(jī)制

二、案例剖析——在感受中反復(fù)強(qiáng)化

打卡機(jī)壞了和50元“快樂(lè)基金” 復(fù)雜的冰箱就一定質(zhì)量損失高

導(dǎo)盲游戲與創(chuàng)新提案

三、文而化之——從溝通無(wú)限開(kāi)始

口號(hào)的力量

春晚與企業(yè)儀式

黑話與企業(yè)內(nèi)部語(yǔ)言

“愛(ài)國(guó)者象棋”與企業(yè)活動(dòng) 第九章 更新——在顛覆慣例中前行

一、定期檢視——文化也會(huì)成為最大障礙

體制改變之后

企業(yè)發(fā)展之后

時(shí)代發(fā)展之后

二、調(diào)整軌跡——不忘企業(yè)長(zhǎng)青的北斗星

北斗星與核心價(jià)值觀

“留一手”與亞文化現(xiàn)象

文化與戰(zhàn)略的互動(dòng)

三、鳳凰涅磐——文化與組織變革

組織變革的動(dòng)力

商鞅變法與變革的土壤

“一支鉛筆的規(guī)劃”與變革策略

顛覆才能贏 結(jié)論 未來(lái)的補(bǔ)足 參考文獻(xiàn)

附錄1 代頓-哈德森公司：哲學(xué)觀手冊(cè) 附錄2 《海爾企業(yè)文化手冊(cè)》大綱 附錄3 《青島朗進(jìn)集團(tuán)員工內(nèi)部行為規(guī)范》

附錄4 我在推進(jìn)太平文化管理實(shí)踐中的做法——太平人壽山東威海中心支公司總經(jīng)理李巧龍先生訪談錄 后記 一塊磚頭與它的精神

第五篇：企業(yè)調(diào)研報(bào)告

企業(yè)單位調(diào)研報(bào)告

2014年1月12日至2月13日，在在學(xué)院組織安排下前往菁華現(xiàn)代林業(yè)發(fā)展有限公司進(jìn)行調(diào)研，通過(guò)與企業(yè)工作人員座談?wù){(diào)研，初步了解了我院園林技術(shù)專業(yè)的從業(yè)崗位范圍、人才需求狀況和對(duì)專業(yè)技術(shù)人員培養(yǎng)所需的專業(yè)知識(shí)、能力、素質(zhì)的要求。現(xiàn)將調(diào)研結(jié)果整理如下：

一、所調(diào)研企業(yè)單位概況：

菁華現(xiàn)代林業(yè)發(fā)展有限公司是東營(yíng)農(nóng)業(yè)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)示范區(qū)組建成立的國(guó)有公司，具有獨(dú)立法人地位，是自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，接受東營(yíng)農(nóng)業(yè)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)示范區(qū)管委會(huì)監(jiān)管。

菁華林業(yè)公司成立于2011年9月22日，注冊(cè)資本：1000萬(wàn)元人民幣，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目包括造林苗木、城鎮(zhèn)綠化苗、經(jīng)濟(jì)林苗、花卉種子生產(chǎn)、批發(fā)零售以及園林設(shè)計(jì)、園林工程等。菁華公司依托示范區(qū)廣闊的苗木林地經(jīng)營(yíng)空間，充分整合資源優(yōu)勢(shì)、專業(yè)優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，旨在加快示范區(qū)現(xiàn)代林業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

二、所調(diào)研企業(yè)單位對(duì)園林行業(yè)的發(fā)展前景預(yù)期及對(duì)園林專業(yè)學(xué)生培養(yǎng)方案的修改建議：

1、認(rèn)為我國(guó)目前園林專業(yè)的發(fā)展前景很好的占46%，較好的占46%，一般的占8%。由此可見(jiàn)絕大多數(shù)專業(yè)技術(shù)人員看好我國(guó)目前園林專業(yè)的發(fā)展。

2、近3年內(nèi)對(duì)高職層次園林專業(yè)的人才需求為10左右，對(duì)專業(yè)人才需求呈上升趨勢(shì)。由此可見(jiàn)企業(yè)對(duì)高職層次的園林專業(yè)人才有穩(wěn)定且逐漸增大的需求。

3、對(duì)園林專業(yè)學(xué)生的就職薪酬在2000元以上。

4、企業(yè)能為園林專業(yè)學(xué)生提供的工作崗位有：園林工程施工與管理、施工員、材料員、苗木生產(chǎn)與銷售、綠化養(yǎng)護(hù)與管理、園林工程質(zhì)量管理、園林景觀設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)繪圖和園林工程招投標(biāo)園林工程材料。

5、學(xué)生應(yīng)具備的基本能力為：一定的自學(xué)能力和創(chuàng)新能力；良好的人際交往能力；較強(qiáng)的吃苦耐勞能力；較強(qiáng)的計(jì)算機(jī)操作能力和確切的語(yǔ)言文字表達(dá)能力。其中單位最看重的是較強(qiáng)的吃苦耐勞能力。

6、學(xué)生應(yīng)具備的專業(yè)能力為：較強(qiáng)的識(shí)圖和繪圖能力；計(jì)算機(jī)（cad）繪圖表現(xiàn)能力；文本制作和資料管理能力；綠化養(yǎng)護(hù)與管理能力；編制園林綠化項(xiàng)目概算、預(yù)算和決算的能力；綠化組織和施工管理能力；園林施工圖的繪制能力；

7、學(xué)生應(yīng)具備的知識(shí)為：與職業(yè)能力相適應(yīng)的文化基礎(chǔ)知識(shí)；計(jì)算機(jī)應(yīng)用及輔助設(shè)計(jì)(photoshop 3d max)的基本知識(shí)；園林工程項(xiàng)目的測(cè)繪知識(shí)；園林植物的病蟲(chóng)害防治的知識(shí)；園林植物栽培養(yǎng)護(hù)管理的知識(shí)；園林工程施工與管理知識(shí)；園林工程招投標(biāo)與預(yù)決算知識(shí)。

8、應(yīng)該學(xué)習(xí)的課程有：計(jì)算機(jī)文化基礎(chǔ)、應(yīng)用文寫(xiě)作、大學(xué)生心理健康教育、園林制圖、園林美術(shù)、設(shè)計(jì)初步、園林規(guī)劃設(shè)計(jì)、園林工程、CAD輔助設(shè)計(jì)、photoshop輔助設(shè)計(jì)、3d max輔助設(shè)計(jì)、園林植物、園林花卉、園林樹(shù)木、園林藝術(shù)、園林植物栽培與養(yǎng)護(hù)、園林植物病蟲(chóng)害防治、植物造景、園林工程施工組織設(shè)計(jì)與概預(yù)算、園林測(cè)量、園林鑒賞、建筑基礎(chǔ)知識(shí)（建筑材料）、插花與盆景、工程招投標(biāo)與合同管理、園林工程監(jiān)理共25門課程。

9、學(xué)生應(yīng)具備的基本素質(zhì)為：誠(chéng)實(shí)守信、獨(dú)立生活能力、具有愛(ài)心、耐心、要有信心、主動(dòng)關(guān)心別人的意識(shí)、強(qiáng)烈的責(zé)任心、吃苦耐勞的精神、樂(lè)觀向上的生活態(tài)度。其中最重要的是有責(zé)任心。

三、在以上調(diào)查結(jié)果的基礎(chǔ)上，參與調(diào)研的企業(yè)單位工作人員還向我們提出了以下建議：

1、建議從大二就開(kāi)始進(jìn)行頂崗實(shí)習(xí)，時(shí)間為每年的4-6月和9-11月。

2、建議減少非專業(yè)的公共課程。

3、加強(qiáng)老師的頂崗實(shí)習(xí)。

綜合以上調(diào)研結(jié)果，園林教研室決定實(shí)施以下改進(jìn)措施：

1、修改園林專業(yè)學(xué)生的培養(yǎng)計(jì)劃。

2、每年至少指派1名專業(yè)教師參加為期6個(gè)月的頂崗實(shí)習(xí)。

3、每年至少指派1名專業(yè)教師學(xué)生頂崗實(shí)習(xí)期間走訪指導(dǎo)。

薄成玉

2014年1月16日